組織結(jié)構(gòu)設(shè)計預(yù)案

寧波永大投資集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計預(yù)案機密

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十一月整理ppt重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論2整理ppt本次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序確定組織結(jié)構(gòu)預(yù)案預(yù)案優(yōu)化，確定新組織結(jié)構(gòu)總體方案細(xì)化設(shè)計：部門職責(zé)描述、主要崗位職責(zé)描述優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及集團公司管理流程3整理ppt組織結(jié)構(gòu)預(yù)案中需要明確的幾個問題集團未來的定位〔集團總部和下屬公司之間的管理關(guān)系、集團業(yè)務(wù)介入深度〕從目前的現(xiàn)狀看是總分公司管理，業(yè)務(wù)全面介入，將來設(shè)計時按此來設(shè)計可能更適合現(xiàn)狀集權(quán)與分權(quán)程度充分考慮集團現(xiàn)有人力資源狀況以及開展規(guī)模清晰界定集團公司和各下屬公司的權(quán)限未來組織設(shè)計考慮在戰(zhàn)略中先明確房產(chǎn)和建筑的關(guān)系縱向確定集團公司、下屬公司、工程部之間的關(guān)系橫向確定集團公司中業(yè)務(wù)部門和職能部門的定位4整理ppt導(dǎo)讀組織設(shè)計的根本依據(jù)組織設(shè)計思路組織預(yù)案初步建議組織變革的動因組織設(shè)計的指導(dǎo)思想組織設(shè)計要考慮的因素優(yōu)秀公司組織結(jié)構(gòu)借鑒5整理ppt組織變革的動因以市場為導(dǎo)向，提高企業(yè)管控能力內(nèi)部問題企業(yè)整體市場運作能力缺乏內(nèi)部管控能力有待提升市場環(huán)境市場環(huán)境多變，競爭日趨劇烈競爭從時機把握轉(zhuǎn)向營銷競爭，進而向綜合競爭力開展戰(zhàn)略導(dǎo)向向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型跨區(qū)域開展及操作型公司的定位對內(nèi)部管理有較高的要求6整理ppt永大的戰(zhàn)略規(guī)劃明確指出了未來集團的開展方向價值時間第一階段夯實管理，培育核心競爭力第二階段縱向整合價值鏈，建立資本運作平臺第三階段開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)領(lǐng)域近期中期遠(yuǎn)期200520072009………7整理ppt新的開展戰(zhàn)略要求永大培育和積累新的能力和資源戰(zhàn)略定位構(gòu)建房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的核心能力成功要素科學(xué)的工程籌劃能力較高的內(nèi)部管理能力高質(zhì)量的工程運作能力組織要素突出營銷籌劃職能順暢的工程運作科學(xué)的權(quán)責(zé)配置房產(chǎn)和建設(shè)的有效配合縱向整合價值鏈，提升物業(yè)和建筑等的運作能力良好的外部公共關(guān)系較強的業(yè)務(wù)整合能力迅速加強品牌營銷突出市場營銷職能多業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)與配合以業(yè)務(wù)劃分的業(yè)務(wù)單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力進入新投資領(lǐng)域，多元化運作較強的投資決策能力較強的資源整合能力較強的資本運作能力高效的投資團隊對外部時機和威脅迅速反響靈活快速的資源調(diào)配8整理ppt未來組織設(shè)計指導(dǎo)思想、原那么、目標(biāo)使得集團總部對其資源有更好的控制和集約化管理利于現(xiàn)有房產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長和競爭力增強增加對建筑業(yè)務(wù)的整體管理能力確保目前多工程開發(fā)運作流暢逐步建立高素質(zhì)的工程管理隊伍有利于有限的關(guān)鍵人員潛能的發(fā)揮增強管理效率，并且減少減少協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)建立清晰的損益責(zé)任來衡量各個單元的業(yè)績保證進行新業(yè)務(wù)