人力資源管理課件

緒論人力資源與人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)人力資源管理的主要內(nèi)容一、人力資源與人力資源管理人力資源的內(nèi)涵人力資源的特徵人力資源的構(gòu)成人力資源管理的內(nèi)涵人力資源管理的特徵1.人力資源的內(nèi)涵資源泛指社會財富，是指能給人們帶來新的使用價值和價值的客觀存在。迄今為止，世界上有四類資源，即人力資源、自然資源、資本資源、資訊資源。概括地講，一般把資源分成兩類，即人力資源和物質(zhì)資源。究竟何謂人力資源，至今為止尚未達(dá)成共識。專家學(xué)者從不同的角度界定人力資源的內(nèi)涵。單是從數(shù)量的角度界定就形成了三種觀點。狹義論。人力資源是指全部人口中，能以合法勞動創(chuàng)造財富、推動社會向前發(fā)展的那部分人口的總稱。

廣義論。人力資源包括從出生到死亡的所有自然人，即全部人口資源。中間論。人力資源只包括從出生到依法退休為止的那部分人口的總稱。

1.人力資源的內(nèi)涵（續(xù)）

廣義論狹義論出生退休死亡中間論1.人力資源的內(nèi)涵（續(xù)）其實，上述這三種觀點都不十分準(zhǔn)確。

原因之一：它們僅僅是從數(shù)量的角度界定了人力資源的內(nèi)涵，這不是人力資源內(nèi)涵的全部。

原因之二：人力資源的關(guān)鍵字在“力”上，只要人具備一定的“力”，就可以對社會或企業(yè)有用，就是人力資源的構(gòu)成部分。不管它是在什麼時候有用，這就與人是否退休沒有絕對的關(guān)係。原因之三：由於人力資源中的“力”不是固定不變的，又由於不同的地域範(fàn)圍內(nèi)，人力資源的總量是不同的，因此，界定人力資源應(yīng)將其放在一定的時空當(dāng)中進(jìn)行。

1.人力資源的內(nèi)涵（續(xù)）基於上述想法，我們給人力資源作如下界定。所謂人力資源，是指在一定的時間、一定的空間範(fàn)圍內(nèi)的人口總體所具有的各種勞動能力之總稱。

1.人力資源的內(nèi)涵（續(xù)）人力資源可以作為生產(chǎn)要素投入到經(jīng)濟活動之中，因此說，它是一種經(jīng)濟資源。

人力資源之所以是經(jīng)濟資源，是因為它具有運用和推動生產(chǎn)資料進(jìn)行物質(zhì)生產(chǎn)或社會經(jīng)濟活動的能力。人的社會勞動能力主要包含體能和智能兩個方面。其中，體能是對勞動負(fù)荷的承載力和勞動過後迅速消除疲勞的能力，以及對工作或事物的心理承載力和平衡能力，具體包括人的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)。智能由三個方面構(gòu)成，即智力、知識和技能。構(gòu)成人力資源實質(zhì)的社會勞動能力是人類所獨有的，並以人體為其依存的載體。1.人力資源的內(nèi)涵（續(xù)）人力資源是個時空概念。人力資源既有質(zhì)的規(guī)定性，又有量的可計量性，是質(zhì)與量的統(tǒng)一。人力資源的質(zhì)是就其素質(zhì)而言的，具體包括三個方面，即思想素質(zhì)、文化素質(zhì)和身體素質(zhì)，這三者之間相輔相成，缺一不可。人力資源的量是就其數(shù)量而言的。在現(xiàn)實生活中，人力資源往往表現(xiàn)為一定時間、一定空間範(fàn)圍內(nèi)的總?cè)丝谥?，具有勞動能力的人口之總合?.人力資源的內(nèi)涵（續(xù)）這樣一來，在一定時間內(nèi)，一個國家或地區(qū)的人力資源數(shù)量，主要包括以下幾部分人群?！駝趧幽挲g內(nèi)的在業(yè)人口；●未達(dá)到勞動年齡但已經(jīng)從事社會勞動的就業(yè)人口；●超過勞動年齡但仍繼續(xù)從事社會勞動的就業(yè)人口；●勞動年齡內(nèi)的失業(yè)人口；●勞動年齡內(nèi)從事家務(wù)勞動的人口；●勞動年齡內(nèi)的在學(xué)人口；●勞動年齡內(nèi)的軍隊服役人口；●勞動年齡內(nèi)的其他具有勞動能力的人口。對企業(yè)而言，在一定時間內(nèi)的人力資源應(yīng)包括全部現(xiàn)任的在崗工作人員之總合。請長假、常休人員、停薪留職人員、離退休人員不含其內(nèi)。1.人力資源的內(nèi)涵（續(xù)）值得注意的是：人力資源的質(zhì)與量是統(tǒng)一的，是密不可分的。一定數(shù)量的人力資源是一個國家、地區(qū)或企業(yè)存在與發(fā)展的基礎(chǔ)和前提條件；然而，人力資源數(shù)量的確定往往又依賴於人力資源的品質(zhì)狀況。在人力資源的數(shù)量和品質(zhì)可以相互替代的前提下，若人力資源的品質(zhì)較高，對人力資源的數(shù)量的要求可能會降低；若人力資源的品質(zhì)較低，對人力資源的數(shù)量的要求可能會增多。但在當(dāng)今經(jīng)濟的發(fā)展主要取決於知識與科技的條件下，由於人力資源的數(shù)量對質(zhì)量的替代性日益降低，因此，人力資源的品質(zhì)顯得尤為重要。這表明：在當(dāng)今及未來的時代，加強人力資源的開發(fā)與管理是十分必要的。2.人力資源的特徵人力資源的不可分離性；人力資源的再生性；人力資源的社會性；人力資源的能動性；人力資源的時效性；人力資源的開發(fā)具有連續(xù)性；人力資源的流動性；人力資源的可塑性；人力資源的共用性。3.人力資源的構(gòu)成人力資源的構(gòu)成，實際上就是人力資源的組成情況。人力資源的構(gòu)成有許多種。在考察組織的人力資源構(gòu)成狀況時，一般應(yīng)關(guān)注以下幾種構(gòu)成：

●人力資源的性別構(gòu)成

●人力資源的年齡構(gòu)成

●人力資源的文化構(gòu)成

●人力資源的專業(yè)技術(shù)構(gòu)成

●人力資源的職業(yè)工種構(gòu)成

●人力資源的城鄉(xiāng)、地域和國籍構(gòu)成

（1）人力資源的性別構(gòu)成人力資源的性別構(gòu)成是指在某一時點上，一個組織的男女員工數(shù)量及其各自在組織人力資源總量中所占的比重。男性勞動者與女性勞動者在體能、智力、性格、氣質(zhì)等方面，往往存在著先天的差別，他們各自擁有自己的優(yōu)勢與劣勢。

在工作中，應(yīng)合理地搭配男女性別，充分利用其各自的優(yōu)勢與劣勢。惟有如此，才會有利於組織目標(biāo)的實現(xiàn)。否則，必將對組織工作造成不利影響。

（2）人力資源的年齡構(gòu)成人力資源的年齡構(gòu)成是指在某一時點，一個組織處於不同年齡的員工數(shù)量及其各自在組織人力資源總量中所占的比重。組織在考察人力資源的時候一般只做粗線條的研究。實際上，應(yīng)做較為細(xì)緻的考察。人力資源的年齡構(gòu)成可從一個側(cè)面反映出組織人力資源的品質(zhì)狀況及其後續(xù)力量情況，因此是組織人力資源的一種重要構(gòu)成。（3）人力資源的文化構(gòu)成人力資源的文化構(gòu)成是指在某一時點上，組織中具有各種不同文化程度的員工的數(shù)量及其各自在組織人力資源總量中所占的比重。人力資源的文化構(gòu)成可直接反映組織人力資源的品質(zhì)情況，反映組織智力資源的擁有情況。人力資源的文化構(gòu)成是當(dāng)今時代人們最最關(guān)注的一種構(gòu)成。

（4）人力資源的專業(yè)技術(shù)構(gòu)成人力資源的專業(yè)技術(shù)構(gòu)成是指在一定的時間內(nèi)，不同級別的專業(yè)職稱和技術(shù)等級的人員數(shù)量及其各自在組織人力資源總量中的比重。專業(yè)技術(shù)職稱非常複雜，它有許多系列，如技術(shù)系列、管理系列、實驗系列等等，每一系列又有高級、中級和初級之分。人力資源的技術(shù)構(gòu)成反映的是組織對人力資源的擁有情況和組織現(xiàn)實的技術(shù)實力。（5）人力資源的職業(yè)工種構(gòu)成這是以職業(yè)或工種為標(biāo)誌進(jìn)行劃分的。在組織中，職業(yè)和工種是非常複雜的。組織的性質(zhì)不同，組織的職業(yè)和工種構(gòu)成就會不同。例如：企業(yè)的人力資源構(gòu)成一般有4種，即領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、專業(yè)技術(shù)人員和一般的生產(chǎn)和服務(wù)工人。學(xué)校的人力資源構(gòu)成一般有兩種，即教師和行政管理人員等。人力資源的職業(yè)工種構(gòu)成可直接影響組織的運行和效率的高低。

