【京東采購管理中的問題及優(yōu)化建議分析9000字（論文）】

PAGE1京東采購管理中的問題及完善對策研究TOC\o"1-2"\h\u15981一、前言 115013二、采購管理在我國企業(yè)中的應用狀況 1886三、采購管理于企業(yè)的重要性 4584（一）采購管理對企業(yè)重要作用的體現(xiàn) 41264（二）采購管理增強企業(yè)競爭力的體現(xiàn) 47887四、京東采購管理面臨的問題 519999（一）供應商交貨及時率低影響準時制采購的實現(xiàn) 525109（二）多品種、小批量準時制的產(chǎn)品采購方式采購工作量大 513939（三）多品種,小批量采購造成公司采購成本增加 626308（四）供應商管理的不足 629441五、針對京東采購管理問題提出的對策 618028（一）策略采購的大力運用 613500（二）引入新的采購方式 632070（三）實施年度采購，增加采購批量，降低采購成本 716807（四）加強對供應商的過程控制 820794六、結論 810317參考文獻 8一、前言近年來，中國的原材料成本上升、勞動力成本提高、人民幣匯率上揚，原有的“低成本”優(yōu)勢正在逐漸消失，中國作為世界“制造中心”、“采購中心”的地位能否持續(xù)下去，是國家面臨的重大挑戰(zhàn)。伴隨著經(jīng)濟全球化和高科技更新的加速，企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣芾砜茖W競爭的新格局。采購，作為現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要一環(huán)和供應價值鏈上的核心之一，愈來愈受到企業(yè)和企業(yè)家的重視。全球金融危機不僅對宏觀經(jīng)濟層面帶來了沖擊，也對微觀層面、企業(yè)乃至采購與供應管理帶來了新的壓力與問題。在這種經(jīng)濟形勢下，如何降低企業(yè)的采購及供應鏈管理成本，成了企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。而中國的采購領域，尚處于發(fā)展的初級階段，從理論到實踐都在摸索，如何借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗，建立中國的采購知識體系，特別是在逆境中我國能否抓住機遇建立、完善我國的采購管理體系，推動企業(yè)采購管理的創(chuàng)新，打造中國企業(yè)采購管理的核心競爭力，這是亟待解決的問題。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展以及市場競爭的日趨激烈，企業(yè)傳統(tǒng)意義上的采購己經(jīng)不能適應市場對快速反應的需求，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)由生產(chǎn)領域延伸到了供應鏈之間的競爭。因此，企業(yè)只有運用科學的手段，采用現(xiàn)代化的采購方式，將采購工作放在戰(zhàn)略位置，優(yōu)化采購流程，降低采購成木，才能進一步獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。二、采購管理在我國企業(yè)中的應用狀況在我國，由于高度集中的計劃經(jīng)濟曾經(jīng)長期占據(jù)主導地位，長期以來經(jīng)濟領域盛行“重生產(chǎn)、輕流通”觀念，直到20世紀80年代才開始在理論界接觸“物流”概念，物流管理在實際經(jīng)濟生活中難以付諸實施，尤其是供應鏈管理理論和實踐與發(fā)達國家的差距更為明顯。而在今天的消費市場中，顧客需求多樣化和個性化要求每個企業(yè)都能對這些變化做出及時快速的反應，這已成為現(xiàn)代企業(yè)在市場立足與發(fā)展的必要條件。經(jīng)濟全球化、合作伙伴關系、信息技術進步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了潛移默化的轉(zhuǎn)變，市場競爭由原來從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應鏈和供應鏈之間的競爭。近年來隨著跨國公司進駐中國和為跨國公司配套企業(yè)的增加，一些企業(yè)逐漸在理念和經(jīng)營上開始了供應鏈管理的應用。我國以往的企業(yè)管理體制與運作模式受“大而全”、“小而全”思想的影響非常嚴重，“萬事不求人”的封建主義思想使企業(yè)成為一個封閉系統(tǒng)，與開放式的全球制造和供應鏈管理模式相差甚遠，無法適應供應鏈管理的要求。其存在的主要問題簡述如下。（1）生產(chǎn)系統(tǒng)設計沒有考慮供應鏈的影響?