公司薪酬管理存在的問題及對策

PAGE9-公司薪酬管理存在的問題及對策摘要：任何一個企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源管理，人力資源的管理又離不開薪酬的管理，一個企業(yè)的酬薪管理水平?jīng)Q定了企業(yè)對人才的吸引力，甚至決定了企業(yè)的發(fā)展水平。本文結合某公司的薪酬管理制度，分析了國有企業(yè)薪酬管理中存在的問題，從薪酬制度、工資結構、分配方式、收入差距、薪酬激勵作用等方面進行了分析和說明，并提出了相應的對策，對國有企業(yè)改革有較好的借鑒意義。關鍵詞：薪酬管理；制度；工資；問題；對策ProblemsandCountermeasuresofESalaryManagementAbstract：Anyenterprise'sdevelopmentallcan'tdowithouthumanresourcesmanagement,humanresourcesmanagementcan'tdowithoutthesalarymanagement,salarymanagementlevelofanenterprisedeterminestheenterpriseonthetalentattraction,andevendeterminesthelevelofdevelopmentofenterprises.Inthispaper,accordingtothecompanycompensationmanagementsystem，analyzedandexplainedfromtheaspectsofsalarysystem,salarystructure,modeofdistribution,incomegap,thesalaryincentiveeffect,andputforwardcorrespondingcountermeasures.Keywords：salarymanagement;salarysystem;problems;countermeasures國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟領域的中堅力量，在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位，尤其是在社會主義市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)仍然在各種經(jīng)濟成分中居主導地位。國有企業(yè)的發(fā)展水平與企業(yè)薪酬管理有直接關系，因此研究國有企業(yè)的薪酬管理對于公司發(fā)展有重要意義。一、公司薪酬管理現(xiàn)狀目前，公司及各單位在工資分配上均以經(jīng)濟責任制為依據(jù)來進行。公司按照各單位經(jīng)濟責任制的完成按月核定工資總額，并將工資撥付到各單位，各單位再按照責任制考核完成情況層層分配到生產(chǎn)區(qū)、作業(yè)區(qū)直到個人。公司的實發(fā)工資由崗位工資、技能工資、年功工資、效益工資組成，這是員工的主要收入。崗位工資一旦核定，不能調整；技能工資按照崗位工的技能水平來確定，基本是每年核定一次；年功工資每年調整，按照時間自動增加。崗位、技能和年功工資都需北營公司統(tǒng)一核定后才能調整，效益工資按照具體任務完成情況由基層單位自行分配。獎金（指其他工資）主要由各種攻關獎勵、額外加班、臨時性獎勵等幾部分組成，其中，攻關獎勵是按月發(fā)放，根據(jù)攻關指標完成情況發(fā)放，額外加班和臨時性獎勵都是不固定的獎勵，獎金的比例較少。從2011年開始，公司中層以上干部（處級以上）開始實行年薪制，即將收入劃分為月工資和年薪工資，每月工資按照一定額度封頂，按月發(fā)放，如果年終完成公司下達的責任制計劃后，一次性發(fā)給年薪。出臺年薪制是為了加大對干部的激勵作用，因此實行年薪制的干部收入比以前要明顯增加。