企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組

供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組1業(yè)務(wù)流程重組概述2企業(yè)流程描畫(huà)及分析3業(yè)務(wù)流程重組的普通方法4供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組1業(yè)務(wù)流程重組概述1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念1.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.3BPR與其他相關(guān)實(shí)際1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念至今未構(gòu)成一致的定義<牛津英語(yǔ)大詞典>OxfordEnglishDictionary一個(gè)或一系列延續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對(duì)輸入的處置能夠是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或效力而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)AllanM．ScherrDavenport和Short流程強(qiáng)調(diào)任務(wù)義務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊境業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目的的一系列有邏輯相關(guān)性的義務(wù)。一系列將組織運(yùn)作和顧客需求銜接起來(lái)的活動(dòng)。了解組織業(yè)務(wù)如何開(kāi)展的一種方式。1.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.2.1BPR的提出1.2.2其他定義1.2.3BPR的本質(zhì)1.2.1BPR的提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默〔Hammer〕1990年在<哈佛商業(yè)評(píng)論>提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上思索和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程使其在本錢(qián)、質(zhì)量、效力和速度等關(guān)鍵目的上獲得顯著的提高1.2.2其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPRBusinessProcessRedesign中心流程再設(shè)計(jì)，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法經(jīng)過(guò)運(yùn)用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)展創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的本錢(qián)、質(zhì)量等目的經(jīng)過(guò)檢查和簡(jiǎn)化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動(dòng)和信息流，到達(dá)降低本錢(qián)、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)展根本性再思索，對(duì)其任務(wù)流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)展再設(shè)計(jì)以組織中心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)造進(jìn)展根本性的再思索和再設(shè)計(jì)，到達(dá)組織業(yè)績(jī)的宏大提高是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革，是對(duì)企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計(jì)，經(jīng)過(guò)改動(dòng)管理、信息、技術(shù)、組織構(gòu)造和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、呼應(yīng)速度、本錢(qián)、柔性、顧客稱(chēng)心度、股票價(jià)值以及其他重要流程業(yè)績(jī)方面獲得優(yōu)勢(shì)1.2.3BPR的本質(zhì)BPR的中心面向顧客稱(chēng)心度的作業(yè)流程BPR的本質(zhì)面向顧客和運(yùn)用信息技術(shù)BPR是從整體上思索企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。BPR是圍繞顧客的志愿開(kāi)展的。脫離IT完成BPR幾乎不能夠；在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用；合理運(yùn)用IT成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)。了解BPR為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵要素方面獲得艱苦進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程所進(jìn)展的根本性重新設(shè)計(jì)伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想本錢(qián)質(zhì)量效力交貨速度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低本錢(qián)的戰(zhàn)略措施中心思想要突破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程案例—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國(guó)其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因此方案想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。位于北美的福特汽車(chē)公司有三分之二的汽車(chē)部件需求從外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)，為此需求有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理任務(wù)。在進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車(chē)公司的應(yīng)付賬款部門(mén)雇員有500多人。重組的目的最初，管理人員方案經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)處置程序合理化和運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超越400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目的。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車(chē)公司做同樣任務(wù)的人只需5人。雖然兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決議對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)展徹底重組。原有流程福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的任務(wù)就是接納采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類(lèi)票據(jù)在一同進(jìn)展核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)能否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種緣由呵斥的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。原有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā)票重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門(mén)收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物重組后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門(mén)不再需求發(fā)票，需求核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件稱(chēng)號(hào)、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)展電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門(mén)的員工減少了75%，而不是原方案的20%。