建誼集團(tuán)大紅門項(xiàng)目BIM實(shí)施方案

建誼集團(tuán)大紅門工程實(shí)施方案上海魯班工程參謀2023.12概要為進(jìn)一步加強(qiáng)建筑企業(yè)信息化建設(shè)，不斷提高信息化技術(shù)應(yīng)用水平，促進(jìn)建筑業(yè)技術(shù)進(jìn)步和管理水平提升，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《2023~2023年建筑業(yè)信息化開展綱要》，明確提出“十二五〞期間將重點(diǎn)推廣BIM、協(xié)同等新技術(shù)在工程中的應(yīng)用。當(dāng)前，我國建企轉(zhuǎn)型升級、工程管理和建企信息化都處于困境之中。尤其在特級資質(zhì)評審就位完成，“后考評時(shí)代〞到來之際，建筑企業(yè)的信息化從順應(yīng)“指揮棒〞要求向適應(yīng)企業(yè)開展應(yīng)用要求過渡，并逐漸意識到突破困境將有賴于BIM技術(shù)在工程管理全過程中應(yīng)用，否那么行業(yè)進(jìn)步舉步維艱。隨著技術(shù)成熟和實(shí)施能力提升，BIM技術(shù)已展現(xiàn)出當(dāng)之無愧的建筑業(yè)生產(chǎn)力革命性技術(shù)的巨大價(jià)值。但是BIM技術(shù)、工具和實(shí)踐，特別是PDPS工程實(shí)踐，當(dāng)前還讓大家感到迷惑。如何獲取BIM技術(shù)高投資回報(bào)，制定工程BIM應(yīng)用實(shí)施路線圖并無更多的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累，為了給委托方指明方向，我們特意編寫本實(shí)施方案。本實(shí)施方案旨在提供BIM工程實(shí)施的方法論和具體應(yīng)用點(diǎn)，使合作雙方工程團(tuán)隊(duì)抓住關(guān)鍵，明確工程實(shí)施路線圖，制訂出正確的配套制度和流程，可以提高雙方團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率，提升BIM實(shí)施工程成功率。

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章 本工程BIM實(shí)施總體概要 1第二章 工程組織落實(shí) 22.1 宗旨 22.2 工程團(tuán)隊(duì)組建 22.3 雙方的協(xié)作 32.4 問題與解決方案 4第三章 BIM工程各階段實(shí)施方案方案 53.1 第Ⅰ階段：前期調(diào)研階段 53.2 第Ⅱ階段：建模與工程量計(jì)算 63.3 第Ⅲ階段：工程全過程數(shù)據(jù)提供 73.4 第Ⅳ階段：碰撞檢查 93.5 第Ⅴ階段：施工方案虛擬動畫制作 103.6 第Ⅵ階段：現(xiàn)場效勞 11第四章 本工程BIM實(shí)施技術(shù)規(guī)劃 124.1 工程支撐系統(tǒng)軟件 124.2 系統(tǒng)部署 124.3 數(shù)據(jù)平安策略 124.4 培訓(xùn)方案和制度 12第五章 術(shù)語定義 13附件1：各階段成果(進(jìn)展)報(bào)告一覽表 15附件2：可能導(dǎo)致PDPS工程失敗的10大原因 16簽字頁： 18建誼集團(tuán)大紅門工程實(shí)施方案本工程BIM實(shí)施總體概要1.1一個數(shù)據(jù)中心：BIM數(shù)據(jù)庫〔企業(yè)+工程〕：逐步建立工程級、企業(yè)級BIM數(shù)據(jù)庫。1.2兩大支撐體系：LubanPDS系統(tǒng)〔BE和MC〕，BIM咨詢和技術(shù)團(tuán)隊(duì)。1.3兩大目標(biāo)：1〕建造過程本錢控制；2〕虛擬施工。1.4四大實(shí)施階段：1〕建模，創(chuàng)立5D關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫；2〕工程調(diào)研，植入管理流程；3〕工程全員全過程基于BIM的管理、應(yīng)用、共享、協(xié)同；4〕驗(yàn)收評價(jià)，評估復(fù)制過程。1.5五大應(yīng)用領(lǐng)域：1〕本錢控制〔經(jīng)濟(jì)條線〕；2〕施工生產(chǎn)管理〔技術(shù)條線〕；3〕工程協(xié)同；4〕碰撞檢測；5〕虛擬建造。工程組織落實(shí)宗旨BIM工程成功實(shí)施，有賴于雙方有力的協(xié)作團(tuán)隊(duì)，明確的分工和責(zé)任落實(shí)。組織落實(shí)為工程實(shí)施第一任務(wù)。