公司各單位在工資分配時雖都是按照各自的經(jīng)濟責任制來按月考核的，但在具體操作上不盡相同，大致有如下四種：第一種是將崗位工資、技能工資和年功工資扣除后，將效益工資再按照系數(shù)進行層層分配；第二種是完全按照經(jīng)濟責任制考核指標，將崗位、技能和年功工資包含在考核指標中直接分配到各作業(yè)區(qū)（生產(chǎn)區(qū)），層層分配直到個人；第三種是在全廠定崗定系數(shù)，在工資分配時將崗位、技能和年功工資扣除后，將效益工資按照全廠員工的系數(shù)統(tǒng)一分配，各作業(yè)區(qū)和科室負責人只有本部門工資總額少量比例的考核權。第四種是將崗位、技能和年功工資扣除后，按照當月的生產(chǎn)任務及臨時任務來決定分配比例和分配系數(shù)。前兩種是主要分配方式，后兩種是個別現(xiàn)象。二、企業(yè)薪酬管理中存在的問題1.薪酬制度存在的問題1994年以前，國有企業(yè)按照國家政策有相應的工資級別和管理辦理，完全按照國家規(guī)定來執(zhí)行，企業(yè)基本沒有權力來隨意調整薪酬。1994年后，政府不再直接管理企業(yè)薪酬，只是提出一些指導意見，企業(yè)開始結合市場情況、行業(yè)情況，并根據(jù)企業(yè)自身效益開展工資改革，但受管理理念、員工認識和企業(yè)文化、傳統(tǒng)工資制度的影響，大多數(shù)企業(yè)在薪酬制度制定時都有國有計劃經(jīng)濟時代的影子，到處都能看到“平均主義”的制度痕跡，有明顯的計劃經(jīng)濟思維模式。同時薪酬設計上官本位仍然比較嚴重，考慮到是領導，或者是干部，就一定要規(guī)定收入高。而工人則不一樣，不管你的工作能力都強，或者貢獻有多大，在制度上就要限制，不能超過同一級別干部的工資，每一個級別的工資都是按照上一級別的百分比來進行限制。企業(yè)中基層工人的工資整體上差距不大，一個班組或者一個工種的工人幾乎都是相差不多的工資收入，即使工人在實際工作中的貢獻相差很大。同時，在制度中對工人的獎勵也很少，只有一部分額外的與產(chǎn)量、質量等指標掛鉤的獎勵。相反，對于管理人員的薪酬規(guī)定則不一樣，總體水平明顯高于工人。而且，目前的工資制度中各單位還有結余工資，采取層層分配等方式，都導致了制度本身的不完善性。2.薪酬結構存在的問題國有企業(yè)的工資結構一般由固定工資、崗位工資、工齡工資、政策性補貼、其他補貼和津貼構成，甚至有學歷補貼、專業(yè)知識補貼、職稱補貼、書報費之類。從國有企業(yè)整體工資構成上看，企業(yè)的薪酬構成很多，分得很細，薪酬結構零散。職工的薪酬水平差異較小，每個薪酬項目，每個職工都能拿一點。同時，薪酬構成內容過多還會造成職工對薪酬水平的認識模糊不清，職工既不清楚決定自己工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么。從公司的薪酬結構來看，主要存在如下問題：一是技能工資和津貼混為一談，不能充分體現(xiàn)出職工的勞動價值。技能工資本來是為了表現(xiàn)出職工技能大小的，通過提高自身技能來獲得更高的收入，但從具體執(zhí)行過程來看，基本上所有工人都有技能工資，甚至機關管理人員也擁有與工人差不多的技能工資。二是崗位工資和效益工資的比例設置不合理。目前的崗位工資比例不到30%，所有崗位的選擇在崗位工資一項中沒有太大的意義，明顯具有不合理性。3.分配方式存在的問題目前國有企業(yè)大多實行工資加獎金的分配方式，但實際上基本都采取了總額的方式往下發(fā)放。只不過是將工資和獎金分開來計算而已，有些單位將獎金直接打在個人的存折中，有的單位將獎金用現(xiàn)金的形式來發(fā)放。而且由于國有企業(yè)建立了現(xiàn)在企業(yè)制度，各單位按照事先定好的一個工資總額來核定，之后層層下發(fā)到職工手中，這種方式具有明顯的缺點：一是將工資層層下發(fā)，必然導致“層層扒皮”的現(xiàn)象，底層工人的利益無法保證。如公司的工資總額人均為3800元，按照經(jīng)濟責任制下發(fā)到各單位時，有的單位可能是人均3600元，各單位在下發(fā)到車間時，人均工資可能變成了3400元，再發(fā)放到班組甚至減少到3200元，至于下發(fā)到工人手中的工資，與公司的平均工資就少了600元。