集團人力資源咨詢診斷報告

某集團咨詢診斷報告應集團的邀請，人大專家組對集團進行了為期十天的調查研究。本次調查的目的是為公司的職位評估、組織流程設計、績效考核制度設計、薪酬制度設計及員工持股制度方案的制定進行前期準備，對各課題的背景有客觀的把握，對公司的經營管理情況有正確的了解。本期調研主要采用三種方法：1.訪談。與公司高層領導和中層管理者進行單獨或集體訪談，訪談對象近20人次。2.問卷調查。面向公司全體員工進行了組織運行狀況問卷調查，并用EXCEL軟件對調查結果進行了統(tǒng)計分析。3.查閱公司有關文獻資料。內容包括公司報紙、內部文件、管理資料等。在調查研究的基礎上，我們對集團的發(fā)展歷程和經營管理現(xiàn)狀有了較為清晰的認識。我們認為，集團經過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對房地產業(yè)經營發(fā)展的內在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經驗值得總結，雖然目前集團在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難，我們認為這是公司在發(fā)展過程中的正常現(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達成共識，同心協(xié)力，共同參與經營管理的變革，集團定能更快、更新、更高的發(fā)展?；趯镜拇譁\認識和了解，我們撰寫了這份咨詢診斷報告。需要強調的是，我們的調研尚不夠深入全面，加之時間限制，報告中的觀點和對問題的把握不一定準確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實，因為不管是取得的成績，還是存在的問題，公司的每一個員工都能切身地感受到，我們只是從整體作一把握，僅供公司領導參考。1.集團成功的關鍵在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關注的三個問題是：1.是什么使企業(yè)獲得成功；2.促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；3.企業(yè)成功還需要哪些成與同行業(yè)相比，集團一沒有國外財團的資金支持，二沒有國有企業(yè)的政策扶持，三沒有合作合資的綜合優(yōu)勢，集團完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來。某經過僅十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者單槍匹馬闖深圳，到在競爭激烈的深圳殺出一條血路，在房地產市場站穩(wěn)腳跟，從在混沌中摸索，到形成一套有特色的經營管理理念與模式。尤其是九十年代初期房地產泡沫破裂以后，集團非但沒有遭受重創(chuàng)，反而脫穎而出，成為在深圳房地產市場占有舉足輕重的房地產開發(fā)商。在這些不容忽視的成功業(yè)績背后，肯定有成功的關鍵因素作支撐。我們要探索的就是集團成功的基因，因為它是造就集團繼續(xù)取得成功的關鍵。1.1.企業(yè)家的膽識、創(chuàng)新精神和人格魅力一個企業(yè)的成功是多種成功要素聚集的結果，綜觀國內外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。在集團的成長過程中，創(chuàng)業(yè)者的作用無疑是巨大的，這一點得到公司在我們的訪談過程中，公司總經理黃先生身上所體現(xiàn)出來的企業(yè)家素質，給對市場機會的準確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機會和風險、優(yōu)勢與劣勢的正確判斷。三是善于利用外部社會資源，為企業(yè)爭取和創(chuàng)造嚴于利己的個人品格。借用黃總的一句話，“相由心生”,在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神?？梢哉J為，集團的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結1.2.超前的經營理念從國展苑到某高爾夫花園，對集團的的經營戰(zhàn)略作了最好的注解，這就是依照自己的經營理念和對房地產發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經營方向和經營目標，絕不模仿和追隨他人，做他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業(yè)，高起點、高投入和高品質，要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風險，但風險背后也存在著巨大的“機會窗”利潤，關鍵是企業(yè)能夠理智地把握風險。集團所開發(fā)的幾個項目的成功，驗證了公司超前的經營理念是正確的。借用《投資導報》上的關于集團一篇文章的題目：“推著潮流走”,可以說是對集團超前借用理念的最好概括。1.3.注重公司品牌和項目品牌品牌是公司最重要的無形資源，在不規(guī)范的中國房地產市場，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉換為投機行為，把更多的精力用于包裝炒作。集團在經營管理過程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實到每一個項目上。反過來，公司開發(fā)的項目進一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場銷售和公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的條件。在深圳房地產市場上，不論是起點和規(guī)模，集團都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽度是有口皆碑的。1.4.重視吸引優(yōu)秀人才在人們的印象中，房地產業(yè)與建筑業(yè)沒有多大區(qū)別，進而得出從事房地產的人不需要或者根本沒有高素質，現(xiàn)實中許多公司也如此。在集團的訪談過程中，我們改變了這一判斷。無論是從中高層領導，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術背景、知識結構、基本素質方面都是值得稱道的。另一方面，公司在人員的使用方面能夠為優(yōu)秀的人才提供機會，使那些有責任心、事業(yè)心和真才實能的人承擔更多的責任。這表明公司在干部的選拔使用上我們認為，這得益于集團的人力資源政策，即重視人力資源的利用和開發(fā)，重視知識擁有者的作用，重視企業(yè)整體素質的提高，利用集團良好的企業(yè)形象，不斷地吸引人才和聚集人才。1.5.不斷地提升企業(yè)的核心競爭力在競爭日趨激烈的房地產市場，隨著一批投機型房地產商的被淘汰出局和政府管理力度的加強，市場運作越來越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機會的競爭，轉向企業(yè)內部機制和管理水平的競爭，即企業(yè)核在調查訪談過程中，我們認為集團經過十年的發(fā)展，已經初步形成了自己的核心競爭力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經營理念、良好的品牌形象和人力資源隊伍的建設等方面。由此，我們也對集團可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。2.目前存在的主要問題在了解集團成功關鍵要素的同時，我們更關注某目前存在的問題，并進一步探討隱藏其后的原因。因為只有對集團目前問題有準確的把握，才能有針對性設他們開誠布公地表述自己的觀點和看法，有助于我們對問題客觀準確的把握。在此我們和盤端出所有的觀點與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或2.1.公司內部工作協(xié)調不順員工自稱是“老員工”,這與集團已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差(據(jù)講萬科公司司齡達15年的員工有54人)。與此現(xiàn)象相印照的是，員工反映在公司工作沒有安向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個人私利。2.3.缺乏有效的和規(guī)范的內部管理集團近幾年經營取得突飛猛進發(fā)展的同時，內部管理滯后，不能在經營與管理之間保持均衡的發(fā)展。盡管公司也意識到這個問題，制定了一系列的規(guī)章制度 (據(jù)講本年度公司下發(fā)的制度及文件已超過150份),但由于缺乏針對性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀現(xiàn)象隨時可見，如上班不打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是，大家對此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。