企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策分析-以華為為例

企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策分析——以華為為例摘要是一個非常復(fù)雜且系統(tǒng)發(fā)展提供支持。引言往往取決于該企業(yè)的，人力資源管理并不是那么容易的，很多企業(yè)在人力資源管理方面還存在著一定的缺陷，留不住人才，員工流動性大，極大的影響了企業(yè)的發(fā)展。研究背景但是由于傳統(tǒng)的管理觀念難以迅速轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致目前大多數(shù)企業(yè)的在進行人力資源管理時常常出這些問題極大的影響了企業(yè)人力資源管理工作的順利開展，也不利于新形勢下企業(yè)人力資源管理的進步和發(fā)展。研究意義實現(xiàn)員工個人成長的“雙贏”局面，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供有利支持。企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀縱觀當前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理體系，基本都存在一些這樣那樣的問題，最為普遍的就是根本沒有對企業(yè)的人力資源進行一個系統(tǒng)的規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略與人力資源沒有被結(jié)合起來，從而導(dǎo)致人力資源的浪費或短缺，很難適應(yīng)當前企業(yè)的發(fā)展形勢。面對市場環(huán)境的變化時，這類企業(yè)往往難以及時地調(diào)整應(yīng)對。在提供員工培據(jù)對282家國有企業(yè)的調(diào)查，他們在員工培訓(xùn)上的投入只占工資總額的2.2%，也就是說平均每個員工僅能獲得49元的教育經(jīng)費遠低于發(fā)達國家10%-15%的水平[20]。除此之外，大部分企業(yè)都沒有自己的獨特企業(yè)文化。企業(yè)人力資源管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置不合理員工無法順利溝通等現(xiàn)象比比皆是。盡管新員工對新知識有很好的了解，也能熟練掌握計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)力，這些對企業(yè)的發(fā)展都極為不利。人才選拔機制不合理在目前我國大多數(shù)的企業(yè)中，高層管理人員都是由上級直接任命的，而對這些在沒有經(jīng)過一系列審核程序的情況下就被直接任命的管理人員進行績效考核時往往缺乏一定的標準，使得很多人才的工作積極性降低，也不利于人力資源素質(zhì)的提高。在許多企業(yè)里面，資歷才是被看中的，干得好與不好都是一樣的，這些員工中大部分都不能促進企業(yè)的發(fā)展，而真正高素質(zhì)、高能力的員工又非常的匱乏。許多企業(yè)在人才選拔時只考慮內(nèi)部員工，這雖然在一定程度上激勵了員工，但企業(yè)也會因為忽視了外部優(yōu)秀人才的引入而使得企業(yè)內(nèi)部人才缺乏競爭性的成長環(huán)境，新70%，造成這一現(xiàn)象的關(guān)鍵因素就是國有企業(yè)中存在著員工富余，不能做到真正的“人盡其用”[1]。員工流失嚴重2020年疫情背景下，盡管各行業(yè)離職率均較2019年明顯降低，但通過2000年各行業(yè)的離職率對比來看，離職率比較高的主要是這三個產(chǎn)業(yè)：制造業(yè)（17.8%）、文體/教育/傳媒行業(yè)（16.9%）和傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)（16.5%）。表2-12019年和2020年各行業(yè)離職率數(shù)據(jù)表行業(yè)2019年2020年全行業(yè)18.9%14.8%制造業(yè)20.7%17.8%文體、教育、傳媒16.4%16.9%傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)21.5%16.5%消費品行業(yè)21.2%15.9%高科技行業(yè)20.6%15.5%房地產(chǎn)行業(yè)20.1%14.9%汽車行業(yè)19.9%14.8%貿(mào)易、批發(fā)零售17.7%14.5%交通、運輸、物流行業(yè)16.8%13.5%金融行業(yè)18.1%13.2%生物醫(yī)藥行業(yè)17.4%12.9%現(xiàn)代服務(wù)行業(yè)17.2%12.6%能源化工行業(yè)16.1%12.1%數(shù)據(jù)來源：前程無憂《2021離職與調(diào)薪調(diào)研報告》這些高離職率的企業(yè)在人才的使用大多缺乏足夠的經(jīng)驗。