【建工集團施工成本控制問題及優(yōu)化建議探析8500字（論文）】

建工集團施工成本控制問題及完善對策研究TOC\o"1-2"\h\u7653引言 129314一、理論基礎(chǔ) 229612（一）建筑施工企業(yè)成本的構(gòu)成 26751（二）成本控制的定義 229223（三）成本控制的目標 226589（四）建筑施工企業(yè)成本控制的重要性 211646（五）成本控制的方法 320096二、山西建工集團成本控制現(xiàn)狀 39018（一）公司簡介 35495（二）山西建工集團項目案例分析 326229三、山西建工集團成本控制與管理的主要問題 520879（一）項目管理人員成本控制與管理意識不強 513937（二）缺乏動態(tài)全過程成本控制 55100（三）工程項目管理和控制不嚴 66922（四）項目工期成本的控制方法單一 66962四、山西建工集團加強成本控制與管理的對策分析 615778（一）切實提高成本控制的思想意識 6837（二）加強成本動態(tài)全過程監(jiān)控 610869（三）建立健全成本控制保障制度 74046（四）引入先進的成本管理信息系統(tǒng) 717779五、結(jié)語 720519參考文獻 8摘要：近年來，隨著國家建筑業(yè)規(guī)模不斷擴大，建筑業(yè)的建筑調(diào)整步伐加快，生產(chǎn)方式的改革逐漸開始，市場競爭仍然激烈。只有不斷控制成本并降低成本，建筑公司才能提高市場競爭力和利潤。在給定項目質(zhì)量的情況下，建筑部門如何管理項目的建設(shè)成本，是改善公司經(jīng)濟發(fā)展并建立市場基礎(chǔ)的有效途徑。本論文以山西建工集團施工成本控制為研究對象，首先，介紹了建筑施工企業(yè)成本的構(gòu)成；其次，講述了成本控制的概念、目標、方法以及建筑企業(yè)實施成本控制的重要性；然后，分析山西建工集團成本控制案例及存在的問題；最后，分別詳細論述成本控制建議措施，從而達到成本控制目標。關(guān)鍵詞：建筑業(yè)施工成本控制成本控制目標引言成本控制是作為一種手段，為了達到成本控制的目標。建筑施工企業(yè)成本控制與管理是企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理過程中，根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，進行項目開展和實施完成的各種費用。成本控制有多種多樣的方法，處于不同的階段，就會面臨不同的問題，那么要使用的成本控制方法就不一樣，其實在相同的階段，面對的控制對象不同，抑或是有不同的要求，要使用不同的控制方法。具體到一個企業(yè)，應(yīng)當具體問題具體分析，從單位的實際情況出發(fā)，遇到特殊情況，還可以創(chuàng)新一個適合自身的方法。所以，成本控制在業(yè)務(wù)發(fā)展的策略中顯得非常重要。如果說相似產(chǎn)品的性能和質(zhì)量幾乎相同，則決定產(chǎn)品價格高低的主要因素就是成本。因為唯獨將成本降低，后續(xù)生產(chǎn)鏈才能逐步降低，能夠讓建筑企業(yè)在激烈市場競爭中取得率先發(fā)展。一、理論基礎(chǔ)（一）建筑施工企業(yè)成本的構(gòu)成在我們建筑企業(yè)日常核算中，一般通過六個項目進行成本費用核算，具體如下：人工費：進行建筑工程施工第一線工人和輔助工人的基本工資、附加工資和工資性津貼(如煤貼、糧貼、副食津貼等)。材料費：指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費用。機械使用費：實際施工過程中，對于所使用的各類機械用具支付的費用。機械使用費包括自有機械的使用費和租入機械支付的租賃費，其內(nèi)容包括折舊費、大修理費、維修費、替換設(shè)備工具及附具費、潤滑及擦拭材料費、安裝拆卸及輔助設(shè)施費、管理費、駕駛?cè)藛T的基本工資及獎金、動力費、燃料費以及施工機械的養(yǎng)路費等。管理費：在工程項目施行過程中需要支付的工作人員工資、生產(chǎn)工人輔助工資、應(yīng)提取的職工福利基金及工會基金、辦公費、差旅費等。