開發(fā)能獲得足夠的重視和資源指導(dǎo)原那么、目標(biāo)開源節(jié)流：有效支持多元化戰(zhàn)略，突出房地產(chǎn)主業(yè)；以市場為導(dǎo)向，建立科學(xué)的集團業(yè)務(wù)管控模式，標(biāo)準(zhǔn)多工程運作管理指導(dǎo)思想9整理ppt組織設(shè)計需要考慮的因素力求穩(wěn)定，平穩(wěn)過渡適應(yīng)目前公司的現(xiàn)狀〔人員素質(zhì)低、管理根底薄弱〕本錢控制的需要工程管理能力的培養(yǎng)和提升適應(yīng)集團科學(xué)化開展需要，有一定的前瞻性10整理ppt北京城建集團房產(chǎn)和建設(shè)是以事業(yè)部的形式合在一起的，強調(diào)整體運作靈活性董事會總經(jīng)理監(jiān)事會企業(yè)管理部市場營銷部施工管理部安全管理部財務(wù)部資本運營部審計部經(jīng)理辦公室人力資源部國際合作部行政保衛(wèi)部技術(shù)質(zhì)量部工程總承包事業(yè)部稽查辦公室小企業(yè)部董事會秘書處技術(shù)中心辦公室內(nèi)部銀行商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部黨群部門黨委會紀(jì)律檢查委員會工會委員會其他部門其他下屬單位11整理ppt中關(guān)村建設(shè)集團房產(chǎn)和建設(shè)是局部分開的，總部強調(diào)協(xié)調(diào)職能股東大會副總經(jīng)理、三總師董事會總經(jīng)理董事會秘書處監(jiān)事會辦公室人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部法律事務(wù)部財務(wù)部投資部資金部宣傳中心房地產(chǎn)開發(fā)管理部海外部安全監(jiān)察管理部房地產(chǎn)開發(fā)分公司參控股公司工程一分公司工程二分公司工程三分公司混凝土分公司物資分公司其他分公司工程管理部12整理ppt福建三木集團房產(chǎn)和建設(shè)是完全分開的，并且在集團層面重點突出了房產(chǎn)營銷籌劃職能股東大會總裁董事會戰(zhàn)略委員會監(jiān)事會審計監(jiān)察部人力資源部品牌管理部法律事務(wù)部財務(wù)部房地產(chǎn)綜合事務(wù)部資金部總裁辦公室房地產(chǎn)技術(shù)管理部房地產(chǎn)營銷中心房地產(chǎn)客戶服務(wù)中心北京房地產(chǎn)開發(fā)公司其他參控股公司安徽皖美房地產(chǎn)公司福建三木置業(yè)公司福建沃野房地產(chǎn)公司福建三木物業(yè)服務(wù)公司福州三木建設(shè)發(fā)展公司福州三益建設(shè)工程公司房地產(chǎn)項目策劃部物流部審計委員會副總裁總會計師項目開發(fā)部13整理ppt導(dǎo)讀組織設(shè)計的根本依據(jù)組織設(shè)計思路組織預(yù)案初步建議集團的功能定位施工管理模式14整理ppt解決永大目前的組織問題，關(guān)鍵是解決集團的功能定位和工程管理模式總經(jīng)理常務(wù)副總辦公室財務(wù)部開發(fā)部供應(yīng)部生產(chǎn)部總工室物業(yè)部各專業(yè)公司項目區(qū)總監(jiān)室項目部施工隊伍分包單位項目管理模式的不同選取對現(xiàn)有資源的高效利用；項目開發(fā)成本的有效控制；業(yè)務(wù)協(xié)作順暢與否有直接影響。集團的不同定位直接決定了集團對業(yè)務(wù)的參與程度和下屬公司的管理方式15整理ppt操作型集團運營過程中應(yīng)具備以下職能人力資源管理財務(wù)管理戰(zhàn)略決策行政事務(wù)法律事務(wù)公關(guān)宣傳信息系統(tǒng)管理采購供給生產(chǎn)運作技術(shù)管理質(zhì)量管理審計監(jiān)察資產(chǎn)管理經(jīng)營方案管理前期開發(fā)規(guī)劃設(shè)計銷售管理工程預(yù)算物業(yè)管理管理職能業(yè)務(wù)職能16整理ppt按照集團職能配置要求合理確定各層次職權(quán)本錢中心模擬利潤中心利潤中心投資中心利潤中心本錢中心責(zé)任本單位內(nèi)部人事權(quán)本單位內(nèi)部中層及以下人事權(quán)集團及下屬公司管理層人事權(quán)人事權(quán)一定權(quán)限內(nèi)行使一定權(quán)限內(nèi)行使重大事項財務(wù)決策權(quán)財權(quán)無一定權(quán)限內(nèi)行使重大物資統(tǒng)一采購對外：采購無無統(tǒng)一營銷籌劃營銷統(tǒng)一核算、內(nèi)部核算內(nèi)部：管理權(quán)內(nèi)部核算一般管理權(quán)力工程部一般管理權(quán)力重大事項及最后決策權(quán)權(quán)力內(nèi)部核算統(tǒng)一核算核算區(qū)域公司集團公司17整理ppt現(xiàn)代工程施工管理的內(nèi)容和特點工程施工管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)工程目標(biāo)為目的，以工程經(jīng)理負(fù)責(zé)制為根底，對工程按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地方案、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)工程目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。工程管理的目標(biāo)就是工程的目標(biāo)，工程的目標(biāo)界定了工程管理的主要內(nèi)容是“三控二管一協(xié)調(diào)〞，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。工程施工管理是為使工程實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。工程管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學(xué)性和程序性。內(nèi)容特點18整理ppt施工管理的幾種形式優(yōu)點：人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)，啟動時間短職能專一，關(guān)系簡單缺點：工程本錢失控模式一：部門控制式模式二：工程型工程經(jīng)理〔職能部門負(fù)責(zé)人〕本部門人員其他部門人員特征：按職能原那么建立工程組織，把工程委托給某一職能部門由職能部門主管負(fù)責(zé)，在本單位選人組成工程組織適用：小型的，專業(yè)性較強不需涉及眾多部門的工程優(yōu)點：能迅速有效地對工程目標(biāo)和各戶的需要做出反響缺點：資源不能共享，本錢高，工程組織之間缺乏信息交流特征：企業(yè)中所有人都是按工程劃分，幾乎不存在職能部門。在工程型組織里，完成每個工程目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個工程，專門為這個工程效勞，專職的工程經(jīng)理對工程組擁有完全的工程權(quán)力和行政權(quán)力適用：適用于同時進行多個工程，但不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)公司工程經(jīng)理1工程經(jīng)理2技術(shù)技術(shù)質(zhì)量質(zhì)量…………19整理ppt施工管理的幾種形式〔續(xù)〕優(yōu)點：能發(fā)揮各方面專家的特長和作用各專業(yè)人才集中辦公，辦事效率高工程經(jīng)理權(quán)力集中，決策及時，指揮靈便不打亂企業(yè)的原有結(jié)構(gòu)人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)缺點：人員具有不同的專業(yè)背景，配合不熟悉人員容易產(chǎn)生忙閑不均模式三：工作隊式模式四：矩陣式(目前永大采用〕特征：工程經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)抽調(diào)職能部門的人員組成管理機構(gòu)，工程管理班子成員在工程工作過程中，由工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，原單位領(lǐng)導(dǎo)只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不能干預(yù)其工作或調(diào)回人員。工程結(jié)束后機構(gòu)撤消，所有人員仍回原在部門。適用：適用于大型工程，多工種、多部門密切配合的工程優(yōu)點：將職能與任務(wù)很好結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一工程任務(wù)快速反響的要求能夠充分利用人力及物力資源并促進學(xué)習(xí)、交流知識缺點：由于雙重領(lǐng)導(dǎo)，各工程間、工程與職能部門間容易發(fā)生矛盾特征：工程組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮工程組織的橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，工程組織是臨時性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與工程組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任。