，F(xiàn)行的制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)在設計時只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮生產(chǎn)過程以外的因素對企業(yè)競爭能力的影響。（2）供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”。供、產(chǎn)、銷是企業(yè)的基本活動，但在傳統(tǒng)的運作模式下基本上是各自為政，相互脫節(jié)。（3）部門主義障礙。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求部門利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形。（4）管理信息處理手段落后。我國大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全、數(shù)據(jù)處理技術落后。企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具更是落后，沒有充分利用EDI、INTERNET等先進技術，致使信息處理不及時、不準確，不同地域的數(shù)據(jù)庫沒有集成起來。（5）庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應鏈管理的要求。傳統(tǒng)企業(yè)中庫存管理是靜態(tài)的、單級的,庫存控制決策沒有與供應商聯(lián)系起來，無法利用供應鏈上的資源。（6）沒有市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制。（7）協(xié)調(diào)性差，在各供應商之間沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門都各搞一套，只顧安排自己的活動。（8）沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)。（9）與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作。市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢,市場形勢不好時又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商,因此也得不到經(jīng)銷商的信任與合作。這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理模式很快轉(zhuǎn)到供應鏈管理模式上來。但是，為了使企業(yè)能在當今這種市場競爭環(huán)境中生存和發(fā)展下去，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，變革的陣痛可以換來企業(yè)長期發(fā)展的未來。雖然過去國內(nèi)也有人做過有關供應鏈問題的研究，但主要集中在“供應商-制造商”這一層面上，研究的內(nèi)容多限于供應商的選擇和布點、如何降低配套件的購進成本、如何控制供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、如何保證供應的連續(xù)性和經(jīng)濟性等等，只是供應鏈上的一小段，對供應鏈管理的研究和應用都是很不夠的。為了適應供應鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應能力。因此,對傳統(tǒng)制造模式的改造應側重于以下個方面：（1）供應鏈管理系統(tǒng)的設計。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機集成起來，使之成為相互關聯(lián)的整體，是供應鏈管理系統(tǒng)設計要解決的主要問題。其中與供應鏈管理聯(lián)系最密切的是關于生產(chǎn)系統(tǒng)設計問題。傳統(tǒng)上，有關生產(chǎn)系統(tǒng)的設計主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側重點放在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)率、可服務性等方面，而對企業(yè)外部因素考慮甚少。在供應鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的影響，而且還要考慮供應鏈對產(chǎn)品成本和服務的影響。供應鏈管理的出現(xiàn)，擴大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設計范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應鏈上的所有企業(yè)都聯(lián)系起來了，因而供應鏈管理系統(tǒng)設計就成了構造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。