【拆書閱讀筆記】-《戰(zhàn)略的本質(zhì)》

山有木兮制定戰(zhàn)略是一套觀察內(nèi)外形勢、建立指導(dǎo)原則及擬定行動達(dá)成目標(biāo)的過程，不只是寫計(jì)劃這么簡單。如果你能掌握各種戰(zhàn)略的基本原型，自然有助于靈活運(yùn)用各種戰(zhàn)略組合因應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境。AuthorMartinReevesKnutHaanaesJanmejayaSinha他們都來自BCG波士頓咨詢公司為一所管理咨詢公司在全世界46國中設(shè)有82家辦公室服務(wù)對象有企業(yè)、政府和機(jī)構(gòu)主要業(yè)務(wù)：企業(yè)策略、信息技術(shù)、企業(yè)組織、營銷、和營運(yùn)效益總部：馬薩諸塞州波士頓首席執(zhí)行官：里奇·雷瑟創(chuàng)始人：布魯斯·亨德森創(chuàng)立于：1963年BCG還為這本書做了一款游戲在應(yīng)用商城可以下載暫時只找到英文版感興趣可以下載來玩哦經(jīng)營事業(yè)有時和藝術(shù)創(chuàng)作一樣似乎充滿無限可能但是當(dāng)你冷靜下來仔細(xì)觀察眼前的景物時你仍舊必須在各種條件下找到最好的表現(xiàn)手法才可能完成精彩作品面對現(xiàn)實(shí)的商業(yè)挑戰(zhàn)尤其如此Strategy1經(jīng)典型：【做大】Bebig當(dāng)你處在一個可預(yù)測的市場競爭對手沒什么變化競爭優(yōu)勢可望延續(xù)目標(biāo)是把自己放在市場上最佳位置你只要做到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差異化或發(fā)揮優(yōu)越的運(yùn)營能力就可以達(dá)成這樣的目標(biāo)這是最為人熟知的戰(zhàn)略采用經(jīng)典商業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略的人追求的是延續(xù)競爭優(yōu)勢因此規(guī)劃方式可能像這樣不可預(yù)測性：低彈性：低市場：有利分析計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)典Strategy1進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治稣页鲋档眠M(jìn)入的有利市場以及那些市場貨利基點(diǎn)的競爭態(tài)勢依你如何在那個市場達(dá)成合理的位置擬定一套計(jì)劃詳述你要如何建立及維持具體的競爭優(yōu)勢運(yùn)用必要的資源執(zhí)行你的計(jì)劃務(wù)必讓組織的每個層面都能有效地朝向目標(biāo)邁進(jìn)然后力求在績效上做到微小、不斷且持續(xù)進(jìn)步經(jīng)典的商業(yè)戰(zhàn)略像是在描繪一幅靜物圖打完你想要的草稿然后有條有理地運(yùn)用謹(jǐn)慎思考的筆畫涂上顏色最終成品完全在你的預(yù)料之中最能發(fā)揮經(jīng)典商業(yè)戰(zhàn)略的地方通常是低成長且規(guī)模制度成熟的產(chǎn)業(yè)公共事業(yè)汽車產(chǎn)業(yè)油氣產(chǎn)業(yè)衡量經(jīng)典商業(yè)戰(zhàn)略成功與否一般看以下兩個指標(biāo)規(guī)模（Scale）市場占有率（Marketshare）多數(shù)人聽見戰(zhàn)略二字心中浮現(xiàn)的是經(jīng)典的戰(zhàn)略方法如果你從事自己很擅長的事自然能超越眾多競爭對手在市場上脫穎而出具備傲人的規(guī)模效應(yīng)和領(lǐng)先地位能營造長久的競爭優(yōu)勢因此整體市場同樣緩慢演變緩慢改變即沒有壞處也不會受到懲罰Strategy1唯有身處競爭對手固定且進(jìn)展緩慢的穩(wěn)定市場經(jīng)典商業(yè)戰(zhàn)略才行得通永遠(yuǎn)比對手聰明的要訣是欣然接受意外而且愿意尋求新的見解根據(jù)你預(yù)測未來的能力你必須愿意做出困難的決定經(jīng)典商業(yè)戰(zhàn)略只有在市場占有率看好的條件下位居前三才行得通采用經(jīng)典商業(yè)戰(zhàn)略必定得關(guān)注經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)典商業(yè)戰(zhàn)略在進(jìn)行創(chuàng)新時必須十分謹(jǐn)慎采用經(jīng)典商業(yè)戰(zhàn)略的坑長期戰(zhàn)略思維很容易被短期預(yù)算和績效指標(biāo)取代有些經(jīng)理人會以為這個戰(zhàn)略意味自己不必隨著時間改變，他們會任由【一切照常】或【向來如此】的邏輯壓過【應(yīng)該采取的做事方式】久而久之，你可能養(yǎng)成圖謀方便做區(qū)隔的壞習(xí)慣，或是遵照當(dāng)前運(yùn)營單位的界限你也可能落入年復(fù)一年的計(jì)劃循環(huán)1234你可能是繞著華爾街（投資人）做計(jì)劃，而不是依照企業(yè)本身的需求你可能理所當(dāng)然地認(rèn)定競爭優(yōu)勢會一直延續(xù)擬采用經(jīng)典商業(yè)戰(zhàn)略的理由，可能是因?yàn)樗容^耳熟能詳你可能高估了市場的穩(wěn)定度在跟客戶打交道時，也可能把準(zhǔn)確度放在速度之前，卻不見得有利5678在真實(shí)生活中戰(zhàn)略其實(shí)非常簡單直接挑一個方向拼死拼活做到就對了——杰克·韋爾奇規(guī)模固然好但卻不是競爭力的關(guān)鍵利器——文化才是所有競爭對手都是人才濟(jì)濟(jì)所有競爭對手也都有資金可用唯一可以與眾不同的方法在于擁有更優(yōu)秀的文化這樣就不怕沒人上門來大展身手了伊恩·瑞德（輝瑞）Strategy2適應(yīng)型：【求快】Befast在無法預(yù)測、幾乎沒什么彈性可言而且優(yōu)勢稍縱即逝的市場快人一步適應(yīng)變化者勝出你必須持續(xù)進(jìn)行試驗(yàn)并且更快、更經(jīng)濟(jì)地找出新的選項(xiàng)測試新的構(gòu)想，行不通便放棄，行得通就擴(kuò)張適應(yīng)型商業(yè)戰(zhàn)略主張勝利來自比對手更快改變因此要持續(xù)實(shí)驗(yàn)、確認(rèn)及迎合顧客的喜好與其力圖延續(xù)競爭優(yōu)勢采取適應(yīng)戰(zhàn)略的人寧愿嘗試并連接一連串的短暫優(yōu)勢不可預(yù)測性：高彈性：低市場：有利實(shí)驗(yàn)挑選擴(kuò)展適應(yīng)Strategy2故意變換方法得出一系列戰(zhàn)略選項(xiàng)對真實(shí)客戶進(jìn)行測試而且做得比競爭對手更快、更符合經(jīng)濟(jì)效益根據(jù)收到的反饋意見謹(jǐn)慎選擇短期內(nèi)值得商業(yè)開發(fā)的選項(xiàng)接著擴(kuò)展現(xiàn)階段行得通的項(xiàng)目同時心知肚明隨著市場演變這個做法很快就會生變適應(yīng)型戰(zhàn)略就像描繪光線不停改變的景觀你動作迅速，描繪層次并捕捉當(dāng)下的模樣，接著繼續(xù)捕捉稍后的景觀采用適應(yīng)型商業(yè)戰(zhàn)略的人手上沒有一個整體的全面計(jì)劃相反地會實(shí)驗(yàn)及確認(rèn)此時此刻哪種方法管用就用那個方法做一季度看看一旦進(jìn)行中的測試覺得有必要時就立刻切換到另一個新點(diǎn)子運(yùn)用適應(yīng)型商業(yè)策略必須靠速度和學(xué)習(xí)達(dá)到最大效果適應(yīng)型戰(zhàn)略如何做好？