項(xiàng)目管理知識(shí)體系淺析

工程管理知識(shí)體系淺析提綱工程管理的誤區(qū)工程和工程管理工程管理過程工程干系人管理工程范圍管理工程時(shí)間管理工程風(fēng)險(xiǎn)管理誤區(qū)：三邊行動(dòng)邊方案邊實(shí)施邊修改造成“三邊行動(dòng)〞的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉促開始往下做細(xì)節(jié)，結(jié)果常會(huì)因?yàn)樵谝恍┬∈律铣镀?dǎo)致工程被不斷地延期。即時(shí)最后勉強(qiáng)完成了，也與最初的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。壞了壞了，期限到了，忙不完了！不行啊，情況變化，我們的工程進(jìn)度恐怕也要變動(dòng)了！下一步該怎么干?還沒想好，先做了到時(shí)候再說吧。誤區(qū)：六拍運(yùn)動(dòng)第一拍：拍腦袋經(jīng)常有些領(lǐng)導(dǎo)在有了做一個(gè)工程的想法后，不是組織相關(guān)人員嚴(yán)格論證是否可行，而是自己覺得可行就上馬工程?？磥磉@個(gè)工程真有的賺啊，趕緊上！拍腦袋作決策的做法，從一開始就為工程實(shí)施帶來了很高的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，可以說也為工程的失敗埋下了伏筆……誤區(qū)：六拍運(yùn)動(dòng)第二拍：拍肩膀領(lǐng)導(dǎo)拍完腦袋后，為了鼓舞士氣，調(diào)開工程組成員的積極性，大多會(huì)采取一些鼓勵(lì)手段，例如——拍肩膀。錯(cuò)誤的鼓勵(lì)往往比沒有鼓勵(lì)帶來的后果還要糟糕！好好干，我相信你們！誤區(qū)：六拍運(yùn)動(dòng)第三拍：拍胸脯受到領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)的工程組成員為了讓領(lǐng)導(dǎo)放心，也會(huì)有所表示——拍胸脯，而且往往還會(huì)說出一句話：盲目的樂觀與熱情只會(huì)讓前進(jìn)方向與最初的目標(biāo)越偏越遠(yuǎn)！沒問題，包在我身上！誤區(qū)：六拍運(yùn)動(dòng)第四拍：拍桌子工程進(jìn)行一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)突然發(fā)現(xiàn)工程進(jìn)展情況與自己的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，于是大發(fā)雷霆，爆發(fā)了“四拍運(yùn)動(dòng)〞——拍桌子。訓(xùn)斥工程組成員出現(xiàn)問題后不妨冷靜思考、想方法積極解決。如果只是發(fā)泄怒火和不滿，結(jié)果恐怕會(huì)讓事情越來越糟。BOSS：“你們這段時(shí)間都在搞什么？這么長時(shí)間了，工程才剛剛進(jìn)展到這里，還有這么多問題！再給你們多長時(shí)間，搞不定就扣績效，再搞不定就走人……〞工程組成員：“！◎＃￥％※×……〞誤區(qū)：六拍運(yùn)動(dòng)第五拍：拍屁股工程組成員受到老板的嚴(yán)厲批評后，不少人往往會(huì)“拍屁股〞。表現(xiàn)有二：一種是“明拍〞，不干了，直接走人；另一種是“暗拍〞，再也沒有熱情，消極怠工，這種人留在工程組中對工程毫無益處，反而會(huì)打擊努力工作者的積極性?！爱?dāng)初不管證清楚，現(xiàn)在工程做不下去了，就知道訓(xùn)我？我還不干了呢！走人！〞誤區(qū)：六拍運(yùn)動(dòng)第六拍：拍大腿五拍之后的工程結(jié)果必然令所有人大失所望。這個(gè)時(shí)候，從決策層到工程經(jīng)理再到工程組成員，大家都痛心不已，卻又無可奈何。在一個(gè)工程中即使“六拍〞都出現(xiàn)了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了卻不汲取教訓(xùn)，在以后的工程中依然延續(xù)“六拍運(yùn)動(dòng)〞……“唉，早知如此，當(dāng)初就應(yīng)該……，……，……，……，……，〞反思無論是在工作中還是在日常生活中，我們都經(jīng)常會(huì)遇到“三邊行動(dòng)〞和“六拍運(yùn)動(dòng)〞的場景。為什么這樣的情形會(huì)經(jīng)常發(fā)生呢？我們應(yīng)當(dāng)從中汲取什么教訓(xùn)呢？