如果按照現(xiàn)在的管理層次實際已經(jīng)達到了4層或者5層，工人實際得到的收入就更低了。二是現(xiàn)金獎勵和效益工資并存，加劇了分配的不合理。三是采用工資總額分配的模式，使效益工資、崗位工資等工資結構失去了意義。4.收入差距方面存在的問題國有企業(yè)的平均主義和收入差距一直是普遍存在的問題，也是當今中國社會普遍存在的問題。一方面在一定范圍內平均主義嚴重，另一方面，在整個公司內部收入差距巨大，這種情況在企業(yè)發(fā)展過程中顯得越來越突出，主要問題有：一是在基層，“平均主義”仍然很嚴重，尤其是工人的工資差距較少。公司在制度薪酬制度時，不僅在工人的崗位工資上，而且在技能工資上的差距都很小。最高和最低差距基本也只有500元。同時效益工資的分配，同一個班組或者是車間，對工人來說相差也不大，明顯帶有“不患貧而患不均”的影子。二是公司內部的工資收入差距較大。由于工資分配由企業(yè)自行決定，導致了干部和普通職工的收入差距不斷擴大。加上實行了年薪制和年終獎勵制度等，很多干部的收入與基層職工的收入進一步拉大。本來規(guī)定了最高不超過2.5-3倍，但因為工資被系數(shù)平均后實際上的收入比平均工資少了很多，如果干部收入按照工資，加上年薪、現(xiàn)金獎勵和福利等，一年的收入達到職工的4-5倍。同時各單位收入分配自主權較大，導致了收入差距的進一步加大。5.薪酬激勵作用方面存在的問題薪酬的基本作用就是激勵作用，但現(xiàn)在激勵作用卻被越來越被忽視。由于受國有企業(yè)管理機制和歷史傳統(tǒng)的影響，在國有企業(yè)工作，似乎更多是為了生存，混口飯吃，能糊弄就糊弄過去，反正企業(yè)也會給自己開工資。盡管現(xiàn)在的企業(yè)也十分注重對職工的激勵，并且進行了工資改革，但改革后的工資制度，激勵效果仍不佳。目前，薪酬激勵方面存在的主要問題有：一是工資水平低，對人才沒有吸引力。因為國有企業(yè)傳統(tǒng)上都是“鐵飯碗”和“大鍋飯”，工作效率較低、導致企業(yè)效益差，自然工資水平也相對較低，管理崗位和技術工作的崗位薪酬不具有競爭力。目前，公司的技術崗位根本沒有表現(xiàn)出來，只是管理崗位能夠根據(jù)級別的高級獲得相應的收入，但企業(yè)的發(fā)展還是要靠技術來創(chuàng)新和發(fā)展，但技術崗位往往都是在基層，不能獲得高的收入。2008年，某大型民營鋼企招聘員工，煉鋼、煉鐵、軋鋼工的技術骨干多人跳槽，導致企業(yè)人才更加匱乏。二是激勵的片面性，加劇了企業(yè)矛盾的激化。經(jīng)過改革后的薪酬體系，大幅度提高了管理者尤其是高層管理者的收入，但這種激勵導致了工人與管理者的收入差距的擴大，造成了部分職工的不滿。三、企業(yè)薪酬管理的對策1.加強制度建設，完善薪酬管理體系任何企業(yè)行為都需要通過制度來進行規(guī)范，良好的薪酬管理制度能夠充分發(fā)揮員工的積極性，提高企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展能力。因此十分重要。可以從以下幾個方面來進行完善：一是要建立以崗位為主的薪酬管理制度。改變以往以行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有高影響的缺陷，建立以崗位為主的薪酬制度，充分體現(xiàn)以人為本的理念，極大的提高了員工的工作熱情。很多單位都開始在內部按照一崗一薪的標準來設計薪酬，是一種十分有效的方式。二是制定切實可行的薪酬分配考核辦法?？梢灾贫ǔ鲆?guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使員工的收入分配能夠十分清楚，員工通過在哪一個方面或者幾個方面努力來更高的收入，便于進一步提高積極性。三是建立起科學的管理體系，完善職工工資收入增加機制。要嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別；同時要對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等進行規(guī)定，避免盲目增加工資，而沒有提高員工的積極性。