淺談中國(guó)移動(dòng)計(jì)件薪酬存在問(wèn)題及優(yōu)化建議

淺談中國(guó)移動(dòng)計(jì)件薪酬存在問(wèn)題及優(yōu)化建議摘要：中國(guó)移動(dòng)自實(shí)施計(jì)件薪酬以來(lái)，一定程度上實(shí)現(xiàn)了多勞多得的公平性，比較充分的調(diào)動(dòng)起了員工的積極性，計(jì)件薪酬的實(shí)施在一定程度上雖給公司帶來(lái)了業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)與公司生產(chǎn)效率的提升，但存在重?cái)?shù)量輕質(zhì)量，各級(jí)目標(biāo)不一致，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降，收入分配不均導(dǎo)致員工滿意度下降，現(xiàn)有的計(jì)件薪酬體系無(wú)法適應(yīng)經(jīng)營(yíng)變化需求及計(jì)件分配體系存在價(jià)值失衡等諸多問(wèn)題，亟需對(duì)計(jì)件薪酬開(kāi)展模式進(jìn)行優(yōu)化。關(guān)鍵詞：計(jì)件薪酬、績(jī)效管理、收入差距一個(gè)公司的薪酬管理無(wú)非有三個(gè)目標(biāo)：公平、效率和合法。公平和效率能促使組織薪酬激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)。合法性是基本要求，是組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。公平目標(biāo)：公平目標(biāo)是指組織應(yīng)按公平性的要求進(jìn)行各種獎(jiǎng)勵(lì)措施的兌現(xiàn)。公平包括自我、內(nèi)部、外部三方面，同時(shí)在實(shí)現(xiàn)時(shí)還有過(guò)程和機(jī)會(huì)公平。效率目標(biāo)：效率目標(biāo)是指在對(duì)組織來(lái)說(shuō)能以較低的投入產(chǎn)生較多的產(chǎn)出。合法目標(biāo)：合法目標(biāo)是指薪酬制度必須符合國(guó)家和省區(qū)的各項(xiàng)政策條例執(zhí)行。不能違反法定保險(xiǎn)福利、最低工資制度等強(qiáng)制性要求規(guī)定。而績(jī)效管理是一個(gè)組織的管理者和員工為了達(dá)到總體目標(biāo)共同進(jìn)行的績(jī)效計(jì)劃的制定、溝通、評(píng)價(jià)、應(yīng)用和目標(biāo)提升的循環(huán)程序，目的是持續(xù)提升公司整體業(yè)績(jī)。這就需要我們建立一套適合自己的績(jī)效管理機(jī)制，對(duì)組織和個(gè)人明確目標(biāo)，建立激勵(lì)機(jī)制，使員工個(gè)體向著組織所明確的方向工作從而提高組織和個(gè)人的績(jī)效。通過(guò)有效績(jī)效溝通和評(píng)定，指出成績(jī)和不足，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有貢獻(xiàn)的行為、結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)有礙于組織目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行批評(píng)和約束。從績(jī)效循環(huán)模型可以看出，以下幾方面非常重要：目標(biāo)管理、績(jī)效考核、激勵(lì)控制。目標(biāo)管理是保證組織目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)一致性，保證員工個(gè)人績(jī)效和組織整體績(jī)效得到同步提升?？?jī)效考核是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立了公平公正的評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效做出正確評(píng)價(jià)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。組織在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，應(yīng)該按以下原則進(jìn)行：目標(biāo)清晰、管理標(biāo)準(zhǔn)可量化、員工有良好的職業(yè)素質(zhì)、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與利益掛鉤和組織能掌控。在具體實(shí)施過(guò)程中，要重平時(shí)積累、重階段性成果、重考核兌現(xiàn)的時(shí)效性和操作方式輕便快捷。中國(guó)移動(dòng)實(shí)施計(jì)件薪酬以來(lái)，通過(guò)數(shù)據(jù)的顯現(xiàn)分析和一線員工的調(diào)查將計(jì)件薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)予以總結(jié)。主要優(yōu)點(diǎn)如下：一、一定程度上實(shí)現(xiàn)了公平目標(biāo)。員工薪酬與勞動(dòng)成果聯(lián)系比較緊密，直接、迅速、準(zhǔn)確地在薪酬上反映不同勞動(dòng)者在勞動(dòng)成效上的差別。通過(guò)每日的短信通報(bào)及計(jì)件薪酬平臺(tái)的呈現(xiàn)，可以讓員工對(duì)薪酬有快速真切的感知，一定程度上消除了員工對(duì)薪酬了解不通暢的弊端。二、從短期效益看，計(jì)件薪酬的實(shí)施一定程度上實(shí)現(xiàn)了效率目標(biāo)?？偭坎蛔兊墓べY總額卻帶來(lái)了業(yè)務(wù)量同比30%以上的增長(zhǎng)，流量經(jīng)營(yíng)更是呈現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)，這在一定程度上提升了企業(yè)的管理效率，由于計(jì)件薪酬同勞動(dòng)成果的直接相關(guān)性和公平性，良好的推廣會(huì)有助于提升企業(yè)管理水平。三、對(duì)員工具有強(qiáng)有力的物質(zhì)激勵(lì)效果，由于計(jì)件薪酬直接將計(jì)件同工資掛鉤，勞動(dòng)成果的差別直接體現(xiàn)在物質(zhì)激勵(lì)上，對(duì)員工的激勵(lì)效果更為直接有力，可有效提升員工的主觀能動(dòng)性。四、有助于提升員工勞動(dòng)技能，由于計(jì)件薪酬的多少同勞動(dòng)成果正相關(guān)，而員工技能又直接影響勞動(dòng)成果，在強(qiáng)烈的物質(zhì)激勵(lì)下，員工提升勞動(dòng)技能的動(dòng)力較足，有助于提升員工勞動(dòng)技能。缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一、