PMI:ProjectManagementInstitute美國工程管理協(xié)會(huì)SMART原那么：S:Specific(明確性)M:Measurable(可衡量)A:Attainable(可達(dá)成性)R:Relevant(相關(guān)性)T:Time-bound(時(shí)限性)PDCA:PlanDoCheckAction持續(xù)改進(jìn)預(yù)防勝于檢查質(zhì)量問題85%管理層負(fù)責(zé)SWOT模型S:優(yōu)勢W:劣勢O:時(shí)機(jī)T:威脅工程與工程管理工程是為了創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、效勞或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作工程的定義項(xiàng)目臨時(shí)性漸近明細(xì)獨(dú)特性工程與運(yùn)營項(xiàng)目臨時(shí)性、獨(dú)特性團(tuán)隊(duì)性的、臨時(shí)的組織環(huán)境相對開放和不確定為企業(yè)帶來提升價(jià)值運(yùn)營持續(xù)性、重復(fù)性分部門成體系的組織環(huán)境相對封閉和確定為企業(yè)帶來價(jià)值共性1、由人來實(shí)施2、受制于有限的資源3、需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控4、為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)或戰(zhàn)略計(jì)劃工程管理的定義知識(shí)技能工具技術(shù)應(yīng)用于工程活動(dòng)以滿足工程的要求〔需求〕管理一個(gè)工程通常的步驟1識(shí)別需求2處理干系人需要、關(guān)注和期望建立、開展積極有效的合作性溝通為滿足需求和創(chuàng)建可交付成果而管理干系人3平衡相互競爭的項(xiàng)目制約因素工程6大制約因素范圍時(shí)間成本質(zhì)量資源風(fēng)險(xiǎn)工程管理過程工程管理過程組啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控收尾啟動(dòng)階段啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組資源投入水平收尾階段收尾過程組五大過程組----魚群模型PDCA&五大過程組PDCAPlanDoCheck&Action五大過程組規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控啟動(dòng)&收尾工程管理10大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目框架范圍時(shí)間成本質(zhì)量資源落地干系人人力資源采購溝通風(fēng)險(xiǎn)管理整合管理工程干系人管理工程干系人個(gè)人、群體或組織能影響項(xiàng)目被項(xiàng)目影響（包括自認(rèn)為被影響）沖突來源于不同期望工程干系人管理過程識(shí)別干系人（啟動(dòng)）規(guī)劃干系人管理（規(guī)劃）管理干系人參與（執(zhí)行）控制干系人參與（監(jiān)控）識(shí)別干系人/干系人登記冊基本信息姓名、聯(lián)系方式、在項(xiàng)目中的角色等評估信息主要需求、期望、對項(xiàng)目的潛在影響分類內(nèi)部/外部、支持/中立/反對識(shí)別干系人/干系人分析權(quán)力利益權(quán)力影響凸顯模型影響作用工程結(jié)果關(guān)注程度主動(dòng)參與工程程度改變工程方案或執(zhí)行的能力施加自己意愿的能力低利益高低權(quán)力高監(jiān)督令其滿意權(quán)力/利益方格隨時(shí)告知重點(diǎn)管理規(guī)劃干系人管理規(guī)劃干系人管理制定合適管理策略，有效調(diào)動(dòng)干系人參與整個(gè)項(xiàng)目生命周期干系人管理計(jì)劃為有效調(diào)動(dòng)干系人參與而規(guī)定所需的管理策略干系人參與評估矩陣比較所有干系人的當(dāng)前參與程度與計(jì)劃參與程度，通過溝通消除差距（CD）溝通管理方案WhyWhenWhoHow效果效率溝通模型發(fā)送者接收者傳遞信息反響信息編碼解碼編碼解碼告知收悉媒介噪聲工程范圍管理范圍管理過程規(guī)劃范圍管理（規(guī)劃）收集需求（規(guī)劃）定義范圍（規(guī)劃）創(chuàng)建WBS（規(guī)劃）確認(rèn)范圍（監(jiān)控）控制范圍（監(jiān)控）收集需求—已量化且記錄需求業(yè)務(wù)需求干系人需求解決方案需求過度需求項(xiàng)目需求需求跟蹤矩陣編號(hào)關(guān)聯(lián)編號(hào)（WBS）WBS需求描述優(yōu)先級是否關(guān)鍵需求需求變更標(biāo)識(shí)需求分析解決方案需求狀態(tài)提出人提出時(shí)間解決責(zé)任人解決時(shí)間驗(yàn)證人驗(yàn)證時(shí)間特殊說明收集需求工具頭腦風(fēng)暴思維導(dǎo)圖訪談&觀察引導(dǎo)式研討會(huì)定義范圍范圍說明書產(chǎn)品范圍描述驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)可交付成果項(xiàng)目除外責(zé)任制約因素假設(shè)條件創(chuàng)立WBS的作用如無法編出WBS,一般不能開始計(jì)劃工作，決不能開始實(shí)施便于估算和任務(wù)分配實(shí)時(shí)的計(jì)劃和情況追蹤方便干系人溝通考核項(xiàng)目完成情況依據(jù)幫助建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為項(xiàng)目管理提供框架將項(xiàng)目分解為已知任務(wù)WBS分解主要規(guī)那么規(guī)則可交付成果為導(dǎo)向要素之間相互獨(dú)立包含所有項(xiàng)目工作子要素等于目要素100%原則獨(dú)一無二的賬戶編碼有利于指定責(zé)任人4~6層外包可作為工作包WBS實(shí)例1.