了解你不懂的事兼顧彈性和紀(jì)律千萬不可孤注一擲速度和準(zhǔn)確二者寧選速度事先準(zhǔn)備好如何擴(kuò)展從早期失利學(xué)到教訓(xùn)組織架構(gòu)同樣也要保持彈性了解應(yīng)用適應(yīng)型戰(zhàn)略的可行性不要過度自信——拿業(yè)界現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)個人看法順從能以數(shù)據(jù)佐證的結(jié)果小心錯失異見份子——或是陷入確認(rèn)偏誤只聽自己想聽的相反地你應(yīng)該欣然接受熱烈辯論并且看待與你的信念相左的意見具有潛在的價值不必致力于縝密的預(yù)測或計(jì)劃——世界瞬息萬變不值得不要頑固呆板——出現(xiàn)新的資訊但人不愿意改變方向適應(yīng)意味朝新方向馬上行動就這么干1234避免慣性——做好立即調(diào)轉(zhuǎn)方向的準(zhǔn)備比對手更快引進(jìn)新產(chǎn)品或商業(yè)模式是這項(xiàng)策略的競爭優(yōu)勢justdoit不要趕時髦——長期而言他們過于短命一點(diǎn)也靠不住與其一窩蜂你應(yīng)該做那些數(shù)據(jù)顯示可以幫助你走對方向的事坦然接受失敗——如果你懲處失敗的員工就不會有人愿意挺身而出嘗試任何新做法用心就值得稱許進(jìn)行很多低成本的小型實(shí)驗(yàn)——而不只是少數(shù)幾個昂貴的變化方式在風(fēng)險(xiǎn)與成本之間取得平衡5876世界變化很快未來不再是大吃小而是快打慢——魯伯特·默多克趕快測試趕快失敗趕快調(diào)整——湯姆·彼得斯我認(rèn)為許多大型組織領(lǐng)導(dǎo)人不相信改變這回事，但歷史很清楚指出，事情就是會改變。企業(yè)如果紋風(fēng)不動，那就有麻煩了。——拉里·佩奇Strategy3逐夢型：【搶先】Befirst憑借在市場上率先推出革命性產(chǎn)品和商業(yè)模式獲得成功當(dāng)你能夠清楚看見創(chuàng)造新市場區(qū)隔或瓦解現(xiàn)存者的機(jī)會時這個方法的效果最佳此時的挑戰(zhàn)和當(dāng)務(wù)之急是率先行動你才能利用先發(fā)者的優(yōu)勢逐夢者靠引進(jìn)新技術(shù)解決既有客戶需求憑一己之力打造全新且可觀的市場不可預(yù)測性：低彈性：高市場：有利預(yù)見打造堅(jiān)持逐夢Strategy3預(yù)見你有機(jī)會涉足崛起中的大趨勢或早于任何人注意到機(jī)會率先應(yīng)用新技術(shù)率先打造及提供可以解決客戶痛點(diǎn)的解決方案并且創(chuàng)辦一家公司提供解決方案持續(xù)耕耘自身產(chǎn)品或服務(wù)的市場克服所有先天、顯而易見或無法預(yù)料的障礙逐夢者生動地想象自己想要的東西然后孜孜不倦、一心一意地讓那個影像在畫布上呈現(xiàn)追求“美夢成真”Strategy3逐夢型的方法完全是針對產(chǎn)業(yè)或市場的變革時刻嘗試將大膽設(shè)想付諸實(shí)踐它預(yù)先假定逐夢者身處彈性十足的市場環(huán)境故能塑造市場或重塑產(chǎn)業(yè)逐夢者也必須毅然決然采取行動因?yàn)橐话愣栽趧e人也加入之前機(jī)會稍縱即逝1907年成立的UPS憑著典型方法善用自身規(guī)模和高企的市場占有率成為全球數(shù)一數(shù)二的包裹運(yùn)送廠商1994年（亞馬遜創(chuàng)立前1年）UPS眼見新穎的互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化趨勢將助長電子商務(wù)決定踏上成為【全球電子商務(wù)推手】的旅程實(shí)踐逐夢型戰(zhàn)略期間UPS每年投入超過10億美金來擴(kuò)充資訊基礎(chǔ)設(shè)施并且提供互聯(lián)網(wǎng)公司（eBay等）簡易的方式將UPS的貨運(yùn)和追蹤服務(wù)嵌入網(wǎng)站方便客戶運(yùn)送包裹諸多措施所產(chǎn)生的結(jié)果2000年為止UPS在全美擁有60%的電子商務(wù)運(yùn)輸市場留意時機(jī)就是一切1對未來有大膽想象2短期手段要保持彈性3溝通及鼓舞4平衡理想和現(xiàn)實(shí)5做