稅費：包括企業(yè)所得稅、個人所得稅、城市維護建設(shè)稅、教育費附加、地方教育費附加、房產(chǎn)稅、車船使用稅等。其他費：包括在實際工程項目施工現(xiàn)場耗用的水費、電費、流動施工津貼、特殊地區(qū)施工增加費、鐵路公路工程行車干擾費和特殊工程技術(shù)培訓(xùn)費等。（二）成本控制的定義成本控制，狹義地講就是指制造或執(zhí)行成本時的控制。使企業(yè)實際發(fā)生的成本盡可能的接近原設(shè)定的成本標準。在競爭日益加劇的現(xiàn)在，經(jīng)營環(huán)境已由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，在這樣的市場環(huán)境下狹義成本控制的概念愈發(fā)暴露出其局限性。成本控制，廣義地講就是企業(yè)從利潤長期穩(wěn)定增長出發(fā)，全面而綜合地對成本實施控制。這不僅僅是在已知的諸多條件下對成本進行事中控制，對事后進行二次實施控制以達到初定的標準，而且是在成本形成之前的計劃和決策階段、研究開發(fā)階段等，都對其成本進行了一定的控制。（三）成本控制的目標企業(yè)的長期規(guī)劃都可以以成本控制為基礎(chǔ)，并且盡量發(fā)揮成本的長處，讓集團在激烈的競爭中能有一席之地；同時從企業(yè)自身出發(fā)，具體到其成本的每一個方面，把這些方面進行調(diào)整落實以促進企業(yè)的成本控制，達到利潤最大化；另外還能夠適當?shù)叵鳒p成本。在其他方面不發(fā)生變化的情況下，成本控制不能僅限于成本本身，也不是成本的發(fā)生過程，它更要保證成本控制的后續(xù)發(fā)展。（四）建筑施工企業(yè)成本控制的重要性建筑施工企業(yè)成本控制是指在工程項目實施過程中，積極對各項影響因素進行控制，從而達到節(jié)約成本、提高經(jīng)濟效益的目的。房地產(chǎn)行業(yè)剛剛結(jié)束了黃金十年，建筑施工企業(yè)首當其沖受到很大影響，這也表示施工企業(yè)只能獲得更少的利潤，要想在激烈的建筑市場競爭中立于不敗之地，有效地成本控制已經(jīng)是成為當今單位能否取得發(fā)展的重要手段。建筑企業(yè)的成本管理需要從基礎(chǔ)做起，首先是要提升每一個員工的思想意識，進而激發(fā)大家的工作熱情，讓大家能有所創(chuàng)新，探索出更多關(guān)于成本控制的方式方法，在積極主動的氛圍中，爭取早一步達到成本管理目標以及促進企業(yè)的進一步發(fā)展。（五）成本控制的方法1.目標成本法目標成本是一種預(yù)計成本，是在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始以前依據(jù)一定的科學(xué)分析或方法制定出來的成本目標。這也就著重關(guān)注目標的建立，成本管理應(yīng)有詳細地目標，制定和設(shè)置目標由下到上逐級匯總，以確保分目標構(gòu)成對總目標的支持和保證，注重上下級之間就目標設(shè)定的充分溝通，上級對下屬給以建設(shè)性的指導(dǎo)。2.作業(yè)成本法作業(yè)成本法的指導(dǎo)思想是:"成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源"。作業(yè)成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產(chǎn)品(服務(wù))消耗作業(yè)的成本同等地對待，不僅使得成本的范圍變得更寬，使計算出來的產(chǎn)品(服務(wù))成本更準確真實。作業(yè)是成本計算的核心和基本對象，產(chǎn)品成本或服務(wù)成本是全部作業(yè)的成本總和，是實際耗用企業(yè)資源成本的終結(jié)。二、山西建工集團成本控制現(xiàn)狀（一）公司簡介山西建設(shè)投資集團有限公司（以下簡稱“山西建投”）系山西省規(guī)模最大的綜合性國有投資建設(shè)集團公司、省管重要骨干企業(yè)，前身是山西建筑工程（集團）總公司，2017年9月20日完成公司制改革，注冊資本50億元。山西建投是中國企業(yè)500強、中國承包商80強企業(yè)，也是AAA主體信用等級企業(yè)。

