管理基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)（第四版）課件 肖祥偉 4.3 任務(wù)分配能力-5.4 評(píng)估考核能力

2024/1/271任務(wù)二組織設(shè)計(jì)能力分工合作，同心協(xié)力組織設(shè)計(jì)分的目的不是為了分而分，分的目的是為了合，形成合力，能夠更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)集體，團(tuán)結(jié)協(xié)作、主動(dòng)補(bǔ)臺(tái)不只是一種工作方法，更是一種品行操守、一種胸懷胸襟?；ハ嘌a(bǔ)臺(tái)，好戲連臺(tái)；互相拆臺(tái)，一起垮臺(tái)。要做到分工不分家，既提高個(gè)人單兵作戰(zhàn)能力，也提高團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力，超越個(gè)體認(rèn)知和個(gè)體力量的局限，發(fā)揮1+1>2的效果。2024/1/272任務(wù)二組織設(shè)計(jì)能力分工合作，同心協(xié)力班子成員之間、部門之間、同事之間，要重視互相補(bǔ)臺(tái)，還要善于補(bǔ)臺(tái)。幫別人補(bǔ)臺(tái)，當(dāng)無(wú)名英雄，時(shí)間久了，大家終會(huì)認(rèn)清你的為人，最后都愿意為你補(bǔ)臺(tái)。當(dāng)然，補(bǔ)臺(tái)也不是說(shuō)毫無(wú)主見(jiàn)的盲從，更重要的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，大膽提出意見(jiàn)，修正決策，不斷完善；補(bǔ)臺(tái)更不是毫無(wú)原則的遷就，對(duì)涉及個(gè)人利益的小事要講風(fēng)格，至于事關(guān)原則性的問(wèn)題，則要敢于“拆臺(tái)”，這樣的拆臺(tái)恰恰是為大局考慮。模塊四團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力

單兵必易折，眾者則難催4本模塊主要從團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、組織設(shè)計(jì)能力、任務(wù)分配能力、職權(quán)配置能力、指揮協(xié)調(diào)能力等團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，希望您通過(guò)閱讀和訓(xùn)練迅速把自己培養(yǎng)成為一名善于合作的協(xié)作型員工。5

1任務(wù)一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力

2任務(wù)二、組織設(shè)計(jì)能力

3任務(wù)三、任務(wù)分配能力

4任務(wù)四、職權(quán)配置能力

5任務(wù)五、指揮協(xié)調(diào)能力目錄2024/1/276任務(wù)三

任務(wù)分配能力

落實(shí)任務(wù)、責(zé)任到位2024/1/277人人好公，則天下太平；人人營(yíng)私，則天下大亂。《老殘游記》夫尺有所短，寸有所長(zhǎng)，物有所不足。智有所不明，數(shù)有所不逮，神有所不通。《卜居》良農(nóng)不為水旱不耕，良賈不為折閱不市，士君子不為貧窮怠乎道。

《荀子?修身》有能則舉之，無(wú)能則下之?！赌印肪凑吆危坎坏÷?、不放蕩之謂也?！吨祆洹ぶ熳诱Z(yǔ)類》任務(wù)三任務(wù)分配能力許多管理者常常是非常拙劣的委派者。他們雖然也分配工作，但對(duì)工作的情況、下屬的情況卻不完全了解。他們常常把工作分配給不適當(dāng)?shù)娜巳プ?，結(jié)果當(dāng)然不會(huì)好。等到浪費(fèi)了很多時(shí)間以后，他們便又卷起袖子親自去做。這樣一來(lái)，不僅浪費(fèi)了時(shí)間和金錢，而且打擊了下屬的積極性。現(xiàn)代管理者的一個(gè)非常重要的職責(zé)就是要把工作委派給別人去做。怎樣做到有效地委派呢?9熟悉委派工作的基本步驟；掌握安排工作任務(wù)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)；熟悉貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論。會(huì)按照科學(xué)步驟安排工作任務(wù)；會(huì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員情況安排團(tuán)隊(duì)角色；會(huì)在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮好自己的團(tuán)隊(duì)角色功能。善于在團(tuán)隊(duì)中與團(tuán)隊(duì)成員和睦相處；善于協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)；善于委派工作；善于在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮好自己的作用。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)1.根據(jù)自身團(tuán)隊(duì)情況進(jìn)行一次工作委派過(guò)程的描述并評(píng)價(jià)委派工作效果；2.進(jìn)行團(tuán)隊(duì)角色測(cè)試，明確自身適合扮演的團(tuán)隊(duì)角色；3.評(píng)估自身在團(tuán)隊(duì)中角色扮演情況；4.對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行診斷與角色評(píng)估。1任務(wù)分配能力的含義

2分配任務(wù)容易出現(xiàn)的問(wèn)題3分配工作任務(wù)的步驟

4安排工作任務(wù)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

任務(wù)分配能力就是用人之長(zhǎng)、指導(dǎo)并安排好他人的工作的能力。1任務(wù)分配能力的含義

1任務(wù)分配能力的含義

2分配任務(wù)容易出現(xiàn)的問(wèn)題3分配工作任務(wù)的步驟

4安排工作任務(wù)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

ABC沒(méi)有找對(duì)人沒(méi)有說(shuō)對(duì)事沒(méi)有說(shuō)清楚二、分配任務(wù)容易出現(xiàn)的問(wèn)題1任務(wù)分配能力的含義

2分配任務(wù)容易出現(xiàn)的問(wèn)題3分配工作任務(wù)的步驟

4安排工作任務(wù)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

16三、分配工作任務(wù)的步驟檢查評(píng)價(jià)委派系統(tǒng)

選定需委派的工作

選定能夠勝任的人

確定委派時(shí)間和方法

制定委派計(jì)劃

檢查工作進(jìn)展情況

委派工作

* 資料來(lái)源： 委派工作流程圖1任務(wù)分配能力的含義

2分配任務(wù)容易出現(xiàn)的問(wèn)題3分配工作任務(wù)的步驟

4安排工作任務(wù)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

四、安排工作任務(wù)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)具體責(zé)任到位期限明確控制得當(dāng)19重點(diǎn)回顧1．委派工作的基本步驟有哪些？2．安排工作任務(wù)要注意哪幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)？敬請(qǐng)各位批評(píng)指正！謝

謝20217關(guān)注情關(guān)注事不關(guān)注情不關(guān)注事關(guān)注情關(guān)注事不關(guān)注情關(guān)注事關(guān)注情不關(guān)注事不關(guān)注情不關(guān)注事友好成事平衡高手毫無(wú)指望徹底躺平掩飾掩蓋成不了事沖突內(nèi)耗難成大事任務(wù)三任務(wù)分配能力模塊四團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力

單兵必易折，眾者則難催23本模塊主要從團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、組織設(shè)計(jì)能力、任務(wù)分配能力、職權(quán)配置能力、指揮協(xié)調(diào)能力等團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，希望您通過(guò)閱讀和訓(xùn)練迅速把自己培養(yǎng)成為一名善于合作的協(xié)作型員工。24

1任務(wù)一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力

2任務(wù)二、組織設(shè)計(jì)能力

3任務(wù)三、任務(wù)分配能力

4任務(wù)四、職權(quán)配置能力

5任務(wù)五、指揮協(xié)調(diào)能力目錄2024/1/2725任務(wù)四

職權(quán)配置能力

權(quán)責(zé)分明，張弛有度2024/1/2726事在四方，要在中央；圣人執(zhí)要，四方來(lái)效?！俄n非子?揚(yáng)權(quán)》義之所在，不傾于權(quán)，不顧其利?！盾髯?榮辱》道不可見(jiàn)，用在不可知?！俄n非子?主道》欲知平直，則必準(zhǔn)繩；欲知方圓，則必規(guī)矩?！秴问洗呵?自知》道雖遜，不行不至；事雖小，不為不成?！盾髯?修身》任務(wù)四職權(quán)配置能力王華明近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問(wèn)嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)），為其出謀劃策。誰(shuí)擁有權(quán)力然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高主任抱怨道："在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場(chǎng)?！备愀獾氖撬瓉?lái)手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。誰(shuí)擁有權(quán)力1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問(wèn)應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀。誰(shuí)擁有權(quán)力30理解職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的含義；理解集權(quán)與分權(quán)的影響因素；理解分權(quán)的途徑；制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別；理解直線職權(quán)與參謀職權(quán)的含義與區(qū)別；掌握授權(quán)主要考慮的三個(gè)方面；授權(quán)的好處、授權(quán)的原則；授權(quán)的準(zhǔn)備工作等；重點(diǎn)掌握授權(quán)的步驟。會(huì)選擇合適的事情、合適的人員、合適的地點(diǎn)、合適的方式進(jìn)行授權(quán)；會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行職權(quán)的合理配置。養(yǎng)成制度分權(quán)與授權(quán)有機(jī)結(jié)合的權(quán)力配置習(xí)慣，提升工作效率。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)組織一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議，討論授權(quán)事宜。以下提供了有用的分析步驟。你可以利用另外的紙張做筆記。1.詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員：他們認(rèn)為授權(quán)的含義是什么。2.得出一個(gè)定義，寫下來(lái)。記下授權(quán)是否被認(rèn)為是完全正面的行為。3.問(wèn)他們對(duì)授權(quán)的感覺(jué)，比如如果授權(quán)給他們，他們每天會(huì)做什么？4.你需要做什么，使他們感覺(jué)到更有權(quán)力？5.思考為什么授權(quán)對(duì)于團(tuán)隊(duì)及商業(yè)是有益的。陳述益處。6.怎樣提高授權(quán)能力？有哪些計(jì)劃？如果不能實(shí)施，給以解釋。然后與你的主管經(jīng)理討論這個(gè)問(wèn)題。3授權(quán)及其原因1職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)2職權(quán)類型職權(quán)是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。主管人員想要通過(guò)他所率領(lǐng)的隸屬人員去完成某項(xiàng)任務(wù)，就必須擁有包括指揮、命令等在內(nèi)的各種必須具備的權(quán)力。換言之，職權(quán)是主管人員履行職責(zé)的一種工具。這種工具是組織由一定的正式程序所賦予某職位的。橫向配置縱向配置依目標(biāo)需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進(jìn)行合理配置依目標(biāo)需要而將職權(quán)在不同管理層次的部門或人員之間進(jìn)行分割，主要表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)一、職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)（一）職權(quán)的含義（二）集權(quán)與分權(quán)的含義決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中，集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層；在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的一種傾向，表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)分權(quán)集權(quán)和分權(quán)作為兩種傾向，它們所體現(xiàn)的只是權(quán)利分散程度上的差別，而不是兩種截然相反的極端。一、職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)分權(quán)的標(biāo)志一、職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)3授權(quán)及其原因1職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)2職權(quán)類型37建議權(quán)直線職權(quán)