（2）貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。對供應鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關鍵數(shù)據(jù)。所謂關鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、INTERNET等技術手段實現(xiàn)供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達到訂單的電子接收與發(fā)送，共享多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。（3）集成的生產(chǎn)計劃與控制支持系統(tǒng)。供應鏈上任何一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存控制決策都會影響到整個供應鏈上其他各個企業(yè)的決策。各企業(yè)節(jié)點都不是孤立的，因此要研究協(xié)調(diào)決策方法和相應的支持系統(tǒng)。運用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細生產(chǎn)等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。（4）組織系統(tǒng)重構?，F(xiàn)行企業(yè)的組織機構都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上可適應現(xiàn)行制造業(yè)企業(yè)管理模式的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。為了使供應鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應鏈的特點優(yōu)化運作流程，進行企業(yè)重構，確定出相應的供應鏈管理組織系統(tǒng)的構成要素及應采取的結構形式。（5）研究適合我國企業(yè)的供應鏈績效評價系統(tǒng)。供應鏈管理不同于單個企業(yè)管理，因而其績效評價和激勵系統(tǒng)也應不同。新的組織與激勵系統(tǒng)的設計必須與新的績效評價系統(tǒng)相一致?？傊槍χ袊湹默F(xiàn)狀和特性，企業(yè)加強供應鏈管理問題應從適應供應鏈管理需要，對企業(yè)組織做出相應改變；引進和培養(yǎng)供應鏈管理人才；選擇適合的伙伴，形成真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系；建立健全先進信息系統(tǒng)，使用高水平供應鏈管理軟件；專心核心競爭力，通過外包加強競爭優(yōu)勢；放眼全球，使企業(yè)具備全球供應鏈戰(zhàn)略眼光幾個方面入手建立供應鏈管理的支持系統(tǒng)，提高企業(yè)的競爭力，更好地服務于企業(yè)競爭的需求。三、采購管理于企業(yè)的重要性（一）采購管理對企業(yè)重要作用的體現(xiàn)采購管理對一個企業(yè)的重要作用也可以通過以下幾個方面得以明顯的展現(xiàn)：1.利潤杠桿效應企業(yè)采購時節(jié)約的費用將直接進入損益表中（稅前），相比之下，要通過增加銷售額從而在損益表上產(chǎn)生同樣的效果，那就需要更大比例甚至數(shù)十倍的銷售增長。因為在很多企業(yè)中，銷售已經(jīng)受到了更多的重視，所以采購就可能成為最后一個尚未開發(fā)的“利潤創(chuàng)造源”。2.資產(chǎn)收益率效應作為衡量績效的一種方式，企業(yè)越來越重視資產(chǎn)收益率。標準的資產(chǎn)收益率模型計算結果表明：如果企業(yè)的采購成本降低10%，其庫存資產(chǎn)總額將減少10%，其資產(chǎn)收益率將獲得大幅的增長。3.信息源的作用采購部門與市場的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息，這主要包括價格、產(chǎn)品的可用性、新供應源、新產(chǎn)品以及新技術的信息，這些信息對企業(yè)中許多部門都非常有用。4.對效率的影響采購部門運作的有效性將反映在其他部門的運作上。如采購物資不能及時到貨或質(zhì)量不能滿足需求，可能會造成廢品率升高或返修成本增大，還會產(chǎn)生過多的直接人工成本，甚至可能會導致生產(chǎn)線停產(chǎn)。另外采購還在企業(yè)顧客滿意度、企業(yè)形象、培訓等方面都發(fā)揮著至關重要的作用。