公司的諸多管理基礎工作都沒有到位，如業(yè)務流程、職位分析、人事考核評價、財務核算、員工守則、檔案管理等。公司管理的不規(guī)范更重要的表現(xiàn)在工作效率低，盡管有許多部門和員工非常忙，也時常加班加點，但原因往往表現(xiàn)為整體的低效率。在一個企業(yè)中，某一些部門的“忙”,并不意味著是高效率，因為它以另外一些部門的“閑”為前提。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項目開發(fā)上就是我們的進度要比同行業(yè)慢半拍，工程不能按計劃完工，業(yè)主不能按期入住。實際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊伍拉動起來的。由于公司內部管理的不規(guī)范，直接造成了公司經營效益的下降，盡管公司策劃了好的項目，但并未拿到預期的效益。內部的管理如同一個大漏斗，將外部取2.4.價值分配體系不合理從整體水平上講，集團的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家對此給予較客觀的肯定。但另一方面，我們又聽到很多關于工作報酬方面的抱怨。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一是公司沒有一套規(guī)范的工資報酬制度，加之員工流動較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內部工資結構的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒有向那些為公司直接創(chuàng)造價值的人傾斜，內部沒有充分地拉開差距。主要表現(xiàn)是公司關鍵部門和關鍵崗位的工資相對偏低，某些事務性的崗位的工資又高于外部勞動力市場的平均水平。第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)范的制度和標準，在某些方面，這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構建其為員工所普遍認同的價值評價體系，具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)范的人事考核評價指標。已有的人事設置考核要素和考核指標；二是考核重點不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結果沒有與報酬緊密結合起來，人事考核對員工沒有激勵和制約作用。2.5.企業(yè)文化的非同質性問題在一個的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。我們不能否認，在集團的創(chuàng)業(yè)過程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內部管理方面存在的問題，企業(yè)文化在某成了一個被遺忘的角落，員工缺乏共同認同的企業(yè)文化。在此需要說明的，我們在此講的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經營理念或核心價值觀，而是從員工日常工作中所能夠整體體現(xiàn)的行為方式，因為它是公司企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。與其他先進公司相比，集團的企業(yè)1.責任心不到位如果責任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實并不是愛莫能助，如果責任心到位，公司內部協(xié)調與溝通會更順暢一些。一個普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時間反復地做同一項工作，但沒有時間把一項工作一次做對。相同的問題反復地出現(xiàn)，有經驗不學習，有教訓不吸取，同樣還是個責任心問題。2.合作意識不夠如上所述，在房地產行業(yè)中，協(xié)調與互助是保證項目迅速展開并取得效益的潤滑劑。整體推進，流程化運作，加快項目開發(fā)速度，對集團的未來發(fā)展是生死攸關的。而要做到這一點，必須強調部門之間、上下級之間以及所有員工之間的相互合作。從單個人講，我們可能并不是一流的，但作為一個團隊將是一流的。就現(xiàn)狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運作的要求還相差甚遠。當然，責任差和組織機構設置不合理，以及公司內部對監(jiān)控和制約機制的過分強調，在某些方面也影響了員工之間的合作。3.創(chuàng)新觀念薄弱在訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)公司員工對創(chuàng)新的理解僅僅局限于營銷策劃的創(chuàng)新和技術的創(chuàng)新，而沒有將創(chuàng)新與個人的本職工作結合起來，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在工作中，員工不是把更多的精力用于改進工作，提高效率，而是分散于工作之外是員工的危機意識淡漠，公司內部沒有形成良好的競爭氛圍。4.凝聚力不強具體表現(xiàn)為：其一員工對公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。與此相對應，公司也沒有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個人職業(yè)生涯設計與公司的發(fā)展之間沒有建立內在的聯(lián)系，即員工沒有建立在集團建功立業(yè)，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯輝煌的感覺；其三員工的個人利益與公司的利益沒有形成緊密的聯(lián)系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把集團定位于標準的私營企業(yè)，可以說在很多員工心里有一個難以破解的“私營企業(yè)情結”,因而對公司有一種距離感和疏遠感。2.6.人力資源的開發(fā)利用問題公司沒有對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，因而也沒有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力資源管理的組織機構也不健全?？梢哉J為，在公司的內部管理方面，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置于應有的高度，現(xiàn)行的組織功能尚處于初級的人事尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費。另一個不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經驗的發(fā)揮，而很少接受公司的專項培訓或系統(tǒng)培訓，很少為員工提供自我完善和自我提高的機會，公司內部沒有形成濃厚的學習氛圍，員工不能在工作過程中提升個人的能力。這從另一個方面也能理解，為什么公司的工資水平不低，但員工對3.關于公司二次騰飛的對策與建議以上對集團存在的主要問題作了概括說明，對于集團的各級管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應為此承擔責任。關鍵的是正視這些問題，增強責任心和危機意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實現(xiàn)集團事業(yè)的二次騰飛。集團面臨的問題，不僅僅是某一方面或某些人的問題，可以講，諸多問題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對這些問題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對策，有重點地解決關鍵的問題。在調查訪談過程中，我們所有關注的問題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務運作方式，來確保達到公司的既定的業(yè)務目標?”假如這一判斷準確的話，我們將從這兩個方面提出對策和建議。3.1.關于經營發(fā)展的對策建議1.理順業(yè)務流程，加快工程速度公司的業(yè)務流程的主干是設計開發(fā)一一預決算一一融資一—工程——策劃——銷售——客戶服務。公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略重點和內部管理的重點均要置于此流程之上。同時要加強對各流程轉換點的監(jiān)控與考核。流程本身要形成一個閉合循環(huán)。并依靠內部的規(guī)范管理，加強對業(yè)務流程的監(jiān)控和考核評價。2.整合組織機構，提高組織運作效率在公司現(xiàn)有組織架構下，上述業(yè)務流程是很難運作的。必須根據(jù)公司經營發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務流程為基礎，對現(xiàn)有的組織機構進行調整，把被割裂的流程要素從部門內部解放出來，按業(yè)務流程調整部門設置，建立面向業(yè)務流程的高效運作的組織架構。