職權(quán)類型參謀職權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)職能職權(quán)共同決定權(quán) * 資料來(lái)源： 二、職權(quán)類型（一）直線職權(quán)直線職權(quán)是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力。也就是通常講的指揮權(quán)。直線主管是指能領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指揮、管理下屬的人員。每位直線主管都擁有直線職權(quán)，只不過(guò)會(huì)因他們所處層次不同其職權(quán)的大小及范圍各有不同而已。由于直線職權(quán)的存在，組織的上層到下層的主管人員之間就形成了一個(gè)權(quán)力線，這個(gè)權(quán)力線被稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)。在這條指揮鏈中，職權(quán)的指向由上至下。由于指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權(quán)，故指揮鏈又叫層次鏈。二、職權(quán)類型（二）參謀職權(quán)

參謀職權(quán)是某個(gè)職位或部門所擁有的輔助性職權(quán)。包括提供咨詢建議等。作為一個(gè)主管人員，當(dāng)他同上級(jí)打交道或同其他部門發(fā)生聯(lián)系時(shí)，他又成為參謀人員。

二、職權(quán)類型總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理分售經(jīng)理（儀器類）分售經(jīng)理（電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織系統(tǒng)示意圖二、職權(quán)類型（三）職權(quán)設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題1．充分發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。但應(yīng)注意參謀應(yīng)根據(jù)客觀情況獨(dú)立提出建議，不受他人左右，否則就失去了參謀的意義。而直線主管也不應(yīng)為參謀所左右。前者應(yīng)多謀，后者應(yīng)善斷。2．適當(dāng)?shù)叵拗坡毮苈殭?quán)。如果對(duì)職能職權(quán)不作明確規(guī)定或不加限制，則必然導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。因此在一定范圍內(nèi)、限制職能職權(quán)的使用，僅限于他們解決“如何做”和“何時(shí)做”等方面的問(wèn)題，不能擴(kuò)大到“在哪里做”和“做什么”等方面的問(wèn)題。另外還要限制職能職權(quán)使用的級(jí)別。二、職權(quán)類型2024/1/2742案例天津新港船廠是個(gè)6千多職工的大廠。該廠由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)的，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的《部分及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。二、職權(quán)類型2024/1/2743案例日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。上級(jí)不可越級(jí)批揮，但可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人，包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問(wèn)、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”，隨時(shí)了解職工的意見(jiàn)和建議。二、職權(quán)類型2024/1/2744經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過(guò)2小時(shí)。王本人每天大約1.5小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問(wèn)題外，不發(fā)表任何意見(jiàn)。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；顩](méi)少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說(shuō)：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王答道：“這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任?！倍⒙殭?quán)類型2024/1/2745案例王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬(wàn)緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每逢出差外出，他就委托一位副廠長(zhǎng)行代職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話來(lái)說(shuō)：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化生產(chǎn)中要大力求避免?！薄拔?0%精力用來(lái)處理眼前的事，70%的精力用來(lái)處理長(zhǎng)遠(yuǎn)的事?！倍⒙殭?quán)類型2024/1/2746案例從1983年11月起，改革的浪潮使“小鎮(zhèn)能人”步鑫生成為名聞遐爾的新聞人物。步鑫生，身材瘦削，目光機(jī)敏，顯得頗為精明強(qiáng)干。當(dāng)時(shí)由他擔(dān)任廠長(zhǎng)的海鹽襯衫總廠，坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)。改革開放使步鑫生得以施展才干，也使該廠發(fā)生了可觀的變化。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級(jí)襯衫等產(chǎn)品。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元，600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值1028萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元。二、職權(quán)類型2024/1/2747案例仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長(zhǎng)之職?！拔覜](méi)有預(yù)感到會(huì)有這個(gè)結(jié)局”，步鑫生這樣說(shuō)。他進(jìn)而補(bǔ)充了一句：“我是全心全意撲在事業(yè)上的?！备睆S長(zhǎng)小劉也不諱言：“到現(xiàn)在為止，我敢說(shuō)步鑫生仍是里廠工作熱情最高的人?！倍⒙殭?quán)類型2024/1/2748案例成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂里沒(méi)有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只幾了幾口，因?yàn)樘M(fèi)時(shí)間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來(lái)。三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個(gè)小時(shí)，從不午睡；每次出差，都是利用旅途小憩，到達(dá)目的地立即投入工作。二、職權(quán)類型2024/1/2749職權(quán)：由于處于管理系統(tǒng)的某一職位而擁有（被授予）的權(quán)力；或與職位或崗位相聯(lián)系的權(quán)力，職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。職能：某機(jī)構(gòu)或崗位應(yīng)發(fā)揮的作用。職務(wù)：在管理系統(tǒng)或機(jī)構(gòu)中規(guī)定擔(dān)任的工作崗位。職位：在機(jī)構(gòu)中執(zhí)行一定職務(wù)的位置。職責(zé)：完成（或承擔(dān)）一項(xiàng)確定任務(wù)所必須履行的義務(wù)。幾個(gè)基本概念二、職權(quán)類型3授權(quán)1職權(quán)、集權(quán)與分權(quán)2職權(quán)類型(一)授權(quán)的概念授權(quán)就是委派工作和分配權(quán)力的過(guò)程，通常授權(quán)也叫委派。授權(quán)，就是指由領(lǐng)導(dǎo)者授予直接被領(lǐng)導(dǎo)者以一定的權(quán)力，使其能夠自主地對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的工作進(jìn)行決斷和處理。授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者擁有指揮和檢查監(jiān)督的權(quán)力，被授權(quán)者負(fù)有完成任務(wù)與報(bào)告的責(zé)任。授權(quán)只發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)者與直接被領(lǐng)導(dǎo)者之間，隔級(jí)之間不應(yīng)該存在授權(quán)問(wèn)題。三、授權(quán)52授權(quán)三個(gè)方面授權(quán)任務(wù)職權(quán)職責(zé)三、授權(quán)（二）拒絕授權(quán)的理由及診斷領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)理由心理誤區(qū)診斷弊端這件事只有我最拿手下屬不會(huì)明白我想要什么教下屬如何做的時(shí)間里，自己早就做好了擔(dān)心失去CAP擔(dān)心下屬風(fēng)頭蓋過(guò)自己我是老大我說(shuō)了算權(quán)力就是一切缺乏授權(quán)的環(huán)境工作主義傾向或者技術(shù)專家心態(tài)，往往都愿意抱著事情不放，重視技術(shù)，忽視管理。擔(dān)心失去對(duì)下屬的控制，擔(dān)心下屬功高蓋主。權(quán)力主義傾向，熱愛(ài)權(quán)力勝過(guò)熱愛(ài)工作，管理意味著權(quán)力的行使。領(lǐng)導(dǎo)者總是重復(fù)做同樣的事情，無(wú)法迅速進(jìn)步，下屬也無(wú)法成長(zhǎng)。容易埋沒(méi)下屬的才干，工作也無(wú)法做到最好。容易造成人心低下，士氣低沉，工作績(jī)效下降，甚至導(dǎo)致下屬出走。三、授權(quán)（三）授權(quán)的原因（好處）1．集中精力辦大事，并使主管有時(shí)間學(xué)習(xí)新的技能2．提升下屬的士氣和信心

3．幫助建立有效的人際關(guān)系，改善上下級(jí)關(guān)系4．有益于信息傳遞，提高工作效率5．有助于培養(yǎng)下屬的才干三、授權(quán)（四）授權(quán)的原則因事設(shè)人，視能授權(quán)信任原則逐級(jí)授予原則責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則有效控制原則三、授權(quán)（五）授權(quán)的影響因素三、授權(quán)（六）授權(quán)前的準(zhǔn)備任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)人員為授權(quán)做好準(zhǔn)備強(qiáng)調(diào)授權(quán)的氣氛企業(yè)本身要為授權(quán)做好準(zhǔn)備授權(quán)前準(zhǔn)備從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過(guò)渡人員態(tài)度和觀念的轉(zhuǎn)變把自己扮演成授權(quán)的鼓吹者越有標(biāo)準(zhǔn)化流程的任務(wù)越好授權(quán)三、授權(quán)58確定任務(wù)選擇受權(quán)人明確溝通授權(quán)后跟蹤 * 資料來(lái)源： 什么事情需要授權(quán)

哪些事情不可以授權(quán)

三、授權(quán)（七）授權(quán)的程序

步驟一：確定任務(wù)

