財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)公司業(yè)財(cái)融合問(wèn)題研究

摘要本文首先介紹了財(cái)務(wù)共享和業(yè)財(cái)融合的相關(guān)概念和理論，包括其概念內(nèi)涵和相關(guān)理論基礎(chǔ)，并且對(duì)其進(jìn)行了理論分析；然后以G集團(tuán)為案例進(jìn)行研究，對(duì)G集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合的具體舉措及實(shí)施效果進(jìn)行分析；最后文融合過(guò)程中依然存在費(fèi)用報(bào)銷流程效率低、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門協(xié)同性差、缺乏科學(xué)人員轉(zhuǎn)型機(jī)制等問(wèn)題，并針對(duì)上述的問(wèn)題給出了具體的優(yōu)化建議。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享；業(yè)財(cái)融合；集團(tuán)管控ResearchontheFinancialIntegrationofGroupCompanyUnderFinancialSharingModeFirstly,thisthesisintroducestherelatedconceptsandtheoriesofFinancialSharingandindustryfinanceintegration,includingitsconceptconnotationandrelatedtheoreticalbasis,andmakesatheoreticalanalysis;Then,takingGgroupasthecasestudyobject,thispaperanalyzesthespecificmeasuresandimplementationeffectsofindustryfinanceintegrationunderthefinancialsharingmodeofGgroup;Finally,thepaperpointsoutthatGgroupstillhassomeproblemsintheprocessofindustryfinanceintegration,suchaslowefficiencyofexpensereimbursementprocess,poorcoordinationofbusinessandfinancialdepartments,lackofscientificpersonneltransformationmechanismandsoon,andgivesspecificoptimizationsuggestionsfortheaboveproblems.Keywords:FinancialSharing；FinancialIntegration；GroupControl引言為了眾多企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型策略的首選。論文通過(guò)梳理財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)理論并將其引入到相關(guān)案例，分析集團(tuán)公司推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的必要性、實(shí)現(xiàn)途徑以及實(shí)施現(xiàn)狀，通過(guò)財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)勢(shì)，改善以往分散式管理方式的弊端，更好的促進(jìn)企業(yè)業(yè)財(cái)融G集團(tuán)為例，通過(guò)對(duì)其推行業(yè)財(cái)融合的具體措施等進(jìn)行分析探討，提出了具有普遍借鑒意義的相關(guān)建議。；論文通過(guò)理論結(jié)合案例分析，進(jìn)一步證實(shí)了此種財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型策略能夠取得G集團(tuán)這一案例，為那些在推行業(yè)財(cái)融合過(guò)程中遇到類似困難的企業(yè)提供一定的借鑒。1相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)1.1財(cái)務(wù)共享模式與業(yè)財(cái)融合相關(guān)概念1.1.1財(cái)務(wù)共享模式內(nèi)涵財(cái)務(wù)共享模式是指在信息技術(shù)的支撐下，基于財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)處理流程，以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，旨在規(guī)范企業(yè)運(yùn)營(yíng)流3.0階段，在集中處理財(cái)務(wù)工作和引入業(yè)財(cái)融合發(fā)掘附加3.0階段增加了與管理層決策相關(guān)數(shù)據(jù)，致力于將其打造為企業(yè)決策的數(shù)據(jù)支撐平臺(tái)。1.1.2業(yè)財(cái)融合內(nèi)涵合并企業(yè)。業(yè)財(cái)融合的發(fā)展目標(biāo)通過(guò)實(shí)施業(yè)財(cái)融合，有利于整合企管理和業(yè)務(wù)管理信息化，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)部門從管理者向服務(wù)者轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員從被動(dòng)向主動(dòng)轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)活動(dòng)從事后核算向事前預(yù)測(cè)和事中監(jiān)督轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和企業(yè)價(jià)值的最大化。1.2財(cái)務(wù)共享模式與業(yè)財(cái)融合的理論基礎(chǔ)1.2.1規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論從企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍來(lái)說(shuō)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模越大，平均成本就會(huì)越低，從而使企業(yè)的整體利潤(rùn)增作效率，降低工作成本。1.2.2委托代理理論承諾在委托過(guò)財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)行以構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服人力物力的同時(shí)，還享受到了專業(yè)的服務(wù)；財(cái)務(wù)共享中心則負(fù)責(zé)完成各項(xiàng)財(cái)務(wù)有關(guān)工作，不僅可以在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，還可以對(duì)外提供服務(wù)。