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備6運(yùn)用逐夢型商業(yè)戰(zhàn)略的成功要訣留意時機(jī)就是一切1對未來有大膽想象2短期手段要保持彈性3溝通及鼓舞4平衡理想和現(xiàn)實(shí)5做好轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備6運(yùn)用逐夢型商業(yè)戰(zhàn)略的成功要訣逐夢者想要成功，就得看見轉(zhuǎn)折點(diǎn)并在對的時間一頭栽進(jìn)去，如果沒有搶到第一，只是跟得快，就稱不上逐夢者逐夢者向來是革命而非進(jìn)化，預(yù)見某個徹徹底底更好的東西現(xiàn)實(shí)當(dāng)然不會盡如人意，要樂于面對意料之外的難關(guān)因?yàn)橐坏┠愠晒α?，你會立刻躋身市場龍頭，屆時會需要不一樣的戰(zhàn)略。眼看天空但親吻大地。無論如何把夢做大，但心知肚明實(shí)現(xiàn)夢想需要非常妥善處理所有細(xì)節(jié)把愿景公諸于世，鼓勵人們加入你可能以為計(jì)劃周全就能朝向明確方向你可能只是妄想漸進(jìn)主義過度官僚拖累腳步你可能以為計(jì)劃周全就能朝向明確方向你可能只是妄想漸進(jìn)主義過度官僚拖累腳步它們是完全不同的兩回事，逐夢者且戰(zhàn)且走，愿景不變，但實(shí)現(xiàn)方法要保持彈性。你可能只是抓到一般稍縱即逝的熱潮，而非帶領(lǐng)市場進(jìn)行根本改革可能只走幾小步。逐夢者想改變世界，你必須大膽行動才能加入他們的行列可能阻礙自己一馬當(dāng)先站上前線投資者的期望讓人信服的價值主張你的同伴可能厭倦當(dāng)先行者錯誤假設(shè)投資者的期望讓人信服的價值主張你的同伴可能厭倦當(dāng)先行者錯誤假設(shè)你的支持者在短期內(nèi)最好偏好成長而非獲利才可望成功你可能因?yàn)闊o法說服人們相信機(jī)會已經(jīng)出現(xiàn)而無法取得關(guān)注他們可能寧愿默默地收割成果。不是每個人都喜歡年復(fù)一年興風(fēng)作浪；你可能得定期轉(zhuǎn)換另一種商業(yè)戰(zhàn)略你可能高估市場的彈性，結(jié)果發(fā)現(xiàn)逐夢比想象中難。預(yù)測未來的最佳方式，就是去開創(chuàng)未來?！瑐悺PAuthorMartinReevesKnutHaanaesJanmejayaSinha成功逐夢的關(guān)鍵是在眾人當(dāng)中最早發(fā)現(xiàn)新機(jī)會，并且采取行動打造處理他的商業(yè)模式，然后在面對避免不了的障礙時，靈活地堅(jiān)持下去。外頭某個車庫里有個創(chuàng)業(yè)家正在打造取代你企業(yè)的利器?！永铩す瑺朣trategy4塑造型：【充當(dāng)指揮】Betheorchestrator如果市場無法預(yù)測但富有彈性那么就有絕佳的機(jī)會可以帶頭并塑造后續(xù)的發(fā)展此時你必須和他人聯(lián)合打造新的市場或平臺然后在競爭市場占主導(dǎo)地位你必須瞄準(zhǔn)整個生態(tài)系統(tǒng)才能善用這個戰(zhàn)略指揮家在規(guī)則確立之前有絕佳的機(jī)會可以塑造新的產(chǎn)業(yè)掌握機(jī)會及利用塑造型戰(zhàn)略公司的打法不可預(yù)測性：高彈性：高市場：有利招攬聯(lián)合發(fā)展塑造Strategy4你無法獨(dú)立重新塑造整個產(chǎn)業(yè)因此第一步通常是招攬其他利害相關(guān)者建立眾人皆買單的共同愿景有了共同愿景接著要和他人合作組成一個可以互相聯(lián)合的平臺當(dāng)越來越多利害關(guān)系者加入后接下來一般的做法是以有利的方式發(fā)展平臺同時你也會擴(kuò)展更方便廣泛參與以有利的方式打造整個生態(tài)系統(tǒng)由你來講解整個愿景，接著透過數(shù)次反饋改良得出的成果充分發(fā)揮眾人的創(chuàng)意新興產(chǎn)業(yè)