三、授權(quán)（七）授權(quán)的程序什么事情需要授權(quán)◆哪些事情不可以授權(quán)日常性的工作和重復(fù)性的勞動(dòng)專業(yè)性強(qiáng)的工作職業(yè)愛(ài)好發(fā)展的機(jī)會(huì)人事或者機(jī)密事務(wù)制定政策的事務(wù)危機(jī)問(wèn)題對(duì)直接下屬的培養(yǎng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要求親自處理的事情

確定任務(wù)步驟二：選擇受權(quán)人三、授權(quán)（七）授權(quán)的程序選擇受權(quán)人步驟三：明確溝通

1.明確溝通的內(nèi)容明確告訴下屬：要做什么（Ｗｈａｔ），為什么（Ｗｈｙ），工作對(duì)象（Ｗｈｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。在實(shí)際的授權(quán)過(guò)程中，溝通的途經(jīng)可以根據(jù)員工的發(fā)展階段進(jìn)行。例如：如果員工對(duì)目標(biāo)和任務(wù)處于第四階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者只需告知工作任務(wù)即可，員工具體怎么做由他決定；如果員工處于第一、第二或者第三階段，溝通就應(yīng)該比較詳細(xì)。

三、授權(quán)明確溝通（七）授權(quán)的程序步驟三：明確溝通

2.溝通時(shí)注意傳授工作訣竅領(lǐng)導(dǎo)者在和員工的溝通過(guò)程中，要注意傳授工作的要訣。針對(duì)具體的工作任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)要傳授給下屬的工作訣竅包括：這項(xiàng)工作過(guò)去的情形；這項(xiàng)工作的深層動(dòng)機(jī)；常用的工作程序；微細(xì)節(jié)的提示。3.宣布授權(quán)的技巧進(jìn)行溝通時(shí)還需要注意宣布授權(quán)的技巧。授權(quán)不能私下授受，而宜公開授權(quán)。三、授權(quán)明確溝通（七）授權(quán)的程序另外，領(lǐng)導(dǎo)者在宣布授權(quán)時(shí)，要讓下屬感到：◆領(lǐng)導(dǎo)重視這項(xiàng)工作，這項(xiàng)工作對(duì)于公司整體的使命負(fù)有責(zé)任?！纛I(lǐng)導(dǎo)信任他們，他們有能力把這件事做得十分出色?！暨@件工作是不可能輕易做好的，承擔(dān)者需要付出足夠的奮斗與智慧。◆這件工作只有他們做才是最合適的，領(lǐng)導(dǎo)在充分思考之后決定交給他們來(lái)完成?！纛I(lǐng)導(dǎo)是他們堅(jiān)強(qiáng)的后盾，遇到確實(shí)不能解決的困難，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)出面為他們掃清障礙。三、授權(quán)（七）授權(quán)的程序明確溝通步驟四：授權(quán)后跟蹤跟蹤過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)員工的發(fā)展階段確定對(duì)這名員工跟蹤的頻率。跟蹤的頻率過(guò)高，將使員工產(chǎn)生不信任感。授權(quán)后，完成目標(biāo)所必須的資源應(yīng)該隨時(shí)到位。在跟蹤過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題應(yīng)該認(rèn)為是正常的。遇到問(wèn)題，可以與下屬一起討論，共同解決主要的問(wèn)題。當(dāng)工作完成時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者有必要認(rèn)可下屬的工作績(jī)效，必要的時(shí)候可以開慶功會(huì)。受權(quán)人在職責(zé)范圍內(nèi)可以自主決定，但領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)擁有監(jiān)督任務(wù)完成進(jìn)度、要求受權(quán)人隨時(shí)報(bào)告工作進(jìn)展的權(quán)力。在授權(quán)跟蹤的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意加強(qiáng)對(duì)授權(quán)工作的控制。真正的授權(quán)就是讓下屬放手工作，但是放手絕不等于放棄控制和監(jiān)督。任何對(duì)授權(quán)控制的忽略，都可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，致使授權(quán)的失敗。三、授權(quán)（七）授權(quán)的程序授權(quán)后跟蹤65重點(diǎn)回顧1.影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？2.為什么要授權(quán)？3.授權(quán)的原則有哪些？4.授權(quán)有哪些步驟5.職權(quán)類型有哪些？請(qǐng)分別作出簡(jiǎn)要解釋。

敬請(qǐng)各位批評(píng)指正！謝

謝662024/1/2767任務(wù)四職權(quán)配置能力處在什么崗位就要履行什么職責(zé)，崗位就是責(zé)任，職務(wù)就是責(zé)任。不管是在公司部門還是在各自的家庭里，每個(gè)人都有一定的職能職責(zé)，這是我們做事的前提和方向，方向不對(duì)，努力白費(fèi)。明確了職能職責(zé)，更要忠于職守，就是忠誠(chéng)地?fù)?dān)起自己的崗位責(zé)任和職責(zé)操守，時(shí)刻提醒自己工作就意味著責(zé)任，這是所有職業(yè)規(guī)范的基本要求。每個(gè)人都做好了自己的本職工作，當(dāng)好一個(gè)“循吏”，那也是大貢獻(xiàn)。當(dāng)然，也要有更高的追求，要努力做個(gè)“能吏”，發(fā)揚(yáng)“職業(yè)精神”“工匠精神”，以強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感來(lái)對(duì)待工作，自覺(jué)做到“有信念，講規(guī)矩、有紀(jì)律，講道德、有品行，講奉獻(xiàn)、有作為”，苦累面前多思得，工作當(dāng)中多思責(zé)，“專心致志，以事其業(yè)”，做到在其位、謀其政、負(fù)其責(zé)、盡其力，干大活、出新彩、干出水平。任務(wù)四職權(quán)配置能力模塊四團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力

70本模塊主要從團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、組織設(shè)計(jì)能力、任務(wù)分配能力、職權(quán)配置能力、指揮協(xié)調(diào)能力等團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，希望您通過(guò)閱讀和訓(xùn)練迅速把自己培養(yǎng)成為一名善于合作的協(xié)作型員工。71

任務(wù)一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力

任務(wù)二、組織設(shè)計(jì)能力

任務(wù)三、任務(wù)分配能力任務(wù)四、職權(quán)配置能力

任務(wù)五、指揮協(xié)調(diào)能力目錄2024/1/2772任務(wù)五

指揮協(xié)調(diào)能力

現(xiàn)場(chǎng)指揮，有效協(xié)調(diào)2024/1/2773君子和而不同，小人同而不和?！墩撜Z(yǔ)》禍兮福之所倚，福兮禍之所伏?！兜赖陆?jīng)》第五十八章故知?jiǎng)儆形?，知可以?zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝,識(shí)眾寡之用者勝,上下同欲者勝,以虞待不虞者勝,將能而君不御者勝?！秾O子兵法·謀攻》天行健，君子以自強(qiáng)不息。地勢(shì)坤，君子以厚德載物。《周易》天下之人皆相愛(ài)，強(qiáng)不執(zhí)弱，眾不劫寡，富不侮貧，貴不敖賤，詐不欺愚。凡天下禍篡怨恨，可使毋起者，以相愛(ài)生也，是以仁者譽(yù)之?！赌印ぜ鎼?ài)中》任務(wù)五指揮協(xié)調(diào)能力如果你是某公司的總經(jīng)理，在周末收到一個(gè)重要客戶的電話。客戶非常著急，因?yàn)樗麄兿蚬举?gòu)買的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件。但是這個(gè)公司全體人員都下班了。在這種情況下，你認(rèn)為應(yīng)該采取哪種做法?75掌握指揮的概念；理解影響指揮有效性的因素；理解工作協(xié)調(diào)的含義；理解工作協(xié)調(diào)的類型、方式。會(huì)有效指揮工作；會(huì)協(xié)調(diào)工作關(guān)系。養(yǎng)成良好的指揮、協(xié)調(diào)工作的基本素質(zhì)。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)1.以模擬公司為單位組織進(jìn)行。在其總經(jīng)理指揮下，由其成員在一塊空地上用一條20米長(zhǎng)的繩子圍成一個(gè)正方形，繩子不能有剩余。2.公司成員按照此次任務(wù)要求進(jìn)行分工，除總經(jīng)理外，設(shè)總經(jīng)理秘書一名、部門經(jīng)理四名、部門成員若干名。3.活動(dòng)開始時(shí)，主持者先將總經(jīng)理同其成員隔離，向其說(shuō)明游戲規(guī)則，再由總經(jīng)理通過(guò)其秘書向各部門經(jīng)理下達(dá)用繩子圍正方形的命令?？偨?jīng)理不可直接指揮。完成管理游戲——口頭指揮4.部門經(jīng)理再指揮其下屬（要蒙上眼睛）用繩子圍正方形。部門經(jīng)理要與操作人員（其下屬）保持5米的距離。5.在圍的過(guò)程中，主持者要不斷設(shè)置新障礙，增加圍正方形的困難。這樣，總經(jīng)理可能有新的指示下達(dá)，部門經(jīng)理有新的或不明確的問(wèn)題向總經(jīng)理請(qǐng)示，但都必須通過(guò)秘書傳遞。完成管理游戲——口頭指揮1工作指揮2工作協(xié)調(diào)

（一）指揮的含義廣義上的指揮，主要包括指示、部署、指導(dǎo)與協(xié)調(diào)等基本手段，并具體體現(xiàn)為事前準(zhǔn)備工作的安排與督導(dǎo)、目標(biāo)任務(wù)落實(shí)的部署與檢查、實(shí)施過(guò)程中的指導(dǎo)與激勵(lì)、對(duì)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)等工作環(huán)節(jié)與行為。一、工作指揮1.工作實(shí)施準(zhǔn)備