[4]1.2.3流程再造理論管理需求為導(dǎo)向，以客戶滿意度為核心，將原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理、設(shè)計(jì)和規(guī)劃，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵流程的梳理再造來(lái)提高企業(yè)運(yùn)行效率、增加企業(yè)整體利益。流程再造主要分為梳理流程現(xiàn)狀、重新設(shè)計(jì)流程、實(shí)施再造流程方案[2]通過(guò)實(shí)現(xiàn)流程再造，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，進(jìn)而提高企業(yè)的管理效率和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。2財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合分析2.1財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合必要性2.1.1能夠優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)而結(jié)合了業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)共享模式，將會(huì)對(duì)企業(yè)的價(jià)值產(chǎn)生更是通過(guò)財(cái)務(wù)介入企業(yè)中端、前兩個(gè)環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息相結(jié)合，為企業(yè)提供與經(jīng)營(yíng)決提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)共享模式下的業(yè)財(cái)融合，提高集團(tuán)內(nèi)部資金的使用效率，優(yōu)化集團(tuán)運(yùn)營(yíng)。2.1.2最大化利用企業(yè)資源在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式下，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相互分離，具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)人員不熟悉業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)人員也不了解財(cái)務(wù)流程，所以當(dāng)涉及到合作事宜時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生權(quán)責(zé)劃分不清、信息難以溝通等問(wèn)題，造成資源閑效地解決了過(guò)去企業(yè)財(cái)務(wù)資源、業(yè)務(wù)資源分散、無(wú)規(guī)律等問(wèn)題。2.1.3增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警在這種情況下，通過(guò)財(cái)務(wù)共享模式下的業(yè)財(cái)融合可以增強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。2.2財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合目標(biāo)2.2.1經(jīng)營(yíng)管理信息化從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理角度來(lái)看，信息化系統(tǒng)可以指導(dǎo)各個(gè)部門制定規(guī)范流程，使數(shù)據(jù)傳遞更規(guī)范，減少不必要的工從數(shù)據(jù)中挖掘價(jià)值和規(guī)律，并利用各種內(nèi)外的信息，為管理層的決策提供依據(jù)。2.2.2數(shù)據(jù)處理標(biāo)準(zhǔn)化中，首先要解決的問(wèn)題就是如何處理信息溝通差異，需要不斷地細(xì)化和優(yōu)化數(shù)據(jù)，建立。數(shù)據(jù)共享是財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)思想，它通過(guò)定義基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)源、數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)共享的思想，將各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)融合，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)助企業(yè)信息使用者作出準(zhǔn)確的判斷。2.2.3企業(yè)成本節(jié)約化財(cái)務(wù)共享模式下，公司流程自動(dòng)化、智能化水平得到了顯著的提高，智能化應(yīng)用的推廣打破了傳統(tǒng)的人力資源限管理水平，減少公司經(jīng)營(yíng)成本。2.3財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)途徑2.3.1轉(zhuǎn)變業(yè)財(cái)人員職能業(yè)財(cái)融合需要他們能夠?qū)λ?，業(yè)務(wù)人員要根據(jù)公司內(nèi)外部的情況，綜合考慮各種因素，既要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，要求業(yè)務(wù)人員必須與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行有效的溝他們從不同的視角，從不同的角度進(jìn)行成本、收的能力運(yùn)用到新的環(huán)境中，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)作。2.3.2完善信息化平臺(tái)以數(shù)據(jù)共享中心為核心的共享服務(wù)中心，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)與、客戶管理等專業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行深度整合，形成一個(gè)集團(tuán)數(shù)據(jù)中心，集成核算數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算、售后全過(guò)程。2.3.3優(yōu)化業(yè)務(wù)流程企業(yè)節(jié)約了大量的人力資源，而且還極大地提高了業(yè)務(wù)的效率和準(zhǔn)確性。3財(cái)務(wù)共享模式下G集團(tuán)業(yè)財(cái)融合案例分析3.1G集團(tuán)簡(jiǎn)介3.1.1基本情況1987年，總部位于北京，于2004年在香港交易所上市。G集團(tuán)自成立以來(lái)，已發(fā)展成為全國(guó)范圍內(nèi)家用電器和電器零售業(yè)最大的連鎖公司，截止到2021G集團(tuán)門店已超3400家。為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)需要，G集團(tuán)不斷地調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。