大體上各自獨(dú)立且不斷變化每個人都知道它潛在的好處但還不確定何種商業(yè)模式將取得主導(dǎo)地位或那種產(chǎn)品會賣應(yīng)用塑造型戰(zhàn)略的人要站出來并傳承市場領(lǐng)袖的衣缽接著嘗試說服其他玩家踴躍追隨你的領(lǐng)導(dǎo)App的產(chǎn)業(yè)生態(tài)就是最好的例子Google的Android和Apple的iOS很早就把制造應(yīng)用程序的控制權(quán)讓與外人從而拉下諾基亞倡導(dǎo)的Symbian等早期制造商玩家接著facebook攜龐大的自有網(wǎng)站與應(yīng)用程序生態(tài)系統(tǒng)加入進(jìn)來最終迫使諾基亞退出移動裝置產(chǎn)業(yè)重新投注到網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)授權(quán)和定位資訊系統(tǒng)做好指揮家必須嚴(yán)格篩選必須了解自己的角色必須心甘情愿慷慨付出必須具有影響力必須有所取舍為維持平臺穩(wěn)健而竭盡全力只追求真的有機(jī)會擔(dān)任指揮的市場必須適當(dāng)拿捏影響力和能力以展現(xiàn)公信力。指揮家是為所有人創(chuàng)造價值，并分享戰(zhàn)利品，不會試圖獨(dú)吞附加價值。釋出大量雙贏的成果。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會擴(kuò)大平臺的價值并提升其穩(wěn)定性，所以出奇慷慨以招賢納士。你必須發(fā)展良好的運(yùn)作關(guān)系，以便充分發(fā)揮所有利害關(guān)系者的活力知道何時施加影響力，何時不要。設(shè)法操控平臺和生態(tài)系統(tǒng)，而非特定的運(yùn)營活動。盡一切努力鼓勵多樣性和活力，避免囤積所有收益，或是把效率看得比多樣性重要。如果已經(jīng)有競爭對手搶先起步，你就很難充當(dāng)指揮——一個堅(jiān)實(shí)的開端很難拉回來。資源留給不同戰(zhàn)略或許更好。謹(jǐn)慎保留價值——安排所有一切，讓試圖脫離生態(tài)系統(tǒng)的人必須付出昂貴的轉(zhuǎn)換成本，別任由智慧產(chǎn)權(quán)輕易輸出。不要延伸過度——如果你嘗試主導(dǎo)生態(tài)系統(tǒng)很可能會導(dǎo)致其死亡。要保持少干涉的心態(tài)。健康的生態(tài)系統(tǒng)總是擁有大量的多樣性和活力，所以別想著一定得靠垂直或水平整合成事。謹(jǐn)防敵對的指揮家進(jìn)入平臺——多方爭搶控制權(quán)也是個問題。別把效率或?qū)I(yè)看太重——你最好打造一個擁有富余和變化的生態(tài)系統(tǒng)。AuthorMartinReevesKnutHaanaesJanmejayaSinha塑造型方法只要應(yīng)用得宜便會得到極為豐厚的回報(bào)：一群廠商或厲害關(guān)系人共同開創(chuàng)新市場，并由負(fù)責(zé)進(jìn)行塑造的廠商擔(dān)任指揮，獲得的報(bào)酬往往不是后進(jìn)者能望其項(xiàng)背的。多元的生態(tài)系統(tǒng)參與者同時努力，相對于個別參與者而言，可以達(dá)到成本更低、風(fēng)險(xiǎn)更小，且更快的創(chuàng)新，連帶讓系統(tǒng)快速成長，迅速適應(yīng)變遷。我們的戰(zhàn)略圍繞生態(tài)系統(tǒng)打轉(zhuǎn)：拓展規(guī)模是我們?yōu)榱送蠣幦⌒抛u(yù)與生俱來的能力，然后我們努力往下開拓商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。我們的關(guān)鍵問題是，我們可以用一種讓自己獲勝的方法架構(gòu)競爭環(huán)境嗎？這無關(guān)執(zhí)行力或按照規(guī)則玩，而是定義規(guī)則。如果規(guī)則不利于我們的優(yōu)勢，我們就會放棄那個部門或改變技術(shù)：更賣力是沒用的。