要“吃透兩頭”。有效實(shí)施的前提，是“吃透兩頭”。即一方面正確把握目標(biāo)任務(wù)要求，理解目標(biāo)與任務(wù)的本質(zhì)內(nèi)涵、工作標(biāo)準(zhǔn)與完成時(shí)限，以便準(zhǔn)確地加以落實(shí)；另一方面，要全面了解與任務(wù)相關(guān)的環(huán)境、條件等因素，因地因時(shí)制宜，量力而行，以保證有針對(duì)性地落實(shí)。配置好資源。特別是人員、資金與所需物資，在數(shù)量與質(zhì)量上與實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的要求相匹配。（二）指揮的步驟一、工作指揮2.工作部署

選準(zhǔn)時(shí)機(jī)。借助某種機(jī)遇來(lái)推進(jìn)目標(biāo)與任務(wù)的落實(shí)，充分利用各種有利的時(shí)機(jī)、氛圍、條件，為任務(wù)的落實(shí)創(chuàng)造盡可能好的環(huán)境因素。部署任務(wù)。有四個(gè)要求。（1）要進(jìn)行目標(biāo)與任務(wù)的層層分解，把企業(yè)的目標(biāo)分解落實(shí)到部門與人員。（2）要使下級(jí)明確目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與完成時(shí)限，實(shí)行目標(biāo)與任務(wù)的量化管理。（3）制定詳盡可行的對(duì)策計(jì)劃與落實(shí)措施。（4）資源、條件、權(quán)限要落到實(shí)處，以確保目標(biāo)與任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)行嚴(yán)格的工作責(zé)任制。有四個(gè)要求。（1）要明確責(zé)任者，包括直接責(zé)任者、第一責(zé)任者。（2）要落實(shí)責(zé)任，特別要講量化的標(biāo)準(zhǔn)與完成時(shí)限落實(shí)到人。（3）實(shí)行充分授權(quán)，使責(zé)任者有職有權(quán)，以保證任務(wù)的完成。（4）要建立有效激勵(lì)和嚴(yán)厲的責(zé)任追究措施與制度。一、工作指揮（二）指揮的步驟3.指導(dǎo)與激勵(lì)

管理者要結(jié)合工作實(shí)際，及時(shí)地進(jìn)行指揮與指導(dǎo)，并適時(shí)地進(jìn)行激勵(lì)，最大限度地調(diào)動(dòng)員工努力工作的積極性，以促進(jìn)工作的有效開展。一、工作指揮（二）指揮的步驟指揮的形式按采用載體不同分按強(qiáng)制程度不同分口頭指揮書面指揮會(huì)議指揮命令、決定建議與說(shuō)服暗示、示范按適用的范圍指示規(guī)范一、工作指揮（三）指揮的形式工商管理教研室口頭指揮即管理者用口頭語(yǔ)言的形式直接進(jìn)行指揮?？陬^指揮是最經(jīng)常、最基本的形式。它具有直接、簡(jiǎn)明、快速、方便等特點(diǎn)。運(yùn)用口頭指揮形式，要注意掌握以下要領(lǐng)：(1)內(nèi)容表達(dá)要清晰、準(zhǔn)確。(2)用語(yǔ)簡(jiǎn)潔有力，詳略得當(dāng)。(3)講究語(yǔ)言藝術(shù)。一、工作指揮（三）指揮的形式按采用載體不同分書面指揮

即采用書面文字形式進(jìn)行指揮。書面指揮的具體形式多種多樣。以行政機(jī)關(guān)的文件形式最為規(guī)范，主要包括命令、指令，決定、決議，指示，布告、公告、通告，通知、通報(bào)，報(bào)告、請(qǐng)示，批復(fù)，函等。提高書面指揮的有效性，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)加強(qiáng)針對(duì)性。(2)增強(qiáng)規(guī)范性。(3)提高寫作質(zhì)量一、工作指揮（三）指揮的形式按采用載體不同分會(huì)議指揮這是一種通過(guò)多人聚集，共同研究或即時(shí)布置工作的指揮形式。在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作中，會(huì)議是一種經(jīng)常使用，而又行之有效的形式。會(huì)議指揮具有快速下達(dá)，即時(shí)反饋等特點(diǎn)。會(huì)議指揮主要把握好以下要領(lǐng)：(1)控制會(huì)議的議題與規(guī)模、次數(shù)。(2)必須做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備。(3)科學(xué)地掌握會(huì)議一、工作指揮（三）指揮的形式按采用載體不同分命令、決定運(yùn)用好這類指揮形式，要注意以下幾點(diǎn)：(1)必須遵循客觀規(guī)律，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)。(2)要簡(jiǎn)明扼要，并有很強(qiáng)的可操作性。這(3)注意實(shí)施方式的藝術(shù)性和有效性一、工作指揮按強(qiáng)制程度不同分（三）指揮的形式●建議與說(shuō)服。它具有引導(dǎo)、說(shuō)理性質(zhì)，不帶或只有微弱的強(qiáng)制性。運(yùn)用這類方式時(shí)應(yīng)注意以下幾方面：(1)要以平等的身份進(jìn)行交流。(2)管理者提出的見(jiàn)解、意見(jiàn)要有較高水平。(3)加強(qiáng)信息反饋與控制。建議與說(shuō)服一、工作指揮按強(qiáng)制程度不同分（三）指揮的形式暗示、示范●暗示、示范。這是一種完全不帶強(qiáng)制性的指揮形式。暗示是指管理者通過(guò)各種語(yǔ)言、行為、政策及其他形式，對(duì)下級(jí)的行為進(jìn)行某種隱含性的引導(dǎo)。示范則指管理者以自身的模范帶頭作用來(lái)影響、帶動(dòng)下級(jí)的行為。它具有隱含性、間接性和自覺(jué)自愿性等特點(diǎn)?！\(yùn)用好這類指揮形式，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)要有鮮明的目的性。(2)選擇預(yù)期行為的恰當(dāng)方式。(3)要有其他形式的有機(jī)配合。一、工作指揮按強(qiáng)制程度不同分（三）指揮的形式●指示（對(duì)某一管理問(wèn)題做出的一次性指令或要求）●規(guī)范（用以解決某一類問(wèn)題的原則、程序、辦法）一、工作指揮按適用的范圍（三）指揮的形式1.不同載體的指揮形式一、工作指揮（三）指揮的形式2.不同強(qiáng)制程度的指揮形式

管理者的指揮行為，一般都帶有一定程度的強(qiáng)制性。但指揮又不是單純的強(qiáng)制行為，總是需要輔以一定程度的說(shuō)服、教育與思想工作，兩方面相互配合，不可偏廢。按強(qiáng)制程度不同，指揮形式主要可分為以下幾種，如表5-4所示。表5-4強(qiáng)制程度不同的指揮形式一、工作指揮（三）指揮的形式明確把握目標(biāo)與任務(wù)，全面了解相關(guān)環(huán)境和條件1.工作實(shí)施準(zhǔn)備2.工作部署1.選準(zhǔn)時(shí)機(jī)2.部署任務(wù)3.實(shí)行嚴(yán)格的工作責(zé)任制細(xì)分并落實(shí)目標(biāo)與任務(wù)；實(shí)行目標(biāo)任務(wù)量化管理，制定相近可行的對(duì)策計(jì)劃與落實(shí)措施；資源、條件、權(quán)限落到實(shí)處明確責(zé)任人；時(shí)限、量化標(biāo)準(zhǔn)到人；充分授權(quán)；建立有效責(zé)任獎(jiǎng)懲制度一、工作指揮（四）指揮的過(guò)程4.工作協(xié)調(diào)工作協(xié)調(diào)的含義工作協(xié)調(diào)的類型是指通過(guò)各種管理手段解決組織運(yùn)行中的各種矛盾使經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)平衡、有效地運(yùn)行和穩(wěn)定發(fā)展的管理行為工作橫向協(xié)調(diào)工作縱向協(xié)調(diào)3.指導(dǎo)與激勵(lì)一、工作指揮（四）指揮的過(guò)程1指揮2工作協(xié)調(diào)

（一）工作協(xié)調(diào)的定義指通過(guò)各種管理手段，解決組織運(yùn)行中的各種矛盾，使經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)平衡、有效地運(yùn)行和穩(wěn)定發(fā)展的管理行為。二、工作協(xié)調(diào)

（二）工作協(xié)調(diào)的類型即通過(guò)協(xié)調(diào)人際關(guān)系來(lái)協(xié)調(diào)組織的方式統(tǒng)一指揮縱向協(xié)調(diào)尊重職權(quán)加強(qiáng)溝通明確職責(zé)制度方式橫向協(xié)調(diào)組織方式人際關(guān)系方式即通過(guò)建立科學(xué)有效的組織與管理制度，健全與完善組織體系來(lái)保證組織的協(xié)調(diào)即在組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)缺陷時(shí)通過(guò)建立協(xié)調(diào)組織來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)的方式二、工作協(xié)調(diào)

制度方式組織方式工作縱向協(xié)調(diào)1.含義指組織縱向結(jié)構(gòu)的各管理層次之間的協(xié)調(diào)。2.原則（1）堅(jiān)持維護(hù)統(tǒng)一指揮原則（2）相互尊重職權(quán)（3）加強(qiáng)信息溝通（4）建立清晰的等級(jí)鏈并明確劃定各自的職責(zé)權(quán)限（二）工作協(xié)調(diào)的類型二、工作協(xié)調(diào)

工作橫向協(xié)調(diào)1.含義指組織橫向結(jié)構(gòu)同一管理層次之間的協(xié)調(diào)即平級(jí)之間的協(xié)調(diào)。2.基本方式制度方式組織方式人際關(guān)系方式即通過(guò)建立科學(xué)有效的組織與管理制度，健全與完善組織體系來(lái)保證組織的協(xié)調(diào)即在組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)缺陷時(shí)通過(guò)建立協(xié)調(diào)組織來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)的方式即通過(guò)協(xié)調(diào)人際關(guān)系來(lái)協(xié)調(diào)組織的方式（二）工作協(xié)調(diào)的類型二、工作協(xié)調(diào)