采購在以上在這些方面都像對利潤的影響一樣發(fā)揮著杠桿作用。（二）采購管理增強企業(yè)競爭力的體現(xiàn)在增強企業(yè)競爭力方面，采購管理很有潛力，而且也應該發(fā)揮關鍵作用。它的作用可以通過以下方式實現(xiàn)：①抵制不合理的價格上漲以控制費用攀升；②通過更好地計劃和選擇供應商，顯著的減少物料庫存投資；③提高采購物料和投入部件的質(zhì)量水平，以確保最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量和一致性得到改善；④降低銷售成本中物料部分的成本；⑤通過鼓勵和早期協(xié)助供應商以及擴大采購者和供應商之間的交流，改進產(chǎn)品和業(yè)務流程，以便為雙方的相互利益服務。這種更開放的信息交流通常發(fā)生在設計階段（即供應商早期介入，earlysupplierinvolvement，ESI），它可以使采購企業(yè)以更低的價格、更快速地為顧客提供更優(yōu)良的產(chǎn)品和服務，這樣的企業(yè)在時間競爭方面當然可以做得更有效?？梢姡少徆芾碓谔嵘髽I(yè)競爭力的很多方面都發(fā)揮著舉足輕重甚至是杠桿作用，世界權威的《財富》（Fortune）雜志，就將供應鏈管理能力列為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競爭資源。在全球經(jīng)濟一體化的今天，從供應鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成這方面的核心能力，對廣大企業(yè)提高競爭力將是十分重要的。四、京東采購管理面臨的問題實際工作中,京東為適應準時制生產(chǎn)模式管理活動的要求,采取以銷售訂單驅(qū)動生產(chǎn)訂單,以生產(chǎn)訂單驅(qū)動采購訂單,供應與需求雙方都圍繞訂單運作的生產(chǎn)運行方式,企業(yè)的采購方式與生產(chǎn)方式是并行的,也就是要求企業(yè)的采購方式必須實現(xiàn)準時化、同步化運作。當生產(chǎn)部門在接到供應部門根據(jù)銷售部門所簽訂訂單所制定的生產(chǎn)計劃后,開始安排生產(chǎn)；同時,采購部門在接到供應部門根據(jù)生產(chǎn)部門所反饋的物料需求計劃后制訂采購訂單,當采購部門產(chǎn)生一個訂單時,供應商即開始著手物品的準備工作。與此同時,采購部門編制詳細采購計劃,制造部門也進行生產(chǎn)的準備過程,當采購部門把詳細的采購單提供給供應商時,供應商就能很快地將物資在較短的時間內(nèi)交給京東。當需求發(fā)生改變時,制造訂單又驅(qū)動采購訂單發(fā)生改變。企業(yè)的生產(chǎn)目的是為訂單生產(chǎn),而不是為庫存生產(chǎn)；企業(yè)的采購目的是為訂單采購,而不是為庫存采購。準時制采購使企業(yè)適應了多變的市場需求,增加了供應鏈的柔性和敏捷性。但由企業(yè)自身所生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)管理方式以及與其相結合的采購管理方式的特點所決定,京東在采購管理實際工作中存在著一些亟待解決的難點問題,這些難點問題如果得不到很好的解決,將影響企業(yè)采購管理目標的實現(xiàn),影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。（一）供應商交貨及時率低影響準時制采購的實現(xiàn)交貨及時率是準時制采購所強調(diào)和考察的主要指標。京東的供應商交貨及時率低的影響因素很多。首先,在京東的供應商中,有一部分供應商由于缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念,根本沒有意識到交貨及時率對采購方以及整個的供應鏈運營運作的重要影響,另外企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理方法落后,在生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)加工,質(zhì)量檢驗,包裝運輸各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中存在問題,無法保證交貨及時率。其次,京東的小批量訂單使供應商無法保證交貨及時率。每個供應商都有自己生產(chǎn)計劃,當京東反復的給供應商下單,由于供應商的生產(chǎn)任務量大,生產(chǎn)計劃安排得很滿,供應商會按照自己企業(yè)的實際情況來制訂生產(chǎn)計劃和安排生產(chǎn),這樣,繳獲及時率無法保證。（二）多品種、小批量準時制的產(chǎn)品采購方式采購工作量大準時制生產(chǎn)系統(tǒng)是在自動化、電算化的情況下,合理規(guī)劃并大大簡化采購、生產(chǎn)及銷售過程,使原材料進廠到產(chǎn)成品出廠進入市場能夠緊密的銜接,盡可能減少庫存,從而達到降低產(chǎn)品成本,全面提高產(chǎn)品質(zhì)量,提高勞動生產(chǎn)率以及綜合經(jīng)濟效益目標的一種先進系統(tǒng)。