2022全景圖解PMP項目管理模式

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Fun！ClassroomGolden

Rules導(dǎo)入頁TRANSITIONPAGE好上課是您的美德上好課是您的選擇課上好是您的期望4TRANSITION 導(dǎo)入頁PAGE55TRANSITION 過渡頁PAGE目錄頁Contents

Page1項目與項目管理概論2項目的組織結(jié)構(gòu)與項目的生命周期3項目的管理過程過渡頁TRANSITIONPAGE1項目與項目管理概論明確標(biāo)準(zhǔn)

找尋成功TRANSITION 導(dǎo)入頁PAGE66目錄頁CONTENTSPAGEPMBOK?指南的目的7項目與項目管理概論第一章正文Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,or

result.項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作?！狿MBOK

?

Guide第五版8項目與項目管理概論第一章正文中國好聲音為什么這么火？？？9項目與項目管理概論第一章正文悟空上臺

24盞燈全滅，理由：1.沒房沒車只有一根破棍2.保鏢職業(yè)危險動不動打妖精

對女生不溫柔坐過牢

曾被壓五指山下500年唐僧上臺，嘩!燈全亮。

理由

：1.公務(wù)員2.皇上兄弟，后臺最硬3.精通梵文等外語4.長得帥5.最關(guān)鍵一點：有寶馬！項目就在你身邊10第一章正文臨時性明確的開始結(jié)束時間商業(yè)機(jī)會短暫臨時性的項目團(tuán)隊項目可因多種原因結(jié)束①

目標(biāo)達(dá)到——正常結(jié)束②

各種原因——提前結(jié)束①

需求不再存在②

目標(biāo)不能達(dá)到③

目的不能達(dá)到無論何種原因結(jié)束，都必須經(jīng)過既定的程序，并對組織過程資產(chǎn)更新有貢獻(xiàn)！項目與項目管理概論 項目的臨時性11項目與項目管理概論第一章正文項目的可交付成果并不一定具有臨時性。項目產(chǎn)品往往具有持續(xù)的生命力！項目的臨時性12項目與項目管理概論第一章正文獨特的可交付成果（Deliverable）有形的產(chǎn)品無形的服務(wù)能力其他成果項目間相似或重復(fù)的元素，不能改變項目的獨特性本質(zhì)。項目的獨特性13項目與項目管理概論第一章正文1.

項目特點隨時間推移、情況明朗、信息增加，而逐漸細(xì)化出來。2.

項目計劃需逐漸細(xì)化。①

項目目標(biāo)②

產(chǎn)品范圍③

項目范圍14項目的漸進(jìn)明細(xì)性性項目與項目管理概論第一章正文可交付成果（Deliverable）Anyuniqueandverifiableproduct,result,orcapabilitytoperformaservicethatmustbeproducedtocompleteaprocess,phase,or

project.在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可驗證的產(chǎn)品、成果或服務(wù)?！狿MBOK?

Guide第四版經(jīng)常取其狹義的用法，特指外部可交付成果，即必須經(jīng)項目發(fā)起人或客戶批準(zhǔn)的可交付成果。15項目與項目管理概論第一章正文干系人（Stakeholder）16項目與項目管理概論第一章正文干系人（Stakeholder）項目是一粒種子，那干系人就好比是為種子提供成長要素，并采摘果實的人橫：決定什么是成功的權(quán)力豎：決定用什么資源的權(quán)力S(Stock)