山西建投人才濟濟，本科以上學(xué)歷占全部人才的60%，同時還設(shè)有各類國家的重點實驗室、培訓(xùn)中心。集團具有建筑科研設(shè)計、建筑施工、設(shè)備安裝、建筑裝飾、道橋施工等綜合實力，能夠獨立承包國內(nèi)外大型高端工程，實施BOT、EPC、PPP模式建設(shè)項目等。（二）山西建工集團項目案例分析1.工程情況某縣市政道路施工工程，道路共長10.41公里，合同總價:1.58億元，施工重點為基坑開挖，排水管道的施工，路基施工以及路面結(jié)構(gòu)的施工,其中2.6公里道路寬60m，7.81公里道路寬40m，項目工期為15個月。2.項目成本管理的實施情況(1)在取得招標之后，集團迅速組建了專門部門，并由專門管理人員負責(zé)，將所有的任務(wù)職責(zé)細化分配給有關(guān)部門人員，并且集團也與管理人員訂立了承諾書，文件規(guī)定了該項工程的工程質(zhì)量、工期以及施工注意事項，同時集團依據(jù)前期投資費用和已制定的規(guī)章制度進行后續(xù)激勵表彰依據(jù)相應(yīng)的經(jīng)濟效益目標。從形式上看，集團對成本控制比較全面，然而對于部門人員的評價都是在完全施工完畢之后，沒有重視在項目施工過程中的及時監(jiān)督并加以解決問題，因此實際上集團對于該項工程沒有完全掌握成本的控制。(2)為了取得該項工程，集團不計利潤得失，以極低的價格進行投標。在該階段對于項目的實際情況有詳細解讀，并且在價格上保證了均衡有效，一方面是提高率先施工工序的價格，另一方面減低工作量小工序的價格，在先期處理A類管道和B類管道的價格時，依據(jù)一貫做法采用A類管道進行安置處理，所以將A類價格報低，而將B類報高，在實際施工過程中經(jīng)模擬推算，最終選擇B類管道，實際工作量也隨之增加，因此也促成了500萬元的經(jīng)濟效益。(3)實際施工結(jié)束后人工費用比目標成本高出200萬元，第一是因為社會人力資源成本費用的大幅度提高，并且也沒有及時感知到變化，更沒有做出相應(yīng)措施；第二則是因為搶時間、盡快按時完成工程，所雇工程人員數(shù)量劇增，并且工費也隨之增加，整個人工費用也就增加。(4)實際施工過程中的材料費用比前期制定的預(yù)算少，首先得益于施工材料的選擇是經(jīng)過市場競爭后的，并且集團與多家材料采購商建立了良好的客戶關(guān)系，在價格方面節(jié)省了很多；其次得益于集團建立了良好的規(guī)章制度，材料基本是按需使用，極大降低材料存貯以及多次移動，及時遏制資源不合理使用；另外施工管理部門在施工之前就對各個材料價格也進行預(yù)先知悉，與各采購商預(yù)定好計劃采購數(shù)，簽訂好合同，后期建筑市場材料價格波動沒有對項目產(chǎn)生不利影響，；同時利用施工現(xiàn)場實際情況進行合理的材料配置，工程現(xiàn)場有大量的廢渣石，經(jīng)過各方評估一致得出這些廢渣石可以進行現(xiàn)場的土地填充，這樣節(jié)省了很多材料，同時保證了工程質(zhì)量，降低了該工程項目的成本。(5)實際施工過程中機械使用投入的資金也有所提高，一方面受國際石油市場的影響，對于燃料的投資費用大幅提高；另一方面在施工中期燃料缺乏導(dǎo)致大量機器設(shè)備停滯，而在施工后期則是引入大量施工設(shè)備和機器承擔巨額費用。(6)為了保證工程項目的質(zhì)量安全，也投入了不少資金作為基礎(chǔ)。施工過程中，搶時間夜晚迅速鋪設(shè)地基，結(jié)果是導(dǎo)致質(zhì)量不合格，不符合國家規(guī)定的標準也不能進行下一步工序，唯一的解決措施即進行二次鋪設(shè)，大大增加了項目成本。