BIM實(shí)施是“一把手工程〞，委托方工程經(jīng)理必須從戰(zhàn)略高度統(tǒng)一工程所有成員對BIM工程實(shí)施的思想認(rèn)識，明確團(tuán)體利益，一致行動。委托方和實(shí)施方雙方都必須組建具有執(zhí)行力的專業(yè)團(tuán)隊(duì)——BIM工程組。工程團(tuán)隊(duì)組建委托方團(tuán)隊(duì)〔建誼集團(tuán)〕團(tuán)隊(duì)角色職務(wù)〔建議〕姓名職責(zé)工程領(lǐng)導(dǎo)小組：負(fù)責(zé)工程總體目標(biāo)規(guī)劃，核心工作審核、決策領(lǐng)導(dǎo)小組組長總裁負(fù)責(zé)監(jiān)控工程整體進(jìn)度，工程過程中核心工作的參與及審定，工程成果的檢驗(yàn)工程總監(jiān)總裁/總經(jīng)理/主管副總裁工程監(jiān)督和組織落實(shí)，實(shí)施方案審核，協(xié)助工程協(xié)調(diào)人推進(jìn)實(shí)施工作，并預(yù)防＆解決工程風(fēng)險(xiǎn)工程管理小組：負(fù)責(zé)工程實(shí)施組織、建設(shè)、具體執(zhí)行落地工程經(jīng)理工程總經(jīng)理負(fù)責(zé)工程的執(zhí)行和具體操作統(tǒng)籌、實(shí)施方案的制定，實(shí)施進(jìn)度的把控，工程調(diào)研和實(shí)施土建專業(yè)負(fù)責(zé)人土建負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)土建BIM模型的建立，專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)管理，涉及到PDPS土建局部效勞內(nèi)容的實(shí)施和溝通鋼筋專業(yè)負(fù)責(zé)人鋼筋負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)鋼筋專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)管理，專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)管理，涉及到PDPS鋼筋局部效勞內(nèi)容的實(shí)施和溝通安裝專業(yè)負(fù)責(zé)人安裝負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)安裝專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)管理，專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)管理，涉及到PDPS安裝局部效勞內(nèi)容的實(shí)施和溝通現(xiàn)場BIM技術(shù)員現(xiàn)場預(yù)算員負(fù)責(zé)BIM模型維護(hù)、更新，數(shù)據(jù)提供實(shí)施方團(tuán)隊(duì)〔魯班工程參謀〕團(tuán)隊(duì)角色職務(wù)姓名職責(zé)工程領(lǐng)導(dǎo)小組：負(fù)責(zé)工程總體目標(biāo)規(guī)劃，核心工作審核、決策領(lǐng)導(dǎo)小組組長董事長楊寶明負(fù)責(zé)監(jiān)控工程整體進(jìn)度，工程過程中核心工作的參與及審定，工程成果的檢驗(yàn)工程總監(jiān)北方區(qū)BIM總監(jiān)王程監(jiān)督和組織落實(shí)，實(shí)施方案審核，協(xié)助工程協(xié)調(diào)人推進(jìn)實(shí)施工作，并預(yù)防＆解決工程風(fēng)險(xiǎn)工程管理小組：負(fù)責(zé)工程實(shí)施組織、建設(shè)、具體執(zhí)行落地工程經(jīng)理魯班工程參謀副總經(jīng)理陳磊負(fù)責(zé)工程的執(zhí)行和具體操作統(tǒng)籌、實(shí)施方案的制定，實(shí)施進(jìn)度的把控，工程調(diào)研和BPR的實(shí)施。工程副經(jīng)理高級咨詢參謀彭飛協(xié)助工程經(jīng)理進(jìn)行工程具體統(tǒng)籌、監(jiān)督、組織執(zhí)行。業(yè)務(wù)專家——BIM技術(shù)總監(jiān)魯班工程參謀技術(shù)總監(jiān)王永剛負(fù)責(zé)實(shí)施方內(nèi)部工作協(xié)調(diào)和安排；關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把控，負(fù)責(zé)工程實(shí)施質(zhì)量控制；負(fù)責(zé)各專業(yè)BIM模型質(zhì)量控制。