：股份、股票兩個I：Place:定位、Proceeds:收益17項目與項目管理概論第一章正文項目干系人發(fā)起人項目經(jīng)理項目管理團(tuán)隊項目團(tuán)隊其他成員項目團(tuán)隊項目組合經(jīng)理項目集經(jīng)理項目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運營經(jīng)理職能經(jīng)理項目18項目與項目管理概論第一章正文項目干系人環(huán)境19項目與項目管理概論第一章正文項目干系人網(wǎng)絡(luò)項目經(jīng)理項目團(tuán)隊支持團(tuán)隊職能經(jīng)理高層經(jīng)理客戶項目出資人管理團(tuán)隊政府機(jī)構(gòu)實施組織施加影響者20項目與項目管理概論第一章正文項目干系人網(wǎng)絡(luò)是什么保障組織間的有效合作？在干系人的沖突中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項目經(jīng)理所面臨的重要挑戰(zhàn)外部合作伙伴內(nèi)部客戶21項目與項目管理概論第一章正文項目干系人網(wǎng)絡(luò)識別22評估應(yīng)對以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對項目相關(guān)組織、團(tuán)隊、個人的分析，有效識別干系人。分析項目干系人與項目相關(guān)性及項目干系人的需求，進(jìn)行合理分級、分類。在評估的基礎(chǔ)上，為項目目標(biāo)的達(dá)成，對項目干系人采取積極措施加以影響。項目與項目管理概論第一章正文ERP是神話還是噩夢?不上“ERP”，是等死！！@上了“ERP”，是找死?。。23第一章正文項目與項目管理概論 運營和項目區(qū)別之處24由人來做受制約因素（包括資源制約因素）的限制需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)或戰(zhàn)略計劃共同之處項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。項目需要項目管理。運營是監(jiān)督、指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)的日常運作運營需要業(yè)務(wù)流程管理。獨特性VS重復(fù)性；臨時性VS持續(xù)性實現(xiàn)目標(biāo)結(jié)束項目VS目標(biāo)持續(xù)進(jìn)行項目與項目管理概論第一章正文最后階段開始階段日常運營研發(fā)經(jīng)營計劃項目產(chǎn)品產(chǎn)品25升級中間階段運營和項目相互支持在每個交叉點，可交付成果及知識在項目與運營之間轉(zhuǎn)移，以完成工作交接。項目與項目管理概論第一章正文項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。——PMBOK

?

Guide第五版以結(jié)果為導(dǎo)向、以計劃為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理項目管理是一門付諸實踐的科學(xué)手術(shù)：學(xué)知識→看別人動手術(shù)→自己動手術(shù)→教別人動手術(shù)26項目與項目管理概論第一章正文8400個項目實際情況統(tǒng)計50%34%16%90%120%189%222%美國的項目管理現(xiàn)狀StandishGroup

對于

8400個項目（投資250億美元）的研究結(jié)果9%33%27項目與項目管理概論第一章正文中國的項目管理現(xiàn)狀每年經(jīng)營大型項目數(shù)萬個，資金數(shù)以千億計（近年都在萬億），從事項目管理事業(yè)人員數(shù)百萬；許多非專業(yè)項目管理人員正在管理幾百萬到數(shù)十億人民幣的項目；項目管理思想、方法和系統(tǒng)在許多企業(yè)尚未建立，項目管理工具很少應(yīng)用；嚴(yán)重拖期、普遍超支，重大事故頻繁發(fā)生。28項目與項目管理概論第一章正文對新產(chǎn)品、新服務(wù)的要求日益增大項目提供的產(chǎn)品與服務(wù)日趨復(fù)雜組織的成功與生存越來越多地依靠關(guān)鍵項目的成敗項目的實施越來越要求統(tǒng)一管理各種資源依靠少數(shù)人完成的項目越來越少速度與效率越來越成為成功的關(guān)鍵競爭日益殘酷產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量越來越成為競爭的關(guān)鍵按時完成的項目很少在預(yù)算內(nèi)完成的項目很少項目干系人之間的沖突越來越需要管理協(xié)調(diào)和溝通項目導(dǎo)致的風(fēng)險時常成為項目失敗的因素項目管理的必要性我們?yōu)槭裁匆鲰椖抗芾砟兀?9項目與項目管理概論第一章正文娶明星當(dāng)老婆！——為什么我們不能做？找男（女）朋友怎樣做才會成功？30項目與項目管理概論第一章正文項目管理

VS戰(zhàn)略管理計劃失敗

VS實際失敗做正確的事比正確地做事更重要?！说谩さ卖斂?1項目與項目管理概論第一章正文最高層項目組合項項目目組組合合較最低高層層項目最組高合層項目組合最最高高層層較高層項目組集合項目組合最最高高層層較低層項目組集合最項最高目高層層項項目目組組合合最項最高目高層層項項目目組組合合最項最高目高層層項項目目組組合合最高層項項目目組組合合項最目高層最項最高目高層層項項目目組組合合最高層項目組合較最高高層層項目組集合最高層項目組合較最低高層層項目組集合戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進(jìn)明細(xì)治理處理請求的變更其他項目組合、項目集或項目的變更所帶來的影響績效報告變更請求，附注對其他項目組合、項目集或項目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進(jìn)明細(xì)治理處理請求的變更其他項目組合、項目集或項目的變更所帶來的影響績效報告變更請求，附注對其他項目組合、項目集或項目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進(jìn)明細(xì)治理處理請求的變更其他項目組合、項目集或項目的變更所帶來的影響績效報告變更請求，附注對其他項目組合、項目集或項目的影響32第一章正文項目組合：為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。特點：項目組合中項目或項目集不一定彼此依賴或直接相關(guān)。項目組合管理：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而對一個或多個項目組合進(jìn)行的集中管理。重點關(guān)注：通過審核項目、項目集，來確定資源分配的優(yōu)先順序，并確保對項目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。項目集：一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。項目集可能包括所屬單個項目范圍之外的相關(guān)工作。一個項目可能屬于摸個項目集，也可能不屬于任何一個項目集，但任何一個項目集中都一定包含項目。項目集管理：在項目集中應(yīng)用知識、技能、工具與技術(shù)來滿足項目集的要求，獲得分別管理各項目無法實現(xiàn)的利益與控制。項目間通過產(chǎn)生共同結(jié)果或整體能力而相互聯(lián)系項目集管理重點關(guān)注項目間的依賴關(guān)系項目與項目管理概論 項目組合管理、項目集管理、項目管理和組織級項目管理33第一章正文組織級項目管理（Organizational