啟示從福特汽車(chē)公司的業(yè)務(wù)流程重組中可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門(mén)，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)流程來(lái)處置。倘假設(shè)福特公司僅僅重組財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門(mén)，那將是徒勞無(wú)功的。正確的重組過(guò)程應(yīng)將留意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門(mén)，這樣才干獲得重組的效果。1.3BPR與其他相關(guān)實(shí)際1.3.1BPR與準(zhǔn)時(shí)消費(fèi)實(shí)際JIT1.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQM1.3.3BPR與矯捷制造AM1.3.4BPR與并行工程CE1.3.1BPR與準(zhǔn)時(shí)消費(fèi)實(shí)際JITJIT與BPR兩者追求的目的不同JIT的原那么是無(wú)浪費(fèi)，它所追求的是零次品，經(jīng)過(guò)降低庫(kù)存來(lái)提高企業(yè)效率BPR是以滿(mǎn)足顧客需求為目的，主張重點(diǎn)經(jīng)過(guò)降低因多余活動(dòng)呵斥的宏大開(kāi)銷(xiāo)來(lái)優(yōu)化企業(yè)效率JIT與BPR兩者作用的范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車(chē)間一級(jí)，而將事務(wù)級(jí)和管理級(jí)的改造也包括在內(nèi)，因此比JIT具有更廣泛的意義1.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM一樣的地方二者都是面向流程、面向顧客的，而且實(shí)施過(guò)程中都需求企業(yè)高層指點(diǎn)的參與并倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和任務(wù)方式，從本質(zhì)上說(shuō)是一種追加式改良；BPR是突破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。在實(shí)施方式上，BPR是自上而下，TQM那么是自下而上的實(shí)施過(guò)程。1.3.3BPR與矯捷制造AM傳統(tǒng)的制造方式向AM方式的轉(zhuǎn)變有一個(gè)過(guò)程，而B(niǎo)PR正是這種轉(zhuǎn)變不可短少的流程再造的過(guò)程技術(shù)。AM方式是一種表示制造過(guò)程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的形狀，而B(niǎo)PR是一種基于信息技術(shù)來(lái)改動(dòng)各種制造元素配置關(guān)系的過(guò)程技術(shù)。BPR強(qiáng)調(diào)對(duì)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM方式強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)之間關(guān)系的再造。1.3.4BPR與并行工程CECE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開(kāi)放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過(guò)程，而B(niǎo)PR針對(duì)的那么是已有系統(tǒng)的改造或更新。CE的系統(tǒng)化思想集中表達(dá)于它對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)過(guò)程進(jìn)展并行的、一體化的設(shè)計(jì)之中，而B(niǎo)PR那么還可以包括其他多種措施與方式。從這個(gè)意義上說(shuō)，可以將CE視為BPR的手段之一。2企業(yè)流程描畫(huà)及分析2.1流程描畫(huà)與分析概述2.2流程簡(jiǎn)化2.3組織構(gòu)造的調(diào)整與重組2.1流程描畫(huà)與分析概述2.1.1活動(dòng)與流程的描畫(huà)2.1.2重組對(duì)象的選擇2.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原那么2.1.1活動(dòng)與流程的描畫(huà)活動(dòng)＝｛輸入，處置規(guī)那么，資源，輸出｝運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，管理活動(dòng)動(dòng)作是單個(gè)或特定的運(yùn)動(dòng)或其方式作業(yè)是經(jīng)過(guò)某些活動(dòng)或任務(wù)方式而構(gòu)成的一定結(jié)果由相互獨(dú)立的相關(guān)活動(dòng)所共同構(gòu)成的結(jié)果就是流程2.1.2重組對(duì)象的選擇不完好的業(yè)務(wù)流程對(duì)全局任務(wù)有影響的中心業(yè)務(wù)流程高附加值的業(yè)務(wù)流程提供客戶(hù)效力的業(yè)務(wù)流程屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程跨職能或職能部門(mén)的業(yè)務(wù)流程跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程2.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原那么去除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)并去除非增值活動(dòng)在盡能夠去除了不用要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)展簡(jiǎn)化經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的義務(wù)需求進(jìn)一步整合，以使之流暢、銜接并可以滿(mǎn)足顧客需求在完成了流程與義務(wù)的去除、簡(jiǎn)化和整合的根底上，充分運(yùn)用和發(fā)揚(yáng)信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客效力準(zhǔn)確性為目的的自動(dòng)化2.2流程簡(jiǎn)化2.2.1流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)2.2.2流程簡(jiǎn)化的作用2.2.3流程簡(jiǎn)化的主要方法2.2.1流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)問(wèn)題處理流程所占用的時(shí)間或本錢(qián)存在改良的能夠瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果闡明，與競(jìng)爭(zhēng)者相比企業(yè)在產(chǎn)品或效力的配送本錢(qián)或包括效力或技術(shù)支持的呼應(yīng)速度上存在明顯的優(yōu)勢(shì)在分析問(wèn)題處理流程過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了對(duì)滿(mǎn)足顧客需求奉獻(xiàn)甚微或幾乎無(wú)奉獻(xiàn)的活動(dòng)2.2.2流程簡(jiǎn)化的作用提高呼應(yīng)才干降低本錢(qián)降低次／廢品率提高員工稱(chēng)心度2.2.3流程簡(jiǎn)化的主要方法本錢(qián)導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化時(shí)間導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化重組性的流程簡(jiǎn)化2.3組織構(gòu)造的調(diào)整與重組2.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的根本內(nèi)容2.3.2管理過(guò)程重組的實(shí)施步驟2.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的根本內(nèi)容職能解析確定企業(yè)所應(yīng)具備的根本職能和為實(shí)現(xiàn)根本職能需執(zhí)行的任務(wù)內(nèi)容。