BIM技術(shù)現(xiàn)場負(fù)責(zé)人高級BIM技術(shù)參謀吳忠良現(xiàn)場BIM技術(shù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)現(xiàn)場BIM技術(shù)指導(dǎo)、培訓(xùn)指導(dǎo)，各專業(yè)工作組織協(xié)調(diào)。土建專業(yè)負(fù)責(zé)人土建技術(shù)工程師曹凱負(fù)責(zé)土建BIM模型的建立，專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)管理，涉及到PDPS土建局部效勞內(nèi)容的實(shí)施和溝通土建專業(yè)負(fù)責(zé)人土建技術(shù)工程師劉濤負(fù)責(zé)土建BIM模型的建立，專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)管理，涉及到PDPS土建局部效勞內(nèi)容的實(shí)施和溝通鋼筋專業(yè)負(fù)責(zé)人鋼筋技術(shù)工程師曾琪樟負(fù)責(zé)鋼筋專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)管理，專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)管理，涉及到PDPS鋼筋局部效勞內(nèi)容的實(shí)施和溝通安裝專業(yè)負(fù)責(zé)人安裝技術(shù)工程師朱吉園負(fù)責(zé)安裝專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)管理，專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)管理，涉及到PDPS安裝局部效勞內(nèi)容的實(shí)施和溝通備注：實(shí)施方現(xiàn)場駐場人員根據(jù)實(shí)施效勞各階段工作的需要，由乙方工程團(tuán)隊(duì)成員分階段駐場。另外，以上實(shí)施方團(tuán)隊(duì)組成為初步確定，需要根據(jù)工程的啟動時(shí)間，雙方最終確認(rèn)。委托方工程團(tuán)隊(duì)組建考前須知明確工程組成員的職責(zé)和工作內(nèi)容，有利于工程的有效實(shí)施，防止發(fā)生不必要的推脫和扯皮；個別團(tuán)隊(duì)角色可以考慮其他人員兼任；根據(jù)工程情況，可以考慮增加團(tuán)隊(duì)角色，例如增設(shè)工程副總監(jiān)、BIM技術(shù)負(fù)責(zé)人等；為保證工程順利實(shí)施，可以對工程組成員設(shè)定相應(yīng)“KPI〞獎懲措施。雙方的協(xié)作溝通原那么明確工程需求；制定BIM建模標(biāo)準(zhǔn)及計(jì)算規(guī)那么〔本工程參照魯班BIM建模標(biāo)準(zhǔn)建立〕、工程目標(biāo)、進(jìn)度安排；建立通暢高效的溝通渠道；雙方工作交接明確應(yīng)用書面文件，重要文件需雙方簽字確認(rèn)，加蓋公章。溝通協(xié)作平臺工程會議〔包括協(xié)調(diào)會、難點(diǎn)溝通會、例會、交底會等〕，需明確時(shí)間與參會人員；工程協(xié)同與討論組〔網(wǎng)絡(luò)平臺，使用Myluban協(xié)同平臺〕。工程會議周期：為保證工程實(shí)施質(zhì)量和溝通協(xié)作順暢，工程會議例行化。前期1周一次，工程實(shí)施進(jìn)入正軌后2周1次。內(nèi)容：工程進(jìn)展；存在問題；下一階段方案；BIM模型確認(rèn)交底〔雙方技術(shù)和經(jīng)濟(jì)條線人員共同參與〕；技術(shù)討論；成果評價(jià)。會議記錄：每次會議須有記錄，由實(shí)施方團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)記錄，雙方簽字確認(rèn)。問題與解決方案BIM實(shí)施過程中，實(shí)施方的角色如何定位？A：BIM實(shí)施是參謀式效勞，不是普通分包商、供給商。既是企業(yè)、工程經(jīng)理的數(shù)據(jù)參謀，也是工程管理層各條線精細(xì)化管理的支撐，委托方工程總監(jiān)應(yīng)準(zhǔn)確定位BIM效勞，并在內(nèi)部與外部準(zhǔn)確溝通協(xié)調(diào)。BIM實(shí)施前期需要注意什么？A：應(yīng)充分預(yù)見BIM實(shí)施初期，工程管理中層的偏見和矛盾沖突，委托方工程總監(jiān)及工程經(jīng)理要做好協(xié)調(diào)。BIM工程的實(shí)施，可能對當(dāng)前工程管理的內(nèi)部管理體系和權(quán)力分配形成較大的沖擊，在工程實(shí)施初期，工程中層如有較多的不理解和沖突是正常的。