（6）人力資源的城鄉(xiāng)、地域和國籍構(gòu)成這是從人力資源的來源地來考察人力資源的構(gòu)成的。一般地講，跨國組織、跨地域的組織會關(guān)注這種構(gòu)成。在不同環(huán)境下成長起來的人力資源在性格、思維方式、信仰、風(fēng)俗習(xí)慣等方面，都存在著較大的差異，可能會對組織的運營產(chǎn)生重大影響。

隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢的不斷增強，跨國組織、跨地區(qū)組織會逐漸增多，因此，人力資源的城鄉(xiāng)、地域與國籍構(gòu)成會越來越受到重視。★值得說明的幾個問題：人力資源的構(gòu)成是人力資源配置的結(jié)果。人力資源的構(gòu)成是否合理，沒有一個絕對的標(biāo)準(zhǔn)，完全視組織的運行狀況以及運行中組織人力資源要素的運用和作用情況而定。一般而言，若出現(xiàn)下述三種情況，其人力資源的構(gòu)成應(yīng)視為合理。

●組織成員各就各位、各司其職，不存在任何形式的閒散冗員，每一位員工的作用都能得以充分的發(fā)揮。●組織的各項工作和活動能很好地配合與銜接，沒有因為人力資源配置不當(dāng)而導(dǎo)致工序流程中斷，乃至破壞的現(xiàn)象發(fā)生?！窠M織的各項目標(biāo)得以順利實現(xiàn)，既取得了較好的社會經(jīng)濟效益，又使得人力資源個人的利益得以有效的實現(xiàn)。

組織人力資源構(gòu)成的穩(wěn)定相對的，而變化卻是絕對的。

4.人力資源管理的內(nèi)涵人力資源管理的英文是：HumanResourceManagement，簡稱HRM）。同人力資源的概念一樣，關(guān)於人力資源管理的內(nèi)涵至今也未達(dá)成共識。但不管如何界定，其實質(zhì)都是一致的，即所謂人力資源管理，就是對人力資源進(jìn)行管理，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。

所謂人力資源管理，是指運用科學(xué)的方法，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)係，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、人員激勵、績效考核、員工培訓(xùn)、工資福利政策的制定等。5.人力資源管理的特徵人力資源管理同一般意義上的管理一樣，必須有管理的主體與管理客體。人力資源管理是組織行為。人力資源管理的實質(zhì)是通過對“人與事”、“人與人”關(guān)係的調(diào)整，完成組織的使命，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源管理本身是一個有機的管理體系。人力資源管理屬於職能層次的管理，它不是孤立的，必須有其他部門的大力支持，尤其是組織高層管理者的大力支持，才能取得成功。二、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)

人事管理的區(qū)別見教材第23~25頁的內(nèi)容。具體的區(qū)別體現(xiàn)在6個方面，即管理理念、管理重心、管理地位、管理內(nèi)容、管理模式和管理手段上。為清晰起見，我們將兩者的區(qū)別總結(jié)在下頁的一張表格中。

人事管理人力資源管理管理環(huán)境國內(nèi)、組織內(nèi)部全球、組織外部管理導(dǎo)向注重成果注重過程管理視角視人力為成本視人力為資源管理機構(gòu)事務(wù)性、執(zhí)行層戰(zhàn)略性、決策層部門性質(zhì)非生產(chǎn)性、非效益性生產(chǎn)與效益部門與其他部門的關(guān)係職能式合作關(guān)係管理人員專家通才HRM實踐集中於個人，範(fàn)圍狹窄集中於群體，範(fàn)圍廣泛管理活動性質(zhì)被動反應(yīng)型主動開發(fā)型管理重點以事為中心的績效考核強調(diào)人與事統(tǒng)一發(fā)展的人力資源開發(fā)管理對象員工勞資雙方管理深度注重管好現(xiàn)有人員更注重開發(fā)員工的潛能管理方案例行的變化的、挑戰(zhàn)的勞資關(guān)係從屬的、對立的平等的、和諧的三、人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)1.人力資源管理的目標(biāo)總體上講，人力資源管理的目標(biāo)就是更好地使用組織的人力資源。具體地講，人力資源管理的目標(biāo)主要有三個，即提高組織的勞動生產(chǎn)率；獲取或提高組織的競爭優(yōu)勢；改善員工的工作生活品質(zhì)。提高勞動生產(chǎn)率是任何一個組織的工作目標(biāo)，人力資源管理可以對勞動生產(chǎn)率的提高做出很大貢獻(xiàn)。競爭優(yōu)勢是指一個組織必須獲得和維持某種對其競爭者的優(yōu)勢。一個組織有效的人力資源管理實踐是其競爭優(yōu)勢的重要源泉。經(jīng)過研究，美國斯坦福大學(xué)教授傑夫瑞·菲弗提出了可提高組織競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐。改善員工工作生活品質(zhì)可增加員工的滿意度，降低員工的離職率和缺勤率。能夠影響員工工作生活品質(zhì)的因素有許多。例如：勞動報酬、人際溝通、工作的安全性、時間的安排、參與管理的程度等。2.人力資源管理的任務(wù)（1）人力資源管理的基本任務(wù)人力資源管理的基本任務(wù)，就是根據(jù)組織發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的要求，通過有計畫地對組織的人力資源進(jìn)行合理配置，搞好組織員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，採取各種措施，激發(fā)組織員工的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能，做到人盡其才，才盡其用，更好地促進(jìn)組織生產(chǎn)效率、工作效率和經(jīng)濟效益的提高，進(jìn)而推動整個企業(yè)各項工作的開發(fā)，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2.人力資源管理的任務(wù)（續(xù)）（2）人力資源管理的具體任務(wù)通過規(guī)劃、組織、調(diào)配和招聘等方式，保證以一定數(shù)量和品質(zhì)的勞動力和各種專業(yè)人員，滿足組織發(fā)展的需要。通過各種方式和途徑，有計畫地加強對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，不斷提高他們的文化知識於業(yè)務(wù)技術(shù)水準(zhǔn)。結(jié)合每一個員工的具體職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，搞好對員工的選拔、使用、考核和獎懲工作，做到人盡其才，才盡其用。採取各種措施，激發(fā)員工的工作積極性。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，做好工資、福利等工作，協(xié)調(diào)勞資關(guān)係。保障員工的健康，採取措施，減少工傷和死亡事故的發(fā)生。

四、人力資源管理的主要內(nèi)容人力資源開發(fā)與管理的5P模型人力資源開發(fā)與管理功能的基本構(gòu)成人力資源開發(fā)與管理的具體內(nèi)容

1.人力資源開發(fā)與管理的5P模型

留人選人

PERSERVATIONPICK

識人

PERCEPTION

育人用人

PROFESSIONALPLACEMENT2.人力資源開發(fā)與管理功能的基本構(gòu)成

人力資源規(guī)劃人考核與薪酬企事培訓(xùn)與招聘與業(yè)政發(fā)展工作分析選拔文策化安置與使用

勞動關(guān)係

3.人力資源開發(fā)與管理的具體內(nèi)容人力資源開發(fā)與管理的環(huán)境人力資源開發(fā)與管理的理論基礎(chǔ)人力資源計畫人力資源的招聘和選擇人力資源的安置與使用

人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展人力資源激勵與考核安全與健康管理員工和勞動關(guān)係管理國際人力資源的開發(fā)與管理人力資源管理

潛能測試第二章人力資源開發(fā)與管理

的理論基礎(chǔ)人性假設(shè)理論人力資本理論人本管理理論心理分析工作分析一、人性假設(shè)理論“經(jīng)濟人”（Rational-economicman）假設(shè)“社會人”（Socialman）假設(shè)“自我實現(xiàn)人”（Self-actualizingman）假設(shè)“複雜人”（Complexman）假設(shè)“學(xué)習(xí)型人”（Learningman）假設(shè)1.“經(jīng)濟人”假設(shè)

“經(jīng)濟人”假設(shè)的主要觀點

（1）人類趨於天生懶惰，不願意多做工作；

（2）人們?nèi)狈π坌暮瓦M(jìn)取心，怕負(fù)責(zé)任，寧可接受別人的領(lǐng)導(dǎo)；（3）人們以自我為中心，忽略組織的目標(biāo)；（4）人們習(xí)慣於抵制變革；

（5）多數(shù)人是愚笨的，無創(chuàng)造力，常有盲從舉動；（6）人們只有生理與安全的低級需求，沒有自尊和自我實現(xiàn)的高級需求。與經(jīng)濟人假設(shè)相對應(yīng)的管理措施