公司高層管理重點由面向人的職能化管理，轉向面向業(yè)務流程的管理，強化委員會的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面。公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少內部人為的不必要的協(xié)調和制約，提高組織效率，增加組織彈性。公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務流程要求，調整現(xiàn)有的組織機構設置，將在業(yè)務流程直接相關的部門歸并于同一個高層領導管理，實行直接責任人的集3.合理授權，強化項目組運作在業(yè)務流程的運作過程中，以項目組的形式運作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務瓶頸。通過合理授權建立的項目組如同“泥鰍”,可以疏松組織和業(yè)務土壤，激活業(yè)務流程，同時也便于集中配置資源。項目組不僅應設置于項目開發(fā)過程，而且在整個業(yè)務流程中，也可根據(jù)需要設置臨時的項目組，從相關部門抽調精干人員，集中攻關，以求得協(xié)調突破。項目組運作的幾個關鍵點是，選拔綜合能力強、具有一定管理經驗、責任心和事業(yè)心強的人擔當項目組長；明確界定項目組的職權、責任和利益；對其運作過程和運作結果進行集中監(jiān)控。4.建立規(guī)范的面向業(yè)務流程的監(jiān)控體系和考核評價體系公司實行業(yè)務流程運作時，要求有對應的監(jiān)控體系和考核評價指標體系，尤其是要對業(yè)務流程的控制點進行即時的監(jiān)控與評價。3.2.關于內部規(guī)范管理的對策建議對公司強化內部規(guī)范管理的整體思路是：通過改變內部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉換觀念，轉換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現(xiàn)內部管理體制的轉換，力爭在盡量短的時間內逐步形成充滿活力的具有集團特色的內部管理機制。與外部經營發(fā)展相比，集團的內部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要。面臨本報告第二部分所列舉的一系列問題，我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關鍵問題，提出有針對性的解決對策。1.穩(wěn)定員工隊伍，制定長期的人力資源政策公司應把人力資源隊伍的建設作為一項長期的戰(zhàn)略任務，在保持已有的淘汰機制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時，努力穩(wěn)定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質、高境界和高度團結的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體在穩(wěn)定員工隊伍的前提下，依靠制度的安排，強化內部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強內部溝通與協(xié)調，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。2.建立公正的價值評價體系公司根據(jù)基本的價值評價理念和標準，依據(jù)一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結果進行制度性的評價與考核。以此為基礎，重建公司內部的正義公司的價值評價體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標，為通過績效考核，迫使各級管理者關注、指導、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升把績效考核結果，作為公司價值分配的直接依據(jù)，以此為基礎確定員工的收入報酬，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。3.構建公平合理的價值分配體系和激勵機制公司應在新的價值分配理念指導下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報酬政策和收入報酬制度，規(guī)范工作報酬管理，構筑有集團特色的價值分配機制和內在激勵機制，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報酬政策的工資報酬的確定，必須以績效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競爭力的同時，在公司內部必須拉開差距。工資報酬必須向主業(yè)務流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價值的員工傾斜，必須對員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合公司應順應知識經濟時代的特點，建立具有內在活力的現(xiàn)代企業(yè)產權制度。留住關鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔公司的風險，真正使員工與公司結成利益共同體和命運共同體。4.公司內部管理基礎工作的完善所謂公司內部管理基礎工作的完善，有兩層含義：第一，對已有的內部規(guī)章制度進行清理整頓。應該看到，隨著公司新的經營管理戰(zhàn)略的展開及相應管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進行必要的清理，廢除那些名存實亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實際需要，出臺新的管理規(guī)章，以第二，強化內部規(guī)范管理的基礎，對一些基礎性的管理工作進行補課。如部門和崗位職責的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關鍵績效指標(KPI)的確定與分解，員工教育培訓計劃的制定與實施等。以上是我們在集團調查訪談的主要結果和思路，我們將在此基礎上，展開課題，進行有關制度或方案的設計工作。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。我集團能夠克服困難，重振雄風，實現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。4.附件：某員工基本心態(tài)調查《組織狀況調查問卷》統(tǒng)計結果分析本次調查的目的在于對公司的組織管理和經營狀況有一個總的認識和把握。調查面對集團各級各類人員，采用無記名的方式。共發(fā)出問卷101份，回收問卷101份，回收率100%。說明某的領導和員工對這次調查的態(tài)度非常認真。全部調查的單項選擇題共有119題，分為10大類：1.企業(yè)文化、使命和愿景2.公司的戰(zhàn)略與決策3.工作氛圍與人際關系4.部門關系5.規(guī)章制度6.管理者與被管理者7.報酬與福利待遇8.員工對公司的信心9.員工對工作的看法10.個人價值觀對于每一個問題的答案，答A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給3分，答D給2分，答E給1分。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標準差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。下面分別對上述10類問題的統(tǒng)計結果，選擇重點進行簡要地分析和評價。1.企業(yè)文化、使命和愿景關于企業(yè)文化、使命和愿景問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾1“我很清楚本公司的使命和追求的目標”4.150.182我已經完全理解并接受了公司的文化”3.470.323“我對公司的未來充滿信心”3.860.27尤其是第一題得分較高(4.15),變異系數(shù)也很小。82.18%的被調查者的回答是非常同意和同意。這說明大多數(shù)員工對組織的戰(zhàn)略目標是認同的，并且愿意為之努力。從第三題也可以看出大部分員工對公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對公司的信心不足。而第二題的變異系數(shù)非常大，說明公司并沒有形成使全體員工認同的文化。某在創(chuàng)業(yè)的過程中，肯定形成了獨具特色通機會較少，不利于組織氣氛的建設；二是內部管理不合理，缺乏員工普遍接受的行為準則；三是員工流動性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的發(fā)展。