首先，對于引進的人才沒有一個科學(xué)的評估機制，尤其是績效考核不完善，使得人才的工作成績得不到體現(xiàn)，也沒有完善的激勵政策，員工的工作熱情也會逐漸流失。另一方面很多中小企業(yè)員工的工資標準是由公司的經(jīng)營人員隨意確定的，員工在報酬水平方面常常感到不公平，對[2]。員工離職后，企業(yè)又需要招入新的人員來填補空位，新員工在剛?cè)肼殨r需要時間去熟悉和適應(yīng)崗位，往往無法快速進入工作狀態(tài)，企業(yè)也需要花費更多的人力物力對新員工進行培訓(xùn)，久而久之，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。企業(yè)培訓(xùn)體系不健全員工培訓(xùn)機制不夠全面，92%的企業(yè)沒有完善的員工培訓(xùn)體系，在企業(yè)的培訓(xùn)管理機構(gòu)的企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門[18]。在是否需要為新員工提供入職培訓(xùn)這個問題上，很多企業(yè)都是持否定的態(tài)度，他們認為沒有必要為新員工提供入職培訓(xùn)，既浪費時間又浪費成本，在工作中直接學(xué)習更好；就算有些企業(yè)為新員工提供了入職培訓(xùn)，但這通常只是當做一個必要形式而已。在沒有參加過入職培訓(xùn)或者只是參加了趨于形式的入職培訓(xùn)的情況下，新員工是很難快速融入團隊并且適應(yīng)工作的，工作效率難以提高，加之無法理解企業(yè)的文在2015年的調(diào)查中，有70%的受訪者表示，是否有與工作相關(guān)的培訓(xùn)和發(fā)展機會直接影響了他們是否留在公司的決定。在密德薩斯大學(xué)工作學(xué)習委員會進行的一項長期研究項目的員工認為他們無法在實際工作過程中充分發(fā)揮潛力是由于缺乏足夠的學(xué)習和發(fā)展機會，而56%的人力資來為員工尋找更多的培訓(xùn)機會[19]。在提供長期培訓(xùn)的這些企業(yè)中，部分企業(yè)并不注重所提供的培訓(xùn)對員工在平時的工作中是否有幫助。一些企業(yè)給員工提供的培訓(xùn)對于員工來說毫無幫助，也沒有給企業(yè)帶來好處或是促進發(fā)展。很多員工在培訓(xùn)之后，還和原來一模一樣，好像企業(yè)提供培訓(xùn)只是管理者的自我安慰罷了。根據(jù)同一份資料的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)的培訓(xùn)資源大部分都是被浪費的，只有10%到20%左右的培訓(xùn)資源是有成果的；在培訓(xùn)過后，很少有企業(yè)會進行培訓(xùn)后的反饋跟蹤，只有0，也就是說，企業(yè)管理者只是提供培訓(xùn)，并不在意也不清楚效果如何[19]。缺乏對高層人員的培訓(xùn)許多企業(yè)認為高層人員已經(jīng)有了足夠的經(jīng)驗和能力，可以領(lǐng)導(dǎo)基層員工，就習慣性的忽視了對高層人員的培[2]。很多管理人員在管理的過程中，知識面十分缺乏，無法跟上時代發(fā)展的腳步，難以做出科學(xué)、有效的決策。這些高層人員在進行人力資源管理工作的時候，容易目光短淺，過于在乎當下而看不到未來，也不會對自己進行反思，更不會花時間去學(xué)習一些管理技能，沒有與時俱進的管理能力企業(yè)的人力資源管理水平也不可能提高。缺少優(yōu)秀的企業(yè)文化[3]。目前來看，大多數(shù)中小企業(yè)的文化建設(shè)意識還很淡薄，大多數(shù)企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念，沒有認識到一個優(yōu)秀的企業(yè)文化對于企業(yè)的長遠發(fā)展有多大的作用，他們最看重中的只有企業(yè)的經(jīng)濟效益，而企業(yè)文化建設(shè)在他們心中顯然是不僅不能產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益，還有可能增加企業(yè)運營成本的行為，所以并不重視。即使有一些企業(yè)開始在做一些企業(yè)文化建設(shè)，但是大部分都是流于形式，比如舉辦年會、舉行比賽等等，并沒有什么實際的效果，還使企業(yè)陷入核心建設(shè)的誤區(qū)。