管理過(guò)程分析與重組對(duì)為實(shí)現(xiàn)根本職能所進(jìn)展的活動(dòng)的順序分析，找出其不合理部分，進(jìn)展重新安排，以使活動(dòng)更加有效2.3.2管理過(guò)程重組的實(shí)施步驟反響確定所要重組的管理過(guò)程劃分為子過(guò)程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程構(gòu)造流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖構(gòu)造優(yōu)化對(duì)優(yōu)化后的子過(guò)程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖評(píng)價(jià)流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖反復(fù)直到稱(chēng)心為止重組取消E〔Eliminate〕簡(jiǎn)化S〔Simplify〕合并C〔Combine〕重排R〔Rearrange〕新增I〔Increase〕3業(yè)務(wù)流程重組的普通方法構(gòu)造化分析和設(shè)計(jì)技術(shù)數(shù)據(jù)流程圖集成化定義實(shí)體關(guān)系屬性方法作用活動(dòng)圖任務(wù)流Petri網(wǎng)4供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織方式的變化4.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的幾個(gè)問(wèn)題4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化4.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化4.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化4.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)展業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，實(shí)施了電子化商務(wù)買(mǎi)賣(mài)。許多過(guò)去必需經(jīng)過(guò)人工處置的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡(jiǎn)捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。訂單處置流程變化的例子4.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的運(yùn)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處置，因此使原有的順序任務(wù)的方式有能夠發(fā)生變化。采購(gòu)流程變化的例子4.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的運(yùn)用，使并行任務(wù)成為能夠。借助管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類(lèi)信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了能夠。實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息處置技術(shù)都發(fā)生了宏大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。因塞特直銷(xiāo)公司的案例公司業(yè)務(wù)從事計(jì)算機(jī)硬件和軟件的分銷(xiāo)。軟件產(chǎn)品客戶(hù)平均每天發(fā)出2000個(gè)訂貨要求，頂峰到達(dá)每天3000個(gè)訂貨。擁有400個(gè)訂貨終端，銷(xiāo)售員從5700件庫(kù)存產(chǎn)品中挑出客戶(hù)需求的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿(mǎn)足客戶(hù)需求要堅(jiān)持較高庫(kù)存?，F(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)才干有限，在訂貨接納和庫(kù)存管理方面存在許多困難。原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運(yùn)輸產(chǎn)品儲(chǔ)存編制條碼接納產(chǎn)品訂貨流程賣(mài)主義務(wù)1義務(wù)2義務(wù)4義務(wù)3訂貨采購(gòu)(假設(shè)產(chǎn)品庫(kù)存缺乏)更新信息發(fā)出訂貨(假設(shè)產(chǎn)品庫(kù)存充足)軟件產(chǎn)品(加急運(yùn)輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶(hù)建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣(mài)主客戶(hù)庫(kù)存情況經(jīng)過(guò)電子數(shù)據(jù)交換進(jìn)展訂貨訂貨軟件產(chǎn)品流程重組后的效果從客戶(hù)訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時(shí)間：3~7天——1~2內(nèi)部指揮部門(mén)庫(kù)存的產(chǎn)品銷(xiāo)售百分比100%——20%軟件產(chǎn)品的供應(yīng)數(shù)量6000種——35000種處置一次訂貨的本錢(qián)幾美圓——幾美分勝利的關(guān)鍵將原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)與銷(xiāo)售商共享庫(kù)存和價(jià)錢(qián)信息訂貨輸入流程自動(dòng)化提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來(lái)處置訂貨流程簡(jiǎn)化給銷(xiāo)售人員提供了實(shí)時(shí)的不受地點(diǎn)限制的庫(kù)存信息，簡(jiǎn)化了訂貨流程。4.2供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織方式的變化4.2.1傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造4.2.2簡(jiǎn)單功能集合的物流組織方式4.2.3物流功能獨(dú)立的組織方式4.2.4一體化物流組織方式4.2.5從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移4.2.1傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造按職能專(zhuān)業(yè)部門(mén)分工的組織方式，部門(mén)劃分主要表現(xiàn)為按專(zhuān)業(yè)分割。沒(méi)有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒(méi)有獨(dú)立的物流管理職能部門(mén)。傳統(tǒng)型組織構(gòu)造總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制訂單處置信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)備方案制廢品工廠倉(cāng)儲(chǔ)物料需求方案采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)過(guò)程消費(fèi)方案制廢品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)顧客銷(xiāo)售效力預(yù)測(cè)4.2.2簡(jiǎn)單功能集合的物流組織方式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反響愚鈍之后，即開(kāi)場(chǎng)了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試對(duì)少數(shù)中心業(yè)務(wù)進(jìn)展了功能整合，但大多數(shù)的部門(mén)并未改動(dòng)，組織層次也未做大的改動(dòng)，因此其功能整合的效果有限。簡(jiǎn)單功能集合的物流組織構(gòu)造總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制〔除場(chǎng)地以外的一切地點(diǎn)〕信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)備方案物料管理工廠倉(cāng)儲(chǔ)工業(yè)工程消費(fèi)方案物料需求方案采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸物資配送預(yù)測(cè)制廢品庫(kù)存控制訂單處置顧客銷(xiāo)售效力制廢品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)4.2.3物流功能獨(dú)立的組織方式隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為