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當局的理念之中，沒有員工的充分的認同，就不能稱其為企業(yè)文化。因此企業(yè)文化的建立和重塑，是2.公司的戰(zhàn)略與決策關于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題號內容均值變異系數(shù)12“公司的經營戰(zhàn)略是符合市場狀況和員工實際的”3.5917公司的重大決策是經過民主決策做出的2.8315“在我周圍的所有員工對組織目標都很清楚”2.9385“公司能用最佳的技術和專業(yè)知識進行決策”2.963.工作氛圍與人際關系我所在部門的員工之間能相互合作，沒有破壞性沖突3.810.2514“本公司各部門員工之間有充分的溝通和交流，信息能夠分享”2.7147“公司內每個人的工作都是富有成效的”2.820.3964“在我們公司，’關系’不會妨礙個人的晉升和發(fā)展”3.01內缺乏一種團結合作的團隊精神。從第83題可看出部門內員工的合作較好，但第14題則表明不同部門員工之間的協(xié)調和交流差強人意。這些問題表明，公司同一領導主管的部門之間的協(xié)調較為順暢。房地產業(yè)項目開發(fā)屬流程型運作模4.部門關系關于部門關系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上題號均值變異系數(shù)19“各部門之間形成了良好的合作關系”2.920.3651“公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享”2.73這類問題得分的特點是均值低，變異系數(shù)大，即被調查者的意見很不統(tǒng)一。說明有些部門的合作協(xié)調較好，有些部門的協(xié)調則有困難，但是總體來講，部門間缺乏溝通和交流，信息不能充分共享。部門之間的協(xié)調問題源于公司的組織結構，部門分管不合理使得溝通不暢，責任不明，重復勞動現(xiàn)象嚴重。它還嚴重影響了5.規(guī)章制度關于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上題號6“我很了解公司的有關規(guī)章制度和方針決策”3.71考慮了員工個人的利益”82“公司的規(guī)章制度是切合實際的，并有利于公司目標的實現(xiàn)”3.12109“公司在招聘員工方面有嚴格的程序和制度”3.44116“全體員工對于評價貢獻大小的標準有統(tǒng)一的認識”2.83117“公司對員工個人工作好壞的評價是合理的”2.93對規(guī)章制度的看法較為明顯。從前四題可以看出雖然公司的規(guī)章制度的數(shù)量不少，但是質量不令人滿意。尤其應該注意的是“一貫性和連續(xù)性”,如果制度和政策不能保持一貫和連續(xù)，數(shù)量雖多，但卻會形同虛而且容易造成工作混亂，使員工無所適從。另外，116、117等題目得分低，表33“總體而言，我對自己的上司感到滿意”42“公司的管理人員都很勝任自己的工作”74“管理人員非常關心員工的疾苦”99“公司的管理水平總的來說是很高的”108“公司高層注意及時了解員工的心態(tài)和工作感受”111“我認為企業(yè)好不好，關鍵在領導”113“公司經營管理的好梅個員工都有責任”4.060.24第33題表明總體上講，員工對自己的上司較為滿意。但是從以上各題可以看出，公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數(shù)也說明管理水平良莠不高是某人共同愿望。同時80%以上的員工認識到自己對于公司經營管理的責任，7.報酬與福利待遇在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的報酬2.660.40是合理的73“公司采取的政策是工作績效和經濟獎勵直接掛鉤”2.960.38106“員工的工資和福利待遇是經過規(guī)范的程序確定的”2.79報酬待遇問題是敏感的問題。這類問題的得分均值全部在3分以下，變異系數(shù)都在0.33以上?？梢钥闯觯傮w上員工對報酬不滿意，但是意見不很一致。明公司的報酬缺乏統(tǒng)一的普遍認同的標準。73和106題反映出公司的報酬和福利待遇政策不科學，且不健全，報酬沒有與績效掛鉤，報酬的確定也帶有較多的隨意性。不能使員工感到公正合理的報酬只能成為公司的一項巨額成本，而不能成為激勵員工的長期投資。8.員工對公司的信心關于員工對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答“到目前為止，我覺得我在公司的發(fā)展很不錯”“我很愿意繼續(xù)在公司工作”“我愿意介紹我的朋友到公司來工作”“員工對公司都有忠誠感和歸屬感”“公司關心和照顧所有的員工”“我對公司在社會上的聲譽和地位很滿意”從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的發(fā)展前途和公司對9.員工對工作的看法題號內容均值變異系數(shù)28“只要我努力，工作就一定能做好”4.20和能力水平”36“就我的技術和能力來講，我的工作很適合我”3.9846“我的工作壓力不大，我能應付得了”3.2484“每個員工的積極性都很，能獨立的開展工作”3.240.31能通過行動去實現(xiàn)”28、30、36等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心。但是84和85兩題則說明員工沒有足夠的積極性和責任心。這種情況的結果是，該做的工作不做，能做好的工作不做好。115題表明一部分員工的工作沒有得到應有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。46題的變異系數(shù)大，反映出工25“我非常喜歡現(xiàn)在所從事的工作”3.7935“總體而言，我對自己的工作感到滿意”4.0060“我的工作給我提供了個人負責任的機會”3.8968“公司給員工提供了創(chuàng)新的自由”3.2875“我的工作能提供一種成就感”3.5893“我的工作為我提供了自我實現(xiàn)的機會”3.5798“我的工作能得到別人的承認”3.53第35題的得分說明，公司的員工對自己能夠在某工作是很滿意的，在如今人才市場上供過于求的情況下大多數(shù)員工都會珍視這一工作機會他們愿意為公司服務。但從第68題至第98題可以看出，工作沒有給員工帶來足夠的精神上的滿被選次數(shù)最多的選項是“規(guī)范管理制度”,進一步證明了某管理的制度化和規(guī)范我對公司最滿意的地方主要包括以下幾方面：2.最高領導者敢想敢做，行業(yè)經驗豐富，且具有敬業(yè)精神。能夠吸收優(yōu)秀，3.專業(yè)的房地產選點技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。6.上下級相互尊重。7.公司能對有貢獻的員工給予獎勵和表彰。8.領導層與員工對完善公司的真誠意愿。12.最高層領導能定時定期定目標的與中層領導業(yè)務骨干進行溝通，了解情“我希望公司改進的地方”主要集中在以下幾方面：2.費用報銷以金額限度劃分領導簽字級別，縮短報銷時間。3.多頭領導，工作不好順利開展。4.工程應該按計劃按程序去做，避免搶工期的現(xiàn)象。5.內部工作程序太慢工作請示反饋慢。6.各部門之間的協(xié)調。7.強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓。8.績效考核目標體現(xiàn)成績與效益掛鉤，實現(xiàn)分配制度合理化。9.員工的責任心與職業(yè)道德。10.提高有專業(yè)技術水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務的業(yè)務骨干。給予員工歸屬感，增強公司內部的凝聚力和穩(wěn)定性。23.根據(jù)公司的經營發(fā)展方向確定公司的人力需求，對人力進行合理配置。從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對公司成功的關鍵因素和公司現(xiàn)的工作奠定了基礎。第二部分集團業(yè)務流程、組織結構和績效考核體系設計在深圳市房地產業(yè)，集團是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)以能始終保持重大決策不出現(xiàn)失誤，這是很難得的。由此也說明集團的領導者和領導層是很出色的，集團是一家大有希望的企業(yè)。但是近三年來，集團的增長勢頭開始減緩，銷售收入徘徊在3~4億元之間，一直未能形成大的突破。這是一個信號，說明集團的管理出現(xiàn)了問題，開始制約企業(yè)的發(fā)展。為什么某的樓盤實現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘?為什么項目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖?為什么黃總經常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總?集團有很好的發(fā)展前景，但也面臨嚴峻的管理不善的中小房地產企業(yè)將被淘汰出局，這對于某來說，既是危機也是機遇，怎么擺脫目前的被動狀況，突破成長的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出?