BIM工程各階段實(shí)施方案方案BIM工程各階段都必須制訂實(shí)施方案，明確目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任，進(jìn)度安排，成果提交等。大紅門工程合作具體內(nèi)容：序號階段效勞內(nèi)容詳細(xì)合作情況1I工程前期●工程調(diào)研、需求分析、實(shí)施發(fā)動●實(shí)施方案設(shè)計(jì)、溝通●BIM技術(shù)體系培訓(xùn)√2Ⅱ-1BIM建?！差A(yù)算〕●建立預(yù)算BIM模型√Ⅱ-急BIM建模加急費(fèi)●每提前1個工作日增加建模費(fèi)用Ⅱ-2BIM建?！彩┕ぁ场窠⑹┕IM模型√3Ⅲ投標(biāo)方案●量分析：不平衡報(bào)價(jià)分析●BIM技術(shù)負(fù)責(zé)方案4Ⅳ-1BPR業(yè)務(wù)流程重組●流程優(yōu)化、制度保障●管理調(diào)整建議√Ⅳ-2數(shù)據(jù)查詢系統(tǒng)部署●PDS系統(tǒng)(含BE、MC客戶端)部署●BIM模型上傳和調(diào)用√Ⅳ-3BIM模型維護(hù)●BIM模型維護(hù)〔設(shè)計(jì)變更等〕√5Ⅴ鋼筋下料●鋼筋下料翻樣●下料翻樣優(yōu)化√6Ⅵ碰撞檢查●檢測各專業(yè)碰撞●出碰撞報(bào)告√7Ⅶ-1結(jié)算審計(jì)配合(對內(nèi))●量審核配合Ⅶ-2結(jié)算審計(jì)配合(對外)●量審核配合√8Ⅷ工程資料數(shù)據(jù)庫建立●在BIM中建立工程資料檔案√9Ⅸ現(xiàn)場效勞●數(shù)據(jù)分析、效勞指導(dǎo)、培訓(xùn)等√10Ⅹ動畫制作●施工方案虛擬動畫●對BIM模型進(jìn)行后期渲染加工11ⅩⅠ其他工程無第Ⅰ階段：前期調(diào)研階段實(shí)施周期：自工程啟動開始，20個工作日完成。階段目標(biāo)完成大紅門工程相關(guān)調(diào)研工作，了解相關(guān)業(yè)務(wù)流程和相關(guān)情況；優(yōu)化實(shí)施方案，以更加適合本工程BIM技術(shù)應(yīng)用；完成初步培訓(xùn)工作，主要是模型交底工作。成果提交《調(diào)研報(bào)告》《實(shí)施方案》第Ⅱ階段：建模與工程量計(jì)算實(shí)施周期：自工程啟動開始，20個工作日完成〔不包括模型核對時(shí)間〕。階段目標(biāo)建立與中標(biāo)合同、計(jì)算規(guī)那么相符合的預(yù)算模型；獲得準(zhǔn)確工作量數(shù)據(jù)。本階段工作說明本階段工作啟動時(shí)間：收到設(shè)計(jì)圖紙后開始啟動，BIM預(yù)算模型完成時(shí)間為20個工作日內(nèi)；工作地點(diǎn)：主要工作在實(shí)施方進(jìn)行，雙方需要溝通交底或檢查核對再約定時(shí)間地點(diǎn)；BIM施工建模時(shí)間：建模分一次結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)和裝飾。考慮到圖紙變更和調(diào)整，建議每一階段工作在相應(yīng)階段施工前1~2個月完成。BIM建?！差A(yù)算模型與施工模型〕BIM模型建立分預(yù)算版和施工版，區(qū)別為預(yù)算模型主要根據(jù)國家清單計(jì)算規(guī)那么或者當(dāng)?shù)囟~計(jì)算規(guī)那么進(jìn)行模型建立并計(jì)算工程量，主要用于工程預(yù)決算和施工進(jìn)度款申請。而施工BIM模型那么主要根據(jù)施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、方案等建立BIM模型，主要用于實(shí)際施工現(xiàn)場管理，BIM建立的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算規(guī)那么設(shè)置與預(yù)算BIM模型差異較大。例如施工BIM模型需要分施工段、按實(shí)扣減計(jì)算等。而鋼筋與安裝施工模型不能直接用于下料。雙方工作事項(xiàng)委托方提供總包范圍書面文件；提供計(jì)算規(guī)那么書面文件；提供當(dāng)?shù)仡A(yù)算文件標(biāo)準(zhǔn)；提供其他計(jì)算要求書面文件；工程詳細(xì)情況交底；協(xié)助模型核對，圖紙疑問解答；實(shí)施方完本錢階段目標(biāo)后，按時(shí)支付本階段費(fèi)用。實(shí)施方落實(shí)組建各專業(yè)小組；制定進(jìn)度方案，向委托方提交書面報(bào)告；分專業(yè)按照《建模標(biāo)準(zhǔn)》、委托方提供的建模計(jì)算依據(jù)，建立準(zhǔn)確的模型；控制進(jìn)度和建模計(jì)算質(zhì)量。