為了滿足不斷變化的市場需求,銷售訂單需求的不同,京東目前采用的正式這種先進的準時制生產(chǎn)系統(tǒng),多品種,小批量定制的安排生產(chǎn),結合這種生產(chǎn)方式,公司在采購管理工作中推行的是準時制采購,以用戶需求驅(qū)動生產(chǎn)訂單,以生產(chǎn)訂單驅(qū)動采購訂單,最大限度地降低采購成本,最大限度地降低產(chǎn)品庫存,最大限度地提高對用戶需求的響應速度。但由于訂單驅(qū)動下的采購管理需求是離散的,消耗是不穩(wěn)定的,頻繁按需求批量生產(chǎn),造成了日常采購工作任務繁雜。（三）多品種,小批量采購造成公司采購成本增加多品種,小批量準時制采購對供應商的交貨期有嚴格的控制和要求,使得供應商無法整合采購商的采購訂單,造成供應商送貨頻繁,同時也會造成公司由于收貨造成的關務整理費用,倉庫檢驗,收料費用。（四）供應商管理的不足制造業(yè)供應商管理包括供應商的篩選,資信評估,合作評估及合作制度等。現(xiàn)在本公司并未重視這項工作。通常的情況是,采購大權由某位負責人獨掌；對供應商缺乏評價,即使采用招標制,考察的內(nèi)容也局限于價格,從而導致不能選出合格的供應商,并在日后的合作中遭受損失；對供應商的合作狀況沒有記錄和評估,產(chǎn)品及服務得不到改進。與現(xiàn)有供應商之間的關系難以協(xié)調(diào)且不易發(fā)展新的供應商。即使是以招投標方式的采購,也同樣面臨地域限制,流程不透明,過程煩瑣,人力與資金耗費巨大等限制。上述因素均造成了企業(yè)整體采購成本的居高不下,難以面對激烈的市場競爭而形成規(guī)范高效的采購管理。采購管理成為企業(yè)在發(fā)展中的瓶頸。五、針對京東采購管理問題提出的對策結合京東采購管理工作的實際情況,京東應該通過對采購物品及其供應商的戰(zhàn)略地位,完善對供應商的開發(fā)、選擇與評估體系來加強供應商管理,通過實施策略采購,電子采購等一系列具體可行的采購管理戰(zhàn)略,提高企業(yè)采購管理工作效率,降低采購成本,加強與供應商的戰(zhàn)略合作,最終提高企業(yè)的市場競爭能力。（一）策略采購的大力運用傳統(tǒng)的采購是：用合適的價格,適當?shù)臅r間,適合的數(shù)量和質(zhì)量的物料輸送到適合的地點。采購活動是短期的和零散的,在市場競爭、巨大的價格壓力和考慮供應商關系等種種因素下,都要求企業(yè)用更加策略性的方式去購買產(chǎn)品和服務。策略采購就是針對某一特定物資或服務,通過內(nèi)部客戶需求分析,外部供應市場、競爭對手、供應基礎等分析,在標桿比較(benchmarking)的基礎上設定該物品的長短期的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動計劃。計劃內(nèi)容包含采用何種采購技術、與什么樣的供應商打交道,建立何種關系,如何培養(yǎng)與建立對企業(yè)競爭優(yōu)勢具有貢獻的供應商群體,日常采購執(zhí)行與合同如何確立等。策略采購現(xiàn)己被世界500強的1/3企業(yè)采用,通過策略采購,企業(yè)一般可以降低采購成本10%~15%。（二）引入新的采購方式目前，京東主要采用的是詢價比價的采購方式。采購員在收到采購需求后，通過對幾家供應商的報價進行對比來確定最后的供應商。這種采購方式對采購員的業(yè)務能力，素質(zhì)等方面要求較高，如果管理不到位，容易產(chǎn)生暗箱操作，貪污腐敗等違法違紀行為，不但影響企業(yè)形象，而且很難控制采購成本。伴隨著科技進步和市場經(jīng)濟的發(fā)展，京東需要引入新的采購方式。1.招標采購招標采購方式目前在國內(nèi)大中型企業(yè)廣泛應用。招標采購有規(guī)范的操作程序，是一種公開、公平、公正、高度透明的采購方式，可以有效地維護供需雙方的合法權益，防止腐敗行為的發(fā)生，并且能夠大幅度地降低采購成本。為了實施招標采購，京東集團首先要對采購部和相應的財務、法律部門的員工進行培訓，熟悉整個招標采購的流程，了解相關法律知識；其次組織員工建立健全招標采購的規(guī)章制度，使招標采購的管理程序化、制度化、規(guī)范化。2.電子采購近幾年，隨著網(wǎng)絡和計算機技術的廣泛應用，電子商務得到了快速發(fā)展。許多企業(yè)為適應電子商務發(fā)展的趨勢，借助網(wǎng)絡實現(xiàn)了電子采購，電子采購使傳統(tǒng)的采購業(yè)務運作方式發(fā)生了本質(zhì)的變化，它帶來了傳統(tǒng)采購方式所不具有的種種優(yōu)勢，對提高企業(yè)的市場競爭力和經(jīng)濟效益有極大的促進作用。