某標(biāo)準(zhǔn)宣貫1.1學(xué)員1.1.1武漢市1.1.2地市州1.2教師1.3資料1.3.1記事本、筆、資料袋1.3.2標(biāo)準(zhǔn)單行本1.3.3印刷版講義1.4場地1.5食宿1.6財(cái)務(wù)工程時(shí)間管理時(shí)間管理過程規(guī)劃進(jìn)度管理（規(guī)劃）定義活動(dòng)（規(guī)劃）排列活動(dòng)順序（規(guī)劃）估算活動(dòng)資源（規(guī)劃）估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間（規(guī)劃）制定進(jìn)度計(jì)劃（規(guī)劃）控制進(jìn)度（監(jiān)控）定義活動(dòng)將工作包分解為活動(dòng)，作為對項(xiàng)目工作進(jìn)行估算的基礎(chǔ)排列活動(dòng)順序定義工作質(zhì)檢的邏輯順序，在既定制約因素下獲得最高效率估算活動(dòng)資源明確完成所需資源種類、數(shù)量和特征，以便做出更準(zhǔn)確的成本和持續(xù)時(shí)間估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間確定完成每個(gè)活動(dòng)所花費(fèi)的時(shí)間量工程進(jìn)度方案作用說明項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖詳細(xì)的供團(tuán)隊(duì)使用的邏輯關(guān)系節(jié)點(diǎn)法（AON,純邏輯圖無時(shí)間刻度）邏輯橫道圖（含時(shí)間刻度和邏輯）時(shí)標(biāo)邏輯圖（含時(shí)間刻度、持續(xù)時(shí)間和邏輯）橫道圖常向管理層匯報(bào)追蹤概括性活動(dòng)進(jìn)度無邏輯關(guān)系標(biāo)注計(jì)劃與完成日期可追蹤活動(dòng)進(jìn)度里程碑圖可向管理層匯報(bào)項(xiàng)目內(nèi)外部關(guān)鍵接口無邏輯關(guān)系本身沒有工期標(biāo)注計(jì)劃或完成日期進(jìn)度壓縮趕工快速跟進(jìn)消除帕金森進(jìn)度壓縮“五不〞不縮減范圍的前提下，縮短工期不加分析而硬性要求壓縮到百分之幾不能簡單地要求人員加班工作不能降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)換取壓縮不要立即跑去告訴客戶或管理層工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理過程規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)（規(guī)劃）識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)（規(guī)劃）實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析（規(guī)劃）實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析（規(guī)劃）規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對（規(guī)劃）監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)（監(jiān)控）風(fēng)險(xiǎn)四要素原因事件概率影響風(fēng)險(xiǎn)管理方案人環(huán)法墨菲定律風(fēng)險(xiǎn)登記冊項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理表一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱

項(xiàng)目編號(hào)

制作人

審核人

項(xiàng)目經(jīng)理

制作日期

二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的判斷準(zhǔn)則高風(fēng)險(xiǎn)：＞60%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性中風(fēng)險(xiǎn)：＞30-60%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性低風(fēng)險(xiǎn)：＜30%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述發(fā)生概率影響程度風(fēng)險(xiǎn)等級風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃責(zé)任人開放/關(guān)閉