成果提交報(bào)告工程預(yù)算BIM模型〔光盤〕；計(jì)算成果報(bào)表〔書面報(bào)表〕；《PDPS工程第Ⅰ階段成果報(bào)告》〔書面報(bào)告〕。交接方法實(shí)施方敲章確認(rèn)，委托方工程經(jīng)理書面簽收。驗(yàn)收技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)《魯班測量BIM建模標(biāo)準(zhǔn)》委托方提供工程結(jié)算規(guī)那么，當(dāng)?shù)囟~計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等計(jì)算成果準(zhǔn)確性到達(dá)協(xié)議要求問題與解決方案只要施工模型，不需要預(yù)算模式是否可以？A：施工模型和預(yù)算模型針對的對象不一樣，預(yù)算模型對外施工模式對內(nèi)，缺一不可，否那么無法實(shí)現(xiàn)工程本錢就關(guān)鍵的“多算比照〞委托方人員是否也需要建模BIM模型？A：建議委托方人員也建立BIM模型，實(shí)施方提供根底數(shù)據(jù)并不是代替委托方現(xiàn)有人員工作，而是作為參謀方指導(dǎo)BIM技術(shù)的應(yīng)用并且加強(qiáng)BIM模型的準(zhǔn)確性。另外委托方人員在建立模型的過程也是熟悉和了解圖紙的過程，這樣更有利于與實(shí)施方人員進(jìn)行工作對接。BIM模型核對〔預(yù)算模型〕實(shí)施周期：雙方約定好的時(shí)間，5-6個工作日完成。BIM模型建立完成后，雙方需對模型及數(shù)據(jù)進(jìn)行核對，以保證上傳系統(tǒng)的模型〔數(shù)據(jù)〕準(zhǔn)確性。雙方工作事項(xiàng)委托方1〕協(xié)調(diào)預(yù)算人員或技術(shù)人員配合模型核對；2〕提供已經(jīng)計(jì)算完畢的數(shù)據(jù)。實(shí)施方派出專業(yè)技術(shù)人員參與核對；根據(jù)核對情況修改模型；編寫模型核對分析報(bào)告。成果提交報(bào)告工程定稿BIM模型〔預(yù)算模型〕；《模型核對分析報(bào)告》。交接方法實(shí)施方敲章確認(rèn)，委托方工程經(jīng)理書面簽收。第Ⅲ階段：工程全過程數(shù)據(jù)提供BPR業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施周期：模型核對完成后，自模型應(yīng)用開始，3-4個月完成。BPR價(jià)值BPR(BusinessProcessReengineering，業(yè)務(wù)流程重組)，最早由美國的MichaelHammer和JameChampy提出，在20世紀(jì)90年代到達(dá)了全盛的一種管理思想。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面的巨大改善。對于建筑行業(yè)工程管理來說，BPR的管理思想同樣價(jià)值巨大。目前工程管理流程每家都各不相同，相關(guān)的流程制度都很完善，但執(zhí)行是否到位，是否起到應(yīng)有的效果，每家企業(yè)甚至是每個工程都存在著巨大差異。BPR業(yè)務(wù)流程重組其實(shí)就是工程管理的咨詢效勞。其最大的價(jià)值有兩個：對目前工程管理的流程進(jìn)行梳理，把根底數(shù)據(jù)的應(yīng)用參加到工程管理流程中去，并建立相關(guān)的制度保障；總結(jié)各企業(yè)工程管理的優(yōu)勢，結(jié)合委托方工程情況，應(yīng)用到本工程中去。雙方工作事項(xiàng)委托方提供企業(yè)和工程組織架構(gòu)；提供工程各崗位工作職責(zé)；提供分包結(jié)算、采購方案、限額領(lǐng)料、施工安排、施工任務(wù)單、本錢核算等主要工程流程；組織工程各崗位配合調(diào)研。實(shí)施方落實(shí)調(diào)研人員；現(xiàn)場實(shí)施調(diào)研；編寫調(diào)研報(bào)告；提交BIM實(shí)施流程以及配套制度實(shí)施建議；工程組人員培訓(xùn)及應(yīng)用情況跟蹤；完善并確定相關(guān)流程和配套制度。成果提交《BIM實(shí)施流程及配套制度建議書》問題與解決方案是否每個工程都需要BPR？A：第一個工程為保證PDPS的順利實(shí)施，BPR是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。通過本工程的調(diào)研和梳理，今后其他工程實(shí)施PDPS工程委托方可自定決定是否選擇BRP業(yè)務(wù)流程重組。是否存在風(fēng)險(xiǎn)？