Project

Management，OPM）是一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架，通過應(yīng)用項目管理、項目集管理、項目組合管理及組織驅(qū)動實踐，不斷地以可預(yù)見的方式取得更好的績效、更好的結(jié)果及可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。項目組合管理、項目集管理和項目管理均需符合組織戰(zhàn)略，或者由組織的戰(zhàn)略驅(qū)動。項目組合管理通過選擇正確的項目集和項目，對工作進(jìn)行優(yōu)先排序，以及提供所需資源，來與組織戰(zhàn)略保持一致。項目集管理對項目集所包含的項目和其他組成部分進(jìn)行協(xié)調(diào)，對他們之間的依賴關(guān)系進(jìn)行控制，從而實現(xiàn)既定利益。項目管理通過制定和實施計劃來完成既定的項目范圍，為所在項目集或項目組合的目標(biāo)服務(wù)，并最終為組織戰(zhàn)略服務(wù)。OPM把項目、項目集和項目組合管理的原則和實踐與組織驅(qū)動因素（組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織技術(shù)、人力資源實踐等）聯(lián)系起來，從而提升組織能力，支持戰(zhàn)略目標(biāo)。項目與項目管理概論 項目組合管理、項目集管理、項目管理和組織級項目管理34項目與項目管理概論第一章正文愿景使命日常業(yè)務(wù)的高級別計劃和管理項目組合計劃和管理對持續(xù)的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行管理（重復(fù)性活動）（創(chuàng)造價值）對獲得授權(quán)的項目集和項目進(jìn)行管理（項目性活動）（提升創(chuàng)造價值的能力）組織資

源組織戰(zhàn)略和目標(biāo)為什么（Whatto

be）需要做什么（Whatto

do）戰(zhàn)略—如何做（What

do

do）目標(biāo)—如何對使命的完成情況進(jìn)行檢查和度量（Howtomeasure）組織通過兩個途徑實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)“持續(xù)穩(wěn)定”實現(xiàn)“持續(xù)發(fā)展”35項目與項目管理概論第一章正文項目管理辦公室（Project

Management

Office，PMO）是對于項目相關(guān)的治理過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織部門。PMO的職責(zé)范圍可大可小，從提供項目管理支持服務(wù)，到直接管理一個或多個項目。根據(jù)對項目的控制和影響程度從弱到強(qiáng)，PMO可以分為支持型PMO、控制型PMO和指令型PMO。支持型：支持型PMO擔(dān)當(dāng)顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓(xùn)，以及來自其他項目的信息和經(jīng)驗教訓(xùn)。這種類型的PMO其實就是一個項目資源庫，對項目的控制程度很低。控制型：控制型PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，這種類型的PMO對項目的控制程度屬于中等。指令型型：指令型PMO直接管理和控制項目。這種類型的PMO對項目的控制程度很高。項目管理辦公室36項目與項目管理概論第一章正文PMO從公司戰(zhàn)略項目中獲取數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)行綜合分析，評估項目服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的程度。PMO在項目組合、項目集、項目與公司考評體系（如平衡計分卡）之間建立聯(lián)系。對于具體項目而言，PMO的主要職能是通過各種方式向項目經(jīng)理提供支持。