一些企業(yè)也會通過借鑒大型企業(yè)的企業(yè)文化來建設(shè)自己的企業(yè)文化，但是不同的企業(yè)有不同的管理方式和戰(zhàn)略規(guī)劃，生搬硬套容易出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新性和生命力，無法引起員工的認可和共鳴，使員工在企業(yè)中缺乏歸屬感，也在一定程度上阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)人力資源管理問題原因分析夠重視，也沒有足夠的經(jīng)驗，因此問題百出。企業(yè)對人力資源管理不夠重視管理觀念落后在大部分企業(yè)中，經(jīng)濟利益總是被作為企業(yè)追求的第一目標，管理者會將大部分的精力投入到利潤較高的項目管理中，以追求經(jīng)濟效益最大化，這種落后的管理觀念往往會導(dǎo)致企業(yè)忽視人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用，導(dǎo)致員工工作效率低，個人潛能無處發(fā)揮，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。除此之外，許多中小企業(yè)都認為不需要專職的人力資源管理人員，直接由老板完成一系列工作，由于在人力資源管理方面的知識和經(jīng)驗都比較匱乏，往往難以建立起科學(xué)的管理體系。人力資源管理部門權(quán)限較低人力資源管理的重要性，并且設(shè)立了人力資源管理[5]。人力資源管理部門本該是各部門溝通協(xié)調(diào)的橋梁和各部門各司其職的保障，促進整個企業(yè)的工作效率，但是由于企業(yè)對其缺乏正確的認知，沒有給予人力資源管理部門合理的權(quán)限，導(dǎo)致其難以開展后續(xù)工人部門負責人的手中。企業(yè)在人才管理方面存在缺陷人力資源管理者專業(yè)性不高野不夠長遠，平時也沒有對自身的管理水平進行提高，極大的影響了人力資源管理的科學(xué)性與有效性[3]。除此之困境。人力資源管理信息化水平較低轉(zhuǎn)變?yōu)樽钚碌墓芾硐到y(tǒng)，不僅難以提高實際管理的效率，而且會導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理信息化水平無法提高[6]。用人機制不夠完善導(dǎo)地位遠不如家族成員的地位。對于外聘的員工，企業(yè)往往不予重用，導(dǎo)致員工看不到發(fā)展前途，感受不到歸屬感，員工的離職率也因此不斷提升，這對企業(yè)的管理和發(fā)展都極為不利。激勵制度不夠完善薪酬機制滯后3-1調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有超過一半的員工選擇主動離職的原因是薪資水平缺乏吸引力。表3-1員工主動離職原因數(shù)據(jù)表員工主動離職原因2020年薪資水平缺乏吸引力53.1%發(fā)展空間有限36.8%職業(yè)轉(zhuǎn)型31.7%企業(yè)轉(zhuǎn)型或業(yè)務(wù)調(diào)整，人崗不匹配30.2%工作與生活不平衡28.4%業(yè)務(wù)量不足，收入縮減較大26.2%工作氛圍或關(guān)系不和諧10.3%競爭對手“挖角”6.6%數(shù)據(jù)來源：前程無憂《2021離職與調(diào)薪調(diào)研報告》在我國大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)管理者通常根據(jù)個人意愿決定獎勵和懲罰，員工薪酬沒有固定的制度保障，具有很描述和任職資格，更沒有認真的設(shè)計薪酬水平和調(diào)薪制度，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬標準十分混亂，不利于的長期發(fā)展情降低，離職想法加深，不利于員工的規(guī)范化管理。績效考核機制不健全制的建立速度，但是由于管理人員并未把握績效考核的核心理念，導(dǎo)致很多企業(yè)的績效考核機制與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配，操作性不強。在一項全球研究中，一半以上的員工認為他們的績效考核是無效的。一些國企的績效考核周期相對較長，員工個人的績效考，加之考核反饋慢、應(yīng)用差，與崗位和薪酬調(diào)整的關(guān)聯(lián)性不強，大大超出了員工的心理預(yù)期，限制了績效考核激勵員工作用的發(fā)揮[7]。華為人力資源管理案例1987年，任正非用2.1萬元人民幣創(chuàng)立了華為技術(shù)有限公司，如今已經(jīng)發(fā)展到了銷售規(guī)模近4000億人民幣的世界。短短29年，是什么讓華為在世界高科技領(lǐng)域后來居上？