（1）只注重對工作任務(wù)的管理；（2）採用“胡蘿蔔+大棒子”的管理方法；（3）管理工作是少數(shù)管理者的事情，員工只是服從指揮。

2.“社會人”假設(shè)“社會人”假設(shè)的主要觀點

傳統(tǒng)管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟人”是不完全的，人應(yīng)該是社會人，即除了物質(zhì)條件以外，社會心理因素對調(diào)動人的積極性有很大影響。人類的工作是以社會需求為主要動機的。

2.“社會人”假設(shè)（續(xù)）與“社會人”假設(shè)相對應(yīng)的管理措施

（1）管理人員不應(yīng)只關(guān)注組織目標(biāo)的完成，還應(yīng)把注意的重點放在員工的需求上；（2）管理人員要注意員工之間的關(guān)係，培養(yǎng)員工的歸屬感和整體感；（3）在進(jìn)行獎勵時，應(yīng)提倡以集體獎勵為主、個人獎勵為輔的獎勵制度；（4）管理人員的職能不應(yīng)只限於技術(shù)問題和經(jīng)濟問題的處理，而應(yīng)注重人際關(guān)係的處理，還應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間起到聯(lián)絡(luò)的作用；（5）實施員參與管理的新型管理方式，讓員工或下屬不同程度地參與組織決策的研究與討論。

3.“自我實現(xiàn)人”假設(shè)“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的主要觀點

（1）一般人都是勤奮的，只要環(huán)境條件合適，人是樂於工作的。（2）控制和懲罰不是驅(qū)動人工作、實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一辦法，人在執(zhí)行任務(wù)的過程中，能夠自我指揮和自我控制。（3）人對工作的態(tài)度取決於對工作的理解和感受。在正常情況下，一般人不僅會接受任務(wù)，而且能主動承擔(dān)責(zé)任。（4）人對目標(biāo)是否盡力，依賴於完成目標(biāo)所得到的報酬。在這些報酬中，最主要的不是金錢，而是自尊需要和自我實現(xiàn)需要的滿足。（5）大部分人都具有解決組織中問題的想像力和創(chuàng)造力，但在多數(shù)情況下，一般人的智力只是部分地得到了發(fā)揮。（6）員工的自我實現(xiàn)傾向與組織所要求的行為之間並無衝突，如果給員工以機會，他會自動地將自己的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相結(jié)合。

3.“自我實現(xiàn)人”假設(shè)（續(xù)）與“自我實現(xiàn)人”假設(shè)相對應(yīng)的管理措施

（1）管理的重點又從人際關(guān)係轉(zhuǎn)移到工作環(huán)境上來，即主張創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境和工作條件，以利於充分發(fā)揮自己的潛能和能力，實現(xiàn)自我。（2）管理者的職責(zé)在於：排除使人的才智難以充分發(fā)揮的障礙，創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境，根據(jù)不同人的不同需求，分配其富有意義和挑戰(zhàn)性的工作。（3）獎勵制度從外在激勵轉(zhuǎn)為內(nèi)在激勵。（4）實行的是保證員工充分發(fā)揮自己才能和積極性與創(chuàng)造性的管理制度，如實施管理權(quán)力下放、建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度以及制定發(fā)展計畫等，使個人需要與組織目標(biāo)結(jié)合了起來。4.“複雜人”假設(shè)“複雜人”假設(shè)的主要觀點

（1）人的需要的多種多樣的，不但因人而異，而且也因時、因地、因所處情境而異。（2）人在同一時間內(nèi)可以有多種需要和動機，它們會相互作用，並結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜複雜的動機模式。（3）動機模式的形成是內(nèi)部需要和外界環(huán)境相互作用的結(jié)果。一個人在不同的組織工作或在同一組織的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的動機模式。（4）由於人的需要、能力等的不同，對同一管理方式會有不同的反應(yīng)，因此，組織應(yīng)根據(jù)員工的個別差異，根據(jù)具體情況採取靈活多變的管理方式。

4.“複雜人”假設(shè)（續(xù)）與“複雜人”假設(shè)相對應(yīng)的管理措施

（1）採用不同的組織形式提高管理效率。應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)的不同，時而採用固定的組織形式，時而採用靈活的、變化的組織形式。

（2）根據(jù)組織情況的不同，採用彈性、應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)方式，以提高管理效率。（3）根據(jù)員工需要、動機、能力、個性的不同，採用不同的激勵措施。5.“學(xué)習(xí)型人”假設(shè)“學(xué)習(xí)型人”假設(shè)是彼得·聖吉於1990年提出來的。歸納起來，“學(xué)習(xí)型人”假設(shè)的主要觀點如下：（1）人能不斷地調(diào)整和改善自己的觀念與行為；（2）人在組織中工作的動機不只是為了獲得金錢或滿足社會需求，工作的意義還在於積極的創(chuàng)造；（3）每個人都有能力自我管理和自我提高，管理者不應(yīng)是組織員工的指揮者和控制者，而應(yīng)該是學(xué)習(xí)的“輔導(dǎo)員”和“教練員”；（4）學(xué)習(xí)型組織的重要任務(wù)就是幫助員工移開各種不利於學(xué)習(xí)的各種障礙，為員工實現(xiàn)真正意義的學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件?？梢姡皩W(xué)習(xí)型人”指的是在組織中有積極主動的心態(tài)，以工作為活出生命意義的手段，視“學(xué)習(xí)”為生命本性，從而能克服重重障礙，不斷調(diào)整自己的觀念和行動的人。這種新的人性假設(shè)的提出，無疑為組織進(jìn)行管理提供了新的理論依據(jù)。6.對上述人性假設(shè)的簡要評價五種人性假設(shè)是歷史發(fā)展的必然，它們是隨著歷史的發(fā)展而先後出現(xiàn)的。五種人性假設(shè)以及以此為基礎(chǔ)所提出的許多管理措施有其合理性、科學(xué)性的一面，至今仍有借鑒意義。五種人性假設(shè)又都有其片面和非科學(xué)的一面，在應(yīng)用時應(yīng)予以摒棄。五種人性假設(shè)，雖是隨歷史進(jìn)步依次產(chǎn)生的，但我們不能完全地否定前者，而以後者取替之，應(yīng)科學(xué)、審慎地分析每種人性假設(shè)，拋棄其唯心的部分，吸納其科學(xué)的成分，並結(jié)合當(dāng)前實際，對現(xiàn)代組織中的人性做出客觀的、科學(xué)的、公正的認(rèn)識。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建組織人力資源開發(fā)與管理的模式。

二、人力資本理論人力資本的概念人力資本的特徵現(xiàn)代人力資本理論的主要觀點1．人力資本的概念

所謂人力資本是指通過費用支出（投資）於人力資源而形成的凝結(jié)於人力資源中，並能帶來價值增值的智力、知識、技能及體能的總和。這個定義包含以下幾層意思：（1）人力資本是活的資本，表現(xiàn)為人的智能（智力、知識和技能）和體能。（2）智能是人力資本的實質(zhì)內(nèi)涵。（3）人力資本直接由投資轉(zhuǎn)化而來，這種投資，在貨幣上可以表現(xiàn)為保健費用的支出、教育費用的支出和遷移費用的支出等。（4）人力資本必須與物質(zhì)資源要素相結(jié)合，才能轉(zhuǎn)移價值、創(chuàng)造價值，並產(chǎn)生新的價值增值。（5）人力資本內(nèi)含一定的經(jīng)濟關(guān)係。

2．人力資本的特徵

人力資本具有與人體的不可分離性。人力資本具有無形性。人力資本具有時效性。人力資本具有收益遞增性。人力資本具有無限的潛在的創(chuàng)造性。人力資本具有累計性。人力資本具有個體差異性。3．現(xiàn)代人力資本理論的主要觀點

資本包括體現(xiàn)在產(chǎn)品上的物質(zhì)資本與體現(xiàn)在人身體上的人力資本。人力資本的投資收益率往往超過物力資本的投資收益率。並非一切人力資源都是重要的，只有通過一定方式的投資，掌握了一定的知識和技能的人力資源才是一切資源中頭等重要的資源。人的能力和素質(zhì)是通過人力投資而獲得的。既然人力是一種資本，無論是對個人還是對社會，其投資必然有收益。三、人本管理理論人本管理的內(nèi)涵人本管理的基本原則1.人本管理的內(nèi)涵

所謂人本管理，是指以人的全面的、自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件，以個人自我管理為基礎(chǔ)，以組織共同願景為指導(dǎo)的一整套管理模式。這一定義包含以下4層意思：

（1）注重個性化發(fā)展；（2）強調(diào)對員工的引導(dǎo)；（3）主張環(huán)境創(chuàng)設(shè)；（4）實現(xiàn)人與組織的共同成長。