（1）使采購業(yè)務實現(xiàn)無紙化，通過網(wǎng)絡擴大選擇范圍，顯著降低采購成本；（2）極大的簡化了采購手續(xù)，加快了信息的傳遞，大幅度提高采購效率；（3）使采購業(yè)務進行集中管理，提高企業(yè)存貨管理水平，優(yōu)化了采購管理；（4）增加了交易的透明度，加強了雙方之間的聯(lián)系，使雙方能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。京東集團在進行采購管理改革的同時，為適應電子商務發(fā)展的趨勢，應盡快建立起一套完善的電子采購系統(tǒng)，為此京東需要采取如下具體措施：（1）逐步實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息化；（2）設計開發(fā)符合餐飲企業(yè)特點的電子采購軟件；（3）加強采購管理人員的培訓；（4）堅定不以地推進電子采購的實施。（三）實施年度采購，增加采購批量，降低采購成本由于銷售訂單驅(qū)動下的多品種、小批量采購,需求是離散的,消耗是不穩(wěn)定的,頻繁按需求批量補給生產(chǎn)會造成因無法形成經(jīng)濟采購批量而使采購成本增加,而且極易受到原材料價格波動的影響。因此,在實際的采購管理工作中,京東應采取各種有效措施增加采購批量,平抑采購產(chǎn)品價格,降低采購成本。首先,采購部門可以通過加強與市場銷售部門的信息溝通,得到市場需求的準確信息；通過與生產(chǎn)部門的信息溝通,進一步了解企業(yè)的生產(chǎn)計劃,通過這些措施確定一定時期內(nèi)的采購需求量,然后根據(jù)預測的采購需求量,整合采購訂單,與供應商簽訂年度采購協(xié)議,實施年度采購來增加采購批量,即用承包年采購量、分期交貨來代替經(jīng)常性的小批量采購,以形成產(chǎn)品的經(jīng)濟采購批量,降低產(chǎn)品采購成本。其次,通過分析主要原材料和零部件的市場長期價格走勢,結合對市場需求的預測,與供應商先期簽訂訂購合同。要確定這些原材料的長期價格走勢,然后與使用這些原材料提供相關零部件產(chǎn)品的供應商,針對價格波動較大的產(chǎn)品,與供應商簽訂跨年度長期訂購合同,旨在減小產(chǎn)品價格波動的影響,穩(wěn)定采購價格,降低采購成本。（四）加強對供應商的過程控制按照京東現(xiàn)有的采購工作流程,在對供應商正式下達批量采購訂單之前,需要對供應商提供的樣品進行檢驗,測試；樣品合格后,再進入小批量驗證階段；小批量驗證合格后,京東才正式給供應商下達正式批量采購訂單。對正式訂單的產(chǎn)品驗收只是在產(chǎn)品送達工廠時才進行質(zhì)量檢驗。可見,京東目前在采購管理方面缺乏的是對供應商的過程控制。首先,協(xié)助供應商建立并完善符合京東要求的質(zhì)量控制體系,從根本上提高供應商對所提供產(chǎn)品的質(zhì)量控制能力。只有擁有了完善質(zhì)量控制體系的供應商才能從原材料采購,工藝準備,人員準備,生產(chǎn)加工,質(zhì)量檢驗,包裝運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)進行嚴格控制,以確保其供應的產(chǎn)品質(zhì)量符合要求。其次,與供應商密切配合,制定積極有效的供應商質(zhì)量目標以及相應的條款以促進供應商持續(xù)改進其產(chǎn)品和服務質(zhì)量。此目標應該包括產(chǎn)品技術參數(shù)、公差范圍、應用材料以及產(chǎn)品性能等關系到產(chǎn)品質(zhì)量的重要指標。通過定期或不定期的對所設置的質(zhì)量目標的考核與評估,進而達到促進供應商持續(xù)改進其產(chǎn)品和服務質(zhì)量,提高產(chǎn)品合服務質(zhì)量的目的,加強對供應商的過程控制。最后,設立考核評估目標的約束激勵機制。為提高供應商的合作積極性,保證所設立的質(zhì)量和成本目標的實現(xiàn),京東還應與供應商設立雙方認可的相應的約束激勵機制。相應的約束機制包括：減少訂貨批量,供應商賠付因其產(chǎn)品質(zhì)量問題所造成的損失,甚至終止雙方的合作協(xié)議等；相應的激勵機制包括：增加訂貨批量,對質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品實行質(zhì)量免檢,延長雙方的合作期限等。所有這些約束激勵機制的設立都應建立在進一步鞏固京東與供應商的合作關系基礎上,而不是破壞彼此間的合作關系。以上采購管理的解決對策力圖實現(xiàn)京東縮短采購周期,降低采購成本,提高采購物料質(zhì)量,快速適應企業(yè)所面臨的現(xiàn)代采購管理多樣化目標。六、結論京東與世界優(yōu)秀企業(yè)相比，采購觀念和采購管理方式還存在著較大的差距。為了提高企業(yè)的核心競爭力，京東必須清楚地認識到采購的重要性及采購管理中存在的問題。為此，京東可以積極借鑒國外知名企業(yè)的采購管理策略和管理模式