技術(shù)很重要，資本很重要，但最重要的還是人力資源管理。華為一直堅持學(xué)習西方先進的管理理念，堅持企業(yè)文化要與發(fā)展相融合，不惜斥巨資請國際咨詢公司為華為打造人力資源管理體系，最后才形成了如今華為獨特的人力資源管理體系。華為在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗值得各個企業(yè)學(xué)習和借鑒。制定科學(xué)的培訓(xùn)系統(tǒng)逐漸建立起科學(xué)完善的員工培訓(xùn)系統(tǒng)。華為完善的培訓(xùn)系統(tǒng)包括了新員工培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)和生產(chǎn)培訓(xùn)，除此之的系統(tǒng)完善的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模龐大，覆蓋面積廣，其中包括了三十余個海外培訓(xùn)點和國內(nèi)[8]。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，僅2014年，華為總部培訓(xùn)中心就培訓(xùn)了71848人次的員工，總共培訓(xùn)時間達到了104915.6天（7小時／天）。除此之外，華為的培訓(xùn)不是死板統(tǒng)一管理培訓(xùn)或者技術(shù)培訓(xùn)。為了適應(yīng)國際化的發(fā)系統(tǒng)不僅為員工提供了外出交流的機會，經(jīng)過培訓(xùn)培養(yǎng)出來的員工更是為華為創(chuàng)造出了“爆炸式”高速成長的奇跡。入職前對他們進行重點培訓(xùn)以幫助他們快速地適應(yīng)工作。華為的新員工培訓(xùn)70%來自于實踐，20%來自于導(dǎo)師的幫助，10%來自于課堂的學(xué)習。在華為，每個人都擁就是說，進入華為一兩年的員工，也有機會成為導(dǎo)師。重視企業(yè)文化的影響任正非說過，“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息?！比A為的獨特企業(yè)文化以軍隊文化為核心，并且融入學(xué)生文化和工程師文化。其初期階段表現(xiàn)為“狼性文化”，即敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進取精神，集體合[9]。在華為的人力資源管理制度和環(huán)節(jié)中，都可以明顯的看到華為的狼性文化底蘊。也就是說，在華為，成績和失敗都不屬于一個人，所有一切都由集體共同承擔。將企業(yè)文化融入人力資源管理，是許大部分企業(yè)在規(guī)劃人力資源管理時所忽略的，這些企業(yè)沒有自己獨特的企業(yè)文化，員工更無法感受到歸屬感。華為以文化為支撐的人力資源管理，在實施時給了員工“家”的感受，而這，也是華為人力資源管理的精髓之一。2018年為止，華為已在全球擁有了約18萬的員工。為了避免來自不同國家的員工華為一直秉承中國傳統(tǒng)文化中的包容和多元開放的文化理念，堅持企業(yè)經(jīng)營多元化和國際化[9]。獨特的激勵政策華為能成為當今中國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，獨特的激勵方式是該公司的一個重要法寶。華為的激勵的方式主要分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩種，在物質(zhì)激勵方面，華為始終采取員工持股，高薪激勵的政策[10]。在華為的虛擬1.4％左右的股份。員工一旦離職，公司就會將該員工手上的股份折現(xiàn)支付給員工，無論是幾萬、幾十萬、甚至幾千萬，華為都不會拖欠員工一分。員工持股機制讓員工利益與公司發(fā)展相掛鉤，增強2000年給應(yīng)屆本科生的4000元，而碩士生的底薪達到了5000元，對于那些通過社會招聘進入公司的員工，每3個月左右就提供200～3000元不等。與深圳一般公司的薪酬相比，華為的薪酬整整高出了15％～20％，相應(yīng)的，高薪酬也將華為推上了高速發(fā)展的軌道。。另外，華為還建立起了非常完善且誘人的晉升制度，無關(guān)工作資料，也無關(guān)學(xué)歷高低，只要有足夠情得到了釋放，工作潛能得到了激發(fā)，也為華為建立了一支團結(jié)、拼搏、高效的團隊。對策與建議從管理觀念和管理體系、員工的培訓(xùn)體系、績效考核和激勵制度以及企業(yè)文化和環(huán)境四個方面，對企業(yè)人力資源管理的對策與建議進行逐一分析并改進，希望為廣大企業(yè)提供借鑒。樹立科學(xué)的管理觀念和健全人力資源管理體系[12]。