2010年，G集團(tuán)提出了優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和提升單店利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)策略；2011年，通過(guò)持續(xù)更新后臺(tái)資料，優(yōu)化五年發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)市場(chǎng)需要不斷調(diào)整公司的銷售網(wǎng)絡(luò)；2017G集團(tuán)推出“6+1”的新型零售模式，正式開(kāi)啟了“家·生活”戰(zhàn)略；2018年，將網(wǎng)上銷售和線下銷售相結(jié)合，形成“社交+分享+商務(wù)”的營(yíng)銷模年，G集團(tuán)整合自身優(yōu)勢(shì)，通過(guò)系統(tǒng)打造六位一體的“全零售生態(tài)共享平臺(tái)”，全面開(kāi)啟“家·生活”戰(zhàn)略集團(tuán)秉持“薄利多銷，服務(wù)第一”的經(jīng)營(yíng)理念，以客戶滿意度為首要目標(biāo)，在確保產(chǎn)品能滿足客戶需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。3.1.2發(fā)展歷程G集團(tuán)旗下門店數(shù)量較多，會(huì)計(jì)人員較為冗雜。綜合諸多因素的影響，使得G集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中采用了財(cái)務(wù)共享模式。其財(cái)務(wù)共享模式的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：（1）財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一階段，G集團(tuán)首先對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、會(huì)計(jì)科目及財(cái)務(wù)處理程序進(jìn)行了修訂，以確保集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過(guò)這三方面的修訂，使得集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員的工作量大大減少，也為財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)入下一階段打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（2）財(cái)務(wù)處理集中階段在財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一階段后，GERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，該體系的核算范圍基本覆蓋了集團(tuán)的全部財(cái)務(wù)業(yè)G集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理、分析和報(bào)告的規(guī)范化管理，提升財(cái)，還能有效地提高財(cái)務(wù)信息傳輸質(zhì)量。G集團(tuán)在經(jīng)歷了持續(xù)的發(fā)展后，開(kāi)始實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，G集團(tuán)選擇福州分公司作為財(cái)務(wù)共享中心的試點(diǎn)，在試點(diǎn)完成后，將財(cái)務(wù)共享模式推廣到整個(gè)集團(tuán)，建立了G集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。（3）財(cái)務(wù)共享階段，G集團(tuán)將，G集團(tuán)選擇獨(dú)立運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由集團(tuán)總經(jīng)理直接管理，由報(bào)賬中心、核算中心、結(jié)算中心、維修中心四部分組成。3.2G集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合具體舉措3.2.1建立完善的管理制度，G集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享模式下，將集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，及時(shí)掌握集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，并加以指導(dǎo)，大大提高了工作效集團(tuán)在統(tǒng)一的流程和操作規(guī)范的基礎(chǔ)上，將所有的財(cái)務(wù)信息及時(shí)上傳至財(cái)務(wù)共享平臺(tái)進(jìn)行儲(chǔ)存，對(duì)數(shù)據(jù)的輸入、審核等環(huán)節(jié)都進(jìn)行了嚴(yán)格的審核，從源頭上確保了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和規(guī)范化。3.2.2業(yè)務(wù)流程再造G集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重構(gòu)，將計(jì)算機(jī)行業(yè)中的“事件驅(qū)動(dòng)”模式引入進(jìn)來(lái)，通過(guò)運(yùn)用現(xiàn)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)流程。，并將管理層所需的資料輸出，同時(shí)將其它與此無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)繼續(xù)保存在系統(tǒng)中。[5]3.2.3建設(shè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是在部門合作、信息渠道暢通的前提下，以計(jì)算機(jī)、因特網(wǎng)、財(cái)務(wù)軟件等為工具構(gòu)建的財(cái)務(wù)信息依托財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)信息系統(tǒng)，可以為系統(tǒng)運(yùn)行提供保障，從而促進(jìn)業(yè)財(cái)融合順利實(shí)施。一方面，它可以為企業(yè)提供推行財(cái)務(wù)共享模式下的業(yè)財(cái)融合所需的數(shù)據(jù)庫(kù)；另一方面，它還可以防止集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)信息隨意被人篡改，從根本上保證集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息保密。G集團(tuán)以財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)上支付系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、電子圖像系統(tǒng)為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一套完整的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)平臺(tái)體系，為推進(jìn)業(yè)財(cái)融合助力。