PMO與項目經(jīng)理的角色差異:PM與PMO的目標(biāo)不同PM關(guān)注特定的項目目標(biāo)，PMO管理項目集范圍變更；PM控制分配給本項目的資源，PMO負(fù)責(zé)優(yōu)化所有項目共享的組織資源PM管理單個項目的制約因素，PMO從企業(yè)層面管理方法論、標(biāo)準(zhǔn)、整體風(fēng)險/機(jī)會和項目間的依賴關(guān)系。37項目與項目管理概論第一章正文組織與項目管理38組織在其治理框架中確定了戰(zhàn)略方向，設(shè)置了績效指標(biāo)。戰(zhàn)略方向規(guī)定了用于指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作的目的、期望、目標(biāo)和行動，戰(zhàn)略方向應(yīng)該與業(yè)務(wù)目標(biāo)相協(xié)調(diào)。項目管理活動應(yīng)該服從總體戰(zhàn)略方向，如果戰(zhàn)略方向發(fā)生變化，就應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整項目目標(biāo)。在項目環(huán)境中，調(diào)整項目目標(biāo)會影響項目效率甚至項目成功。在業(yè)務(wù)環(huán)境中，如果項目能夠與組織的戰(zhàn)略方向保持一致，那么項目成功的概率會顯著提高。如果戰(zhàn)略方向發(fā)生變化，項目就應(yīng)隨之進(jìn)行調(diào)整。項目與項目管理概論第一章正文基于項目的組織基于項目的組織（

Project-based

Organizations,PBO）指建立臨時機(jī)構(gòu)來開展工作的各種組織形式。在各種類型的組織結(jié)構(gòu)中，都可以建立PBO。采用PBO可以減輕組織中的層級主義和官僚主義，因為在PBO中，考核成敗的依據(jù)是最終結(jié)果，與職位和政治因素?zé)o關(guān)。在PBO中，大部分工作被當(dāng)做項目來做，并/或按項目方式而非職能方式進(jìn)行管理。可以在整個公司、多公司財團(tuán)、網(wǎng)絡(luò)組織、組織的某個部門或分支機(jī)構(gòu)內(nèi)采用PBO。大型的PBO可能需要職能部門的支持。39項目與項目管理概論第一章正文公司治理治理是指統(tǒng)治、引導(dǎo)與控制，最先用于政治領(lǐng)域。公司治理是一系列規(guī)則組成的框架，用以明確、透明地規(guī)定公司各參與者的責(zé)任和權(quán)利。公司治理中主要內(nèi)容包括（但不限于）：如何處理公司與股東及其他干系人的權(quán)責(zé)關(guān)系的規(guī)則；如何協(xié)調(diào)個干系人的利益矛盾的規(guī)則；董事會如何代表各干系人對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督與控制的規(guī)則；公司如何向個干系人發(fā)布業(yè)務(wù)信息的規(guī)則。公司治理為公司業(yè)務(wù)管理提供宏觀指導(dǎo)以及干系人支持，公司首席執(zhí)行官必須在公司治理的框架下開展管理工作。在公司治理的指導(dǎo)與支持下，公司運用組織結(jié)構(gòu)與組織文化來協(xié)調(diào)員工行為。組織結(jié)構(gòu)是有形規(guī)則，組織文化是無形規(guī)則。40第一章正文項目與項目管理概論 項目治理項目治理是組織為項目建立的高級別的指導(dǎo)、支持、監(jiān)督與控制框架。項目治理由項目指導(dǎo)委員會（Project