帶著這些問題，我們對某的管理進行了較深入的調查。經過半月的調查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何克服成長的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。我們下面首先剖析集團組織結構、業(yè)務流程和績效管理方面存在的問題；然后提出改進集團管理的思路；在此基礎上，進一步給出組織結構調整、核心業(yè)務流程重整與績效考核體系的設計方案。已總已總財務副總策擔織荔構平的作據(jù)預晰[劃團當市組中的和別工體界必圖會律和資部計開戶服結算項目級項目項目受物上市本某組織結構圖(一)從以上的組織結構圖中可以看出以下問題：1.組織結構建立的依據(jù)不清晰同時，不同企業(yè)的組織結構還應符合其業(yè)務運作的性質。房地產業(yè)成功的關鍵因素一個是定位，包括選址與樓盤的市場定位；再一個是工期。然而，我們從現(xiàn)有的組織結構和高層領導分工體系中，不能明顯看出這兩個成功關鍵因素是怎么體2.現(xiàn)行組織結構較多地強調了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協(xié)調機制從現(xiàn)行組織結構中可以看出，一些配合關系密切的職能部門，由不同的高層領導分管，如工程由一位副總分管，而與之關系密切、需經?；ハ鄥f(xié)調的設計和物資部門，卻由另外一位高層領導分管。營銷策劃與銷售和客戶服務部門的關預決算是工程的控制部門，銷售和客戶服務屬于業(yè)務部門，這兩類部門的工作性質完全不同，而他們都歸同一個高層領導分管。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調，增加了協(xié)調的工作量，不利于加快工程的進度和強化高層領導的最終成果責任。3.組織結構和高層領導分工的主線不清楚從現(xiàn)行組織結構中，看不清楚組織運作的主線。集團的主業(yè)是房地產，房地產是一種項目流程型運作方式，房地產企業(yè)的組織結構應符合其業(yè)務的性質，應按核心業(yè)務流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結構和分工體系沒有體現(xiàn)這一原則。分工不合理，部門職責就很難明確定義，這不僅給部門履行職責帶來了不確定性，也給建立公正的績效考核體系造成了困難?？磥恚M織結構上反映出的問題，根源還在于業(yè)務流程的主線不清晰，顯然，要設計合理的組織結構，首先要理清集團的核心業(yè)務流程主線。5.2.缺少對核心業(yè)務流程的規(guī)范描述，沒有明確地按核心業(yè)務流程建立運作體系，業(yè)務流程主線不清楚，流程責任不落實集團成立已經10年，房地產項目從某花園開始，到國展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動工的高爾夫三期，已經實施了5個項目，應當說，房地產開發(fā)和工程流程怎么運作，各級領導是很清楚的。但是領導心里清楚不等于每一位部門主管和每一個員工都很清楚，更不等于不需要對業(yè)務流程進行規(guī)范的描述。遺憾的是，在調查中我們未能見到見諸于文件的正式的業(yè)務流程描述。目前公司正在進行的ISO—9002認證項目，雖然按要素對部分子流程進行了描述，但不夠而房地產開發(fā)是一種典型的項目流程型管理方式，無論企業(yè)組織結構的建立、部門的設置、職責的確定，還是物資的按時進場、客戶投訴的處理、欠款的回收，無不圍繞項目核心流程展開，無不影響到項目流程的進展。因此，準確細致地描述核心業(yè)務流程、明確各部門在流程各個階段的責任，將這一切制定成作業(yè)標準，作為計劃、控制和考核的依據(jù)，是非常必要的。我們在調查中，在各部門主管的配合下，描述了某的核心業(yè)務流程。見下圖集團核心業(yè)務流程體系(1—5)2.1.1流程圖評估前尋找度固定資產基礎工程提設計方案報建(消防報建、民編報下一年獲投資許可申請規(guī)2.3設計工作程序：2.3.1流程圖評審-制定設計任報建2.4施工程序：2.4.1流程圖開工 安裝工竣工驗設計基礎驗主體開工 安裝工竣工驗2.5采購程序：2.5.1流程圖：入庫入庫 合填寫收貨填寫收貨工程部工程部向國土局提獲得定6成流程輸出謀并箱案膠劃房地產2.6.3流程責任：驗收進度合同的執(zhí)預算審預算審施工單位報預(結)算領導撥付工程款4.1營銷策劃程序：方案修-方案確設計推廣賣-簽訂廣告合-方案修-方案確策劃中心招標小組簽銷售部為代銷售部提供上級主管將價格提供代理商與客代理商將認銷售部將客戶資料移4.2.2流程輸出結果：售樓信息購書及定金4.3.1.1流程圖核實認核實認核實是否已付清首期款接待客4.3.2辦證4.3.2.1流程圖：業(yè)主交辦理入4.3.2.2流程輸出結果：房產證4.3.3催款4.3.3.1流程圖： 辦理藍印戶 超期五至十天按期由法律部發(fā)律師函供款不足50%提前五天發(fā)繳發(fā)催款函并電話通知二個月4.4客戶投訴處理程序：4.4.1流程圖：是否可以當是否可以當是面處理答復處理并紀記錄5.項目成本核算與融資管理流程5.1項目成本核算5.1.1流程圖5.1.1流程圖審核匯總5.1.2流程輸出結果：按項目歸集成本5.1.3流程責任：核算的精確性和及時性5.2按揭工作程序：5.2.1流程圖聯(lián)系按揭銀聯(lián)系按揭銀聯(lián)系銀行、公證確定按揭計劃，業(yè)主不按期供款客戶部移交需5.2.3流程責任：按揭數(shù)量和速度1.集團的核心業(yè)務流程有五條主線項目工程流程銷售和回款流程融資和財務核算流程招標和預決算流程人事和行政管理流程前三個流程是主業(yè)務流程，招標和預決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務2.每個核心業(yè)務流程都產生一種集團的最終業(yè)務成果，都承擔著相應的最終成果責任銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時回款和項目圓滿掃尾。融資和財務核算流程的最終成果是保障項目資金的及時供給、項目造人事和行政管理流程的最終成果是服務周到、保障有力、考核公正、由于某未能清晰地描述核心業(yè)務流程體系，也就不能做到明確每個部門和每個高層領導的最終成果責任。而職責不明確，責任不落實，考核也就無從談起，從而報酬的公正和公平也就缺乏堅實的基礎。這是集團管理上各種問題的癥結所3.集團的運作沒有明確劃分項目流程的階段性，缺乏分階段的部門職責規(guī)定和績效指標以及考核程序，邊設計、邊計劃、邊施工的“三邊”現(xiàn)象較嚴重，經營的計劃性和預見性很差在核心業(yè)務流程體系中，項目工程流程居于中心的地位，是一條貫通項目首尾的主線。項目工程流程可以劃分為四個階段；第一階段是從項目策劃、可行性研究，到正式立項。這一階段存在的主要問題是缺少正式的項目可行性報告和評審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領導的直覺作決策。某創(chuàng)立至今開發(fā)的五個項目雖然都很成功，但并不說明項目前期的可行性研究和正式的可行性報告不重要。認真進行項目的可行性研究和正式提交可行性分析報告，有助于防止房地產開發(fā)的重大決策失誤，有助于系統(tǒng)地積累開發(fā)經驗并向后來的管理層傳遞，它是某開發(fā)經驗的重要紀錄。可以這樣說，在立項之前正式進行可行性研究和提交可行性研究報告，是集團從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過渡的重要標志。第二階段是從設計到報批和工程招標。設計質量評審不嚴和設計進度拖期是這一階段存在的主要問題。工程造價主要是由設計決定的，這已經是房地產業(yè)的共識，從而，設計是一個成功的關鍵因素。某目前設計力量嚴重不足和設計管理較弱是一個應引起重視的問題。第三階段是施工階段，其結束的標志是工程竣工驗收。這一階段持續(xù)的時間最長，占整個項目工期的80%,是影響工期和成本的主要階段。這一階段存在的主要問題是設計更改、資金供應不及時、工程拖期和驗收準備工作參差不齊。某以往的工程實踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時到位和部門工作不能協(xié)調同步是主要影響因素。從高爾夫三期工程起，開始實行項目經理制，這是集團管理上的一個重大進步。目前亟待完善項目經理的責權范圍和激勵機制。項目組到底應由哪些部門的人員組成?項目經理的職責和權限到底應當有多大?項目經理僅僅是被考核者，還是同時具有考核相關部門的權利?這些問題，我們將在后面的設計部分詳述。第四階段是入伙和項目掃尾。前期工作留下的后遺癥都會反映到這個階段上來。國展苑的問題帶有典型性，應當認真總結國展苑的教訓。今后，有必要成立專門的小組，責成專門的高層領導負責項目的掃尾工作，務求干凈利索，不留后患。由以上的分析可見，明確劃分項目流程的階段，確認每個階段的可考核結果和相關部門責任，設立控制點進行嚴格的考核，清清楚楚，利利索索地轉入下一階段，是提升某項目管理水平的關鍵。對此我們在后面還要詳細論述。5.3.