2.人本管理的基本原則人的管理第一原則個體差異原則科學(xué)管理的原則要素有用原則激勵強化原則教育培訓(xùn)原則

四、心理分析要做好人力資源管理工作，必須首先要認(rèn)識人、瞭解人。只有在此基礎(chǔ)上建立起來的人力資源管理制度才會有強大的生命力。而識人的關(guān)鍵就在於瞭解員工的心理，因此，心理分析理論也是人力資源開發(fā)與管理的理論基礎(chǔ)。心理是人對客觀現(xiàn)實的客觀反映。心理分析主要包括兩個內(nèi)容，即個性心理分析和心理過程分析。1.個性心理分析個性的概念與特點氣質(zhì)理論與人力資源管理性格理論與人力資源管理能力理論與人力資源管理價值觀與人力資源管理態(tài)度與人力資源管理（1）個性的概念與特點所謂個性，就是指一個人整個的心理面貌，即是在先天生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，在一定的社會歷史條件下的社會實踐活動中經(jīng)常表現(xiàn)出來的、比較穩(wěn)定持久的、區(qū)別於他人的個性傾向性和個性心理特徵的總和。個性傾向性是指心理過程的傾向性，即個人對客觀事物的意識傾向性，包括需要、動機、興趣、愛好、理想、信念、世界觀等。它是個性的潛在力量，是人們進(jìn)行社會活動的基本動力；個性心理特徵是指心理過程的特徵，即在人的個性差異中比較經(jīng)常的、穩(wěn)定的、具有決定意義的部分，它表明一個人的典型心理活動和行為，主要包括人能順利完成某種活動所必備的心理特徵，即能力；人的心理活動的動力特徵，即氣質(zhì)和人對現(xiàn)實的穩(wěn)定的態(tài)度和習(xí)慣了的行為方式，即性格。個性的特點：組合性、一般性與獨有性、穩(wěn)定性與可變性、生物制約性與社會制約性。（2）氣質(zhì)理論與人力資源管理所謂氣質(zhì)，就是指人的高級神經(jīng)活動類型在行為方式上所表現(xiàn)出的典型的心理活動的動力特徵，具體表現(xiàn)為其心理活動過程的速度、強度、穩(wěn)定性和指向性。其中，心理活動過程的速度指知覺的速度、思維的敏捷性以及情感發(fā)生的快慢、情緒體驗的快慢等；心理活動過程的強度指情緒與情感的強弱程度、意志力的強弱程度等；心理活動過程的穩(wěn)定性指注意力集中時間的長短；心理活動過程的指向性指心理活動是指向外部世界還是指向內(nèi)部世界，即是“外向”還是“內(nèi)向”。根據(jù)不同的分類標(biāo)誌可以將人的氣質(zhì)劃分為多種類型。希波克拉底和蓋侖根據(jù)人體內(nèi)四種液體，即血液、粘液、黃膽汁和黑膽汁的不同含量，將人的氣質(zhì)依次劃分為：多血質(zhì)、粘液質(zhì)、膽汁質(zhì)和抑鬱質(zhì)。（2）氣質(zhì)理論與人力資源管理（續(xù)）膽汁質(zhì)：情緒興奮性高，反應(yīng)迅速，心境變化劇烈，抑制能力較差；易於衝動，熱情直率，不夠活潑；精力充沛，動作敏捷，性情暴躁，脾氣倔強，容易粗心大意；感受性較低，而耐受性較高；外傾明顯。多血質(zhì)：情緒興奮性高，思維言語動作敏捷，心境變化快但強度不大，穩(wěn)定性差；活潑好動，富於生氣，靈活性強；樂觀親切，善交際，浮躁輕率，缺乏耐力和毅力；不隨意反應(yīng)性強，具有可塑性；外傾明顯。粘液質(zhì)：情緒興奮性和不隨意反應(yīng)都較低，沉著冷靜，情緒穩(wěn)定，深思遠(yuǎn)慮，思維言語動作遲緩；交際適度，內(nèi)心很少外露，堅毅執(zhí)著，冷漠，自製力強；感受性較低，而耐受性較高；內(nèi)傾明顯。抑鬱質(zhì)：感受性很強，善於觀察細(xì)節(jié)，見微知著，細(xì)心謹(jǐn)慎，敏感多疑；內(nèi)心體驗深刻，但外部表現(xiàn)不強烈，行動遲緩，不活潑；易於疲勞，疲勞後也易於恢復(fù)；辦事不果斷，缺乏信心；內(nèi)傾明顯。（2）氣質(zhì)理論與人力資源管理（續(xù)）各種氣質(zhì)類型並無好壞之分，每種氣質(zhì)類型都有積極的一面，也有消極的一面；在現(xiàn)實社會中，只有極少數(shù)人具有上述典型的氣質(zhì)，多數(shù)人的氣質(zhì)為中間型或混合型；氣質(zhì)本身不能單獨決定一個人的成才方向和成就高低，必須同其他方面結(jié)合起來才有意義；氣質(zhì)類型可影響人的智力活動類型，進(jìn)而影響人的行為方式和活動效率，因此，管理人員應(yīng)根據(jù)員工的不同氣質(zhì)安排其工作。可從人機關(guān)系、人際關(guān)係和思想教育等方面考慮應(yīng)用氣質(zhì)差異；在氣質(zhì)應(yīng)用中，應(yīng)注意氣質(zhì)絕對原則、氣質(zhì)互補原則和氣質(zhì)發(fā)展原則。（3）性格理論與人力資源管理所謂性格，是一個人對現(xiàn)實的態(tài)度和習(xí)慣的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特徵。簡單地說，性格是人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式?？砂炊喾N分類標(biāo)誌來劃分性格。如按心理機能分為理智型、情緒型、意志型；按心理活動傾向分為外傾型和內(nèi)傾型；按個性獨立程度分為獨立型和順從型等等。性格對組織活動的影響是不可忽視的，因此，在管理上應(yīng)注意：注重培養(yǎng)良好的職業(yè)性格；在人員選拔時，應(yīng)注意性格適應(yīng)的合理性；在做思想工作時，應(yīng)注意其不同的性格特徵；在人際交往時也要注意對方的性格差異；性格研究對人的行為預(yù)測具有重要意義?？傊?，在具體應(yīng)用時，應(yīng)掌握兩個原則，即性格順應(yīng)原則和性格互補原則。（4）能力理論與人力資源管理能力俗稱“本領(lǐng)”、“才幹”，是指人們順利地完成某項活動在主觀上必須具備的心理特徵的綜合。注意：能力總是與各類具體活動相聯(lián)系；只有直接影響人的活動效率的心理特徵才是能力；能力與知識、技術(shù)不同，但又相互影響相互促進(jìn)。通常將能力分為兩類，即一般能力和特殊能力。一般能力：反映每一個個體完成一切活動都必須具有的共同能力。主要包括思維能力、觀察能力、語言能力、想像能力、記憶能力和操作能力等。這些一般能力的穩(wěn)定的、有機的綜合就是通常所說的智力。特殊能力：指個體從事某項專業(yè)活動應(yīng)具備的各種能力有機結(jié)合而形成的能力。如數(shù)學(xué)能力、管理能力、音樂能力、教學(xué)能力等。它是在特殊活動領(lǐng)域中表現(xiàn)出來的。一般能力與特殊能力相互聯(lián)繫形成辨證統(tǒng)一的有機整體。（4）能力理論與人力資源管理（續(xù)）人與人之間在能力方面存在著很大的差異。能力發(fā)展水準(zhǔn)差異：這可從具有一致標(biāo)準(zhǔn)的一般能力，即智力方面來衡量，主要用“智商”來考察。智商=（智力年齡/生理年齡*100，IQ=(MA/CA)*100能力類型差異：這是能力質(zhì)上的差異。在心理學(xué)上，能力的類型差異可以通過對特殊能力的各種測驗來進(jìn)行定量分析。能力發(fā)展早晚的差異：指個體能力發(fā)展年齡階段的差異。有的人早熟，有的人晚熟，但就多數(shù)人而言，存在一個創(chuàng)造與成熟的最佳年齡區(qū)間?！熬C觀世界科技史，許多科學(xué)家的重要發(fā)現(xiàn)與發(fā)明都是產(chǎn)生於風(fēng)華正茂、思維最敏捷的青年時期，這是一條普遍性的規(guī)律”。（4）能力理論與人力資源管理（續(xù)）堅持能力閾限原則：在選拔和使用人員時，必須堅持這一原則，做到能力與工作相匹配。否則，要麼完不成工作，要麼留不住人。注重能力的合理安排：即根據(jù)個人的興趣和特長，合理安排工作，使人的能力與職務(wù)相匹配。努力實現(xiàn)能力互補：安排工作時，應(yīng)考慮到員工之間能力的互補性。有效地加強員工的能力培訓(xùn)是組織的一項重要工作。用人藝術(shù)的關(guān)鍵在於用人所長。建立有效的人才競爭選拔制度。（5）價值觀與人力資源管理價值觀是指一個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法，是一個人基本的信念與判斷。人們對各個事物的看法和評價在心目中的主次、輕重和排列次序，就成為價值觀體系。價值觀及其價值觀體系是決定人們行為的心理基礎(chǔ)。價值觀的形成受多種因素的影響，如社會文化、家庭、社會生產(chǎn)力發(fā)展水準(zhǔn)、大眾傳媒等。價值觀具有相對的穩(wěn)定性。在同一客觀條件下，對於同一事物，組織成員的價值觀不會完全相同，但可通過組織文化的建設(shè)，根據(jù)組織的使命、任務(wù)，樹立明確的組織價值觀，努力使組織所有員工接受並讚賞，提高組織的凝聚力。（6）態(tài)度與人力資源管理態(tài)度是指個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內(nèi)在心理和行為傾向。態(tài)度的心理結(jié)構(gòu)包括態(tài)度的認(rèn)知成分，即人對事物的看法、評價及其帶有評價的敘述；態(tài)度的情感成分，即人對事物的好惡，帶有感情色彩的情緒特徵；態(tài)度的意向成分，即人對事物的行為準(zhǔn)備狀態(tài)和行為反應(yīng)傾向。三者之間的關(guān)係是較為複雜的。影響態(tài)度形成與改變的因素有許多，如社會制度、社會群體、法律法規(guī)、道德規(guī)範(fàn)、社會輿論、風(fēng)俗習(xí)慣；需要、信念、氣質(zhì)、能力等等。態(tài)度對人的行為有重要影響，它是行為的準(zhǔn)備狀態(tài)，是外界刺激與行為之間的一種媒介。2.心理過程分析認(rèn)知過程情感過程意志過程（1）認(rèn)知過程與人力資源管理所謂認(rèn)知活動就是人腦反映客觀現(xiàn)實的活動過程。認(rèn)知活動是人的最基本的心理活動過程。由於每個人的閱歷不同，其認(rèn)知活動也有差異，導(dǎo)致其行為的不同。一般地講，一個完整的認(rèn)知過程包括6個環(huán)節(jié)：

