淺析華為人員培訓(xùn)與開發(fā)的現(xiàn)狀與變革方向

淺析華為人員培訓(xùn)與開發(fā)的現(xiàn)狀與變革方向摘要員工的開發(fā)與培訓(xùn)培訓(xùn)投入了大量的資本，但是通過對(duì)培訓(xùn)效果的了解，企業(yè)在員工培訓(xùn)與開發(fā)方面存在著較多的問題。本文闡述了員工開發(fā)與培訓(xùn)的目的、意對(duì)其員工培訓(xùn)現(xiàn)狀進(jìn)行具體分析并提出關(guān)于員工開發(fā)與培訓(xùn)現(xiàn)狀的對(duì)策與建議。前言合理導(dǎo)致人才流失的問題并提出相應(yīng)的決策，使公司的員工培訓(xùn)起正確作用，以利于公司持續(xù)發(fā)展。過程，目的是保證組織任務(wù)的順利完成[1]。員工培訓(xùn)是指一定的組織為開展的業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用不同的方式對(duì)員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)對(duì)于一些在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整[2]，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能，更好的開發(fā)自身能力，從而促進(jìn)組織效率的提高和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。更好，為團(tuán)體（組織）創(chuàng)造更大的價(jià)值。1.2研究人員培訓(xùn)與開發(fā)的目的與意義效益能夠做大化。了企業(yè)凝聚力，形成一個(gè)良好的工作氛圍。第2章華為公司概述華為公司的簡(jiǎn)介年，是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商。華為致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界：讓無處不在的聯(lián)接，成為人人平等的權(quán)利；為世界提供最強(qiáng)算力，讓云無處不在，讓智能無所不及；所有的行業(yè)和組織，因強(qiáng)大的數(shù)字平臺(tái)而變得敏捷、高效、生機(jī)勃重新定義體驗(yàn)，讓消費(fèi)者在家居、辦公、出行等全場(chǎng)景獲得極致的個(gè)性化體驗(yàn)。目前的華為約有20萬員工，服務(wù)業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)了30多億人口。華為公司的人員構(gòu)成華為公司從創(chuàng)世之初的十幾人到現(xiàn)在的十幾萬人。根據(jù)華為最新發(fā)布的年度可持續(xù)發(fā)展報(bào)告，截至2020年底，其全球員工總數(shù)超越20萬人；華為作為一家國(guó)際化的公司，一直以積極的態(tài)度在收納海外員工，推動(dòng)本地化發(fā)展。3萬人。海外員工本地化率約70%。華為的員工來自全球近160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，僅在中國(guó)的員工就有將近40多個(gè)民族。華為從員工的國(guó)籍、性別、年齡、種族、宗教信仰等不同的方面，全方位地制定并實(shí)施多持股員工通過選舉產(chǎn)生了115名持股員工代表，持股員工代表會(huì)選舉產(chǎn)生董事長(zhǎng)和其他16名董事，董事會(huì)選舉產(chǎn)生4名副董事長(zhǎng)和3名常務(wù)董事，輪值董事長(zhǎng)由3名副董事長(zhǎng)擔(dān)任。華為員工培訓(xùn)與開發(fā)現(xiàn)狀式，只是走走過場(chǎng)而已，沒有對(duì)員工產(chǎn)生一些實(shí)質(zhì)性的影響。去了解和調(diào)查，導(dǎo)致不符合本公司的發(fā)展方式。培訓(xùn)觀念過于老舊，沒有創(chuàng)新，跟不上世道變化。第3章人力資源培訓(xùn)與開發(fā)所存在的問題缺乏長(zhǎng)期的培訓(xùn)規(guī)劃人力資源培訓(xùn)規(guī)劃處于短期，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往只考慮目前的形式，而不對(duì)往后的變化形態(tài)去做分析與規(guī)劃。華為公司的內(nèi)部部門具有相當(dāng)穩(wěn)定的管理模式，但是沒有考慮到人員替補(bǔ)與人員流動(dòng)方面，假如一人缺席，將會(huì)造成整個(gè)部門無法運(yùn)轉(zhuǎn)，這就說明了當(dāng)時(shí)在進(jìn)行員工培訓(xùn)的時(shí)候沒有考慮到一個(gè)長(zhǎng)期的培在對(duì)部門人員替補(bǔ)與流動(dòng)方面作出考慮，只是著重眼前的發(fā)展，導(dǎo)致公司不能及時(shí)的去調(diào)整員工工作，造成一定的損失。人員培訓(xùn)過程中的問題合實(shí)際，缺少實(shí)用性[4]。華為公司每個(gè)組織都有著不同的崗位，但是在人員培訓(xùn)的過程中出現(xiàn)了很多問題。方案并不適用于有經(jīng)驗(yàn)的員工，長(zhǎng)此以往不改變培訓(xùn)方法，會(huì)讓員工不能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致公司效益受損。3.3公司企業(yè)文化培訓(xùn)問題企業(yè)文化在培訓(xùn)是并沒有做到和時(shí)代潮流接軌。良好的企業(yè)文化對(duì)員工具有強(qiáng)大的凝聚、規(guī)范、導(dǎo)向和激勵(lì)作[5]，培訓(xùn)與開發(fā)中的教育和宣傳也是一種非常有效的宣傳手段。提到華為公司的企業(yè)文化，一定會(huì)想到任正非的“狼性文化”，“狼性文化”在建立初期為華為打下了基石，并在企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的過程中起到了巨大的促進(jìn)作用。