100重點(diǎn)回顧1．影響指揮有效性的因素有哪些？2．如何協(xié)調(diào)工作？

敬請(qǐng)各位批評(píng)指正！謝

謝1011027合乎情合乎理不合乎情不合乎理合乎情合乎理不合乎情合乎理合乎情不合乎理不合乎情不合乎理合情合理皆大歡喜無(wú)情無(wú)理天理難容面對(duì)弱者及親人、小事情講情少講理合理不合情面對(duì)原則性的問(wèn)題任務(wù)五指揮協(xié)調(diào)能力想問(wèn)題、做事情要盡可能合情合理模塊五基層主管能力

順民則政興，逆民則政廢104本模塊主要從基層主管能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升領(lǐng)導(dǎo)與影響能力、指導(dǎo)與教練能力、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力、追蹤與反饋能力、評(píng)估與考核能力等基層主管所必需具備的能力。希望您通過(guò)閱讀和訓(xùn)練成為一名善于帶兵的基層主管，為您馳騁職場(chǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。105

1任務(wù)一領(lǐng)導(dǎo)影響能力

2任務(wù)二指導(dǎo)教練能力

3任務(wù)三團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力

4任務(wù)四追蹤反饋能力

5任務(wù)五評(píng)估考核能力目錄2024/1/27106任務(wù)一

領(lǐng)導(dǎo)影響能力

有效領(lǐng)導(dǎo)、模范表率2024/1/27107愛(ài)人者，人恒愛(ài)之；敬人者，人恒敬之?！睹献印るx婁章句下》夫仁者，己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人。《論語(yǔ)·雍也》為政以德，譬如北辰，居其所而眾星共之?！墩撜Z(yǔ)·為政》惟公則生明，惟廉則生威?！秱骷覍殹菲渖碚?，不令而行；其身不正，雖令不從?！墩撜Z(yǔ)·子路》任務(wù)一領(lǐng)導(dǎo)影響能力你剛升任了一個(gè)基層主管工作崗位，你的下屬分別是下面四種情形，應(yīng)該如何對(duì)待呢？狀況1：一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒(méi)有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。A．指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。B．提出工作要求，也聽聽下屬的建議。C．詢問(wèn)下屬對(duì)工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵(lì)和支持。D．盡量不干擾他的正常工作。狀況2：你的下屬經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，只是與前一階段相比工作動(dòng)力明顯不足。A．友善地加強(qiáng)互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。B．讓他們按照自己的方式工作。C．盡可能做出一些讓他們感覺(jué)自己是很重要、且有參與感的安排。D．強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。狀況3：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，顯得信心不足。過(guò)去雖然有類似情況，但在你的鼓勵(lì)下多半問(wèn)題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。A．加入進(jìn)去和他們一同解決問(wèn)題。B．讓他們自行處理。C．盡量糾正他們。D．鼓勵(lì)他們針對(duì)問(wèn)題自行解決，并適時(shí)給予意見(jiàn)。狀況4：你正計(jì)劃做一項(xiàng)日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著改革盡快實(shí)施。A．讓他們來(lái)共同參與變革，并適當(dāng)提供意見(jiàn)。B．宣布變革并嚴(yán)密地予以監(jiān)督。C．讓他們自行變革，將結(jié)果向你匯報(bào)。D．聽取他們的意見(jiàn)，但決定權(quán)在于你。112理解領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)內(nèi)涵；理解領(lǐng)導(dǎo)的功能；掌握領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力運(yùn)用；熟悉領(lǐng)導(dǎo)理論的脈絡(luò)；理解兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為的區(qū)別與聯(lián)系；掌握四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工四個(gè)階段或者四種不同情形之間的匹配；掌握四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特征。善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力提高領(lǐng)導(dǎo)效能；善于分析員工不同特點(diǎn)；嫻熟地在四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工四個(gè)階段或者四種不同情形之間進(jìn)行切換。提高自身領(lǐng)導(dǎo)修養(yǎng)水平；提升自身領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)修煉。學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)1.完成領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)；2.分析團(tuán)隊(duì)成員屬于哪種員工類型，并匹配合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；3.每個(gè)團(tuán)隊(duì)搜集分析一個(gè)知名企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)，并進(jìn)行演講。

1領(lǐng)導(dǎo)及其功能

2領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

3領(lǐng)導(dǎo)理論綜述4領(lǐng)導(dǎo)行為理論5兩種領(lǐng)導(dǎo)行為6四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

7領(lǐng)導(dǎo)的共同特點(diǎn)8彈性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論5領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)斯托格狄爾(R.M.Stogdill)：領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)一個(gè)組織起來(lái)的群體為確立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的活動(dòng)施加影響的過(guò)程?？灼?Koontz，1959)：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們使之跟隨著去完成某一共同目標(biāo)，是一門促使其部屬充滿信心，滿懷熱情地完成他們的任務(wù)的藝術(shù)。舒馬洪(Schermerhorn,1988)：這是人際相互影響中的一個(gè)特例，在這種特例中，個(gè)人或群體會(huì)仿照領(lǐng)導(dǎo)者的指示去行動(dòng)（一）領(lǐng)導(dǎo)的定義

一、領(lǐng)導(dǎo)及其功能

（一）領(lǐng)導(dǎo)的定義小唐納利(Donnelly,Jr.,1978)：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)人向其它人施加影響的過(guò)程?；舾?Hogan,1994)等：領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是勸服其它人在一定時(shí)期內(nèi)放棄個(gè)人目標(biāo)，而去追求對(duì)群體責(zé)任和利益至關(guān)重要的組織目標(biāo)。大橋武夫（1980）：領(lǐng)導(dǎo)是發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)成員的全部力量，通過(guò)代表全體成員的集體意志，完成集團(tuán)所規(guī)定的目標(biāo)，是為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而令其成員努力進(jìn)步的動(dòng)力。盧盛忠等（1984）和俞文釗（1988）領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)人或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。

一、領(lǐng)導(dǎo)及其功能

領(lǐng)導(dǎo)力是建立愿景目標(biāo)的能力領(lǐng)導(dǎo)力是使自己與他人承諾企業(yè)長(zhǎng)期成功的能力領(lǐng)導(dǎo)力是激發(fā)他人自信心和熱情的能力領(lǐng)導(dǎo)力是確保戰(zhàn)略實(shí)施的能力

一、領(lǐng)導(dǎo)及其功能

（一）領(lǐng)導(dǎo)的定義共同之處均清楚地將領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者兩個(gè)概念區(qū)分開來(lái)。均強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)“影響的過(guò)程”，可以說(shuō)“影響”是理解領(lǐng)導(dǎo)中心涵義的基礎(chǔ)。

一、領(lǐng)導(dǎo)及其功能

（一）領(lǐng)導(dǎo)的定義119（二）領(lǐng)導(dǎo)的功能

一、領(lǐng)導(dǎo)及其功能

指揮指導(dǎo)協(xié)調(diào)激勵(lì)影響指揮性行為支持性行為湖南師范大學(xué)出版社北京發(fā)行部01082477073

日本某工業(yè)總公司的創(chuàng)始人、總經(jīng)理山田，習(xí)慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒(méi)干完的工作裝進(jìn)包里帶回家做。他以對(duì)人粗暴而聞名，看見(jiàn)員工做得不對(duì)，立刻就會(huì)發(fā)怒，甚至動(dòng)手打人。工作中雖沒(méi)有做錯(cuò)，但沒(méi)有創(chuàng)新的人，也會(huì)遭到責(zé)罵。但事后山田會(huì)反省，并向員工解釋發(fā)怒的原因。管理故事:山田的工作表現(xiàn)

一、領(lǐng)導(dǎo)及其功能

湖南師范大學(xué)出版社北京發(fā)行部01082477073

公司員工并不討厭山田，因?yàn)樗麄兣宸谋砺首饔谩Ｉ教锒际亲约郝氏热ジ杉值氖?，艱苦的活兒，親自做示范，無(wú)聲地告訴人們，你們也要這樣干。例如，為了談一宗出口生意，山田在一酒店里招待外國(guó)商人。外國(guó)商人在洗手間不小心弄掉了金牙，山田二話沒(méi)說(shuō)，挽起袖子幫助客人撈出金牙，當(dāng)場(chǎng)囑咐員工對(duì)金牙做消毒處理后還給客人。外國(guó)商人被山田的行為深深打動(dòng)，場(chǎng)就簽訂了合同。

管理故事:山田的工作表現(xiàn)【思考】從權(quán)力構(gòu)成的角度分析，在山田的領(lǐng)導(dǎo)行為中哪些權(quán)力的作用發(fā)揮得好？哪些權(quán)力的作用發(fā)揮得差？為什么員工不討厭他？

一、領(lǐng)導(dǎo)及其功能

1領(lǐng)導(dǎo)及其功能2領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

3領(lǐng)導(dǎo)理論綜述4領(lǐng)導(dǎo)行為理論5兩種領(lǐng)導(dǎo)行為6四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

7領(lǐng)導(dǎo)的共同特點(diǎn)8彈性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論5領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（1）法定權(quán)力（2）獎(jiǎng)賞權(quán)力（3）強(qiáng)制權(quán)力（4）專家權(quán)力（5）感召和參考權(quán)力即組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。這種權(quán)力可以通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者利用職權(quán)項(xiàng)直屬人員發(fā)布命令、下達(dá)指標(biāo)來(lái)直接體現(xiàn)。指提供獎(jiǎng)金、提薪、升職、贊揚(yáng)，理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。于法定權(quán)力密切相關(guān)。這是與個(gè)人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識(shí)產(chǎn)生的權(quán)力。指給予扣發(fā)工資、獎(jiǎng)金、降職、批評(píng)乃至開除等懲罰措施的權(quán)力。人格魅力知識(shí)技能懲罰威脅利益引誘組織制度