感覺知覺注意記憶思維想象認(rèn)知過程※感覺從心理學(xué)的角度講，感覺是人腦對客觀事物的直接反應(yīng)，因而，感覺是零散的。是對事物局部屬性的認(rèn)識。感覺是人們獲得關(guān)於現(xiàn)實世界一切知識的最初源泉，是整個認(rèn)知過程的基礎(chǔ)。感覺有三種，即外部感覺（包括視覺、聽覺、嗅覺、味覺和膚覺）、內(nèi)部感覺（如饑、渴等機體覺）和運動感覺（包括動覺、靜覺和平衡覺）。感覺的產(chǎn)生均依賴於兩個條件，即刺激的程度和主觀感覺的能力。人具有一定的感覺閾限，而且這個感覺閾限還會因人而異。感覺的特性主要有：適應(yīng)性、對比性和相互作用性。在管理中，可充分運用感覺原理。※知覺知覺是感覺的高一級形式。它是人腦對客觀事物的整體反應(yīng)。知覺的特徵有：選擇性、理解性、整體性和恒常性。影響知覺的因素有許多，其中，有客觀因素，也有主觀因素?？陀^因素主要包括刺激物的強度、刺激物的對比、刺激物的活動性、刺激物的新穎性以及刺激物的重複性。主觀因素主要包括過去的經(jīng)驗、定勢效應(yīng)的作用、暗示、需要與動機、情緒等。知覺偏差：首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、定型效應(yīng)以及知覺防禦等。我們可以利用知覺的多種心理效應(yīng)，提高管理水準(zhǔn)?！⒁庾⒁馐侨说男睦砘顒訉σ欢腕w的指向和集中。注意的種類有三種：

·

無目的、無意識，也不需要意志力努力的注意。如警笛、強光、巨響等。

·

有目的、有意識，並經(jīng)過意志力努力而產(chǎn)生和保持的注意。如聽課、工作等。

·

有目的，但不經(jīng)意志力努力就能保持的注意，如騎車、織毛衣等。注意的特徵主要有：注意的廣闊性、注意的穩(wěn)定性、注意的分配性和注意的轉(zhuǎn)移。注意對人的行為有重要影響?！洃浻洃浭侨藗儗Ω兄^的事物在頭腦中留下的印象。記憶的過程主要包括識記、保持、再認(rèn)和重現(xiàn)四個環(huán)節(jié)。人的記憶能力不同，有人善記數(shù)字、有人善記文字……但無論其記憶力有多好保持率都會遺忘，即人們對認(rèn)100

識的事物不能再現(xiàn)和回憶。著名心理學(xué)家艾賓浩斯經(jīng)過研究，得出了一條艾賓浩斯遺忘曲線。30天數(shù)改善記憶的方法：明確記憶的任務(wù)與目的；理解是記憶的基礎(chǔ)；興趣是記憶的條件；復(fù)習(xí)是同遺忘做鬥爭的手段；方法是記憶的橋樑?！季S思維是人們利用以往的知識、經(jīng)驗對眼前的事物加以分析、綜合、比較、抽象和概括等思考活動的過程。思維具有四個特性：即社會性、間接性、概括性和與語言的不可分割性。正是基於上述特徵，才使思維超越感覺、知覺、記憶等提供的材料、資訊，認(rèn)識那些沒有直接作用於人的種種事物，並預(yù)見事物的發(fā)展進(jìn)程和結(jié)果。※想像想像是人們對感覺、知覺過的事物進(jìn)行加工、改造，重新形成新的形象的過程。它是人腦的機能。但想像是客觀現(xiàn)實的反映。想像有無意想像和有意想像兩種，前者是無目的、無意識、不自覺的想像；後者是有目的、有意識、自覺的想像。想像具有重要意義。

·

用想像確定未來目標(biāo)；

·

用想像擬訂行動計畫；

·

用想像進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造；

·

用想像改造主客觀世界。（2）情感過程與人力資源管理在心理學(xué)上，情感與情緒是兩個聯(lián)繫非常密切辭彙。情緒是指那些與某種機體需要是否得到滿足相聯(lián)系的態(tài)度體驗；而情感則是指那些與人的社會需要和精神需要是否得到滿足相聯(lián)系的態(tài)度體驗?？梢?，情緒是態(tài)度體驗的低級形式，而情感則是態(tài)度體驗的高級形式。但兩者經(jīng)常交織在一起。同認(rèn)知活動一樣，情緒與情感也是對客觀現(xiàn)實的一種反映，但兩者所反映的側(cè)重點是不同的。情感具體可分為理智感、道德感和美感。其中，理智感是人在客觀事物的認(rèn)識過程中所產(chǎn)生的情感體驗；道德感是人的言論、行動、思想、態(tài)度等是否符合人的道德需要而產(chǎn)生的情感；美感是人們對客觀事物和行為、思想是否符合自己的需要而產(chǎn)生的情感。情感對人的行為有重要影響（如身心健康、工作績效等）。人應(yīng)該培養(yǎng)和維持健康的情緒和情感。（3）意志過程與人力資源管理人們自覺地確定活動的目的，並為實現(xiàn)該目的而有意識地支配、調(diào)節(jié)其行動的心理活動。意志活動是一種有意識、有目的的活動。意志活動是一種自覺地克服困難的活動。意志活動是由一系列隨意活動實現(xiàn)的。意志主要表現(xiàn)為：堅毅性、果斷性、自製性等。人的意志品質(zhì)的形成往往與其個性特徵、所受教育、社會實踐的鍛煉以及社會風(fēng)尚習(xí)慣等密切相關(guān)。人應(yīng)該注意對自身意志的培養(yǎng)和磨練。五、工作分析工作分析的內(nèi)涵

工作分析的用途

工作分析的內(nèi)容

工作分析的程式

工作分析所需資料的收集方法

1.工作分析的內(nèi)涵

工作分析，也叫職務(wù)分析，是指完整地確認(rèn)工作整體，對組織中某一特定工作或職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)係、工作條件、任職資格等相關(guān)資訊進(jìn)行收集和分析，作出明確規(guī)定，並確定完成工作所需的能力和資質(zhì)的過程或活動。簡言之，工作分析就是進(jìn)行工作資訊的收集、分析、綜合以及作出明確規(guī)定的過程或一系列活動。工作分析包括的主要資訊有：某特定工作職務(wù)設(shè)置的主要目的；該工作職務(wù)的主要職責(zé)、任務(wù)與權(quán)利；該工作職務(wù)的隸屬關(guān)係；該工作職務(wù)的工作條件；該工作職務(wù)所需的知識、技能和能力等。2.工作分析的內(nèi)容（1）工作描述

工作描述具體說明工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要解決工作內(nèi)容、任務(wù)、責(zé)任、許可權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、環(huán)境等問題。從內(nèi)容上看，工作描述一般包括四個方面，即