項目計劃工作粗糙，項目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責任不落實，財務計劃和現(xiàn)金預算缺乏前瞻性。我們在前面提到，為什么某的樓盤實現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘，屢屢發(fā)生因資金不能及時到位而停工的現(xiàn)象?我們的判斷是，因為缺乏整體的計劃性，包括項目工程計劃、銷售計劃、融資計劃和現(xiàn)金流量預算等，沒有形成體系，公司的全部活動沒有納入一個系統(tǒng)性的整體計劃。某每個工程是有進度計劃的，而且住宅項目并不復雜，搞過幾個以后，對于什么時間干什么,需要多少錢，哪個階段是支出的高峰，某的高層領導心中都清楚。問題在于，當幾個項目同時進行時，未來的資金需求和缺口，僅憑經驗就很難準確估計了。調查中財務部門反映，目前只能作下一周的資金計劃，這實際上是救火計劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補西墻。因此，正確的做法應當是，首先針對每個項目制定工程計劃，在此基礎上制定出支出預算、銷售計劃和回款計劃，然后匯總成公司的總體資金計劃，再輔之以融資計劃，最后，經過綜合平衡后編制出年度和分月度的現(xiàn)金流量預算，以此指導公司的各項活動。這套計劃體系的建立和規(guī)范運作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。當然，建立全面計劃體系的任務以及各部門的計劃工作質量和計劃完成效果，應當納入部門績效考核體系，從而使之制度化、例?；?。當前存在的另一個嚴重問題是成本核算不清，成本責任不落實。比起產品成本核算來，項目成本核算應當是相對容易的，因為諸如設計、施工和材料等大宗開支大多是外包的或外購的，而外包和外購又多是以招標方式進行的，成本是多少，很清楚，成本的發(fā)生很容易追溯，加上同時開工的項目不過兩三個，怎么會算不清呢?當然，從全部成本費用的角度來看，企業(yè)管理費和銷售費用等期間費用的合理分攤難度較大。問題的關鍵是根據(jù)什么標準分攤。簡單的做法是按建筑面積分攤，這屬于單因素分攤方法，其缺點是，單位面積造價低的項目成本增加的幅度要高于造價高的項目，顯然這里有不合理的因素。更合理的方法是采用多因素分攤方法，即目前國際會計界流行的作業(yè)成本法(Activity-basedaccounting),總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結合某的實際是不難把成本算清算準的?，F(xiàn)在的問題是，成本核算在某高層是否引起了高度的重視。房地產業(yè)曾經是一個高利潤的行業(yè)，這是造成一些房地產企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。從技術上看，房地產多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時間上看，目的總成本往往要到項目真正掃尾后才能結清，但那時如果發(fā)生了虧損，就來不調查中我們形成了一個初步判斷，工期可能是造成單位面積造價上升的一個關鍵因素。一般設計造價大多只估算到材施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費用。而這筆費用，目前集團每年的支出已近5000萬元，約占當年銷售額的13%左右。也就是說，像高爾夫二期這樣的項目，應分攤的期間費用在7000萬元以上。按兩年半的計劃工期計算，每年該項目應分攤3000萬元的期間費用。由此我們可以粗略地得到一個結論：工期每縮短半年，可以節(jié)約1500萬元期間費用，單位面積造價可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，將多發(fā)生1500萬元的期間費用分攤，僅此一項就會使單位面積造價上升200元。這還是保守的估算。因此，集團當前亟待建立健全項目成本核算和控制體系，這應當納入部門績效考核指標體系中去。5.4.現(xiàn)行的績效考核體系缺少對部門和流程績效的考核，這使得職位考核流于形式，考核體系沒有聚焦在集團成功的關鍵因素上。6.理順業(yè)務流程和組織結構以及設計績效考核體系的思路項目工程流程銷售和回款流程融資和財務核算流程招標和預決算流程人事和行政管理流程我們提出明確部門職責，其實就是明確部門的流程責任，包括流程的工作責任、質量責任、進度責任和成果責任。在此基礎上建立的考核體系，也是一種面向流程的績效考核體系。這樣就把部門的職責和工作落實到核心業(yè)務流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關鍵因素上。在某，部門主管歷來都是對上級負責，員工對部門主管負責，新的管理體系要求建立流程的責任和權威，要求部門和全體員工都對流程負責。另一方面，部門和員工的權力是流程賦予的，他們有權直接要求其他部門和他人給予協(xié)作，因為這是流程的要求，只要部門和員工主動承擔起流程的責任，他就具備了流程賦予的權威。從對上級負責轉變到對流程負責，從建立主管的權威到建立流程的權威，這是某管理上的一場革命?；诹鞒痰墓芾硎且环N團隊式管理，它使得建立健全項目經理制勢在必行，項目經理制將成為集團的基本管理方式目前集團在高爾夫三期項目中已開始試行項目經理制，這是一個良好的開端，要堅持下去。眼下項目經理的責權還僅限于施工階段，進一步還應吸收設計、物資、財務部門的代表加入到項目小組中來，這樣就把部門的項目責任落到了實處，同時也簡化了項目經理的協(xié)調工作和擴大了項目經理的責任和權限。關于擴大后的項目經理制怎么運作，我們將在本報告的設計部分辟專題討論。在理順核心業(yè)務流程和明確部門流程職責的基礎上，建立基于流程的績效指標和考核體系，最終形成項目一體化管理模型7.集團組織結構和部門分工的調整我們在前面已經分析了集團現(xiàn)行組織結構存在的問題，概括起來，存在的組織結構建立的依據(jù)不清晰現(xiàn)行組織結構較多地強調了牽制機制，特別是高層管理者之間的牽制機制，而忽視了協(xié)調機制組織結構和高層領導分工的主線不清楚組織結構和部門分工的合理性是貫徹戰(zhàn)略、明確職責和建立公正的績效考7.1.核心業(yè)務流程體系與新的組織結構組織結構建立的基本依據(jù)是“戰(zhàn)略決定結構”,具體到某的實際情況，也就1.按核心業(yè)務流程主線建立組織結構和部門分工體系，明確集團副總既是職能領域分管負責人，又是核心流程的責任人(processowner)的角2.按流程主線把業(yè)務相近、協(xié)調配合關系密切的部門集中設立，以加強配設計開按工程部務部設計開按工程部務部戶服售部控物法招律標業(yè)股項合，減少協(xié)調；另一方面，把巍有牽制或監(jiān)控關系的部門分開設立，通過組織上的合理安排，形成規(guī)范的牽制機制，凝供分資源要貨沫制。3.新的組織結構和分王體系要能夠支撐集團較長時期的擴張，可以在相當-系融原則預系融原則預才部項中啉的組織結構方案的說明：目目流程主線、銷售流程主線、財務融資流程主線、預決算監(jiān)控主線和人事銷售副總裁、財務副總裁和物業(yè)副總裁(或直接兼任物業(yè)公司總經理),以及預決算總裁助理、人事行政總裁助理和公關總裁助理。這樣既有利于總裁向業(yè)務領域分管副總裁系統(tǒng)授權，分權化運作和考核，又有利于統(tǒng)歸某位副總分管、分權與牽制機制混雜的不合理現(xiàn)象。4.有利于進一步簡化組織結構。雖然新組織結構調整的重點不在于精簡現(xiàn)行部門，但由于新結構分工條理清晰，故在時機和條件允許時，可以在各職能領域內部對職責相近的部門作進一步合并，如策劃與設計和銷售，銷售與客戶服務，預算與招標小組等進一步合并。從而進一步精簡部門，簡化結構，強化責任，提高效率，走精益企業(yè)之路。5.提高了人力資源管理職能在組織中的地位。將人力資源管理職能從辦公室中分離出來，單獨設部，提高其在組織中的地位，目的是加強人力資源管理，也是為新的考核體系設計奠定基礎。6.公司高層設立人力資源委員會，負責審議公司的人力資源政策，批準工資和股權分配方案等重大人力資源方面的決策。7.2.關于新結構中部門職責的補充規(guī)定8.一體化項目開發(fā)管理模型我們在前面描述過的集團核心業(yè)務流程體系，比較清晰地給出了各部門在項目開發(fā)流程各個階段中的任務，在此基礎上，可以建立集團的項目開發(fā)管理模1.一體化項目開發(fā)管理模型2.團隊式項目運作模型3.項目異步開發(fā)模型8.1.一體化項目開發(fā)管理模型8.2.團隊式項目運作模型8.3.項目異步開發(fā)模型9.項目經理責任制的進一步完善1.項目的總協(xié)調人是誰?2.項目組的構成要否增加相關部門的成員?3.項目生命周期全過程能否采用團隊管理模式?10.部門關鍵績效(KPI)指標顯然，部門績效考核體系應當圍繞企業(yè)的成功關鍵因素來建立，圍繞計劃預算的全面實現(xiàn)來建立。關鍵績效考核體系的目標實際上是要建立確保計劃全面計劃預算體系都包括那些計劃呢?它應當由哪個部門負責制定呢?這是在建立關鍵績效考核體系之前首先必須明確的事情。集團的計劃預算體系如下：集團計劃預算體系集團的計劃預算體系如下：集團計劃預算體系工程計劃甲供材料庫存計物資采購計銷售計劃回款計劃銷售費用預管理費用預資本支出計預計損益表財務費用預營業(yè)外支出預預計現(xiàn)金流量預計資產負債從而使整個體系具有一種全局的導向性和內在的一致性。