Steering

Committee）執(zhí)行。作為項目的最高決策機(jī)構(gòu)，項目指導(dǎo)委員會相當(dāng)于公司的董事會，由項目的主要干系人組成。項目治理是聯(lián)系組織治理與項目管理之間的橋梁。項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊必須在項目治理框架下開展項目管理工作。項目治理把項目經(jīng)理通常無法有效處理的項目“政治”問題（如干系人之間的利益沖突）剝離出來，交給項目指導(dǎo)委員會處理，以便于項目經(jīng)理專注于項目本身的管理。41項目與項目管理概論第一章正文項目產(chǎn)品或服務(wù)在多大程度上支持組織治理，可能是判斷項目成敗的依據(jù)。項目經(jīng)理必須了解與項目產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的公司/組織治理政策和程序。項目治理的層次高于項目管理，是高層次的項目決策機(jī)制。項目治理的作用包括（但不限于）：提供項目的方向指導(dǎo)；提供高層及外部支持；監(jiān)督項目管理工作；控制項目進(jìn)展。42項目與項目管理概論第一章正文項目管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系組織戰(zhàn)略為項目管理提供指導(dǎo)與方向。由發(fā)起人或項目組合經(jīng)理或項目集經(jīng)理來識別組織戰(zhàn)略與項目目標(biāo)的一致性或潛在沖突，并向項目經(jīng)理通報情況。在項目中，如果項目目標(biāo)與既定的組織戰(zhàn)略存在沖突，項目經(jīng)理有責(zé)任今早記錄并確認(rèn)沖突。43項目與項目管理概論第一章正文商業(yè)價值商業(yè)價值是組織所從事業(yè)務(wù)的整體價值，包括全部有形價值和無形價值。對于不同的組織，商業(yè)價值的范疇可以是短期、中期或長期的。對運營的管理可以創(chuàng)造商業(yè)價值；有效運用項目組合、項目集、項目管理，組織可以提升實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力和獲得更大商業(yè)價值的能力。商業(yè)價值的成功實現(xiàn)始于綜合戰(zhàn)略的規(guī)劃和管理。組織戰(zhàn)略體現(xiàn)在組織的使命和愿景中，包括市場定位、競爭策略和其他環(huán)境因素。44項目與項目管理概論第一章正文需要什么人力資源做做什么（項目范圍管理）如何實現(xiàn)綜合最優(yōu)（項目整合管理）什么時候做？（項目時間管理）花多大代價做？（項目成本管理）按什么要求做？（項目質(zhì)量管理）內(nèi)部人力資源（項目人力資源管理）外部人力資源（項目采購管理）如何溝通（項目溝通、干系人管理）存在哪些風(fēng)險（項目風(fēng)險管理）指導(dǎo)指導(dǎo)

指導(dǎo)支撐支撐支撐45LOGO

46項目管理郭致星

/tgstudio

/tgstudio組織影響與項目生命周期第二章正文項目生命周期47組織影響與項目生命周期第二章正文【向左走？向右走?】×

××項目是融睿智捷公司的戰(zhàn)略項目，夏陽是該項目的項目經(jīng)理；項目組的核心成員春曉來自研發(fā)部，為關(guān)鍵的自控分系統(tǒng)負(fù)責(zé)人。今天是星期一，該項目到了關(guān)鍵時期。根據(jù)計劃，明天要開始為期四天的各分系統(tǒng)聯(lián)調(diào)，這是項目的關(guān)鍵工作，各分系統(tǒng)負(fù)責(zé)人都必須參與。根據(jù)項目經(jīng)理夏陽的安排，該工作由春曉牽頭并組織開展。下周二進(jìn)行項目的客戶驗收是里程碑節(jié)點，不得突破。晚上，春曉接到研發(fā)部部長冬雪的緊急電話，安排春曉明天赴北京處理研發(fā)部另一項目的售后服務(wù)特別任務(wù)，冬雪強(qiáng)調(diào)這個工作非常重要，不容商量。如果你是春曉，怎么辦？48組織影響與項目生命周期第二章正文組織與文化組織是對實體（人員和/或部門）的系統(tǒng)化安排，以便通過開展項目或運營等方式實現(xiàn)某種目的。文化和風(fēng)格是有組織成員經(jīng)過長期實踐和共同經(jīng)驗積淀而形成到的群體現(xiàn)象，被稱為