工程經(jīng)理將參與工程組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。工程經(jīng)理對工程的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理那么負(fù)責(zé)為工程的成功提供所需資源適用：適用于同時承擔(dān)多個工程的企業(yè)技術(shù)部門工程經(jīng)理1工程經(jīng)理2工程經(jīng)理3工程經(jīng)理技術(shù)部門技術(shù)人員質(zhì)量部門質(zhì)量控制人員財務(wù)部門財務(wù)人員……………..質(zhì)量部門……20整理ppt導(dǎo)讀組織設(shè)計的根本依據(jù)組織設(shè)計思路組織預(yù)案初步建議預(yù)案一預(yù)案二預(yù)案三預(yù)案四21整理ppt集團總部定位總部定位------以房產(chǎn)開發(fā)為中心房產(chǎn)開發(fā)中心－突出房產(chǎn)工程前期規(guī)劃、設(shè)計、營銷、工程預(yù)算的職能，加強工程管理職能〔變自我監(jiān)督為內(nèi)部制約監(jiān)督〕，創(chuàng)立權(quán)限內(nèi)材料采購管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)－決策管理，人力資源管理，財務(wù)管理、審計監(jiān)察、施工管理決策管理集團高層進行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團范圍內(nèi)的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統(tǒng)一進行人事調(diào)動和安排并制定業(yè)績考核等相關(guān)制度，保證集團內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性財務(wù)管理完成財務(wù)核算、下屬公司的財務(wù)控制以及集團公司投融資管理審計監(jiān)察通過對財務(wù)、工程審計和工程質(zhì)量、技術(shù)、平安監(jiān)察保證工程開發(fā)順利進行施工管理施工隊伍獨立出來管理，實行內(nèi)部交易價格22整理ppt方案一:房產(chǎn)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)方案財務(wù)部前期開發(fā)部審計監(jiān)察部施工管理部工程區(qū)施工科設(shè)備材料部總經(jīng)理工程科銷售科財務(wù)科施工隊長人力資源部綜合管理部工程管理部規(guī)劃技術(shù)部市場營銷部供給科戰(zhàn)略投資部副總綜合科開發(fā)副總工程預(yù)算部各專業(yè)公司物業(yè)管理部各帶班工程區(qū)經(jīng)理……綜合科預(yù)算科23整理ppt方案一縱向剖析圖工程科機料科財務(wù)科工程管理部設(shè)備材料部機料室工程室各帶班……副總工程區(qū)經(jīng)理工程區(qū)工程部財務(wù)副總銷售科財務(wù)部市場營銷部預(yù)算科工程預(yù)算部綜合科前期開發(fā)部開發(fā)副總規(guī)劃技術(shù)部施工管理施工管理部綜合辦24整理ppt方案一的優(yōu)缺點分析優(yōu)點房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強化與目前公司建筑施工的人員素質(zhì)相匹配強化了施工本錢控制缺點公司老總的管理幅度仍然過廣在現(xiàn)有人員根底上，公司需要引進新的管理型人才〔如人力資源，財務(wù)人員等〕現(xiàn)有的管理控制方式變化較大不利于公司未來同時開展房產(chǎn)和建筑兩塊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略設(shè)想的實現(xiàn)建設(shè)將逐步萎縮，建設(shè)業(yè)務(wù)將走向外包，相關(guān)人員安置是遺留問題主要變化在開發(fā)部的根底上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預(yù)算部，強化房產(chǎn)職能設(shè)置一位副總統(tǒng)管工程建設(shè)的所有施工人員增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能工程區(qū)增設(shè)預(yù)算科，加強工程建設(shè)過程中本錢預(yù)算控制完善和改進了辦公室和總監(jiān)室、財務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