但是，由于當(dāng)今的發(fā)展形勢(shì)，華為在對(duì)員工培訓(xùn)中沒有及時(shí)的去和公司文化背景相結(jié)合，在新老員工培訓(xùn)過程中還是延續(xù)以前的培訓(xùn)內(nèi)容，沒有新意，也不能很好的體現(xiàn)企業(yè)文化，導(dǎo)致員工無法理解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)背后的文化精神，缺乏員工向心力與凝聚力。3.4在員工開發(fā)所存在的問題進(jìn)入公司以后，第一件事就是進(jìn)行培訓(xùn)，但是華為在重視新員工的同時(shí)忽略了對(duì)老員工的培訓(xùn)。老員工工作時(shí)間久，經(jīng)驗(yàn)豐富，但是做事情會(huì)首先根據(jù)經(jīng)驗(yàn)作出判斷，對(duì)事物看法存在一定的誤差[6]。老員工長(zhǎng)此以往的重復(fù)工缺乏。另外，由于技術(shù)在不斷更新，企業(yè)的老員工也需要定期的參與培訓(xùn)，更新自己的知識(shí)體系。3.5培訓(xùn)與激勵(lì)機(jī)制配合不當(dāng)與培訓(xùn)相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不夠全面，實(shí)施不到位，公司單靠口號(hào)與理念是無法完全激勵(lì)員工的參與培訓(xùn)積極性低，培訓(xùn)的效果不理想。華為中部分員工屬于被迫參與培訓(xùn)，若要取得良好的效果，需要改善企業(yè)的激勵(lì)制度。第4章解決華為公司員工的培訓(xùn)與開發(fā)問題的方法華為企業(yè)想要維持長(zhǎng)久的發(fā)展必須找準(zhǔn)方法去完善自身結(jié)構(gòu)，以下提出了相應(yīng)的建議。制定科學(xué)完善的員工培訓(xùn)規(guī)劃轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，進(jìn)行合理的資源投資。首先，華為在制定培訓(xùn)規(guī)劃之前，一定要回顧公司之前的計(jì)劃、掌握企[7]。其次，在完成規(guī)劃的過程中，華為的實(shí)施人員也要參照實(shí)際的客觀情況，不能一味的發(fā)揮主觀意識(shí)。最后在制定好長(zhǎng)遠(yuǎn)的培訓(xùn)規(guī)劃以后，要模擬實(shí)施，看看是否符合設(shè)計(jì)者的意圖，以及實(shí)施后對(duì)公司、對(duì)員工有怎樣的利益與發(fā)展前途。完善員工培訓(xùn)過程人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)因素之一。在現(xiàn)在的培訓(xùn)過程中，要線上線下結(jié)合，采取多種的招聘方式，合理安排人員，從而錄用到綜合性人才。對(duì)于華為公司來說：首先，要完善華為的培訓(xùn)模式，讓模式獨(dú)特化、系統(tǒng)化。[8]，可以在培訓(xùn)過程中去更深入的了解新員工自身的特點(diǎn)和缺點(diǎn)，之后發(fā)大員工自身的優(yōu)勢(shì)，去適合的部門工作，達(dá)到資源利用最大化。其次，也可以在培訓(xùn)過程中華為要根據(jù)不同的員工去出一些符合員工特性的試題，可以是一些場(chǎng)景測(cè)試、興趣測(cè)試或者人格測(cè)試等，不單單是以前那樣固定的培訓(xùn)模式。這樣可以更好的去了解員工，也可以讓新員工看到本公司的特點(diǎn)，從而留住新員工。最后，培訓(xùn)內(nèi)容要豐富。制定一些對(duì)于不同學(xué)歷不同經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)方法，把不同學(xué)歷不同經(jīng)驗(yàn)的員工區(qū)分開培訓(xùn)，可以讓培訓(xùn)更有效果。深入落實(shí)企業(yè)文化的培訓(xùn)制度在培訓(xùn)過程中，華為公司應(yīng)體現(xiàn)以人為本的企業(yè)文化制度，顯現(xiàn)出人的重要性，尊重了員工的自身價(jià)值，我覺得的只有這樣才能讓員工在強(qiáng)大的工作壓力之下感受的公司的關(guān)懷，以此更加認(rèn)同了華為的企業(yè)價(jià)值觀，成為華為人，并且主動(dòng)并持續(xù)的學(xué)習(xí)企業(yè)文化。也是華為員工工作重點(diǎn)之一。在企業(yè)文化這方面，華為不僅要對(duì)以前的企業(yè)[9]，在給新員工培訓(xùn)企業(yè)文化精神的時(shí)候，同時(shí)也有必要對(duì)老員工們進(jìn)行新的企業(yè)文化培訓(xùn)，讓老員工提高對(duì)公司的向心力，及時(shí)改變自身工作狀態(tài)[10]。重視員工的開發(fā)工作[11]。培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)華為需求分進(jìn)行分析，制定相應(yīng)并且合理的目標(biāo)，在老員工方面要培訓(xùn)[12]，造出一個(gè)積極高效的工作環(huán)境。完善員工的激勵(lì)機(jī)制。擁有自信，富有創(chuàng)新的員工一般都有著明確的工作目標(biāo)，有前進(jìn)的動(dòng)力，并且還能提高自身的形象，更好的迎接公司組織的任務(wù)和面臨生活的挑戰(zhàn)。好的去努力工作。和公司有一個(gè)期望值，然后通過不斷努力工作去達(dá)到一個(gè)高值。理資源。結(jié)語在發(fā)展的過程中去分析公司人力資源開發(fā)與管理所存在的問參考文獻(xiàn)[1]來潔雯,華為xx研究所軟件開發(fā)部員工培訓(xùn)體系的評(píng)估與優(yōu)化[J].企業(yè)家,2020,10.[2]賴永勤,企業(yè)如何運(yùn)用培訓(xùn)促進(jìn)人力資源開發(fā)[J].中國(guó)市場(ch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