首先，企業(yè)需要更新自己傳統(tǒng)的人力資源管理理念，重新認識人力資源管理，并且給予更多的重視，樹立科學(xué)的管理理念。同時，企業(yè)的管理人員需要給予人力資源管理部門合理的權(quán)可持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)[4]。在有條件的情況下，建立一個專門的人力資源管理部門是提高人力資源管理水平的速度最快、效率最高的辦定位人才需求和要求，避免“人不對崗”的情況，減少企業(yè)招聘成本。重視并完善員工培訓(xùn)體系還能將企業(yè)文化理念傳播出去，鼓舞員工的自信心，進而增強員工的工作熱情和企業(yè)歸屬感[13]。企業(yè)首先要重視并建立完善的培訓(xùn)體系，對于新入職的員工要給予崗前培訓(xùn)，讓新員工能夠盡快地融入團隊，熟悉工作環(huán)境和企業(yè)文化。對于在職員工，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工所在崗位及其工作內(nèi)容進行分析，合理的設(shè)置有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容，并且結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展情況選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法，使企業(yè)員工通過培訓(xùn)能夠提高相關(guān)的專業(yè)知識[4]。對于高層管理人員的培訓(xùn)也不能忽視，培訓(xùn)可以幫助他們拓寬知識面，跟上時代發(fā)展的腳步，提高自身的管理水平，做出科學(xué)、有效的決策。除了培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，培訓(xùn)反饋也非常的重要。在培訓(xùn)后應(yīng)該讓參與培訓(xùn)的員工進行反饋，提出建議，并且對這些員工進行一段時間的“工作跟蹤”，通過員工的工作效率或業(yè)績判斷培訓(xùn)的有效性，然后不斷改進培訓(xùn)方案以達到最好培訓(xùn)效果。在培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的問題也需要記錄下來，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗[14]。制定科學(xué)的績效考核制度和激勵政策作績效這個目的來展開，以公平公正為前提，以定時定量的考核為手段。除此之外，企業(yè)還需要從員工的工作崗核過程，實現(xiàn)績效考核目標[15]。有效的激勵措施可以激發(fā)員工對工作的熱情，促使員工，并將自己的熱情投入到公司的發(fā)展中。在企業(yè)采取的激勵措施中，薪酬激勵是公認的非常員工晉升體系，給予員工更多的晉升機會。企業(yè)不僅需要選擇正確的企業(yè)激勵機制，還要進行創(chuàng)新，結(jié)合自身實際，創(chuàng)造出屬于自己的激勵體制。建立良好的企業(yè)文化和環(huán)境如果企業(yè)的企業(yè)文化體系能夠適應(yīng)企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略并且得到員工的認可，那么該企業(yè)就能有效的發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、調(diào)節(jié)和輻射等作用，實現(xiàn)多層面的自主管理。企業(yè)首先要正確認識和理解企業(yè)文求員工統(tǒng)一服飾，這些都是對企業(yè)文化的淺薄理解。其次，不同的員工有不同的特點和想法，企業(yè)應(yīng)該給予他們足夠的尊重，讓員工可以積極地、沒有顧慮地提出自己的建議。企業(yè)也可以間隔固定的時間做一次調(diào)查，及時收集員工的意見，并且在第一時間加以改進和完善。只有企業(yè)文化被員工認同時，才能發(fā)揮其成為員工價值觀念和行為規(guī)范的作用,員工也才會在企業(yè)中找到歸屬感，為企業(yè)賣力。當然，一口吃不成胖子，想要幾天建立一個獨特的企業(yè)文化是不可能的，它需要經(jīng)過企業(yè)管理者的長期堅持和不斷改進，在企業(yè)發(fā)展過程中深入研究企業(yè)自身的特點，并且結(jié)合全體員工共同認可的準則和企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)論綜上所述，一個企業(yè)想要蓬勃發(fā)展，首先就要做好企業(yè)的人力資源管理工作。不斷改革的經(jīng)濟體制，不斷創(chuàng)新地進行改革與創(chuàng)新，樹立科