3.3G集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合實(shí)施效果3.3.1集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力提升理風(fēng)險(xiǎn)。3.3.2推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)張G集團(tuán)逐漸將業(yè)務(wù)拓展到海外。財(cái)務(wù)共享模式信息相結(jié)合，更好實(shí)現(xiàn)自身職能。所以，只有把集團(tuán)的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門相結(jié)合，才能保持運(yùn)營(yíng)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而為日后集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行和戰(zhàn)略擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ稀?財(cái)務(wù)共享模式下G集團(tuán)業(yè)財(cái)融合存在問(wèn)題4.1費(fèi)用報(bào)銷流程效率低3%，中旬、下旬則分別占比22%和75%，這就造成絕大部分的費(fèi)用報(bào)銷工作集中在每月中批，因此還可能出現(xiàn)審批不及時(shí)等問(wèn)題。4.2業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門協(xié)同性較弱，G集團(tuán)的大部分財(cái)務(wù)人員都是以前的核算型會(huì)計(jì)人員，他們習(xí)慣于事后對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析和數(shù)據(jù)采集，缺少參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的積極性。同時(shí)，由于對(duì)業(yè)務(wù)中銷售環(huán)節(jié)的不了解，對(duì)業(yè)務(wù)活業(yè)務(wù)部門也缺少對(duì)業(yè)財(cái)融合融合的積極性。G集團(tuán)實(shí)行業(yè)財(cái)融合需要財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行深度分析，但這要由業(yè)務(wù)部門為其提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，因此就會(huì)增加業(yè)務(wù)部門的工作量，使得業(yè)務(wù)部門參與業(yè)財(cái)融合積極性降低。另外，在面臨風(fēng)險(xiǎn)防控的問(wèn)題時(shí)，業(yè)務(wù)部門會(huì)普遍認(rèn)為控制風(fēng)險(xiǎn)的措施不利于業(yè)務(wù)工作的進(jìn)一步開(kāi)展，從而對(duì)財(cái)務(wù)部門的工作產(chǎn)生抵觸情緒。4.3存在資金管理風(fēng)險(xiǎn)在財(cái)務(wù)共享模式建立以后，各子公司將資金的管理權(quán)限統(tǒng)一交由財(cái)務(wù)共享中心，由其負(fù)責(zé)資金的管理與控制。雖然總公司可以全面的控制子公司的資金，也可以及時(shí)了解子公司的資金情況，但這也意味著，子公司無(wú)法掌控本公司的資金。因?yàn)樨?cái)務(wù)共享中心的資金支付都是按照公司賬目上的金額來(lái)支付的，所以財(cái)務(wù)部門的工作人員只是負(fù)責(zé)審核資金支付是否符合集團(tuán)規(guī)范，并不會(huì)考慮為集團(tuán)預(yù)留資金。這種管理方式就會(huì)導(dǎo)致在一個(gè)時(shí)期內(nèi)，如果子公司有大量業(yè)務(wù)需要支付資金，那么這個(gè)時(shí)期的資金支出就會(huì)大于其收入，從而導(dǎo)致子公司的現(xiàn)金流出現(xiàn)缺口。如果此時(shí)子公司有重要業(yè)務(wù)需要支付資金，那么集團(tuán)將面臨資金不足的風(fēng)險(xiǎn)。4.4缺乏科學(xué)的人員轉(zhuǎn)型機(jī)制合的推行，要求財(cái)務(wù)人員對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)有深入的了解，但是目前集團(tuán)的大部分財(cái)務(wù)人員還在從事基本的會(huì)計(jì)核算工財(cái)務(wù)支持。5財(cái)務(wù)共享模式下G集團(tuán)業(yè)財(cái)融合的優(yōu)化建議5.1優(yōu)化費(fèi)用報(bào)銷流程現(xiàn)管理人員可以遠(yuǎn)程進(jìn)行費(fèi)用報(bào)銷流程審批，保證審批及時(shí)性。5.2加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合價(jià)值協(xié)同集團(tuán)的內(nèi)部管理入手，使財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員樹(shù)立正確的價(jià)值觀，以保證業(yè)財(cái)融合得以深入開(kāi)展。財(cái)務(wù)部門要樹(shù)立以企業(yè)價(jià)值鏈為核心的工作理念，深入到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，掌握產(chǎn)品的市場(chǎng)供給和銷售狀況，制訂出科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)部門也需要與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行溝通交流，通過(guò)了解財(cái)務(wù)部門基本知識(shí)，消除溝通不暢等5-1所示，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門必須成為一個(gè)協(xié)作的整體，以財(cái)務(wù)共享中心為基礎(chǔ)，開(kāi)展報(bào)銷、賬務(wù)處理等日常工作，并根據(jù)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的數(shù)據(jù)，共同參與到企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的事前預(yù)測(cè)、事中監(jiān)督和事后考核中，形成全過(guò)程的協(xié)同管理。5.3建立資金預(yù)算機(jī)制導(dǎo)致子公司的財(cái)務(wù)部門并不清楚具體資金的支付時(shí)間和金額，很有可能出現(xiàn)子公司超支的問(wèn)題，導(dǎo)致資金出現(xiàn)短缺。為了解決這個(gè)問(wèn)題，G集團(tuán)可以建立資金預(yù)算機(jī)制。每月末，由子公司的財(cái)務(wù)計(jì)算出下個(gè)月必須需要支付的金具體業(yè)務(wù)而導(dǎo)致的資金風(fēng)險(xiǎn)。5.4健全