A：BPR涉及到對現(xiàn)有流程的優(yōu)化，前期可能會引起大家的不適應(yīng)，甚至是抵觸。這需要雙方工程組成員做好充分溝通和調(diào)研，按照循序漸進(jìn)的原那么逐步實(shí)施，切不可急功近利。數(shù)據(jù)系統(tǒng)〔LubanPDS〕部署實(shí)施周期：模型核對完成后，10個工作日完成。階段目標(biāo)系統(tǒng)成功部署并調(diào)試完成通過驗(yàn)收；相關(guān)人員培訓(xùn)完成并熟練使用。本階段工作說明系統(tǒng)部署主要分兩局部：效勞器端部署和客戶端部署效勞器端部署：主要工作由委托方完成委托方提供使用人的賬號和權(quán)限；實(shí)施方根據(jù)委托方要求進(jìn)行分配；上傳BIM模型并進(jìn)行調(diào)試。客戶端部署客戶端分：MC和BE。工程預(yù)算人員和總部本錢控制負(fù)責(zé)人使用MC，工程其他人員使用BE；實(shí)施方負(fù)責(zé)給使用人員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)；根據(jù)BPR調(diào)研情況，把客戶端應(yīng)用參加到日常工作中；根據(jù)使用情況，雙方在例會上提出問題并改良。成果提交《PDS系統(tǒng)部署及應(yīng)用情況》問題與解決方案效勞器平安性是否有保障？A：效勞器架設(shè)在魯班專門設(shè)立的PDPS數(shù)據(jù)中心，由第三方平安機(jī)構(gòu)托管，實(shí)施方有嚴(yán)格的數(shù)據(jù)平安保密制度，完成可以保證委托方數(shù)據(jù)的平安性。委托方其他工程是否可以使用本系統(tǒng)A：系統(tǒng)只效勞于本工程，從工程簽訂日起至工程結(jié)束。BIM模型維護(hù)實(shí)施時(shí)間：自建模完成開始，至工程竣工結(jié)束。雙方工作事項(xiàng)委托方提供工程設(shè)計(jì)變更單等給實(shí)施方；按合同要求分階段支付進(jìn)度款。實(shí)施方根據(jù)委托方提供資料調(diào)整BIM模型；及時(shí)更新系統(tǒng)內(nèi)BIM模型。維護(hù)周期前期由現(xiàn)場人員跟進(jìn)工程進(jìn)度情況進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整；后期重要調(diào)整：指影響材料采購、進(jìn)度款申請等情況收到調(diào)整申請后3個工作日完成；后期一般調(diào)整：其他調(diào)整情況，累計(jì)2周一次調(diào)整。防止引頻繁調(diào)整引起的工作協(xié)同問題和工作量增加等情況。第Ⅳ階段：碰撞檢查實(shí)施時(shí)間：模型核對完成后，15-20個工作日完成。階段目標(biāo)提前發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)圖紙中安裝各專業(yè)間的碰撞，以及安裝與結(jié)構(gòu)間的碰撞；注明碰撞所在位置、涉及圖紙以及碰撞詳細(xì)情況；對可能發(fā)現(xiàn)碰撞點(diǎn)提前預(yù)警；預(yù)留孔洞定位圖說明。雙方工作工程本階段工作以實(shí)施方為主，BIM模型確認(rèn)后即可進(jìn)行碰撞檢查。實(shí)施方通過后臺數(shù)據(jù)中心進(jìn)行碰撞檢測，最后提交相關(guān)碰撞結(jié)果。成果提交《PDPS工程第Ⅴ階段成果報(bào)告》〔包括每一個碰撞點(diǎn)的管線名稱、位置、所在圖紙信息、三維截圖等情況〕《預(yù)留孔洞定位圖》問題與解決方案沒有發(fā)現(xiàn)碰撞點(diǎn)，是否意味著這局部費(fèi)用可以取消？A：不可以。因?yàn)榕鲎矙z查的相關(guān)工作已經(jīng)完成，沒有檢測到碰撞點(diǎn)意味著圖紙?jiān)O(shè)計(jì)比擬完善，或者進(jìn)行碰撞檢測工作是提供的圖紙并不完善等多種情況引起。安裝發(fā)現(xiàn)碰撞點(diǎn)很多，但是設(shè)計(jì)院不認(rèn)為是圖紙錯誤，原因是什么？A：由于安裝碰撞檢查是基于設(shè)計(jì)院施工圖建立的模型并進(jìn)行碰撞，實(shí)際施工中安裝專業(yè)需做深化設(shè)計(jì)，因此有些碰撞點(diǎn)是通過設(shè)計(jì)可以防止。所發(fā)現(xiàn)碰撞點(diǎn)是否都會影響施工，需要進(jìn)行設(shè)計(jì)變更調(diào)整？A：不一定。根據(jù)具體的碰撞點(diǎn)來分析。有些是結(jié)構(gòu)方面碰撞肯定需要設(shè)計(jì)調(diào)整。有些碰撞施工過程中可能要求精度不高，施工中走向稍微調(diào)整一定具體就可以防止碰撞，這些就不需要調(diào)整。