表1目標成本與實際成本分析表(單位:萬元)成本項目目標成本實際成本目標與實際比較額節(jié)（+）超（—）目標與實際比較率節(jié)（+）超（—）人工費20072207-200-15%材料費8063709397012%機械費11681318-150-13%其他直接費603803-200-33%工資110220-110-100%辦公費2453-29-121%差旅費58-3-60%業(yè)務(wù)招待費1018-8-80%表2材料分析表材料名稱單位目標值實際值數(shù)量單價合計（元）數(shù)量單價合計（元）片塊石m348112.531149148648112.5281347149水泥t5831.8830017495645831.882801632926碎石m318237.533601837.218237.531565362.2砂m315068.835527407.715068.833497270.1粉灰煤t2973.2945133798.12973.2942124878.2摻和劑kg2973.291605872.9000水穩(wěn)m365990105692895065990956269050C25混凝土m32794.62807824882794.6260726596中粒式瀝青混凝土m32195.2875016464602195.287001536696鋼筋t1327.96350046478601327.9634004515064D150圓管涵m272.521200327024272.521100299772d800雨水管道m(xù)377900339300377850320450d500污水管道m(xù)2818700197260028186501831700井蓋及蓋板套608600364800608550334400紅磚塊17565390.15263480.917565390.15263480.9青石板㎡3280095311600032800902952000盲道板㎡72901087873207290100729000上文這個案例可以看出，施工項目成本控制是不同于其他項目的成本控制，要做好成本控制，必須要在集團內(nèi)部設(shè)立專門部門以及由專人負責(zé)，并且在各個項目上從上至下，主要是經(jīng)理統(tǒng)籌兼顧，輔之以相應(yīng)的績效考核制度，建立健全成本控制責(zé)任制度，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每一個角落和每一個人，讓先進、有效的意識及做法融入到每一個工程項目的成本控制當中。三、山西建工集團成本控制與管理的主要問題（一）項目管理人員成本控制與管理意識不強工程項目成本的有效控制得益于企業(yè)每一個員工的配合，同時需要設(shè)置專門部門，專人專崗，激發(fā)全體員工的積極性，共同參與到企業(yè)的成本管理當中。山西建工集團是由各個項目負責(zé)人對各個項目負責(zé)，缺乏整體的成本控制管理體系，各個項目部各自為陣，公司管理層對成本控制的意識普遍不強，管理多為粗放式，職能部門人員幾乎被項目部抽調(diào)出去，部門管理職責(zé)落實不到位和崗位人員難以到位。實際施工過程中在一線監(jiān)督作業(yè)的管理者著重把握工班工人對于特殊工藝的掌握程度，對于施工過程中的成本控制知之甚少；而其他的經(jīng)理則是對成本控制不管不顧，從不探索成本的實時控制給工程項目帶來的好處，盲目認為省事即是省錢，錯誤的認識就會給工程帶來極大的不利影響，甚至極大的影響后續(xù)工程進度，也必將給成本控制帶來深刻的影響。在工程進行中，一些經(jīng)理態(tài)度有問題，缺乏成本意識，對于既定成本策略不能保持一個清楚認識，在受到市場環(huán)境影響時會轉(zhuǎn)變自己的想法。在工程項目開始之前對成本進行測算非常重要，但是在工程進行中和結(jié)束后把預(yù)算和數(shù)據(jù)置于空頭上或者書面上，這樣只會讓集團承擔難以預(yù)計的費用。（二）缺乏動態(tài)全過程成本控制山西建工集團成本管理工作仍在延續(xù)以往的成本控制工作方法，即圍繞著工程的幾個關(guān)鍵部分開展工作，集中表現(xiàn)為在與下屬分包工班協(xié)商合同、根據(jù)工程進度購買相應(yīng)的施工物資、依據(jù)預(yù)算和現(xiàn)場簽證進行資金下發(fā)等，過于教條化，看不到施工中的彈性控制。在施工過程中，后期為了保證工程質(zhì)量而產(chǎn)生了大量的延期費用，而延期費用不屬于合理成本范疇。本質(zhì)是由于缺乏動態(tài)全過程成本控制，沒有及時發(fā)現(xiàn)集團成本控制問題，造成實際成本比目標成本高，進而導(dǎo)致集團付出相應(yīng)代價，甚至缺少項目資金。（三）工程項目管理和控制不嚴人們對于工程方面往往厘不清保證工程質(zhì)量與成本控制的關(guān)系，將兩者置于非彼即此的境地。