①工作基本資料；

②工作詳細(xì)說明；

③組織提供的聘用條件；

④工作環(huán)境說明。2.工作分析的內(nèi)容（續(xù)）

（2）任職者說明任職者說明要求從事某項工作的人員必須具備的生理要求和心理要求。任職者說明主要包括：①資歷要求：指任職所需最低學(xué)歷；職位所需性別、年齡規(guī)定；培訓(xùn)內(nèi)容和時間；從事本職相關(guān)工作的年限與經(jīng)驗等。②生理要求。主要包括健康狀況、體能要求、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等。

③心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、決策能力等。

2.工作分析的內(nèi)容（續(xù)）工作分析的結(jié)果表現(xiàn)為任職者說明。它們的文本形式就是工作說明書或職務(wù)說明書。工作說明書或職務(wù)說明書範(fàn)例1（見教材71-73頁的某銀行貸款助理職務(wù)說明）。工作說明書或職務(wù)說明書範(fàn)例2{見下頁美國Midway醫(yī)院護(hù)士部工作說明（部分）}?！绹鳰idway醫(yī)院護(hù)士部工作說明（部分）工作名稱：註冊護(hù)士工作概述：負(fù)責(zé)病人從入院到轉(zhuǎn)院或出院的全部護(hù)理。護(hù)理包括病情評估、治療計畫與實施、治療效果評價。每個註冊護(hù)士對值班期間的護(hù)理和可以預(yù)見的患者和家庭將來的需要負(fù)責(zé)。在保證專業(yè)護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)的前提下指導(dǎo)助手。工作關(guān)係：報告給：護(hù)士長監(jiān)督下列人員的護(hù)理：註冊見習(xí)護(hù)士、助理護(hù)士、勤雜工合作者：協(xié)助護(hù)理部外部關(guān)係：醫(yī)生、患者及患者家屬資格：教育：授權(quán)護(hù)士學(xué)校畢業(yè)生工作經(jīng)歷：要求一年的醫(yī)療/外科護(hù)理經(jīng)驗（有特殊護(hù)理經(jīng)驗者優(yōu)先，應(yīng)屆畢業(yè)生可以考慮非重要崗位）證書要求：持有註冊護(hù)士證書或被州政府許可※美國Midway醫(yī)院護(hù)士部工作說明（部分）（續(xù)）身體要求：能夠屈體、運動或幫助轉(zhuǎn)運50磅以上的重物能夠在8小時值班中站立或行走80%以上的時間視力和聽力敏銳責(zé)任：評估患者的體力、感情和心理與社會方面

標(biāo)準(zhǔn)：在患者入院一小時之內(nèi)或者至少每次值班出具一份書面診斷，按照醫(yī)院規(guī)定把其交給該患者的其他醫(yī)護(hù)人員。撰寫患者從入院到出院的護(hù)理書面計畫

標(biāo)準(zhǔn)：在患者入院24小時之內(nèi)設(shè)計短期或長期的目標(biāo)，然後每次值班中根據(jù)新的診斷檢查和修改護(hù)理計畫。實施護(hù)理計畫

標(biāo)準(zhǔn)：在日常護(hù)理中，按照但不局限於書面的《註冊護(hù)士技能手冊〉在指定的護(hù)理區(qū)域應(yīng)用這些技能。以一種系統(tǒng)和及時的方式完成患者護(hù)理活動，並恰當(dāng)?shù)刂匦略u判輕重緩急。3.工作分析的用途為工作設(shè)計提供基礎(chǔ)資訊為人力資源規(guī)劃提供前提保證為招聘、選拔、考核工作提供客觀尺度為薪酬管理提供有力幫助為員工的培訓(xùn)開發(fā)提供指導(dǎo)促進(jìn)組織激勵機制的形成

4.工作分析的程式

準(zhǔn)備階段資訊獲取階段分析階段結(jié)果表達(dá)階段評價與控制階段（1）準(zhǔn)備階段明確工作分析的範(fàn)圍。具體是明確工作分析的目的與目標(biāo)。選擇工作分析的方法。具體包括確定所需資訊的類型、識別工作資訊的來源、選擇工作分析的人員、選擇具體的收集資訊的方法。啟動準(zhǔn)備。具體包括：把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；向有關(guān)人員進(jìn)行宣傳和解釋；與工作分析有關(guān)的員工建立良好的人際關(guān)係，使他們做好充分的心理準(zhǔn)備。

（2）資訊獲取階段資訊獲取階段的按選定的方法和程式收集資訊，對所分析工作的工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工作人員等方面進(jìn)行相關(guān)的調(diào)查。具體工作包括：

·編制、擬訂收集資訊所需的各種文本；

·設(shè)定調(diào)查實施方案；

·收集有關(guān)工作的特徵及所需要的各種數(shù)據(jù)；

·收集有關(guān)任職者的資訊；

·要求工作執(zhí)行者對搜集到的資訊進(jìn)行確認(rèn)。（3）分析階段分析階段是對上一階段收集到資訊的有關(guān)工作特徵和工作人員特徵進(jìn)行全面的分析。資訊描述資訊分類資訊評價資訊綜合…………（4）結(jié)果表達(dá)階段結(jié)果表達(dá)階段就是用書面檔的形式表達(dá)工作分析的結(jié)果。分析結(jié)果的主要表達(dá)形式是工作說明書或職務(wù)說明書。（5）評價與控制階段結(jié)果運用。為促進(jìn)工作分析結(jié)果的最大運用，必須做好下列兩方面的具體工作。一是製作各種具體應(yīng)用文件，如考核標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)內(nèi)容等；二是培訓(xùn)工作說明書使用者，增強管理活動的科學(xué)性和規(guī)範(fàn)性。工作分析評價。工作分析評價是以成本、收益與靈活性、可靠性、有效性為標(biāo)準(zhǔn)評價工作分析的。工作分析控制?？刂剖且豁椮灤┦冀K的工作；控制是一項長期的工作。5.工作分析所需資料的收集方法問卷調(diào)查法資料分析法面談法觀察法工作參與法實驗法工作分析的資訊獲取方法5.工作分析所需資料的收集方法（續(xù)）問卷調(diào)查法：這是通過在崗人員填寫工作資訊調(diào)查表來獲取有關(guān)工作的資訊，是一種快速而有效的方法，其使用範(fàn)圍很廣。資料分析法：這是指利用組織現(xiàn)有的一些書面資料獲取工作分析資訊的方法。這裏的資料包括現(xiàn)有的崗位規(guī)範(fàn)和有關(guān)責(zé)任制的文書、員工關(guān)鍵事件的記錄和工作日記等。面談法：面談法是通過工作分析者與工作執(zhí)行者面對面地談話來收集資訊資料的方法。採用面談法時，應(yīng)注意抽取的面談?wù)叩拇硇院推涮峁┵Y訊的準(zhǔn)確性。面談法的種類包括個別員工面談法、集體員工面談法和主管面談法。5.工作分析所需資料的收集方法（續(xù)）觀察法：是觀察者通過感官直接觀察他人的工作行為，並通過對其外在行為的分析去推測人們的內(nèi)在心理狀態(tài)的方法，叫觀察法。在現(xiàn)代研究中，觀察者往往借助各種視聽輔助手段，如錄影、錄音和攝影等進(jìn)行觀察。在採用觀察法時，應(yīng)注意：第一，在觀察前先進(jìn)行訪談；第二，應(yīng)觀察多個在職的工作情形；第三，注意被觀察者的表現(xiàn)。

工作參與法：這是由工作分析人員親自參加工作活動，體驗工作的整個過程，從中獲得工作分析資料的方法。這種方法可獲得高品質(zhì)的工作分析資料；但對工作分析人員從事某項工作的技能和知識要求較高。5.工作分析所需資料的收集方法（續(xù)）實驗法：實驗法是指工作分析人員通過控制一些變數(shù)，引起其他相應(yīng)變數(shù)的變化，來收集工作資訊的方法。根據(jù)實驗地點的不同，實驗法可分為兩種：實驗室實驗法和現(xiàn)場實驗法。在企業(yè)中，比較常用的是現(xiàn)場實驗法。在採用實驗法時，應(yīng)遵循一些基本原則：第一，盡可能地獲得被試者的配合；第二，嚴(yán)格控制各種變數(shù)；第三，實驗設(shè)計要嚴(yán)密；第四，變數(shù)變化要符合工作實際情況；第五，不能對被試者造成傷害。5.工作分析所需資料的收集方法（續(xù)）

值得注意的是：上述獲取工作分析所需資料的各種方法各有優(yōu)缺點，在應(yīng)用時，可選擇一種或幾種同時使用。無論採用哪一種方法，目的都是使收集到的工作資訊真實可靠，準(zhǔn)確完備。