2.完善薪酬結構，滿足各層次員工的激勵需要一個企業(yè)的薪酬結構非常重要，每一個薪酬項目都會對員工起到一定的激勵作用，但薪酬結構的合理程度取決于是否能夠滿足所有員工的激勵需要，如果只是滿足一部分高層的激勵，那顯然是不合理的?？梢詮囊韵路矫嬷郑阂皇菍üべY占工資總收入的比例適當提高，可以在50-70%，便于職工能夠根據(jù)自己的特點和能力來選擇崗位，同時可以提高社會的口碑及對外部人員的吸引力。二是加大技能工資的極差。技能工資是根據(jù)員工技能核定的，因此技術水平?jīng)Q定了技能工資的高低。建立起適當差距的技能工作水平，讓技術人員或者技術崗位人員能夠充分發(fā)揮出自己的水平。三是適當加大福利水平。企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。如優(yōu)厚的獎金、法定福利、四險一金、完備的員工培訓、補充養(yǎng)老保險、帶薪假期等。3.改革分配方式，促進薪酬的公平合理目前企業(yè)的分配方式一般都是上一級將工資下?lián)芙o下一級單位，再通過層層下?lián)艿姆峙浞绞?，這種方式對于承包經(jīng)營的企業(yè)應該是有效的。但目前的國有企業(yè)基本都建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，一般都是采取集團公司運行體制，集團公司下有全資、控股、參股公司，下面還有主體生產(chǎn)廠礦、輔助生產(chǎn)單位，甚至是改制單位等。如果全部按照完成生產(chǎn)經(jīng)營責任制按照規(guī)定的工資總額下?lián)?，未完成則扣除一定的工資總額，顯然不妥，畢竟各單位的實際情況是不一樣的，因此這種方式要進行改革。一是針對不同性質的單位和部門制定不同的分配方式，以便留住人才和提高工資的積極性。如銷售部門和技術研發(fā)部門，就不能按照工資總額的模式或者是生產(chǎn)單位的薪酬模式來核定，這些部門的都要根據(jù)實際業(yè)績來核定。二是收入分配對于所有員工都應具有公平性和合理性。現(xiàn)在國有企業(yè)一般都將工資直接通過銀行來發(fā)放，存入員工的個人賬號。但對于管理人員和管理干部，恐怕就不一樣了，除了存入個人賬號的收入外，還有各種不同的獎金，如平時的現(xiàn)金獎勵，各種上級和公司的評獎，年終獎等，這些名目繁多的現(xiàn)金和獎勵，都是普通員工沒有的，這種薪酬結構必須要改變。三是獎金的分配標準要一致。對于普通員工來說，獎金被嚴格限制在一定范圍內，不得隨意突破。而對于管理崗和其他人員來說，多干活可以通過額外獎勵，或者向上級打報告請示額外的獎勵。如果制定出相應的獎金標準，并嚴格執(zhí)行，就不會有各種例外情況發(fā)生。4.結合實際適當制定收入差距標準，保證效率與公平員工收入差距是國有企業(yè)收入分配面臨的難題之一，也是薪酬管理的難點之一，建立完善的員工薪酬體系，就要保證員工收入有差距，實現(xiàn)收入和貢獻掛鉤的良好局面，以便調動員工的積極性和創(chuàng)造性。一是根據(jù)不同的崗位，制定不同的工資標準，在不同的崗位之間適當拉開差距。即按照勞動強度，技術水平，重要程度將崗位進行分類，制定收入標準。二是在全集團按照生產(chǎn)性質和重要程度，將各單位予以分類，每個單位制定一個平均工資標準，每個單位之間的收入有一定的差距。三是對各單位的獎金發(fā)放要有一個指導標準，保證一定的收入差距，否則各單位自行其是，無法保證差距的合理性。如果在工資或者獎金方面沒有統(tǒng)一的約束標準，都是由各單位或者子公司根據(jù)情況自行發(fā)放，必然導致獎金發(fā)放的混亂，因此，從集團公司層面就要約束各單位的獎金分配細則，在細則中制定出合理的收入差距。5.建立多渠道的薪酬激勵機制，激發(fā)員工工作熱情現(xiàn)在，國有企業(yè)的工資水平隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大正在逐步提升，但員工對工資的滿意程度并