在一些工程項目上，集團總是過分關(guān)注工程的質(zhì)量而欠缺對于成本的控制，結(jié)果當然是使得工程質(zhì)量顯著提升，然而也加重了集團的負擔，直接導(dǎo)致集團的資金收益減少；在另一些工程項目上，一味追求獲得更多的利潤，搶得先機獨占市場、瘋狂投標取得工程項目，這樣需要付出極大的代價，把價格低于市場價獲取小額利潤，更為甚者要付出損失。這兩種情況都會產(chǎn)生不利影響，導(dǎo)致企業(yè)不能依據(jù)合同完成工程，還可能難以保證工程質(zhì)量，質(zhì)量方面存在很多風(fēng)險隱患。如果工程質(zhì)量達不到國家要求，就需要為了超出的成本進行費用資金的投入，集團需要負擔這些超額費用以及增加的相應(yīng)工作時間，也會對集團品牌形象產(chǎn)生不良影響和阻礙今后的發(fā)展。（四）項目工期成本的控制方法單一長期以來，對于項目工期人們總是持一種時間越少越省錢的看法，其實這是錯誤的。工程項目不同，工序也不同，則工期的長短也不同，要想真正在工期上節(jié)約成本，必須從工程項目本身出發(fā)，在臨界處找到一個契合點。建工集團顯然沒有正確認識到工期成本控制的重點之處，也沒有足夠的關(guān)注度，特別是在前期合同簽訂上有時間要求，各個項目經(jīng)理也對此有所安排，但也只是對于文件上以及會議上的一些表面工作，未能真正將工程期與工程成本控制聯(lián)系起來。因此，對于工期成本控制更是缺少相應(yīng)的方式方法，加上市場環(huán)境變幻不定以及其他條件的阻礙，按時保質(zhì)保量完成工程項目和盡可能進行成本控制變得難上加難，總之，對于要求的工程工期能夠按時完成的情況下，需要更加積極主動的進行成本控制。實際施工過程中，在一些項目上一味追求增強集團形象和提高在激烈市場環(huán)境中的地位，喜歡爭分奪秒進行工程建設(shè)，一定程度上使得成本增加，也給集團帶來相應(yīng)負擔。四、山西建工集團加強成本控制與管理的對策分析（一）切實提高成本控制的思想意識制定將成本控制領(lǐng)先加強的戰(zhàn)略。成本控制領(lǐng)先戰(zhàn)略的本質(zhì)是一種低成本的戰(zhàn)略，完全與以一味以壓低價格的戰(zhàn)略不同，核心內(nèi)容是在激烈的競爭市場上用成本低這一優(yōu)勢脫穎而出。集團要想獲得率先發(fā)展在激烈的競爭中，集團上層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當主動了解并積極學(xué)習(xí)成本控制，并且注重這一項戰(zhàn)略的后續(xù)持久有效性，在集團內(nèi)部鼓勵全體員工發(fā)揮主觀能動性，將成本控制真正落實到每個項目、每個工程，更要對市場和環(huán)境做出前瞻性預(yù)判，并且樹立品牌意識，為集團發(fā)展插上騰飛的翅膀?？傊诟鱾€方面努力為成本控制奠定基礎(chǔ)，促進集團向更高處進行更進一步的發(fā)展。（二）加強成本動態(tài)全過程監(jiān)控工程施行是整體性的活動，需要集團內(nèi)各個部門和全體工作人員在每一個環(huán)節(jié)緊密合作，也唯有每個部門和成員共同付出才能使全過程監(jiān)督行之有效，并且將所有的管理任務(wù)細化拆分，分工明確、責(zé)任到人。同時，對于本單位后期的成本監(jiān)督也是非常重要，需要仔細對成本的落實情況進行深入檢查，對出現(xiàn)的問題進行探究分析，此外，需要創(chuàng)新與實踐并舉，解決已出現(xiàn)的問題，另外在過程中按照一定節(jié)點將相關(guān)情況至集團內(nèi)相關(guān)部門。在定期匯報過程中，以實際成本和目標成本兩者相差值為基礎(chǔ)，同時要進行細致的分析，最后要提出可行的解決辦法。發(fā)揮成本的預(yù)先判斷功能，讓企業(yè)能夠及時獲取到當前生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)成本問題。同時在堅持經(jīng)濟活動分析制度的過程中，著重把握在所占成本比例較大、在把控上難度較大、并對最終的成本控制能夠產(chǎn)生重大影響的項目。（三）建立健全成本控制保障制度1.