“文化規(guī)范”在全球化的大背景下，對于那些涉及多個組織、分布在全球不同地理位置的項目而言，了解文化對項目的影響更為重要。文化已經(jīng)稱為決定項目成功的關(guān)鍵因素。多元文化能力已成為項目經(jīng)理的重要能力。49組織影響與項目生命周期第二章正文技術(shù)文檔經(jīng)理國際銷售經(jīng)理客戶服務(wù)經(jīng)理國內(nèi)銷售經(jīng)理總裁軟件工程經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造經(jīng)理裝配經(jīng)理測試經(jīng)理裝運經(jīng)理采購經(jīng)理接貨/檢驗經(jīng)理人力資源部副總裁市場部副總裁工程部副總裁生產(chǎn)部副總裁采購部副總裁財務(wù)行政部副總裁50職能型組織及其實例組織影響與項目生命周期第二章正文技術(shù)文檔國際銷售客戶服務(wù)國內(nèi)銷售總裁軟件工程系統(tǒng)工程電子工程機(jī)械工程制造工程師裝配工程師測試工程師裝運工程師采購工程師檢驗工程師項目管理辦公室主任市場部經(jīng)理工程部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理采購部經(jīng)理財務(wù)行政部經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)51矩陣型組織及其實例組織影響與項目生命周期第二章正文總裁制造經(jīng)理采購經(jīng)理咨詢經(jīng)理工程經(jīng)理市場部副總裁財務(wù)行政部副總裁A項目PM人力資源部副總裁法律部副總裁系統(tǒng)工程電子工程機(jī)械工程軟件工程制造經(jīng)理采購經(jīng)理工程經(jīng)理合同經(jīng)理分包商X分包商Y培訓(xùn)B項目PM項目型組織及其實例52組織影響與項目生命周期第二章正文在很多組織中，都有戰(zhàn)略層、中級管理層、操作層。項目經(jīng)理與三個層級的協(xié)作互動取決于：項目的戰(zhàn)略重要性；干系人對項目施加影響的能力；項目管理成熟度；項目管理體系；組織溝通。53組織影響與項目生命周期第二章正文組織過程資產(chǎn)資產(chǎn)：能在未來帶來效益的任何東西組織過程資產(chǎn)：執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、流程、政策、程序和知識庫，包括來自任何（或所有）項目參與組織的，可用于執(zhí)行或治理項目的任何產(chǎn)物、實踐或知識。幾乎每個項目都要受組織過程資產(chǎn)影響！在項目的全過程中，所有組織成員都應(yīng)對組織的過程資產(chǎn)積累做貢獻(xiàn)。54組織影響與項目生命周期第二章正文組織過程資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫標(biāo)準(zhǔn)流程程序知識庫知識庫數(shù)據(jù)庫檔案檔案檔案55組織影響與項目生命周期第二章正文事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素（EnterpriseEnvironmentalFactor）：想團(tuán)隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。項目必須考慮事業(yè)環(huán)境因素。天要下雨……幾乎每個過程都受事業(yè)環(huán)境因素的影響！56組織影響與項目生命周期第二章正文事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項目管理的靈活性可能對項目產(chǎn)生積極或消極影響組織文化對項目有直接影響項目經(jīng)理的管理風(fēng)格應(yīng)與組織文化相匹配具體請參考《PMP必須掌握的知識：PMI主義》、《PMP考試答題技巧24計》；項目與項目經(jīng)理人事管理制度工作授權(quán)系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施政治氛圍項目管理信息系統(tǒng)市場 組織文化條件商業(yè)數(shù)據(jù)庫57組織影響與項目生命周期第二章正文項目經(jīng)理是為了完成獨特性、一次性的任務(wù)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，調(diào)動協(xié)調(diào)各項資源，把不同專業(yè)技術(shù)人員在合適的時間、地點、場合進(jìn)行合適的整合，確保項目工作在項目預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)地完成的管理者。58項目經(jīng)理是委派其實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人。項目經(jīng)理是對一次性事件負(fù)責(zé)的人。項目管理者的角色組織影響與項目生命周期第二章正文將我們公司最好的項目經(jīng)理拿走，微軟在世界上將變得無足輕重?！薄?/p>

比爾?蓋茨在應(yīng)付全球化的市場活動中，有兩個管理將起到關(guān)鍵性的作用，一個叫戰(zhàn)略管理，還有一個是項目管理。一切都是項目，一切也將成為項目?！獪?彼得斯名人聲音人人都是項目經(jīng)理59組織影響與項目生命周期第二章正文項目經(jīng)理

VS

職能經(jīng)理項目經(jīng)理——做什么、何時做、花多大代價做、做到何種程度職能經(jīng)理：——誰來做、怎么做項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間是一種多次博弈關(guān)系。60組織影響與項目生命周期第二章正文項目經(jīng)理的能力團(tuán)隊紀(jì)律領(lǐng)導(dǎo)力愿景自我決策信任61DoesTheRight

Thing!把事情做對組織影響與項目生命周期第二章正文行業(yè)背景市場信息專業(yè)技術(shù)…項目管理運營管理戰(zhàn)略管理…財務(wù)…質(zhì)量生產(chǎn)市場營銷 信息技術(shù)啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索）、想象力、決策能力性格、思想、態(tài)度、習(xí)慣價值觀（生活的意義）、人生觀（使命）具體