二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力視權(quán)力類型對(duì)下列問(wèn)題加以判斷領(lǐng)導(dǎo)情境權(quán)力類型這個(gè)人可以為難他人，你總想避免惹他生氣。這個(gè)人能給他人特殊的利益和獎(jiǎng)酬，你知道和他關(guān)系密切是有益的考慮到他或她的職位和你的工作職責(zé)，這個(gè)人有權(quán)力期望你服從法規(guī)的要求這個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)贏得了你的尊重，在一些事情上你會(huì)服從他的判斷你尊敬并喜歡這個(gè)人，樂(lè)意為他做事強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力

二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力湖南師范大學(xué)出版社北京發(fā)行部01082477073

領(lǐng)導(dǎo)者的魅力

高瞻遠(yuǎn)矚的眼光

聰慧敏捷的頭腦

海納百川的胸懷

從容優(yōu)雅的風(fēng)度

二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力1領(lǐng)導(dǎo)及其功能2領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力3領(lǐng)導(dǎo)理論綜述4領(lǐng)導(dǎo)行為理論5兩種領(lǐng)導(dǎo)行為6四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

7領(lǐng)導(dǎo)的共同特點(diǎn)8彈性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論5領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時(shí)期研究途徑研究主題1940年代以前特質(zhì)論途徑領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的1940年代到1960年代早期行為論途徑領(lǐng)導(dǎo)效能與領(lǐng)導(dǎo)者行為的關(guān)連性1960年代晚期到1980年代晚期權(quán)變理論（情景理論）途徑有效領(lǐng)導(dǎo)取決于情境因素的影響1980年代早期至今新型領(lǐng)導(dǎo)途徑具有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者三、領(lǐng)導(dǎo)理論綜述1領(lǐng)導(dǎo)及其功能2領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

3領(lǐng)導(dǎo)理論綜述4領(lǐng)導(dǎo)行為理論5兩種領(lǐng)導(dǎo)行為6四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

7領(lǐng)導(dǎo)的共同特點(diǎn)8彈性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論5領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績(jī)效的關(guān)系，來(lái)尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，學(xué)者主要從領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)心工作績(jī)效，還是更關(guān)心群體關(guān)系，以及是否讓下屬參與決策等三個(gè)方面研究領(lǐng)導(dǎo)行為。較為著名的研究有：勒溫理論俄亥俄州立大學(xué)的研究：四分圖理論密執(zhí)安大學(xué)利克特的研究：四系統(tǒng)模型管理方格論領(lǐng)導(dǎo)行為PM理論129

四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）勒溫理論勒溫等人于1939年通過(guò)對(duì)學(xué)生群體的領(lǐng)導(dǎo)方式的實(shí)驗(yàn)研究。得出的結(jié)論是：放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只達(dá)到社交的目標(biāo)，而完不成工作目標(biāo)。專制型領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過(guò)嚴(yán)格管理達(dá)到了工作目標(biāo)，但群體成員沒(méi)有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落，爭(zhēng)吵較多。民主型領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最高，不但完成了工作目標(biāo)，而且群體成員關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，有創(chuàng)造性。

四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）勒溫理論這樣的領(lǐng)導(dǎo)以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。專制方式民主方式這樣的領(lǐng)導(dǎo)以理服人，以身作則，他們是每個(gè)人作出自覺(jué)地努力，各盡所能、各顯其長(zhǎng)。放任自流方式指工作實(shí)現(xiàn)無(wú)布置，事后無(wú)檢查，全力完全給予下屬，毫無(wú)規(guī)章制度。

四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論兩個(gè)研究維度：關(guān)懷維度(consideration)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，對(duì)相互信任、尊重和友誼的關(guān)心定規(guī)維度（initiationofstructure）：領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向132

四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（二）俄亥俄州立大學(xué)的研究133低以工作為重高高以人為重

低高工作高關(guān)系低工作低關(guān)系高工作低關(guān)系低工作高關(guān)系

四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（二）俄亥俄州立大學(xué)的研究由R?利克特及其同事在1947年開始進(jìn)行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者行為的變化而變化兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：工作導(dǎo)向型——關(guān)心工作的過(guò)程和結(jié)果，下屬只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績(jī)效的工具員工導(dǎo)向型——關(guān)心員工，有意識(shí)地培養(yǎng)與高績(jī)效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系結(jié)論：?jiǎn)T工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)134

四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（三）密執(zhí)安大學(xué)利克特的研究由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理步驟：把管理人員按他們的績(jī)效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員的關(guān)心）進(jìn)行評(píng)估，給出等級(jí)分值以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)等級(jí)，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型對(duì)每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析135

四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（四）管理方格論領(lǐng)導(dǎo)方格圖理論

關(guān)心人

高

低

關(guān)心生產(chǎn)低

高1.99.95.51.19.11,1型----貧乏管理,對(duì)生產(chǎn)和職工都關(guān)心得很差,實(shí)質(zhì)上是放棄領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)1,9型----鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式的管理,對(duì)員工特別關(guān)心,但很少甚至不關(guān)心生產(chǎn)5,5型----中間式管理,對(duì)人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心9,1型----專制的任務(wù)性管理,只注重任務(wù)完成,很少甚至不關(guān)心人9,9型----團(tuán)隊(duì)式管理,對(duì)人和生產(chǎn)的關(guān)心都到了最高點(diǎn)

四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論pMPMpmPm群體維持功能度目標(biāo)達(dá)成功能強(qiáng)強(qiáng)弱弱PM平均M值平均P值該理論認(rèn)為，群體具有兩種功能：一種功能是實(shí)現(xiàn)群體的特定目標(biāo)，即績(jī)效（Performance，用P表示），領(lǐng)導(dǎo)者為完成團(tuán)體目標(biāo)所做的努力，表現(xiàn)為工作規(guī)劃、成果等。另一種功能是改善群體自身的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，即維持（Maintain，用M表示）:領(lǐng)導(dǎo)者維持及強(qiáng)化團(tuán)體關(guān)系所做的努力。三隅二不二教授運(yùn)用多種方法對(duì)各種行業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了多年研究，并以企業(yè)的生產(chǎn)性指標(biāo)和員工的士氣性指標(biāo)進(jìn)行了檢驗(yàn)，獲得了關(guān)于PM四類型領(lǐng)導(dǎo)效果的基本一致性結(jié)果：PM型最好，Pm型和pM型居中，pm型最差。（五）領(lǐng)導(dǎo)行為PM理論

四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論密執(zhí)安大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)的研究管理方格論領(lǐng)導(dǎo)行為PM理論工作導(dǎo)向型員工導(dǎo)向型關(guān)懷維度(consideration)定規(guī)維度（initiationofstructure）績(jī)效導(dǎo)向行為（稱為對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心）維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對(duì)人員的關(guān)心）比較維度領(lǐng)導(dǎo)理論績(jī)效（Performance）維持（Maintain）

四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論1領(lǐng)導(dǎo)及其功能2領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

3領(lǐng)導(dǎo)理論綜述4領(lǐng)導(dǎo)行為理論5兩種領(lǐng)導(dǎo)行為6四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

7領(lǐng)導(dǎo)的共同特點(diǎn)8彈性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論5領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指揮性行為領(lǐng)導(dǎo)者布置工作、命令、檢查、監(jiān)督、控制、指揮、指導(dǎo)等等，這些都可以看作是一種指揮性的行為。指揮性的行為是單向溝通的方式，即領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，下屬聽。支持性行為領(lǐng)導(dǎo)者的日?；顒?dòng)中還有很多其他的內(nèi)容，包括解釋公司的決定，包括當(dāng)下屬做得好的時(shí)候給下屬正面認(rèn)知、贊揚(yáng)，包括跟下屬的溝通，包括對(duì)下屬的鼓勵(lì)等等，這些可以看作是另外一種領(lǐng)導(dǎo)者的行為，叫做支持性行為。支持性行為就是對(duì)下屬的努力表示支持，鼓勵(lì)下屬自發(fā)地去完成目標(biāo)。指揮性行為是要員工去做，而支持性行為是鼓勵(lì)員工去做，一位支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者總是在鼓勵(lì)和贊美下屬，提高下屬的自信心。

五、兩種領(lǐng)導(dǎo)行為141指揮性行為支持性行為兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)者布置工作、命令、檢查、監(jiān)督、控制、指揮、指導(dǎo)等等解釋公司的決定，給下屬正面認(rèn)知、贊揚(yáng)，跟下屬的溝通，對(duì)下屬的鼓勵(lì)等對(duì)下屬的努力表示支持，鼓勵(lì)下屬自發(fā)地去完成目標(biāo)要員工去做、單向溝通、領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，下屬聽◆強(qiáng)調(diào)建立結(jié)構(gòu)◆組織◆提出忠告◆監(jiān)督◆問(wèn)◆聽◆鼓勵(lì)◆解釋