推行目標責(zé)任成本管理工程項目開工，企業(yè)組織相關(guān)職能部門要科學(xué)、合理的制定出成本目標：第一是要市場情況調(diào)研，確保廣泛并深入；第二是要計算實際所使用的材料，嚴格按照工程的每一項工程以及每一道工序；第三則是優(yōu)化施工方案通過對圖紙、合同、投標價的仔細研究。最后依據(jù)前期測算的目標關(guān)于項目成本，在年度等重要節(jié)點將工期、質(zhì)量、安全、收益等進行分解，同時以水平到底、垂直到位的目標成本管理體系，具體為法人到經(jīng)理部再到各個作業(yè)層、工班、個人的水平體系；企業(yè)法人到分管領(lǐng)導(dǎo)到各業(yè)務(wù)部門再到個人的垂直體系，同時簽訂合同，責(zé)任到人，分工明確，原則是獎罰相等。在企業(yè)的實際成本管理中必須提升競爭，使用實干者、能干者，真正讓經(jīng)濟效益得到落實，讓企業(yè)資本得到提升。2.完善企業(yè)質(zhì)量成本管理制度生產(chǎn)相對比較穩(wěn)定是當前建筑企業(yè)的常態(tài)，同時建立健全生產(chǎn)的各項規(guī)章制度，然而它相當大的損失集中在內(nèi)外部，企業(yè)對于缺陷預(yù)防不斷地提高，并且其占成本的比例呈上升趨勢，這相當大的可能阻礙單位經(jīng)濟效益發(fā)展。所以就需要對質(zhì)量成本管理制度進行更深層次的健全與完善，并進行實施和分析，尋找到在降低企業(yè)工程成本的同時還能夠提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效方法。經(jīng)濟責(zé)任管理的范疇當中應(yīng)當包括質(zhì)量成本的管理。如果出現(xiàn)了質(zhì)量事故就需要追究其原因以及責(zé)任，通過采用經(jīng)濟手段來不斷提高員工所應(yīng)有的質(zhì)量成本意識，同時對服務(wù)質(zhì)量水平也能夠起到保障作用。嚴格且規(guī)范的質(zhì)量責(zé)任獎勵制度的建立，同時以制度化與經(jīng)濟化的形式存在。在控制體系當中，獎懲制度不僅是一種輔助手段，它還能夠為質(zhì)量成本控制系統(tǒng)進行有效運行提供保障。3.提高企業(yè)員工質(zhì)量成本意識每一個企業(yè)員工都應(yīng)將質(zhì)量成本意識內(nèi)化于心，特別是建筑施工類企業(yè)更要做好這一方面的宣傳。企業(yè)作為一個大集體，重心就是要上下一心、共謀發(fā)展。一方面要通過各種各樣的方式方法來告知廣大員工成本控制的意義及重要性，讓所有工作人員真正體會到經(jīng)濟效益提升所需的方式；另一方面則要做好相關(guān)的培訓(xùn)工作，培養(yǎng)一批又一批能夠?qū)①|(zhì)量成本控制外化于行的專業(yè)技術(shù)人員?？傊瑸楦玫貙崿F(xiàn)成本控制目標提供堅實的人力保障。（四）引入先進的成本管理信息系統(tǒng)在信息化社會，網(wǎng)絡(luò)當中存在著豐富的信息,信息的傳遞快速、方便,它改變著我們的思維、工作以及生活方式，所以施工企業(yè)需要緊跟時代，順應(yīng)社會發(fā)展潮流，及時把信息化建設(shè)作為單位的一項工作重點，一方面能夠降低管理成本，同時還能夠促進部門與部門的溝通，讓上層管理層遠程監(jiān)督施工情況，同時調(diào)整在發(fā)現(xiàn)不足之后，及時消除不利因素對工程成本控制有不利影響。另一方面還方便企業(yè)整合利用社會當中的各種有利資源，企業(yè)通過充分利用社會當中的各種有利資源，獲得的經(jīng)濟效益越來越突出。企業(yè)在與時俱進中將現(xiàn)代信息管理技術(shù)源源不斷地利用起來，并且將數(shù)據(jù)庫、信息庫以及資料庫及時地建立健全，同時爭取每一個項目管理人員能夠兩手抓，同時把控全局以及進行分析和比對數(shù)據(jù)，保持敏銳的觀察力對市場，力求為企業(yè)做出正確的判斷，更進一步地取得先機，讓企業(yè)在發(fā)展中能有一個好的理論和戰(zhàn)略基礎(chǔ)，從而讓企業(yè)能夠得到長遠發(fā)展在激烈市場競爭中。五、結(jié)語企業(yè)要做強做大，首先要加強