可見

易衡量

易得

不已忽視抽象

不可見

不應(yīng)衡量

不易得

不易變

易忽視做事做人62向上更專業(yè)向下更成功組織影響與項目生命周期第二章正文一張笑臉一套著裝一聲問候一份歉意一個貴人63一筆好字一手麻將一頓好飯一時忍讓一篇佳作項目經(jīng)理的十個一工程組織影響與項目生命周期第二章正文對于項目而言，項目經(jīng)理猶如園丁64組織影響與項目生命周期第二章正文項目生命周期是指項目從啟動到收尾多經(jīng)歷的一系列階段。項目階段通常按順序排列；階段名稱與數(shù)量取決于組織、項目和應(yīng)用領(lǐng)域。每個項目都有明確的起點和終點，但其具體的可交付成果以及項目期間的活動會因項目的不同而有很大差異。項目生命周期為管理項目提供框架，幫助項目經(jīng)理對可交付成果施加更有力的控制。幫助項目經(jīng)理對可交付成果施加更有力的控制。項目生命周期65組織影響與項目生命周期第二章正文所有項目呈現(xiàn)相同的生命期結(jié)構(gòu)：啟動項目/組織與準(zhǔn)備/執(zhí)行項目工作/結(jié)束項目啟動項目5%組織與準(zhǔn)備20%執(zhí)行工作60%結(jié)束項目15%時間成本和人員水平項目生命周期特征66組織影響與項目生命周期第二章正文干系人對項目的影響項目變更的代價高低項目時間推移項目不是在終點失敗，它們的失敗在起點！67項目生命周期特征組織影響與項目生命周期第二章正文項目階段階段特點：項目階段是一組具有邏輯關(guān)系

的項目活動的集合；階段結(jié)束以可交付成果完成為標(biāo)志；各階段工作重點不同，涉及不同組織，處于不同的地理位置，需要不同技能；需要對各階段及其活動進(jìn)行獨特控制或采用獨特的過程，重復(fù)5大過程組；定義階段的意義：有利于編制計劃和對項目進(jìn)行控制定義了對項目的檢查點和項目不同時段的主要焦點68組織影響與項目生命周期第二章正文順序關(guān)系：即一個階段只能在前一階段完成后開始。其按部就班的特點減少了項目的不確定性，但也排除了縮短進(jìn)度的可能性。交疊關(guān)系：又稱快速跟進(jìn)即一個階段在前一階段完成前就開始，風(fēng)險、返工。69組織影響與項目生命周期第二章正文預(yù)測型生命周期是指在項目的早期確定項目范圍及交付此范圍所需的時間和成本。項目經(jīng)過一系列順序或交疊的階段，其中每個階段通常關(guān)注一組項目活動和項目管理過程。每個階段的工作通常與前續(xù)階段和后續(xù)階段有本質(zhì)的差別，項目團(tuán)隊的組成和所需技能也因階段而異。項目啟動時，項目團(tuán)隊專注于定義產(chǎn)品和項目的總體范圍，然后制定產(chǎn)品的交付計劃，接著通過各階段來執(zhí)行計劃。應(yīng)該仔細(xì)管理項目范圍變更，如有范圍變更則需重新計劃和正式確認(rèn)。對于需要交付的產(chǎn)品或服務(wù)可被充分理解和確認(rèn)的項目，非常適合預(yù)測型生命周期來實施。70預(yù)測型生命周期組織影響與項目生命周期第二章正文需求收集需求分析初步設(shè)計詳細(xì)設(shè)計編碼與代碼評審單元測試集成測試系統(tǒng)測試驗收測試安裝維護(hù)瀑布模型71組織影響與項目生命周期第二章正文需求分析概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計編碼驗收測試系統(tǒng)測試集成測試單元測試系統(tǒng)的分解和定義72系統(tǒng)的集成和驗證V模型組織影響與項目生命周期第二章正文迭代和增量型生命周期是指隨著項目團(tuán)隊對產(chǎn)品的理解程度逐漸提高，項目階段（也稱為迭代）有目的地重復(fù)一個或多個項目活動。迭代方法是通過一系列重復(fù)的循環(huán)活動來開發(fā)產(chǎn)品，而增量方法是漸進(jìn)地增加產(chǎn)品的功能。迭代或增量型生命周期同時采用迭代和增量的方式來開發(fā)產(chǎn)品。采用迭代和增量方式的項目也可以按階段推進(jìn)，迭代本身可以順序或交疊進(jìn)行。在大多數(shù)迭代生命周期中，都會制定一個高層級的框架計劃以指導(dǎo)整體實施，但一次只針對一個迭代期制定詳細(xì)的范圍描述。73迭代和增量型生命周期是組織影響與項目生命周期第二章正文適用于或優(yōu)先選用迭代和增量型生命周期的項目包括：組織需要管理不斷變化的目標(biāo)和范圍，同時組織需要降低復(fù)雜性的項目。產(chǎn)品的部分交付有利于一個或多個干系人，且不會影響最終或整批可交付成果的交付的項目。需要在迭代過程中考慮反饋和經(jīng)驗教訓(xùn)，從而降低項目風(fēng)險的大型復(fù)雜項目。74組織影響與項目生命周期第二章正文適應(yīng)型生命周期適應(yīng)型生命周期（變化驅(qū)動方法或敏捷方法），目的是應(yīng)對大量變更，強(qiáng)調(diào)并獲得干系人的持續(xù)參與。適應(yīng)型生命周期也包含迭代或增量的概念，所不同的是這種迭代非常迅速，而且所需的時間和資源是相對固定的。應(yīng)該把項目的整體范圍分解為一些列擬實現(xiàn)的需求和擬執(zhí)行的工作。在迭代開始時，團(tuán)隊會確定產(chǎn)品未完項中的哪些最優(yōu)先項應(yīng)該在下一次迭代中交付。在每次迭代結(jié)束時，應(yīng)該準(zhǔn)備好產(chǎn)品以供客戶審查。但并不意味者客戶需接受交付，而只是為了確認(rèn)產(chǎn)品中沒有未完成、不完整或不可用的功能。發(fā)起人或客戶代表應(yīng)該持續(xù)參與項目，在可交付成果的創(chuàng)建過程中提供反饋意見，從而確保產(chǎn)品未完項能反應(yīng)他們的當(dāng)前需求。75組織影響與項目生命周期第二章正文適應(yīng)型生命周期適用于或優(yōu)先選用適應(yīng)型生命周期的項目包括（但不限于）：需要應(yīng)對快速變化的環(huán)境的項目。需求和范圍難以事先確定的項目。以有利于干系人的方式定義較小增量的項目。76組織影響與項目生命周期第二章正文產(chǎn)品生命周期與項目生命周期的關(guān)系：產(chǎn)品生命期的階段劃分：產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出項目生命期包含在一個或多個產(chǎn)品生命期中產(chǎn)品生命期中的很多活動都可以作為項目實施產(chǎn)品生命周期、項目生命周期和項目管理過程組的區(qū)別：產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產(chǎn)品階段項目生命周期是按順序排列有時又交叉的階段集合項目管理過程組77LOGO