計(jì)件薪酬的計(jì)件項(xiàng)并不能把員工全部的勞動(dòng)成果都體現(xiàn)在計(jì)件的項(xiàng)目上，這樣讓員工對(duì)非計(jì)件勞動(dòng)成果的不重視。并且員工往往會(huì)直接關(guān)注計(jì)件項(xiàng)目計(jì)件口徑如業(yè)務(wù)辦理的數(shù)量，而對(duì)業(yè)務(wù)辦理的質(zhì)量、消耗時(shí)間、客戶滿意度等進(jìn)行忽視。營(yíng)業(yè)店長(zhǎng)關(guān)注的重心也從員工的素質(zhì)培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)氛圍營(yíng)造、營(yíng)業(yè)廳環(huán)境整治轉(zhuǎn)變到了盯營(yíng)業(yè)員考核指標(biāo)、營(yíng)業(yè)員計(jì)件薪酬上。二、

配套的頂層設(shè)計(jì)及組織架構(gòu)尚未搭建完善，市公司和縣市公司對(duì)短期運(yùn)營(yíng)目標(biāo)存在矛盾，統(tǒng)一的計(jì)件薪酬及考核致使縣市公司和區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)部對(duì)一線員工失去了掌控力，業(yè)務(wù)計(jì)件酬金和考核指標(biāo)的集中使縣市分公司對(duì)一線缺乏可掌控的有效手段，縣市公司一些階段性指標(biāo)及短板項(xiàng)無(wú)法得到有效的落實(shí)和提升。三、

團(tuán)隊(duì)凝聚力變差，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)。市公司及縣市公司營(yíng)業(yè)、集團(tuán)、渠道各條線指標(biāo)和考核獨(dú)立管理，各條戰(zhàn)線缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)及作戰(zhàn)體系。市公司計(jì)件及考核導(dǎo)向的業(yè)務(wù)不符合一線實(shí)際生產(chǎn)需求，如短板業(yè)務(wù)考核及計(jì)件導(dǎo)向性差缺乏，致使一線員工生產(chǎn)積極性不高。渠道網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)格經(jīng)理及銷(xiāo)售經(jīng)理等出于對(duì)計(jì)件的追求，對(duì)于客戶服務(wù)及客戶投訴重視不夠并將其分流到營(yíng)業(yè)廳處理，營(yíng)業(yè)廳投訴處理壓力大及員工抱怨較多。四、