——吉姆·懷特赫斯特你的行業(yè)處于哪個象限？你的行業(yè)處于哪個象限？Source:YourStrategyNeedsaStrategyHarvardBusinessReviewSeptember2012Strategy5重整型：【可行】BeViable身處嚴(yán)苛的商業(yè)環(huán)境勢必得先從震蕩中存活然后重新恢復(fù)公司的元?dú)夂透偁幜Ξ?dāng)外在環(huán)境斷定往常的運(yùn)作方式已經(jīng)行不通了首先要講求經(jīng)濟(jì)效益節(jié)約資源然后轉(zhuǎn)往更好的方向當(dāng)外在艱苦的環(huán)境迫使你不得不做出回應(yīng)——例如全球性的經(jīng)濟(jì)衰退重整戰(zhàn)略便會脫穎而出碰到這種情況過去極為成功的商業(yè)模式和戰(zhàn)略可能變得不合時宜甚至潛藏危險(xiǎn)不可預(yù)測性：高彈性：高市場：嚴(yán)苛反應(yīng)或預(yù)料節(jié)約成長重整Strategy5了解其中險(xiǎn)惡對惡化的商業(yè)環(huán)境要盡早反應(yīng)公司積極提倡節(jié)約省下資源以便解決眼前財(cái)務(wù)發(fā)展上的阻礙接著轉(zhuǎn)往新的商業(yè)戰(zhàn)略——經(jīng)典、適應(yīng)型、逐夢型、塑造型——并據(jù)以實(shí)現(xiàn)長期的成長和活力重整型戰(zhàn)略像立體派繪畫在藝術(shù)界，立體主義放棄先前畫派的復(fù)雜性和規(guī)則，由畫家分析物體，剝?nèi)ゲ槐匾男问剑缓笥貌煌绞街匦陆M合2008年全球爆發(fā)金融危機(jī)時，美國運(yùn)通是世界最大的發(fā)卡公司，票據(jù)業(yè)務(wù)高達(dá)9500億美元。違約事件瞬間暴增，消費(fèi)支出猛降，資金市場枯竭。美國運(yùn)通隨即做出反應(yīng)，展開積極的成本削減和重整方案。美國運(yùn)通裁撤10%人力，降低營銷費(fèi)用，主動進(jìn)駐籌資業(yè)務(wù)（幾個月內(nèi)籌措80億美元）。此外，美國運(yùn)通也自我定位為業(yè)務(wù)廣泛的金融服務(wù)公司，有強(qiáng)大的數(shù)字化平臺予以支援，而不單單是信用卡公司。日后美國運(yùn)通的成長即奠基于此。在1年以內(nèi)，美國運(yùn)通股價從10美元漲到40美元，更在5年內(nèi)穩(wěn)定增長至90美元。立即削減別遲疑——第一刀砍得夠深，才不會被迫多挨幾刀，連帶打擊同仁士氣。發(fā)出組織開啟新篇章的訊號——說明你不只做出削減成本的慎重決定，現(xiàn)在還想要實(shí)踐創(chuàng)新與成長的愿景。預(yù)見美好的未來——告訴員工現(xiàn)階段痛苦一旦消失，美好境界將是什么模樣。多方面創(chuàng)新——重整的要件是轉(zhuǎn)向完全不同的商業(yè)模式，不僅僅是對當(dāng)前提供的產(chǎn)品做一些更新。保持樂觀——說明長期愿景借以鼓舞希望，讓大家致力于實(shí)現(xiàn)愿景，不要光專注于短期存活。快速取得一些勝利，讓你真實(shí)感受到要前進(jìn)的方向。保持堅(jiān)定——準(zhǔn)備好長期作戰(zhàn)，即使轉(zhuǎn)換路徑難免會受到挫折。成功要訣小心不要因?yàn)殚_頭一點(diǎn)成績就變得過度自信——而沒有盡力達(dá)成長期成功必要的作為。早期的成功固然有幫助，但不是全部，要繼續(xù)努力取得長期成功。記住砍成本成就不了大事業(yè)——削減成本的措施，是為了讓你存活下來不被淘汰，而不是你的成長策略。別忘了還要轉(zhuǎn)向更有利可圖的方向。小心【傳統(tǒng)思維】——準(zhǔn)備好無論過去的方法如何管用，只要現(xiàn)在行不通就統(tǒng)統(tǒng)除去。根據(jù)派得上用場的新能力塑造新習(xí)慣。記住要有意義地前進(jìn)——試幾個能擴(kuò)展的新構(gòu)思。