78項目管理郭致星

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/tgstudio單個項目的項目管理過程第三章正文兩種過程79單個項目的項目管理過程第三章正文過程：為完成預(yù)定的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動和活動。為使項目成功，項目團(tuán)隊必須：選擇適用的過程來實現(xiàn)項目目標(biāo)；使用經(jīng)定義的方法來滿足要求；建立并維持與干系人的適當(dāng)溝通與互動；遵守要求以滿足干系人的需要和期望；在范圍、進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量、資源和風(fēng)險等相互競爭的制約因素之間尋求平衡，以完成特定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。處理(使用工具與技術(shù))輸出(有形或無形)輸入(有形或無形)80單個項目的項目管理過程第三章正文項目管理過程與產(chǎn)品導(dǎo)向過程12項目實現(xiàn)過程：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品調(diào)試、培訓(xùn)、技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)等項目管理過程：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控收尾、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、HR、溝通、風(fēng)險等干管項目實現(xiàn)類：直接產(chǎn)生所需結(jié)果物項目管理類：間接實現(xiàn)，使之實現(xiàn)81單個項目的項目管理過程第三章正文82單個項目的項目管理過程第三章正文在實踐中，各過程（組）間相互重疊與作用各項目管理過程組以其產(chǎn)生的輸出相互聯(lián)系多階段項目中，各過程在每一個階段中重復(fù)進(jìn)行83單個項目的項目管理過程第三章正文知識領(lǐng)域項目管理過程組啟動過程組 規(guī)劃過程組 監(jiān)控過程組 收尾過程組執(zhí)行過程組4.項目整合管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6結(jié)束項目或階段5.項目范圍管理5.1規(guī)劃范圍管理5.2收集需求5.3定義范圍5.4創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)5.5核實范圍5.6控制范圍6.項目時間管理6.1規(guī)劃進(jìn)度管理6.2定義活動6.3排列活動順序6.4估算活動資源6.5估算活動持續(xù)時間6.6制定進(jìn)度計劃6.7控制進(jìn)度7.項目成本管理7.1規(guī)劃成本管理7.2估算成本7.3制定預(yù)算7.4控制成本8.項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.2實施質(zhì)量保證8.3實施質(zhì)量控制9.項目人力資源管理9.1規(guī)劃人力資源管