以下是我們建議部門關鍵績效指標(KPI)部門關鍵績效指標KPI說明設計部1.設計計劃及時完成率2.報批報建計劃及時完成率3.設計差錯率率4.設計更改損失降低率按單位面積造價中設計成本所占比率計算設計可比成本降低率5.工程服務滿意度工程部1.工程進度計劃及時全面完成率1.工程質量達標創(chuàng)優(yōu)率2.現(xiàn)場管理達標率為各個項目質量等級評分加權和為各項目現(xiàn)場管理水平評分加權和4.工程單位面積造價節(jié)約率5.安全事故下降率物資部速度1.物資采購及時到貨率按采購批次計算等等2.采購物資質量合格率按采購批次計算3.可比采購成本降低率與物資市場平均價格比較4.內部服務滿意度內部服務包括配合招標小組工作，協(xié)助進行貨物驗收、入庫項目經理1.工程進度計劃及時完成率2.工程質量達標創(chuàng)優(yōu)等級3.現(xiàn)場管理“5S”水平根據(jù)“5S”標準，指定評價等級成本3.工程單位面積造價節(jié)約率服務5.安全事故下降率銷售部1.銷售計劃及時完成率2.銷售合同完滿率按存在問題的銷售合同占全部合同數(shù)的比例計算3.銷售費用率下降率4.促銷投入產出率銷售費用率為銷售費用占銷售收入的比率促銷投入與促銷期間比平常增加的銷售收入之比5.內部服務滿意率部1.應收款回收計劃及時完成率2.客戶服務滿意度用計劃期客戶投訴次數(shù)下降率衡量3.公司損失降低額為公司減少或挽回的損失額4.內部服務滿意度融資部1.資金計劃及時完成率2.按揭平均到賬周期3.融資多樣化程度多樣化融資額占總融資額比例4.可比融資成本降低率5.突發(fā)性資金需求滿足率預結算部2.項目預算和結算提交及時性應根據(jù)不同業(yè)務類型分別制定出標準質量3.審核差錯率包括誤審、漏審、4.工程單位造價超出率工程部對單位造價的控制重點是節(jié)約，預結算部的控制重點是不突破預算服務5.內部服務滿意度策劃中心1.機會評估報告提交及時性2.項目成功率項目策劃方案目標實現(xiàn)程度3.促銷投入產出率與銷售部該指標相同，誰承擔此指標取決于職責的歸屬4.內部服務滿意度法律部1.糾紛解決及時性2.合同差錯率3.糾紛解決圓滿性由于誤審、漏審存在的合同差錯4.為公司減少損失額5.內部法律服務滿意度財務部1.財務報表提交及時性2.項目成本核算及時性3.預算實現(xiàn)偏差率4.財務及成本數(shù)據(jù)準確性5.合法節(jié)稅額6.期間費用率降低率7.制度執(zhí)行嚴格性8.內部財務服務滿意度審計部1.審計及時性有效性質量2.內部控制系統(tǒng)健全性3.違規(guī)損失額下降率司造成的損失額4.內部審計服務滿意度人力資源部及時性2.全員勞動生產率提高率以人均銷售收入衡量勞動生產質量3.考核結果公正性4.員工滿意度提高率5.人工成本率降低率人工成本率為工資總額占銷售收入比率服務6.培訓效果滿意度辦公室性性3.事務處理程序和制度健全性4.行政管理費用率降低率行政管理費與銷售收入的比例5.內部服務滿意度有了關鍵績效指標考核體系，不等于考核就可以自動施行，還必須有考核程序的保證。要使績效考核產生預期的效果，需要將兩個缺一不可、相得益彰的環(huán)節(jié)結核程序和獎懲辦法。實踐表明，考核程序的公正性是考核結果公正性的保證。所以，制定公正的考核程序，是建立集團績效考核體系的重要組成部分。什么樣的考核程序才是公正的?我們認為，公正的考核程序至少包含五個方面的含義。第一，它應當建立在部門主管主動承諾的基礎上，說到做到，這是基本的公正原則；第二，這種承諾是部門經過努力可以達到的，也就是說，部門是根據(jù)其擔負的職責和擁有的權限對企業(yè)目標和計劃任務做出承諾的；第三，應當由一個相對客觀的機構對部門的績效做出評價，所謂相對客觀的機構，即它的經營業(yè)務職責應當盡可能的少，與其他部門之間相互依賴的業(yè)務聯(lián)系應當盡可能的少，這樣就可以在很大程度上避免該機構既作為考核者，又作為被考核者的雙重角色的困境；第四，考核標準、考核過程和考核結果對被考核者是公開的，允許被考核者申訴；第五，應當由企業(yè)家本人而不是委員會對考核結果做出最終的評價和修正，也就是說，要由以追求企業(yè)成就為第一需要的人、由企業(yè)一旦失敗損失最大的人來確保最終考核結果的公正性。按照上述原則，我們認為人力資源部是擔當考核責任的最適當?shù)牟块T。這也是我們?yōu)槭裁唇ㄗh將人力資源管理職能從辦公室中分離出來的原因。下面是我們建議的部門績效考核程序。部門績效考核程序工工批準目標任總裁部門述關于部門績效考核程財務預任務實戰(zhàn)略方中心任職能部門部門職目標修總裁激4凸日團戰(zhàn)略方針：集團戰(zhàn)略方針是考核最終要達到的目標，也是確定每個階段中心任務的前提條件。中心任務：總裁和總裁辦公會確定每個階段的中心任務，這是制定階段性計劃和部門關鍵績效指標(KPI)的基礎。計劃與預算：部門績效考核體系的直接目標是要建立確保計劃和預算全面實現(xiàn)的機制。集團每個階段的中心任務必須體現(xiàn)在計劃和預算中。工程部、預決算部、銷售部、融資部和財務部是承擔計劃制定任務的主要責任部門。部門職責：部門根據(jù)自身的職責承擔計劃和預算規(guī)定的任務。另一方面，計劃和預算目標及任務是通過部門職責規(guī)定落實到部門的。目標任務書：部門根據(jù)公司計劃和預算要求制定自身的計劃，并填寫目標任務書，目標任務書是部門對公司計劃做出的承諾。任務書提交：部門將目標任務書提交人力資源部，經人力資源部初審后提交總裁批準，然后備案、下達。對于目標任務書所做承諾達不到公司要求的，人力資源部有權要求該部門修改后重新提交，直到滿足要求時為止。任務實施：考核期開始時，各部門根據(jù)自己做出的承諾開展工作。部門述職報告：考核期結束時，各部門對計劃和預算完成情況進行總結，對照目標任務書進行自檢和自我評價，形成書面的述職報告，提交人力資源部。人力資源部考核意見：人力資源部考察各部門計劃和預算的實際完成情況，對照部門目標任務書評估述職報告，并對部門關鍵績效指標(KPI)成績打分，然后提出書面考核意見。部門述職：部門主管向總裁辦公會述職，同時人力資源部宣布考核意見。部門可當場提出申訴?？己私Y果：由總裁決定最后的考核結果。報酬方案：人力資源部根據(jù)考核結果和獎勵政策，兌現(xiàn)部門報酬方案，對金分配提供依據(jù)，另一方面，有助于合理地拉開分配差距，獎勤罰懶，調動部門的積極性?？己酥挥信c分配掛鉤，才構成一個完整的管理控制閉環(huán)。而管理只有形成閉環(huán)，才能實現(xiàn)目標。目標修訂：總裁根據(jù)公司計劃和預算完成情況，以及環(huán)境變化等因素，對下一階段目標進行修訂，作為計劃和預算修訂的依據(jù)。至此，完成一個考核循環(huán)。同樣重要的是，考核結果也為部門調整工作安排和改進工作方法提供了依焦”在公司的戰(zhàn)略上來。上述考核程序要形成兩個關鍵的考核文件，即：目標任務書和述職報告。我們將在下面給出這兩個文件的建議格式。以上是我們對集團業(yè)務流程、組織結構和績效考核體系改革方案的設計，這個體系的實際推行，還需要結合集團的實際在細節(jié)上做進一步的完善。設計一個績效考核體系并不是最難的，難的是落實和持之以恒。目標任務書(樣表)編號：部門：制表人：公司下達目標和任務序號任務目標部門關鍵績效指標KPI要素KPI指標上期水平本期目標速度質量成本服務部門目標任務承諾部門任務主要措施計劃目標述職報告(樣表)編號：部門：制表人：公司期初下達目標和任務序號任務目標部門關鍵績效指標KPI完成情況要素KPI指標本期目標完成情況速度質量成本服務部門承諾的目標任務完成情況部門承諾目標和任務實際完成情況第三部分集團職位族分類與典型職位系列職位說明書依據(jù)集團與人大專家組所簽訂的《項目合作協(xié)議書》的有關界定，人大專家組經過調查分析和論證，特向集團提交《職位族分類與典型職位系列職位說明書》,請公司領導及有關部門審查后，在公司組織實施。12.1.職位族的概念是按照職能的相近性、任職資格的同質性和對公司目標貢獻方式的相似性劃分的工作角色系列。職位族劃分是現(xiàn)代人力資源管理的一種新的工具，它為職位說明、職位分類和職位分級提供了一種新的思路和方法。12.2.職位族與人力資源管理建立職位的分類和等級架構，明確不同職類對公司目標的貢獻度；通過對各職位族職位責任、任職資格、關鍵績效要素和經驗的描述，為強調各級各類集團職位的職位說明書提供指南；為報酬的體系的設計和報酬的確定提供依據(jù)；為關鍵績效指標(KPI)的分解、落實和考核評價提供依據(jù)；為職務輪換、人力資源規(guī)劃及員工職業(yè)生涯設計提供依據(jù)。12.3.職位評估職位評估是按照某種規(guī)范的程序和一定的尺度，通過將各項職位進行比較，進而確定各職位在公司組織中的相對價值，對各職位進行合理且公正的定級制最后輸出的是某種職位大小的結果。從事該職位者為履行應負責任而必須具備的適當?shù)募夹g和經驗，它表現(xiàn)為投入專門知識，產出應負責任的投入產出關系；從事該職位者未來利用知識取得的最終結果，即必須處理并解決的問題。知識：指可接受的標準職位業(yè)績所需的各類知識、技能與經驗的總和，其中包括技術知識、管理范圍和人際關系技巧。發(fā)”的思考，其中包括思考的自由和思考的挑戰(zhàn)。