、方案財務(wù)部25整理ppt集團總部定位總部定位------以工程管理為導(dǎo)向業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)－決策管理，人力資源管理，財務(wù)管理，審計監(jiān)察決策管理集團高層進行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團范圍內(nèi)的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統(tǒng)一進行人事調(diào)動和安排，保證集團內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性財務(wù)管理完成財務(wù)核算、下屬公司的財務(wù)控制以及集團公司投融資管理審計監(jiān)察通過對財務(wù)、工程審計和工程質(zhì)量、技術(shù)、平安監(jiān)察保證工程開發(fā)順利進行工程管理--房產(chǎn)模塊突出房產(chǎn)工程前期規(guī)劃、設(shè)計、營銷的職能工程管理--建設(shè)模塊工程建設(shè)的業(yè)務(wù)管理中心，分為技術(shù)、生產(chǎn)、設(shè)備、材料供給等職能塊。26整理ppt方案二:初步別離型組織結(jié)構(gòu)方案財務(wù)部前期開發(fā)部審計監(jiān)察部工程區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)管理部總經(jīng)理機料科銷售科財務(wù)科人力資源部綜合管理部設(shè)備材料部建筑副總規(guī)劃技術(shù)部市場營銷部生產(chǎn)經(jīng)理戰(zhàn)略投資部綜合科開發(fā)副總工程預(yù)算部工程技術(shù)部各專業(yè)公司工程科機料室……工程經(jīng)理工程室辦公室各帶班在原有部門根底上改換名稱此次方案新設(shè)部門物業(yè)管理部預(yù)算員27整理ppt方案二縱向剖析圖工程科機料科財務(wù)科工程技術(shù)部設(shè)備材料部機料室工程經(jīng)理工程室辦公室各帶班……建筑副總工程區(qū)經(jīng)理工程區(qū)工程部生產(chǎn)管理部生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)副總銷售科財務(wù)部市場營銷部工程預(yù)算部綜合科前期開發(fā)部開發(fā)副總規(guī)劃技術(shù)部預(yù)算員28整理ppt方案二的優(yōu)缺點分析優(yōu)點房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強化建筑和房產(chǎn)在公司內(nèi)部形成區(qū)域和業(yè)務(wù)的模擬利潤中心，能夠有相對明晰的管理責(zé)任，業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系順暢，便于考核管理在公司目前的人員和部門根底上進行調(diào)整，更貼近公司現(xiàn)狀，變動阻力小與目前公司建筑施工人員的素質(zhì)相匹配缺點公司老總的管理幅度仍然過廣在現(xiàn)有人員根底上，公司需要引進新的管理型人才〔如人力資源，財務(wù)人員等〕建筑副總的人選成為老總需要考慮的關(guān)鍵人員，所有新的人員的到位后需要一定時間的磨合期必須改變企業(yè)現(xiàn)有的管理控制方式以適應(yīng)組織變革的需要主要變化在開發(fā)部的根底上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預(yù)算部，強化房產(chǎn)職能設(shè)置建筑副總統(tǒng)管工程建設(shè)內(nèi)部以各工程區(qū)和建筑公司為核算主體，各工程區(qū)和建筑公司為模擬利潤中心增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能工程區(qū)增設(shè)預(yù)算員，加強建設(shè)模塊內(nèi)部施工本錢預(yù)算控制完善和改進了辦公室和總監(jiān)室、財務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、方案財務(wù)部29整理ppt集團總部定位總部定位------一個系統(tǒng)，兩個事業(yè)部業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)－決策管理，人力資源管理，財務(wù)管理，審計監(jiān)察決策管理集團高層進行戰(zhàn)略投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃決策等集團范圍內(nèi)的重大決策事項人力資源管理在集團總部層面統(tǒng)一進行人事調(diào)動和安排，保證集團內(nèi)部的人力資源管理的合理性和有效性財務(wù)管理完成財務(wù)核算、下屬公司的財務(wù)控制以及集團公司投融資管理審計監(jiān)察通過對財務(wù)、工程審計和工程質(zhì)量、技術(shù)、平安監(jiān)察保證工程開發(fā)順利進行房產(chǎn)事業(yè)部－突出房產(chǎn)工程前期規(guī)劃、設(shè)計、營銷的職能，科學(xué)劃分的權(quán)限內(nèi)組織材料采購，強化房產(chǎn)對工程施工的監(jiān)督管理職能建設(shè)事業(yè)部－房產(chǎn)工程建設(shè)的業(yè)務(wù)管理中心，分為技術(shù)、生產(chǎn)、供給等職能塊30整理ppt方案三:建筑、房產(chǎn)并行開展組織結(jié)構(gòu)方案財務(wù)部前期開發(fā)部審計監(jiān)察部工程區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)管理部總經(jīng)理機料科銷售科財務(wù)科人力資源部綜合管理部設(shè)備材料部建筑副總規(guī)劃技術(shù)部市場營銷部生產(chǎn)經(jīng)理戰(zhàn)略投資部綜合科房產(chǎn)副總工程預(yù)算部工程技術(shù)部物業(yè)管理部工程科機料室……工程經(jīng)理工程室辦公室各帶班各專業(yè)公司在原有部門根底上改換名稱此次方案新設(shè)部門預(yù)算科

31整理ppt方案三縱向剖析圖工程科機料科財務(wù)科工程技術(shù)部設(shè)備材料部機料室工程經(jīng)理工程室辦公室各帶班……建筑副總生產(chǎn)管理部生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)副總銷售科財務(wù)部市場營銷部預(yù)算科工程預(yù)算部綜合科前期開發(fā)部規(guī)劃技術(shù)部房產(chǎn)副總工程區(qū)經(jīng)理工程區(qū)工程部32整理ppt方案三的優(yōu)缺點分析優(yōu)點房產(chǎn)開發(fā)以及一些部室職能得到強化由于建筑和房產(chǎn)以事業(yè)部的形式在內(nèi)部明確分開，能夠有相對明晰的管理責(zé)任，業(yè)務(wù)關(guān)系順暢，便于考核管理能夠使公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠更多的將精力放在公司整體的戰(zhàn)略設(shè)想與設(shè)計上為集團進一步科學(xué)化開展打下良好的根底缺點有較大程度的組織變革在現(xiàn)有人員根底上，公司需要引進新的管理型人才〔如人力資源，財務(wù)人員等〕房產(chǎn)與建筑副總的人選成為老總需要考慮的關(guān)鍵人員，所有新的人員的到位后需要一定時間磨合期對企業(yè)現(xiàn)有的管理控制方式需要進行較大變動以適應(yīng)組織變革的需要主要變化在開發(fā)部的根底上設(shè)置規(guī)劃技術(shù)部、前期開發(fā)部、市場營銷部、工程預(yù)算部，強化房產(chǎn)職能內(nèi)部成立房產(chǎn)、建筑兩大事業(yè)部－模擬利潤中心，事業(yè)部之間進行內(nèi)部結(jié)算增設(shè)人力資源部、戰(zhàn)略投資部兩個職能部門，加強人力資源管理和公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略投資職能工程區(qū)增設(shè)預(yù)算科，加強工程建設(shè)過程中本錢預(yù)算控制完善和改進了辦公室和總監(jiān)室、財務(wù)部現(xiàn)有職能，改為綜合管理部和審計監(jiān)察部、方案財務(wù)部33整理ppt方案四:成立子公司組織結(jié)構(gòu)方案財務(wù)部審計監(jiān)察部總經(jīng)理人力資源部綜合管理部戰(zhàn)略投資部在原有部門根底上改換名稱此次方案新設(shè)部門控股子公司建筑公司房產(chǎn)公司34整理ppt方案四的優(yōu)缺點分析優(yōu)點建筑和房產(chǎn)完全分開，從長遠(yuǎn)看有利于兩家公司的同時開展能夠使公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠更多的將精力放在公司整體的戰(zhàn)略設(shè)想與設(shè)計上缺點現(xiàn)有人員根底尚不具備作為戰(zhàn)略控股型公司的要求在尚未建立完善內(nèi)部管理根底上，如此巨大的變革會給公司從人員安排、管理模式等各方面帶來較大沖擊主要變化集團公司定位發(fā)生變化，成為戰(zhàn)略控股型公司戰(zhàn)略投資部成為公司未來戰(zhàn)略開展的核