第Ⅴ階段：現(xiàn)場效勞實(shí)施時(shí)間：建模完成后入場。本階段工作說明本工程前期將安排駐場實(shí)施參謀；各階段實(shí)施方根據(jù)進(jìn)展情況安排專業(yè)人員〔比方機(jī)電安裝〕進(jìn)行現(xiàn)場效勞。雙方工作工程委托方；安排現(xiàn)場辦公場地〔需配置網(wǎng)絡(luò)〕；安排駐場人員住宿。實(shí)施方定期組織現(xiàn)場實(shí)施例會；負(fù)責(zé)現(xiàn)場人員培訓(xùn)和指導(dǎo)；及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題；協(xié)調(diào)雙方實(shí)施團(tuán)隊(duì)，確保實(shí)施順利推進(jìn)。問題與解決方案如安排駐場經(jīng)理，駐場時(shí)間為多久？A：根據(jù)工程具體進(jìn)展決定，通常情況為半年，后期穩(wěn)定后為每周一次或每月一次現(xiàn)場效勞。

本工程BIM實(shí)施技術(shù)規(guī)劃工程支撐系統(tǒng)軟件魯班算量系列軟件；LubanPDS系統(tǒng)；含：LubanBE、LubanMC兩大客戶端LubanBIMwork〔碰撞檢查系統(tǒng)〕。系統(tǒng)部署本工程效勞器端暫時(shí)借用魯班效勞器，客戶端安裝在本地。數(shù)據(jù)平安策略制定數(shù)據(jù)平安制度雙方工程組成員應(yīng)嚴(yán)格嚴(yán)守?cái)?shù)據(jù)平安制度；在LubanPDS系統(tǒng)嚴(yán)格按商定授權(quán)范圍設(shè)定數(shù)據(jù)獲取權(quán)限；未經(jīng)許可，雙方成員嚴(yán)格禁止向第三方提供BIM和數(shù)據(jù)；兩個人不得同時(shí)使用同一個賬號密碼。系統(tǒng)控制更加細(xì)化權(quán)限設(shè)置功能，加強(qiáng)數(shù)據(jù)控制功能；日志記錄功能：定期檢查。培訓(xùn)方案和制度每一階段、實(shí)施方工程組應(yīng)實(shí)施詳細(xì)的培訓(xùn)方案；委托方應(yīng)制定BIM技術(shù)技能掌握的考核評定制度，引導(dǎo)工程團(tuán)隊(duì)重視BIM技術(shù)的掌握和應(yīng)用。

術(shù)語定義BIM建筑信息模型(BuildingInformationModeling)，是以建筑工程工程的各項(xiàng)相關(guān)信息數(shù)據(jù)作為模型的根底，進(jìn)行建筑模型的建立。BIM是一種技術(shù)，而不是指某一個特定的軟件。PDPS工程數(shù)據(jù)全過程效勞〔ProjectDataProvidingServices，簡稱PDPS〕，為工程全過程管理提供及時(shí)準(zhǔn)確數(shù)據(jù)效勞，提升工程管理各崗位的數(shù)據(jù)獲取能力。LubanPDS魯班工程根底數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)〔LubanProjectBaseDataAnalysisSystem〕，是把BIM模型進(jìn)行統(tǒng)一管理和應(yīng)用的系統(tǒng)平臺。LubanBE魯班建筑信息模型瀏覽器〔LubanBIMExplorer〕，LubanPDS系統(tǒng)的客戶端之一，用于工程管理各崗位對單個工程的數(shù)據(jù)查看、統(tǒng)計(jì)和分析，簡單易用。LubanMC魯班管理駕駛艙〔LubanManagementCockpit〕，LubanPDS系統(tǒng)的客戶端之一，用于集團(tuán)公司多工程集中管理、查看、統(tǒng)計(jì)和分析，以及單個工程不同階段的多算比照，主要由集團(tuán)總部管理人員應(yīng)用。LubanBIMwork魯班碰撞檢查系統(tǒng)。匯總所有工程工程的算量BIM模型到同一平臺，利用內(nèi)設(shè)規(guī)那么邏輯進(jìn)行碰撞點(diǎn)檢查，并自動數(shù)據(jù)碰撞點(diǎn)位置、三維截圖、構(gòu)件名稱等信息。本系統(tǒng)暫不提供用戶直接操作使用。工程根底數(shù)據(jù)與工程本錢直接相關(guān)的實(shí)物量、價(jià)格、消耗量等數(shù)據(jù)，與工程管理流程無關(guān)，根據(jù)圖紙得到的客觀數(shù)據(jù)，用于工程決策和管理。三大根底數(shù)據(jù)庫即價(jià)格動態(tài)數(shù)據(jù)庫、企業(yè)定額數(shù)據(jù)庫、BIM數(shù)據(jù)庫。5D關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫指BIM數(shù)據(jù)庫，5D指的是3D模型，1D時(shí)間，2D工序〔清單工序、施工工序〕。