應負責任：指對行動及該行動的結果應承擔的責任，及對職位的最終結果所測定的效果，其中包括來取行動的自由，投入的性質和有重大影響的領其內在類系如下圖所示：知能解決問題應負責任技術、專業(yè)管理人際關系思考的自由思考的挑戰(zhàn)采取行動的自由影響的范圍和程度13.職位族分類依照職位評估的基本理念和基本方法，結合公司經營發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源政策定位、組織機構設置、業(yè)務流程以及現(xiàn)行的職位狀況，我們對集團的職位族進在職位族劃分過程中，我們對任何職位都不帶有偏見和歧視，唯一遵循的是根據(jù)集團的實際情況，我們劃分了管理族、工程族、專業(yè)族和行政族共四各職位族包括的職務或崗位范圍為：管理族：公司領導、高層管理者、各職能部門和業(yè)務部門主管，分支公司領預(決)算、物資采購等人員；專業(yè)族：區(qū)分為策劃、財務、律師、銷售、融資、客戶服務和審計等八類。具體包括策劃、銷售、審計、律師、成本核算、資金管理、資債管理、成本費用、稅務、出納、電算化、合同、催款、服務、辦證、市場調查分析、按揭、貸款、行政族：區(qū)分為行政、事務和作業(yè)三類。具體包括人力資源管理、文秘、辦公室文員、接待、行政事務、檔案、總務、車輛、保安等人員。職位級管理族工程族專業(yè)族行政族副總經理總經理助理/總監(jiān)部門經理/項目經理工程五級V工程四級專業(yè)四級工程三級專業(yè)三級工程二級專業(yè)二級行政三級工程一級專業(yè)一級行政二級I行政一級進而確定各職位在公司組織中的相對價值，對各職位進行合理且公正的定級制職位評估是一個流程，其輸入的是職位信息和某種方法，然后作出某種判職位說明書不同于一般的職務或崗位說明書，它所確定的是某一職位的價表1.在職者全權對所分管的商業(yè)活動負責，其職權來自于公司其職責是否正確行使，直接關系到公司長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。他們?yōu)橄聦俚牟勘ＷC公司戰(zhàn)略、計劃、政策、方針的2.參與公司的重大決策，為經營決策3.開發(fā)和管理公司重要的和長期的外部關系，如客戶、供應商、政府、合4.保證相關部門之間保持良好的溝通5.領導或負責一些重要的或戰(zhàn)略性的2.所負責領域經營計劃的制定、組織實商業(yè)計劃。知能和資格要求有五年或更長的相關工作經驗，而且所需要的能力：表2.管理族：總經理助理/總監(jiān)1.承擔各種不同的且不斷加大的與職2.主動地為公司的戰(zhàn)略發(fā)展和內部創(chuàng)2.在不同部門或上下級之間的協(xié)調和溝3.與公司的高層領導建立起密切合作的有效聯(lián)系。4.對外維護公司的整體形象和信譽。5.培訓指導和激勵下屬。3.對上級高質量的建議與信息反饋。4.對下屬的指導、培訓、評價、激勵和督導。5.與外部合作者的交涉。知能和資格要求：大學及以上學歷，具有一定的專業(yè)背景，2-3年的管理經驗。所需能力：表3.管理族：部門經理/項目經理全權對所負責的部門或項目組的商業(yè)活動負責。依照公司的經營管理理念和戰(zhàn)略目標指引，有創(chuàng)造性地解決所負責部門或項目組的業(yè)務發(fā)展和內部管理1.保證本部門或項目組經營管理目標的4.保證責任范圍內業(yè)務流程的暢通，并為公司業(yè)務流程的暢通與相關部門進行5.代表公司與相關外部合作者進行交6.內部的干部培養(yǎng)，建立良好的工作氛關鍵的成功要素4.對下屬的指導、培養(yǎng)、評價、激勵和大學及以上學歷，具有相關專業(yè)工作經驗，從事基層管理一年以上。能夠較全面地理解公司的經營管理理念、方針、政策和計劃。精通所負責部門的業(yè)務流程，確定出本部門的業(yè)務計劃，對下屬作出正確的指導、評價和表4.工程族：工程五級1.主持或參與工程項目計劃的制定、組3.為上級和公司高層領導提供專業(yè)技術4.確定工程項目的技術標準和技術規(guī)5.把握本領域工程技術的最新進展和6代表公司與外部合作者進行專業(yè)領域1.根據(jù)時間、成本和質量完成所負責的發(fā)知能和資格要求：大學及以上學歷，有綜合的專業(yè)技術知識，有四年以上的專業(yè)工作經驗。所需能力：全面地把握公司的經營管理理念、目標和計劃，能夠全面地參與公司的經營決策，對工程項目開發(fā)流程具有全面表5.工程族：工程四級作為一個工程技術知識擁有者，運用自己的專業(yè)技能與經驗，為公司的工程項目開發(fā)服務，并能夠按照上級要求有創(chuàng)造性地完成本職工作。1.在上級的管理與監(jiān)督下執(zhí)行不同的工2.不斷地學習和提高上級職位所必需的工作方法、知識技能和工作能力。3.在需要時協(xié)助高級工程師工作。1.學習和專業(yè)進步的速度。2.根據(jù)時間和質量的要求圓滿地完成工相關專業(yè)大學學歷，并有三年相關所需能力對所負責的工程項目開發(fā)流程具有全面把握能力，能夠制定工程項目開發(fā)計劃，具有對所負責的工程項目的綜合表6.工程族：工程三級作為一個工程技術人員，運用基本的專業(yè)技能與經驗，服務于公司的工程項目開發(fā)，在上級或上級職位者的指導和監(jiān)督之下，按照有關技術規(guī)范和技術標準要求完成本職工作。1.在上級的管理與監(jiān)督下執(zhí)行不同的工2.不斷地學習和提高上級職位所必需的工作方法、知識技能和工作能力。3.在需要時協(xié)助工程師工作。關鍵的成功要素.學習和專業(yè)進步的速度。3.在部門或項目組內部的合作協(xié)調。資格要求：相關專業(yè)大學學歷，并有二年相關工作經驗。所需能力能夠勝任本職工作，除對所負責工程項目流程具有全面的把握外，對相關部門的工作或流程提出建議或指導。具有一定的組織協(xié)調能力。表7.工程族：工程二級作為一般工程技術人員，運用基本的專業(yè)技能和知識，服務于公司的工程項目開發(fā)，在上級或上級職位者的指導之下，按照有關技術規(guī)范和技術標準要1.在上級的管理者的管理與監(jiān)督下執(zhí)行2.不斷地學習和提高上級職位所必需的關鍵的成功要素2.根據(jù)時間和質量的要求圓滿地完成工3.對專業(yè)技術工作規(guī)范和標準的充分理資格要求：相關專業(yè)大學學歷，并有一年相關工作經驗。所需能力：能夠獨立勝任工作，提出所負責業(yè)務計劃，并能夠提高工作效率，創(chuàng)新工表8.工程族：工程一級作為初級工程技術人員，運用基本的專業(yè)知識，服務于公司的工程項目開發(fā)，在上級或上級職位者的指導、幫助和監(jiān)督之下，按照有關技術規(guī)范和技術1.在上級的管理者的管理與監(jiān)督下完成2.不斷地學習和提高上級職位所必需的2.根據(jù)時間和質量的要求圓滿地完成工相關專業(yè)大學學歷，并有一年相關能夠在他人的指導和監(jiān)督下完成本職工作，具有較強的學習能力和理解能表9.專業(yè)族：專業(yè)四級職責概要：在專業(yè)領域內，運用專業(yè)方法和系統(tǒng)的知識與經驗為公司的商業(yè)功能運作提供支持。對上級和公司高層的經營管理決策提供專業(yè)幫助，運用專業(yè)知識與經驗對本部門的工作和個人的工作作出改進和創(chuàng)新，并以此推動組織目標的完成。1.作為咨詢者在部門或部門內部向他人提供咨詢。3.對本部門低職位者進行專業(yè)指導和幫助。1.提出專業(yè)建議的質量和時效性。2.根據(jù)工作目標和工作計劃要求，按質按量的完成工作任務。3.工作中的創(chuàng)新意識、協(xié)調能力和責任心。大學及以上學歷，有綜合的專業(yè)知能夠比較全面地理解公司的經營管理目標、政策和計劃，制定所負責的工作的業(yè)務計劃，具有獨立管理中基層部門的能力，對下屬能夠予以指導、評表10.專業(yè)族：專業(yè)三級作為專業(yè)知識擁有者，運用專業(yè)技能與經驗，在上級管理者的管理和監(jiān)督下，充分勝任所負責的工作，并保證按質按量按時地完成工作任務。就本職工作，向上級和公司高層提供與專業(yè)有關的建議和信主要任務1.在上級的管理與監(jiān)督指導下，執(zhí)行不同的工作職責。2.在職責范圍內，運用專業(yè)知識，解決例常的和例外的問題，圓滿完成工作任1.根據(jù)工作規(guī)范或工作標準的要求，高2.工作的熟練程度3.吸取他人的工作方法與經驗，提高工相關專業(yè)大學學歷，有三年相關工能夠獨立勝任本職工作，除對所負責的業(yè)務具有全面的把握外，對相關部門的工作或流程提出建議或指導。具有表11.專業(yè)族：專業(yè)二級解決工作中的問題，圓滿完成工作任3.吸取他人的工作方法與經驗，提1.根據(jù)工作規(guī)范或工作標準的要求，高所需能力能夠獨立勝任本職工作，熟悉所負責工作內容和工作流程，能夠制定和實施個人績效改進計劃，并能夠出色地完成工作表12.專業(yè)族：專業(yè)一級下，通過上級管理者或上級職位者的幫助，能基本勝任所負責的工作，并能夠1.在上級的管理、監(jiān)督和指導下，完成3.吸取他人的工作方法與經驗，提高工.根據(jù)工作規(guī)范或工作標準的要求，高相關專業(yè)大學學歷，有一年相關工在上級主管的指導和監(jiān)督之下，能夠基本勝任本職工作，基本了解所負責工作內容和工作流程，并能夠地完成工表13.行政族：行政三級作為專業(yè)知識擁有者，運用綜合的技能與經驗，在上級管理者的管理和監(jiān)督下，