五、兩種領(lǐng)導(dǎo)行為（一）指揮性行為

五、兩種領(lǐng)導(dǎo)行為強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)備工作一定要如何去做，具體實(shí)行的時(shí)候要注意哪些事項(xiàng)，總結(jié)的時(shí)候應(yīng)該如何做。PART1強(qiáng)調(diào)建立結(jié)構(gòu)組織的對(duì)象是什么呢？人、財(cái)、物、時(shí)間和信息是組織的對(duì)象。指揮性偏強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給出明確的指示。PART2組織當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者告訴你做什么、怎么做的時(shí)候，他是在教你如何去完成任務(wù)，只要你按照他的步驟一步一步去做，就能夠?qū)W習(xí)到很多知識(shí)。所以一個(gè)指揮性行為的領(lǐng)導(dǎo)者就等于在教你如何去做。PART3提出忠告（教）一個(gè)指揮性行為的領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)就不可能把一個(gè)任務(wù)布置給員工以后，就不管不聞不問(wèn)了。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采取有效的監(jiān)督方式。PART4監(jiān)督（一）指揮性行為

五、兩種領(lǐng)導(dǎo)行為支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者召集所有人在一起開會(huì)，可能問(wèn)大家：最近一段時(shí)間以來(lái)公司的離職率偏高，在座的各位都是資深的經(jīng)理人，你們了解一線的情況，你們了解公司的人員為什么會(huì)離開，你們有什么好的意見(jiàn)和想法貢獻(xiàn)出來(lái)，如何有效地保留公司的員工？PART1問(wèn)有效的領(lǐng)導(dǎo)是從聆聽開始的。聽，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的技術(shù)，在溝通的技巧中會(huì)講到如何聆聽。有人說(shuō)，過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何去說(shuō)，但是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者是要懂得如何去聽。要一心一意地去聽，還要做出適時(shí)的反應(yīng)。PART2聽支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者總是在鼓勵(lì)員工去做事情時(shí)，從來(lái)不會(huì)給員工一個(gè)現(xiàn)成的答案，而總是在問(wèn)如何去解決。所以支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者是在拓展下屬的思維，鼓勵(lì)下屬去冒險(xiǎn)。PART3鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者在必要的時(shí)候應(yīng)該向下屬解釋為什么要去做這件事，它的重要性如何。所以只有跟下屬解釋很清楚的時(shí)候，下屬才更有意愿去完成工作。

PART4解釋1.問(wèn)一位支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣去問(wèn)員工問(wèn)題，例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者召集所有人在一起開會(huì)，指揮性的領(lǐng)導(dǎo)者可能從一開始就提出問(wèn)題在哪里，但是支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者可能問(wèn)大家：最近一段時(shí)間以來(lái)公司的離職率偏高，在座的各位都是資深的經(jīng)理人，你們了解一線的情況，你們了解公司的人員為什么會(huì)離開，你們有什么好的意見(jiàn)和想法貢獻(xiàn)出來(lái)，如何有效地保留公司的員工？

2.聽問(wèn)完了之后，接下來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是積極地聆聽，這就是支持性行為的第二個(gè)關(guān)鍵詞：聽。有一位企業(yè)家說(shuō)過(guò)一句話，

3.鼓勵(lì)

4.解釋支持性行為

五、兩種領(lǐng)導(dǎo)行為1領(lǐng)導(dǎo)及其功能2領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

3領(lǐng)導(dǎo)理論綜述4領(lǐng)導(dǎo)行為理論5兩種領(lǐng)導(dǎo)行為6四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

7領(lǐng)導(dǎo)的共同特點(diǎn)8彈性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論5領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)146 * 能力越高，指揮性行為應(yīng)該越弱,支持性行為應(yīng)該越強(qiáng)；意愿越強(qiáng)，支持性行為應(yīng)該越弱，指揮性行為應(yīng)該越弱。

指揮性行為（關(guān)心任務(wù)、注重工作）支持性行為︿關(guān)心人員注重關(guān)系﹀）教練式或說(shuō)服式S2支持式或參與式S3授權(quán)式S4命令式S1D1能力不足，意愿很高意愿能力D2能力有些，意愿很低D4能力高，意愿也高D3能力較高，意愿波動(dòng)低指揮高支持低指揮低支持高指揮低支持高指揮高支持領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工發(fā)展階段匹配圖

六、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在決策的時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來(lái)，創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵(lì)下屬提問(wèn)，跟下屬共同做決定。一個(gè)支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一起討論問(wèn)題，大家共同做決定。支持性風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從目標(biāo)為導(dǎo)向慢慢地轉(zhuǎn)向了以人際為導(dǎo)向。因?yàn)檫@種類型的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給予下屬一些認(rèn)可、鼓勵(lì)、支持。領(lǐng)導(dǎo)方式少支持，少指導(dǎo)，決策的過(guò)程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，糾正工作中的錯(cuò)誤。授權(quán)式這種領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)允許下屬去進(jìn)行變革。但并不是不給指揮，不給支持，只是適當(dāng)少一點(diǎn)點(diǎn)就可以了。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體要求六、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)分析結(jié)果表

六、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1領(lǐng)導(dǎo)及其功能2領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

3領(lǐng)導(dǎo)理論綜述4領(lǐng)導(dǎo)行為理論5兩種領(lǐng)導(dǎo)行為6四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

7領(lǐng)導(dǎo)的共同特點(diǎn)8彈性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論5領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

七、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)AMET都需要設(shè)定目標(biāo)AMET都需要注意觀察并跟蹤下屬的績(jī)效AMET都需要在績(jī)效跟蹤的過(guò)程中適時(shí)地給予反饋1.都需要設(shè)定目標(biāo)這四種領(lǐng)導(dǎo)方式和方法都需要設(shè)定目標(biāo)。不管員工是處在Ｄ1階段還是Ｄ4階段，也不管領(lǐng)導(dǎo)者采用的是命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式還是授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，都必須給員工布置一個(gè)目標(biāo)。任何時(shí)候都不能把目標(biāo)的決定權(quán)下放給下屬。但是在制定目標(biāo)的時(shí)候可以吸收下屬來(lái)參與。對(duì)于層級(jí)越高的員工，他們的參與性要越強(qiáng)。對(duì)于一個(gè)Ｄ1階段的員工，可能真的需要布置目標(biāo)；對(duì)于一個(gè)Ｄ4階段的員工，可以采用的詢問(wèn)方式，進(jìn)行雙向的溝通確定其工作目標(biāo)。

2.都需要注意觀察并跟蹤下屬的績(jī)效能被接受且具有激勵(lì)性的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是富于挑戰(zhàn)性的并有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這些目標(biāo)有一定的難度促使下屬更加努力。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該密切注意觀察下屬在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)過(guò)程中的工作效果。在跟蹤觀察下屬的績(jī)效過(guò)程中，就能夠發(fā)現(xiàn)對(duì)于這樣的工作目標(biāo)，該員工是否可以勝任，在工作中是否得到充分發(fā)揮了自己的全力。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的要求是要完成預(yù)定目標(biāo)，由于不同的員工處于不同的發(fā)展階段，個(gè)人能力也有所不同，在工作過(guò)程中可能產(chǎn)生偏差。領(lǐng)導(dǎo)者需要及時(shí)將自己的評(píng)價(jià)反饋給員工，如果不注意觀察并跟蹤下屬的績(jī)效，是談不上反饋的。

3.都需要在績(jī)效跟蹤的過(guò)程中適時(shí)地給予反饋在對(duì)下屬的績(jī)效跟蹤過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要適時(shí)地給予反饋。檢查工作情況的好壞和完成任務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣，必須要給予相應(yīng)的反饋。

七、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)1領(lǐng)導(dǎo)及其功能2領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

3領(lǐng)導(dǎo)理論綜述4領(lǐng)導(dǎo)行為理論5兩種領(lǐng)導(dǎo)行為6四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

7領(lǐng)導(dǎo)的共同特點(diǎn)8彈性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論5領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1角色改變2工作內(nèi)容的改變3技巧的改變4人際關(guān)系的改變5評(píng)價(jià)方式的改變四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的彈性應(yīng)用

八、彈性領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)154問(wèn)題155重點(diǎn)回顧1．領(lǐng)導(dǎo)的功能有哪些？2．簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)理論。3．分析兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。4．靈活運(yùn)用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。5．四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有哪四個(gè)共同特征？敬請(qǐng)各位批評(píng)指正！謝

謝156157了解了解他人行為背后原因，感知他人的需求和感受。信任人有向上和向善的內(nèi)在動(dòng)力和美好天性，并喚醒與激發(fā)。關(guān)懷淺層物質(zhì)滿足，深層內(nèi)在愛(ài)的滿足與心智化育，事半功倍。尊重尊重人性，尊重他人的感受和需求，并滿足需求。八字原則任務(wù)一領(lǐng)導(dǎo)影響能力了解、尊重、信任、關(guān)懷158了解了解他們行為背后原因，感知他們的需求和感受。信任人有向上和向善的內(nèi)在動(dòng)力和美好天性，并喚醒與激發(fā)。關(guān)懷淺層物質(zhì)滿足，深層內(nèi)在愛(ài)的滿足與心智化育，事半功倍。尊重尊重生命成長(zhǎng)規(guī)律，尊重他們的感受，并滿足需求?，F(xiàn)實(shí)的狀態(tài)現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)人缺乏了解他人的意識(shí)、不尊重對(duì)方的感受和需求、不信任對(duì)方的能力和天性，憑“我以為”，只會(huì)在淺層的物質(zhì)層面去關(guān)心關(guān)懷他人，所以，事倍功半。任務(wù)一領(lǐng)導(dǎo)影響能力了解、尊重、信任、關(guān)懷模塊五基層主管能力

順民則政興，逆民則政廢160本模塊主要從基層主管能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升領(lǐng)導(dǎo)與影響能力、指導(dǎo)與教練能力、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力、追蹤與反饋能力、評(píng)估與考核能力等基層主管所必需具備的能力。希望您通過(guò)閱讀和訓(xùn)練成為一名善于帶兵的基層主管，為您馳騁職場(chǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。161