虛擬施工利用BIM模型的虛擬性和可視化，提前反映施工難點(diǎn)，防止返工現(xiàn)象的出現(xiàn)。碰撞檢查利用BIM模型輕松快捷地在三維空間環(huán)境下檢查各專業(yè)的碰撞情況。計(jì)算規(guī)那么根據(jù)國家清單、當(dāng)?shù)囟~或企業(yè)自身要求的工程量計(jì)算的準(zhǔn)那么。預(yù)算模型預(yù)算BIM模型主要根據(jù)國家清單計(jì)算規(guī)那么或者當(dāng)?shù)囟~計(jì)算規(guī)那么進(jìn)行模型建立并計(jì)算工程量，主要用于工程預(yù)決算和施工進(jìn)度款申請。施工模型施工BIM模型主要根據(jù)施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、方案等建立BIM模型，主要用于實(shí)際施工現(xiàn)場管理。限額領(lǐng)料限額領(lǐng)料就是指方案部門要求生產(chǎn)部門根據(jù)限額領(lǐng)料單進(jìn)行限制數(shù)量的領(lǐng)料。BPR業(yè)務(wù)流程重組〔BusinessProcessReengineering〕，即為了飛躍性地改善本錢、質(zhì)量、效勞、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營根底，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革。企業(yè)定額施工企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的施工技術(shù)和管理水平，以及有關(guān)工程造價(jià)資料制定的，并供本企業(yè)使用的人工、材料和機(jī)械臺班消耗量。云計(jì)算云計(jì)算是分布式處理、并行處理和網(wǎng)格計(jì)算的開展，或者說是這些計(jì)算機(jī)科學(xué)概念的商業(yè)實(shí)現(xiàn)。ERPERP是EnterpriseResourcePlanning〔企業(yè)資源方案〕的簡稱，是針對物資資源管理〔物流〕、人力資源管理〔人流〕、財(cái)務(wù)資源管理〔財(cái)流〕、信息資源管理〔信息流〕集成一體化的企業(yè)管理軟件。附件1：各階段成果(進(jìn)展)報(bào)告一覽表序號所屬階段報(bào)告名稱報(bào)告內(nèi)容備注1Ⅰ《XX工程PDPS總體調(diào)研報(bào)告》客觀真實(shí)反映公司總部、工程部以及合作參與本工程的詳細(xì)情況5Ⅱ《PDPS工程第Ⅰ階段成果報(bào)告》本階段工作總結(jié)、編制說明、數(shù)據(jù)報(bào)告、圖紙問題等?！布由w魯班工料測量章有效〕可分細(xì)分專業(yè)或分一次結(jié)構(gòu)、二次結(jié)構(gòu)等6Ⅱ-1BIM預(yù)算模型提供光盤7Ⅱ-2BIM施工模型提供光盤8Ⅳ-1《BIM實(shí)施流程以及制度建議書》根據(jù)調(diào)研情況提出本工程BIM應(yīng)用建議，管理系統(tǒng)如何與日常管理結(jié)合，以及相關(guān)制度9Ⅳ-2《PDS系統(tǒng)部署及應(yīng)用情況》PDS客戶端分配安裝情況、客戶端使用培訓(xùn)情況、應(yīng)用情況等11Ⅵ《PDPS工程第Ⅱ階段成果報(bào)告》碰撞檢查總體情況以及每一個碰撞點(diǎn)的管線名稱、位置、所在圖紙信息、三維截圖等情況15其他《XX工程PDPS月進(jìn)展報(bào)告》每月工作事項(xiàng)、存在問題以及需要配合工作16其他《PDS系統(tǒng)應(yīng)用日志》記錄工程各崗位PDS系統(tǒng)應(yīng)用情況以及日常應(yīng)用中存在問題17其他《PDPS工程結(jié)案報(bào)告》PDPS實(shí)施情況總結(jié)、各方評價(jià)與價(jià)值等，本報(bào)告意味著工程正式結(jié)束。18其他《PDPS工程工作報(bào)告》PDPS實(shí)施過程中，委托方提出的，經(jīng)雙方確認(rèn)后給予的增值效勞報(bào)告。附件2：可能導(dǎo)致PDPS工程失敗的10大原因【此10大原因?yàn)橐酝こ趟偨Y(jié)，并非針對本工程，列于此僅是為知悉了解】委托方最高層的信任的努力和溝通不夠；A：PDPS的價(jià)值最大受益方是委托方的最高層，爭取委托方高層的認(rèn)可是非常重要的，對委托方CEO核心價(jià)值有三點(diǎn)：1〕對業(yè)主方：減少少算漏算2〕內(nèi)部運(yùn)營：提升精細(xì)化管理水平3〕內(nèi)部管控：減少內(nèi)部委托代理風(fēng)險(xiǎn)從而使BIM技術(shù)成為