想改變未來，就得做些大膽且不同凡響的事。與高度不確定性共存——讓每個人都知道，照本宣科執(zhí)行先天不良的計(jì)劃，不會把工作做好。相反地，你要承認(rèn)你得試幾個不同的成長戰(zhàn)略。堅(jiān)持到底——結(jié)果總是比預(yù)期的更花時間，撐得夠久就能得到回報(bào)。失敗就只是一個重新開始的機(jī)會，而且這次更聰明?！嗬じＬ谹uthorMartinReevesKnutHaanaesJanmejayaSinha戰(zhàn)略性重整成功的關(guān)鍵是管理、調(diào)和，以及在2個看似頗為對立階段之間轉(zhuǎn)折的能力——一個階段專注在解決限制，另一個是專注于成長。公司是有機(jī)的組織，必須持續(xù)新陳代謝。目標(biāo)會改，價值會變，所有改變的匯總就是轉(zhuǎn)型?！驳稀じ耵敺騎heStrategyPalette戰(zhàn)略調(diào)色板TheStrategyPalette戰(zhàn)略調(diào)色板MixingStrategy混搭戰(zhàn)略：【靈巧】及【活用】BeambidextrousBeanimated一旦弄懂各種戰(zhàn)略的選項(xiàng)與理當(dāng)應(yīng)用的時機(jī)你應(yīng)該可以十分靈巧（同時在公司不同業(yè)務(wù)范圍應(yīng)用多種戰(zhàn)略）并在戰(zhàn)略上活用多種組合方式大公司在戰(zhàn)略上不會只用單一方法而是在不同業(yè)務(wù)范圍運(yùn)用機(jī)動混搭多數(shù)大型企業(yè)是在多個快速且獨(dú)立變動的市場運(yùn)營從地理區(qū)域、產(chǎn)品類別、技術(shù)等方面來看都是如此這種多樣性意味著若是要勝出你得在商業(yè)戰(zhàn)略上有能力同時應(yīng)用多種方法自我組織外部生態(tài)系統(tǒng)分離切換多樣性機(jī)動性高高低低如何靈活運(yùn)用混搭戰(zhàn)略？分離管理團(tuán)隊(duì)決定各單位應(yīng)該運(yùn)用何種商業(yè)戰(zhàn)略，而且彼此獨(dú)立執(zhí)行。如果你的公司面對的市場長期以來多樣性的程度適中而且相對穩(wěn)定，這套方法不錯。各單位使用自己的資源而且能指定要用到的指標(biāo)、誘因和文化。缺點(diǎn)是較少或根本沒有綜效。切換面對數(shù)量有限，但皆快速變化的市場，方能真正彰顯這個方法。切換是指公司握有共用的資源集合，各單位可應(yīng)用某一商業(yè)戰(zhàn)略，然后有必要時再換到另一個。切換對經(jīng)理完整生命周期的產(chǎn)品十分管用——你可以在新創(chuàng)階段用一個戰(zhàn)略，擴(kuò)產(chǎn)階段用另一個，以此類推。要做成切換，須有賴經(jīng)理人允許信息自由流通，以及打破人為的隔閡。自我組織不讓經(jīng)理人指揮遵循何種戰(zhàn)略，而是授權(quán)個人或小團(tuán)隊(duì)選擇自己隨時要應(yīng)用的商業(yè)戰(zhàn)略。這方面要管用，少不了釘定個人化的績效合約，并列明取得資源牽涉的指標(biāo)和規(guī)則，然后相信員工會應(yīng)用正確的戰(zhàn)略性方法。缺點(diǎn)是大量重復(fù)的工作，以及協(xié)同的成本可能很高，因此自我組織其實(shí)只有在高度多樣性且機(jī)動性的環(huán)境才管用。外部生態(tài)系統(tǒng)在多樣性及機(jī)動性最高的營運(yùn)環(huán)境下使用的選項(xiàng)。這個方法需要支出平臺建設(shè)費(fèi)用，并希望招來第三方一起使用。這是成本和風(fēng)險(xiǎn)都很高的方法，因?yàn)槟愕尼尦霾糠掷麧?，賦予第三方誘因；此外還會失去平臺的控制權(quán)，任由平臺隨著市場自然改變和發(fā)展；但如果你可以建立適當(dāng)?shù)恼T因和程序，打造出一個雙贏的平臺，報(bào)酬可能極為豐厚。最好的例子是已為蘋果本身產(chǎn)生數(shù)十億美元價值的蘋果應(yīng)用程序市場。