1任務(wù)一領(lǐng)導(dǎo)影響能力

2任務(wù)二指導(dǎo)教練能力

3任務(wù)三團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力

4任務(wù)四追蹤反饋能力

5任務(wù)五評(píng)估考核能力目錄2024/1/27162任務(wù)二

指導(dǎo)教練能力

指導(dǎo)下屬、提升能力2024/1/27163服民以道德，漸民以教化?！度试O(shè)民不違論》智術(shù)之士，必遠(yuǎn)見(jiàn)而明察，不明察，不能燭私?！俄n非子》博學(xué)之，審問(wèn)之，慎思之，明辨之，篤行之。《禮記》擇其善者而從之，其不善者而改之?！墩撜Z(yǔ)·述而》子曰：不憤不啟，不悱不發(fā)。舉一隅不以三隅反，則不復(fù)也。《論語(yǔ)·述而》任務(wù)二指導(dǎo)教練能力164本模塊主要從基層主管能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升領(lǐng)導(dǎo)與影響能力、指導(dǎo)與教練能力、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力、追蹤與反饋能力、評(píng)估與考核能力等基層主管所必需具備的能力。希望您通過(guò)閱讀和訓(xùn)練成為一名善于帶兵的基層主管，為您馳騁職場(chǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。165

1任務(wù)一領(lǐng)導(dǎo)影響能力

2任務(wù)二指導(dǎo)教練能力

3任務(wù)三團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力

4任務(wù)四追蹤反饋能力

5任務(wù)五評(píng)估考核能力目錄作為基層主管，指導(dǎo)下屬是日常工作中的重要職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的，而非一定要等到有什么問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過(guò)經(jīng)常不斷地指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間，同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。但是基層主管應(yīng)該怎樣對(duì)下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)呢？167熟悉指導(dǎo)與教練的含義；理解指導(dǎo)下屬的重要性；掌握指導(dǎo)的內(nèi)容與過(guò)程。會(huì)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)。養(yǎng)成善于指導(dǎo)他人的素養(yǎng)；有大膽傳授工作經(jīng)驗(yàn)、工作技巧的胸懷。知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)素質(zhì)目標(biāo)根據(jù)目前工作實(shí)際，檢查自身指導(dǎo)下屬過(guò)程中存在的問(wèn)題，并結(jié)合理論進(jìn)行指導(dǎo)。1指導(dǎo)與教練2指導(dǎo)的內(nèi)容

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指導(dǎo)的過(guò)程4指導(dǎo)的原則

顧名思義，指導(dǎo)就是指示教導(dǎo)，指點(diǎn)引導(dǎo)，指引方向，引導(dǎo)行為。新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為出色的教練，全神貫注地開發(fā)隊(duì)員的能力和意愿，而不僅僅是記錄員工的表現(xiàn)。人們通常把領(lǐng)導(dǎo)者、管理者扮演指導(dǎo)者角色的時(shí)候，稱之為教練。教練是指幫助他人通過(guò)學(xué)習(xí)得以改變，進(jìn)而獲得成長(zhǎng)的活動(dòng)。教練是讓運(yùn)動(dòng)員拿獎(jiǎng)牌，而不是自己拿獎(jiǎng)牌。教練的實(shí)質(zhì)就是挖掘人的潛能，相信人有改變的能力，認(rèn)為人會(huì)自己做出最佳的選擇。教練是個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的過(guò)程。（一）指導(dǎo)與教練的含義一、指導(dǎo)與教練培養(yǎng)、指導(dǎo)下屬有利于提高績(jī)效（二）為什么要指導(dǎo)下屬培養(yǎng)、指導(dǎo)下屬有利于留住人才培養(yǎng)、指導(dǎo)下屬有利于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力一、指導(dǎo)與教練1指導(dǎo)與教練2指導(dǎo)的內(nèi)容

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指導(dǎo)的過(guò)程4指導(dǎo)的原則

173二、指導(dǎo)的內(nèi)容對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)

對(duì)思想進(jìn)行指導(dǎo)

對(duì)公司政策進(jìn)行指導(dǎo)

對(duì)工作方法進(jìn)行指導(dǎo)

指導(dǎo)的內(nèi)容 * 資料來(lái)源： 1指導(dǎo)與教練2指導(dǎo)的內(nèi)容

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指導(dǎo)的過(guò)程4指導(dǎo)的原則

175做好指導(dǎo)準(zhǔn)備 * 資料來(lái)源： 讓下屬實(shí)際操作正確示范及說(shuō)明指導(dǎo)之后認(rèn)真觀察1）創(chuàng)造舒適的學(xué)習(xí)氣氛，解除下屬的陌生感和緊張心理。2）說(shuō)明指導(dǎo)的具體內(nèi)容。3）激發(fā)學(xué)習(xí)的欲望。4）讓下屬處于正確的位置。1）具體說(shuō)明每項(xiàng)工作內(nèi)容。2）強(qiáng)調(diào)各主要階段的決定性要素。3）明確、無(wú)遺漏、有耐心。4）指導(dǎo)內(nèi)容不能超過(guò)學(xué)員的理解能力。1）讓下屬一邊做一邊進(jìn)行說(shuō)明。2）操作有誤時(shí)及時(shí)糾正。3）再次讓下屬實(shí)際操作并說(shuō)出關(guān)鍵動(dòng)作。4）確認(rèn)下屬完全理解為止。1）在工作現(xiàn)場(chǎng)上實(shí)際操作。2）指定在不懂的時(shí)候可以詢問(wèn)的人。3）經(jīng)常檢查和確認(rèn)。4）營(yíng)造樂(lè)于提問(wèn)的氛圍。5）逐漸減少指導(dǎo)的次數(shù)。三、指導(dǎo)的過(guò)程1指導(dǎo)與教練2指導(dǎo)的內(nèi)容

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指導(dǎo)的過(guò)程4指導(dǎo)的原則

177四、指導(dǎo)的原則一、愛(ài)護(hù)原則：基于愛(ài)護(hù)員工的心態(tài)，幫助其發(fā)展、成長(zhǎng)二、因材施教原則：對(duì)不同類型的下屬采取不同的指導(dǎo)方法三、興趣原則：要使下屬對(duì)指導(dǎo)產(chǎn)生興趣四、身體力行原則：使下屬對(duì)指導(dǎo)的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)際操作五、創(chuàng)造性原則：使下屬在接受指導(dǎo)后，創(chuàng)造性地開展工作178問(wèn)題179重點(diǎn)回顧1．為什么要指導(dǎo)下屬？2．指導(dǎo)下屬的內(nèi)容通常包括？3．如何對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)敬請(qǐng)各位批評(píng)指正！謝

謝1802024/1/27181任務(wù)二指導(dǎo)教練能力教練的信念“教，上所施，下所效也；育，養(yǎng)子使作善也?！薄绊樒渖贫獭保ぐl(fā)的是本善；“順其愿而教”，激發(fā)的是智慧。（1）不管什么時(shí)候都相信每個(gè)人都會(huì)為自己做出最好的選擇。（2）不管什么時(shí)候都相信每個(gè)人是會(huì)改變的，每時(shí)每刻都會(huì)改變。（3）教練要為被教練者提供舒適沒(méi)有任何批判的環(huán)境，用對(duì)方喜歡的方式支持對(duì)方達(dá)成目標(biāo)。（4）教練自己真正要做到的是：一面鏡子，一個(gè)指南針，還有催化劑。（5）教練要相信自己也會(huì)犯錯(cuò)，不上身，不上腦，要勇于反省自己。（6）其身正，不令則行，教練要自己做到，真正做到內(nèi)圣外王。（7）無(wú)論如何都要愛(ài)對(duì)方。任務(wù)二指導(dǎo)教練能力教練的信念模塊五基層主管能力

順民則政興，逆民則政廢184本模塊主要從基層主管能力培養(yǎng)的角度，幫助您提升領(lǐng)導(dǎo)與影響能力、指導(dǎo)與教練能力、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力、追蹤與反饋能力、評(píng)估與考核能力等基層主管所必需具備的能力。希望您通過(guò)閱讀和訓(xùn)練成為一名善于帶兵的基層主管，為您馳騁職場(chǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。185

1任務(wù)一領(lǐng)導(dǎo)影響能力

2任務(wù)二指導(dǎo)教練能力

3任務(wù)三團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力

4任務(wù)四追蹤反饋能力

5任務(wù)五評(píng)估考核能力目錄2024/1/27186任務(wù)三

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力

賞罰分明、激發(fā)意愿2024/1/27187明足以察秋毫之末，而不見(jiàn)輿薪。《孟子·梁惠王上》精誠(chéng)所至，金石為開?！逗鬂h書》私行勝，則少公功?！俄n非子?外儲(chǔ)說(shuō)左下》無(wú)偷賞，無(wú)赦罰?！俄n非子?主道》張而不馳，文武不能也：馳而不張，文武弗為也：一張一弛，文武之道也《禮記?雜記下》任務(wù)三團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力小李是某廠新上任的生產(chǎn)車間主管，該車間士氣低落，生產(chǎn)效率低下，經(jīng)常不能按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)。該生產(chǎn)車間共有10人，其中老王是資歷最深的，已在廠內(nèi)工作10年之久，所以平時(shí)一貫有我行我素、倚老賣老、不配合工作的情況發(fā)生，前任主管對(duì)他也無(wú)可奈何；小張是技術(shù)能手，是車間里的技術(shù)骨干，而且熱衷于搞小團(tuán)體，在車間內(nèi)頗有影響力，和其他5名員工打得火熱，經(jīng)常對(duì)前任主管的做法甚至廠內(nèi)規(guī)定評(píng)頭論足，自行其是。小劉恰在這時(shí)母親病重，工作一直心不在焉；小趙剛從某職業(yè)技術(shù)學(xué)