第三章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵人力資源規(guī)劃的過程人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源資訊系統(tǒng)一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵人力資源規(guī)劃的英文是HumanResourcePlanning，簡稱HRP。人力資源規(guī)劃，也叫人力資源計畫。關(guān)於人力資源規(guī)劃的界定有很多種表述。吳國存、李新建的觀點：所謂人力資源規(guī)劃，就是企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對在未來變化中人力資源的供給和需求狀況進(jìn)行預(yù)測，對現(xiàn)有人力資源存量進(jìn)行分析和規(guī)劃，制定相應(yīng)的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量上和品質(zhì)上的需求，使企業(yè)和個人獲得長遠(yuǎn)利益的一項企業(yè)管理活動。

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（續(xù)）鄭曉明的觀點：所謂人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與任務(wù)的要求，科學(xué)地預(yù)測、分析自己在變化的環(huán)境中的人力資源的供給與需求情況，制定必要的政策和措施，以確保組織在需要的時間和需要的崗位獲得各種需要的人才的過程。韋恩·蒙迪、羅伯特·諾埃的觀點：所謂人力資源規(guī)劃，就是企業(yè)系統(tǒng)地評價其對人力資源的需求，以確保在必要時可以獲得所需數(shù)目且具備相應(yīng)技能的員工的過程。

一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵（續(xù)）不管如何表述，以下幾點應(yīng)該是不爭的事實：人力資源規(guī)劃必須以組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃必須以組織所處的內(nèi)外環(huán)境為依據(jù)。人力資源規(guī)劃工作的內(nèi)容非常豐富。人力資源規(guī)劃的目的是確保組織在需要的時間獲得所需數(shù)目且具備相應(yīng)技能的員工。人力資源規(guī)劃包括人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和人力資源的行動方案。人力資源規(guī)劃對組織而言，是非常重要的。這可通過下麵的案例來說明。小案例：夏普科製造公司（SharpcoManufacturing）的行銷經(jīng)理馬克·斯旺（MarkSwann）在每週經(jīng)理例會上說：“我有個好消息，我們可以與麥多德公司（MedodCorporation）簽定一大筆合同。我們所要做的就是在一年而不是兩年內(nèi)完成該計畫。我告訴過他們，我們能做到”。

然而，人力資源副經(jīng)理琳達(dá)·克蘭（LindaCrane）的話卻使每個人都必須面對現(xiàn)實。她說：“在我看來，我們現(xiàn)有的工人不具備按麥多德公司的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所需要的專業(yè)知識。在原來兩年的計畫進(jìn)度表中，我們曾計畫對現(xiàn)有工人逐步進(jìn)行培訓(xùn)。但是按現(xiàn)在這個新的時間表，我們將不得不到勞動力市場上招聘那些具備該方面工作經(jīng)驗的工人?；蛟S我們有必要進(jìn)一步分析一下這個方案，看看是否確實需要這麼做。如果我們要在一年而不是兩年中完成這一計畫，人力資源成本將大幅度地上升。不錯，馬克，我們能夠做到這一點，但是由於有這些約束條件，這個計畫的效益會好嗎”？

二、人力資源規(guī)劃的過程外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測需求與供給比較人力資源供給預(yù)測供給=需求勞動力剩餘勞動力短缺不採取行動限制雇傭、解聘招聘、選擇提前退休等培訓(xùn)等1.組織戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟戰(zhàn)略分析

·

宏觀環(huán)境分析：一般遵循PEST模型進(jìn)行。

·

中觀環(huán)境分析：就是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。

·

微觀環(huán)境分析：包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化和組織資源，如組織的生產(chǎn)能力、行銷能力、研發(fā)能力、財務(wù)能力、人力資源管理能力等。戰(zhàn)略選擇

·

戰(zhàn)略目標(biāo)的確定·

戰(zhàn)略選擇的總體設(shè)想

·

具體選擇的戰(zhàn)略（公司層次、職能層次等）戰(zhàn)略實施與控制

·

戰(zhàn)略實施·

戰(zhàn)略控制2.人力資源規(guī)劃的步驟人力資源資訊的收集人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測確定人力資源淨(jìng)需求制定人力資源規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評估

（1）人力資源資訊的收集本階段主要是調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的資訊資料，為以後的工作做準(zhǔn)備。資訊收集的內(nèi)容主要有3個：

·

組織外部環(huán)境資訊

·

組織內(nèi)部除人力資源狀況以外的資訊

·

組織人力資源狀況資訊（2）人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是組織為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的預(yù)測。按時間的長短不同，可將人力資源需求預(yù)測劃分為長期預(yù)測、中期預(yù)測和短期預(yù)測。按層次不同，可將人力資源需求預(yù)測劃分為人力資源總體預(yù)測和各部門、各崗位人力資源需求預(yù)測。人力資源預(yù)測可採用各種各樣的方法（略）。（3）人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測是確定組織是否能夠保證員工具有必要的能力以及來自何處的過程。有時可能因為忽視了人力資源預(yù)測工作，導(dǎo)致問題產(chǎn)生。例：位於美國西海岸的一家大型製造公司下屬的一個新工廠正準(zhǔn)備開工，分析家們曾認(rèn)定其生產(chǎn)的產(chǎn)品需求是長期的、大量的。資金已經(jīng)到位，設(shè)備也已就緒，可是兩年過去了，工廠還沒有開工。原因在於：其管理者犯了一個關(guān)鍵性的錯誤，即他們只研究了人力資源的需求，而沒有研究人力資源的供給。由於在當(dāng)?shù)厥袌錾蠜]有開辦新工廠所需的足夠的工人，因此，工人們在開始新的工作之前必須要接受培訓(xùn)。人力資源的供給有兩個來源：一是組織內(nèi)部來源；二是組織外部來源。（4）確定人力資源淨(jìng)需求人力資源的淨(jìng)需求等於人力資源的需求減去人力資源的供給。人力資源的淨(jìng)需求可正可負(fù)。人力資源的淨(jìng)需求既可按部門編制，也可按類別編制。具體例子見教材112-113頁的兩個表格。

（5）制定人力資源規(guī)劃制定人力資源總體規(guī)劃。包括：與組織總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)的說明、有關(guān)人力資源管理的各項政策及其有關(guān)說明、組織內(nèi)部人力資源供給與需求預(yù)測、外部人力資源情況與預(yù)測、人力資源淨(jìng)需求及其擬採取的措施等。依據(jù)人力資源的總體規(guī)劃，制定人力資源的各種具體業(yè)務(wù)計畫，包括人力資源的招聘計畫、晉升計畫、裁員計畫、培訓(xùn)計畫、儲備計畫等。制定相應(yīng)的人力資源管理政策，這是協(xié)調(diào)人力資源供給狀況的一個有效工具，即當(dāng)組織出現(xiàn)人力資源供不應(yīng)求或供過於求時，應(yīng)採用不同的人力資源政策。在具體工作時，應(yīng)注意總體規(guī)劃與各種業(yè)務(wù)計畫之間的關(guān)聯(lián)性。（6）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評估人力資源規(guī)劃的執(zhí)行主要包括四個步驟：實施、檢查、回饋和修正。在對人力資源進(jìn)行評估時，首先應(yīng)考察人力資源規(guī)劃目標(biāo)的合理性。在評估時，應(yīng)將行動結(jié)果與計畫本身進(jìn)行比較，以發(fā)現(xiàn)差距，修正和指導(dǎo)今後的人力資源規(guī)劃。由於組織內(nèi)外諸多不確定因素的存在，造成組織戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷調(diào)整，為此，人力資源規(guī)劃需要滾動地實施，並不斷修正短期的行動方案。

三、人力資源需求預(yù)測影響人力資源需求預(yù)測的主要因素人力資源需求預(yù)測的主要方法1.影響人力資源需求預(yù)測的主要因素影響人力資源需求預(yù)測的因素有許多。既有宏觀因素，也有中觀和微觀因素。但主要影響因素有以下幾個：

·

組織的財務(wù)資源狀況

·

未來的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和發(fā)展計畫對人力資源的要求

·

組織現(xiàn)有員工的情況、定額和工作負(fù)荷情況

·

預(yù)期的員工流動率

·

提高產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)或進(jìn)入新的行業(yè)的決策對人力資源需求的影響2.人力資源需求預(yù)測的主要方法自下而上法（Bottom-upApproach）德爾菲（Delphi）法零基預(yù)測法（Zero-baseForecasting）成本分析預(yù)測法趨勢分析預(yù)測法工作負(fù)荷預(yù)測法

回歸分析預(yù)測法轉(zhuǎn)換比率預(yù)測法

（1）自下而上法

自下而上法是先由組織中的某個層次，一般是從最低層次開始預(yù)測其人力資源的需求情況，然後上報到上一層管理部門，最終由組織的高層管理者在進(jìn)行各種平衡之後，得出組織人力資源需求的總數(shù)。這種方法有一個假設(shè)，即組織中各個部門的管理者最為瞭解本部門的人力資源需求情況。這種方法較適合於進(jìn)行人力資源需求的短期預(yù)測。