銷(xiāo)售經(jīng)理、客戶經(jīng)理及營(yíng)業(yè)廳所分別負(fù)責(zé)的網(wǎng)格優(yōu)質(zhì)渠道資源、集團(tuán)資源及營(yíng)業(yè)廳覆蓋資源和客流量不均，統(tǒng)一的計(jì)件酬金和考核指標(biāo)體系致使員工的收入差距拉大，總量不變的計(jì)件總額相當(dāng)于是劫貧濟(jì)富，不斷的拉大了員工之間的收入差距影響員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，降低了員工滿意度從而影響到了客戶滿意度的提升。五、

總量固定的計(jì)件薪酬額度無(wú)法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)及流量經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的需求，業(yè)務(wù)量的快速增長(zhǎng)、短期及中長(zhǎng)期目標(biāo)不一致的矛盾使得業(yè)務(wù)計(jì)件單價(jià)被迫調(diào)整，使員工對(duì)計(jì)件薪酬有一個(gè)業(yè)三、

建立以團(tuán)隊(duì)為整體的計(jì)件薪酬系數(shù)加乘模式，團(tuán)隊(duì)考核偏重整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成、業(yè)務(wù)質(zhì)量的達(dá)標(biāo)、客戶滿意的提升、團(tuán)隊(duì)載體環(huán)境的營(yíng)造、基礎(chǔ)管理工作的夯實(shí)等，引導(dǎo)基層管理人員及一線員工建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)及組織榮譽(yù)感。四、

建立以業(yè)務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度為前提的業(yè)務(wù)發(fā)展考核機(jī)制，對(duì)于客戶服務(wù)及客戶投訴強(qiáng)化首問(wèn)責(zé)任制，將有效的勞動(dòng)成果納入計(jì)件并做適當(dāng)傾向。同時(shí)強(qiáng)化客戶投訴扣罰的人性化管理，優(yōu)化觸點(diǎn)短信滿意度評(píng)價(jià)考核制度減少因客戶回復(fù)錯(cuò)誤而扣罰導(dǎo)致的員工不滿感知及優(yōu)化投訴有責(zé)判定制度強(qiáng)化第一責(zé)任人責(zé)任，從投訴絕對(duì)量的考核轉(zhuǎn)變?yōu)橥对V率的考核。并建立正向?qū)拵Щ募?lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工確保質(zhì)量的前提下進(jìn)行業(yè)務(wù)量的提高，挖掘業(yè)務(wù)質(zhì)量及客戶滿意度優(yōu)秀案例并進(jìn)行表彰，有效成果達(dá)成率同時(shí)納入員工晉升體系。五、

建立業(yè)務(wù)拓展支撐體系，鼓勵(lì)員工從坐商向行商轉(zhuǎn)變，由客戶走進(jìn)來(lái)改為員工走出去，外延服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)觸點(diǎn)戰(zhàn)線。對(duì)拓展業(yè)務(wù)予以計(jì)件傾斜，鼓勵(lì)因先天客戶資源不足的員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性及創(chuàng)新性拉客流促業(yè)務(wù)。同時(shí)對(duì)資源分布及分配不均衡的員工個(gè)體及團(tuán)隊(duì)，增加業(yè)務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度有效業(yè)務(wù)的計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)降低員工收入差距。六、

建立計(jì)件薪酬以年度為單位的動(dòng)態(tài)測(cè)算及使用分析機(jī)制，計(jì)件導(dǎo)向需符合公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略需要而非迎合短期目標(biāo)，通過(guò)考核權(quán)重、業(yè)務(wù)質(zhì)量管控深度、客戶滿意度加碼等手段合理控制計(jì)件薪酬總額的動(dòng)態(tài)使用，盡量減少計(jì)件單價(jià)調(diào)整的頻率延長(zhǎng)計(jì)件單價(jià)調(diào)整的周期。同時(shí)打通合同制員工和派遣制員工的計(jì)件總