適應(yīng)型【求快】塑造型【指揮】經(jīng)典型【做大】逐夢型【搶先】除了讓不同事業(yè)單位使用不同商業(yè)戰(zhàn)略外也要留意領(lǐng)導(dǎo)者必須視個別產(chǎn)品的生命周期來調(diào)整戰(zhàn)略。所有經(jīng)歷不同生命周期的產(chǎn)品和商業(yè)模式在各階段會需要不同的方法制定戰(zhàn)略以蘋果為例，創(chuàng)造iPhone用的是逐夢型方法，然后靠塑造型方法與應(yīng)用程序開發(fā)者、電信公司及內(nèi)容提供者發(fā)展出合作的生態(tài)系統(tǒng)，各自都能把iPhone整合到自己的產(chǎn)品中。接著競爭對手Android出來爭奪地位，想要獲取最大的價值，市場便要求參與者提高適應(yīng)能力。很可能在未來的某一天，iPhone會形成更為典型的市場。AuthorMartinReevesKnutHaanaesJanmejayaSinha領(lǐng)導(dǎo)者在應(yīng)用戰(zhàn)略調(diào)色板時，靠設(shè)定及調(diào)整戰(zhàn)略的脈絡(luò)，本身即扮演重要角色。他們解讀環(huán)境，判斷要用何種方法制定戰(zhàn)略，并安排適當(dāng)?shù)娜烁吨T執(zhí)行。他們持續(xù)讓戰(zhàn)略拼圖——多種制定戰(zhàn)略的方法組合——動態(tài)變化，并藉由提出正確的問題、質(zhì)疑假設(shè)以避免主要邏輯模糊觀點(diǎn)，以及全力支持關(guān)鍵變革行動，來讓戰(zhàn)略拼圖保持機(jī)動和與時俱進(jìn)。說到制定戰(zhàn)略的單一方法，本身就有問題！像百事可樂這么多元化的公司，你必須在不同的業(yè)務(wù)層面應(yīng)用不同的戰(zhàn)略思維模型。例如，我們在電子商務(wù)選擇的玩法，勢必得通盤重新思考，而且可能有全新的突破。——盧英德（IndraNooyi）我常聽到人說，“你給我的是整合的信息”。我認(rèn)為，你是領(lǐng)導(dǎo)人——人家付錢就是要聽你的整合信息！花開兩朵，各表一枝，身處復(fù)雜的世界，我們在某些地方要前進(jìn)，某些地方則要退后，請經(jīng)理人就是花錢找人——來思考！——彼得·漢考克在當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)世界領(lǐng)導(dǎo)者想要脫穎而出必須成為機(jī)動性商業(yè)戰(zhàn)略組合的【動畫師】現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者至少要擅長8種角色：診斷者Diagnostician劃分者Segmenter破壞者Disrupter銷售員Salesperson審問者Inquisitor天線Antenna正確戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)教練Teamcoach推進(jìn)者Accelerator診斷者——領(lǐng)導(dǎo)者要持續(xù)關(guān)注商業(yè)環(huán)境，為企業(yè)各部門搭配正確的戰(zhàn)略方法。劃分者——領(lǐng)導(dǎo)者要決定全公司是否應(yīng)該遵循單一戰(zhàn)略（尤其在產(chǎn)業(yè)處于根本轉(zhuǎn)變的情況下），或遵循各自不同的途徑。破壞者——領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)階層得指引且有時要強(qiáng)力從原來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到更好的戰(zhàn)略。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會在別人有機(jī)可乘之前先想辦法顛覆自己。團(tuán)隊(duì)教練——