（2）德爾菲法

德爾菲法起源於美國的蘭德公司。它是以書面的形式分幾輪徵求和匯總專家意見，依靠專家個人經(jīng)驗、智力和分析能力進(jìn)行預(yù)測。專家既可來源於組織內(nèi)部，也可來源於組織外部。預(yù)測的精確度主要取決於專家的經(jīng)驗和判斷力。在運用德爾菲法時，組織應(yīng)注意以下幾個問題：盡可能提供充分或完備的資訊、所提出的問題盡可能地簡單、所提出的問題應(yīng)在專家特長的範(fàn)圍內(nèi)、對問題的回答不要要求太精確。

（3）零基預(yù)測法零基預(yù)測法是以組織現(xiàn)有員工的數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未來組織對員工的需求。這種方法是根據(jù)組織的崗位空缺情況進(jìn)行人力資源需求預(yù)測的。有兩種情況可導(dǎo)致組織的崗位空缺：一是因組織現(xiàn)有員工由於各種原因，如退休、被解聘、辭職、晉升等離開而造成的崗位空缺；二是組織因業(yè)務(wù)擴大，增加了新的就業(yè)崗位而造成的崗位空缺。究竟空缺的崗位需要不需要全部補充，組織需進(jìn)行系統(tǒng)的分析後才能確定。

（4）成本分析預(yù)測法這種方法是從成本約束的角度進(jìn)行人力資源預(yù)測的方法。其計算公式為：其中，NHR是未來一段時間內(nèi)組織需要的人力資源；

TB是未來一段時間內(nèi)組織人力資源預(yù)算總額；

S是當(dāng)前人均工資；BN是當(dāng)前人均獎金；

W是當(dāng)今人均福利；O是當(dāng)今人均其他支出；

α%是組織計畫每年人力資源成本增加的平均百分比；

T是預(yù)測年限。這種方法簡單，易於操作，但它僅著眼於人力資源的成本約束。此法只有同其他方法結(jié)合起來使用才有意義。

（5）趨勢分析預(yù)測法趨勢分析預(yù)測法是從組織未來發(fā)展的角度來預(yù)測其人力資源需求的。其計算公式為：其中，NHR是未來一段時間內(nèi)組織需要的人力資源；

a是組織現(xiàn)有的人力資源；

b%是組織計畫年均增長的百分比；

c%是組織計畫人力資源發(fā)展與實際發(fā)展的百分比差異；

T是預(yù)測年限。這種方法若同前一個方法結(jié)合起來使用，可以收到較好的效果。（6）工作負(fù)荷預(yù)測法

這種方法是根據(jù)組織的工作總量與組織中人均單位時間的工作負(fù)荷兩個指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測的。其計算公式為：其中，NHR是未來一段時間內(nèi)組織需要的人力資源；

TP是組織在預(yù)測期內(nèi)的總工作量；

是人均單位時間工作負(fù)荷量。這種方法非常簡單。（7）回歸分析預(yù)測法回歸分析法一般分為兩種：一是一元回歸，二是多元回歸。在此，僅講一元線性回歸法。所謂一元線性回歸，是根據(jù)人力資源需求的數(shù)據(jù)和某個影響人力資源需求的因素之間的線性關(guān)係，建立數(shù)學(xué)模型，並運用線性模型進(jìn)行預(yù)測的方法。其步驟如下：（1）整理數(shù)據(jù)列表（2）判斷引數(shù)與因變數(shù)之間的線性關(guān)係（3）建立起理論預(yù)測模型：y=a+bx

（4）計算理論預(yù)測值（5）估計置信區(qū)間（8）轉(zhuǎn)換比率預(yù)測法轉(zhuǎn)換比率法是首先估計組織需要的具有關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量，然後，以此為基礎(chǔ)估計其所需的諸如秘書、財會等輔助人員的數(shù)量。例如：某研究院有研究開發(fā)人員420人，根據(jù)部門秘書職責(zé)、並查看歷史數(shù)據(jù)，得出部門秘書需求與研究開發(fā)人員的比率為1：60。據(jù)此，根據(jù)轉(zhuǎn)換比率法，我們可以計算出該研究院需要秘書7人。轉(zhuǎn)換比率分析法的精確性有賴於三個因素：關(guān)聯(lián)方之間關(guān)係的強度、關(guān)係提煉方法的精確性以及這種關(guān)係在將來繼續(xù)保持的程度。四、人力資源供給預(yù)測同人力資源的需求預(yù)測不同，人力資源的供給預(yù)測要從兩個方面進(jìn)行，即人力資源供給的內(nèi)部預(yù)測和人力資源供給的外部預(yù)測。因此，人力資源供給預(yù)測的方法，也可分為兩種，即人力資源供給的內(nèi)部預(yù)測法和人力資源供給的外部預(yù)測法。

1.人力資源供給的內(nèi)部預(yù)測法技能清單法馬爾可夫分析法人員核查法人員替代法（1）技能清單法技能清單是一個用來反映員工工作記錄和能力特徵的列表（見教材105頁）。這些能力特徵包括培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、持有的證書、已經(jīng)通過的考試、主管的能力評價等。技能清單的一般用途包括：晉升人選的確定、管理人員的續(xù)任計畫、工作調(diào)配、培訓(xùn)計畫與員工獎勵計畫的制定、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以及以職業(yè)為基礎(chǔ)的員工構(gòu)成分析等。（2）馬爾可夫分析法這種方法本身很複雜，但我們可以不研究其理論本身，僅注重其實際應(yīng)用即可。這種方法的基本思想是：找出過去人力資源變動（如流入、流出和晉升等）的規(guī)律，以此來推測未來人力資源變動的趨勢。這種方法的應(yīng)用步驟如下：

①建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣；

②據(jù)上述資料進(jìn)行預(yù)測；

③據(jù)此制定人力資源規(guī)劃。①建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣初始人數(shù)

MDGW離職10M0.8

0.220D0.10.7

0.240G

0.050.80.050.1500W

0.010.890.1②

進(jìn)行預(yù)測初始人數(shù)MDGW離職108000220214————440

23224500

544550合計10163744760③制定人力資源規(guī)劃組織應(yīng)根據(jù)上述結(jié)果制定人力資源規(guī)劃，如是通過內(nèi)部招聘還是通過外部招聘的方式補充各類人員的不足。

（3）人員核查法

這種方法是通過組織現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、品質(zhì)、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分佈狀態(tài)進(jìn)行核查，從而掌握組織可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力。在此基礎(chǔ)上，評價當(dāng)前不同種類員工的供應(yīng)狀況，確定晉升和崗位輪換的人選，確定員工對特定的培訓(xùn)和發(fā)展專案的需求，幫助員工確定職業(yè)開發(fā)計畫和職業(yè)通路。運用人員核查法的前提是：組織應(yīng)建立人力資源資訊系統(tǒng)，對較大規(guī)模的組織必須如此。（4）人員替代法這是通過一張人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源供給情況。在人員替換圖中，要給出部門、職業(yè)名稱、在職員工姓名、職位、員工績效與潛力等各種資訊（見教材106頁）。這種方法多用於組織內(nèi)重要職位人力資源供給的分析。2.人力資源供給的外部預(yù)測法外部供給也是組織人力資源需求的非常重要的來源。在進(jìn)行人力資源外部供給預(yù)測時，需要考慮以下因素：（1）本地區(qū)的人口總量和人力資源供給率；（2）本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成；（3）本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水準(zhǔn)；（4）本地區(qū)的教育水準(zhǔn)，特別是各方對培訓(xùn)和再就業(yè)的投入；（5）本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格；（6）本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等；（7）本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與品質(zhì)；（8）勞動力的潛在市場情況。五、人力資源資訊系統(tǒng)人力資源資訊系統(tǒng)的內(nèi)涵人力資源資訊系統(tǒng)的功能人力資源資訊系統(tǒng)的基礎(chǔ)資訊人力資源資訊系統(tǒng)的建立1.人力資源資訊系統(tǒng)的內(nèi)涵人力資源資訊系統(tǒng)的英文是：HumanResourceInformationSystem，簡稱HRIS。人力資源資訊系統(tǒng)是所有組織獲取人力資源決策所需相關(guān)資訊的方法，它可通過電腦或其他先進(jìn)技術(shù)來促進(jìn)決策過程。

2.人力資源資訊系統(tǒng)的功能為組織提供人力資源方面的資料，以便制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略。為組織的人力資源規(guī)劃提供資訊支持。為組織的人事決策提供資訊支持。為組織管理效果的評估提供回饋資訊。為組織其他有關(guān)人力資源開發(fā)與管理活動提供資訊。從下頁的圖示中可見HRIS提供的資訊幾乎各個部門都可使用，當(dāng)然它也需要各個部門的支持。

2.人力資源資訊系統(tǒng)的功能（續(xù)）資訊輸入薪酬福利電腦程式預(yù)算數(shù)據(jù)資訊庫資訊獲取的異地