戰(zhàn)略管理復習提要

戰(zhàn)略管理復習提要蔡寅

2014/08/17·一、戰(zhàn)略管理概述二、戰(zhàn)略管理過程三、戰(zhàn)略管理層次四、三種一般競爭戰(zhàn)略五、一點體會目錄3中國企業(yè)管理中常見的現(xiàn)象靠領導人的個人能力和意志進行管理，以領導人的直覺判斷為戰(zhàn)略選擇依據(jù)。在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機制，戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁。許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)“老板”戰(zhàn)略：4中國企業(yè)管理中常見的現(xiàn)象企業(yè)缺乏戰(zhàn)略，經(jīng)營者根本沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，“溜”到哪兒算哪兒。經(jīng)營者因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司流浪漢現(xiàn)象：5中國企業(yè)管理中常見的現(xiàn)象“東施效顰”盲目跟風缺乏獨立判斷，在新產(chǎn)業(yè)選擇方面，熱衷于“人云亦云”不管企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生多大的變化，仍堅持過去的戰(zhàn)略。每個企業(yè)有自己的特點，沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復使得兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展追星族現(xiàn)象：6中國企業(yè)管理中常見的現(xiàn)象短期利益導向不良后果企業(yè)往往經(jīng)不住"利潤增長點"的誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品……原先的戰(zhàn)略規(guī)劃被拋至腦后，企業(yè)經(jīng)營變成"游擊戰(zhàn)"，"打一槍換個地方"，結果卻在運動中消滅了自己。戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。見異思遷：7中國企業(yè)管理中常見的現(xiàn)象思維方面：貪大求全業(yè)務方面：容易陷入多元化陷阱管理方面：協(xié)同作用不明顯許多企業(yè)迷戀于規(guī)模擴張的誘惑，結果掉入了盲目擴張的泥潭航母情結：8中國企業(yè)管理中常見的現(xiàn)象當重大問題發(fā)生時，才進行戰(zhàn)略評價。這是國內(nèi)企業(yè)常見的做法，并總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。危機的出現(xiàn)并非一朝一夕，往往有一段“潛伏期”。若能早期發(fā)現(xiàn)并即時采取措施，能夠較早地解決危機。戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行“事后諸葛亮”：9對企業(yè)戰(zhàn)略認識的幾大誤區(qū)學習管理，必須從戰(zhàn)略誤區(qū)中走出來，樹立戰(zhàn)略新觀念“應景式”的企業(yè)戰(zhàn)略觀。愿景只是企業(yè)對外宣傳的一塊招牌。戰(zhàn)略只是發(fā)展模式的比較與選擇?！耙货矶汀钡膽?zhàn)略實施心態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略只是為了擊敗競爭對手?！?0戰(zhàn)略的重要意義“明天總會到來，又會與今天不同，如果不著手于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事情感到吃驚是危險的，哪怕是最強大和最富有的公司也難以承擔這種危險……”——彼德·德魯克“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。”11什么是戰(zhàn)略？

來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略；

例子：《隆中對》企業(yè)以未來為導向，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源條件，為求得企業(yè)長期生存和不斷發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。12什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的5P概念：戰(zhàn)略是一種計劃(Plan)戰(zhàn)略是一種計謀(Ploy)戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)戰(zhàn)略是一種定位(Position)戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)一、戰(zhàn)略管理概述二、戰(zhàn)略管理過程三、戰(zhàn)略管理層次四、三種一般競爭戰(zhàn)略五、一點體會目錄14戰(zhàn)略性思考：三大問題1.我們目前所處的位置?2.我們想要達到的目標?我們所處的商業(yè)領域、想達到的市場位置?目標客戶和顧客需求?想達到的成果?3.需要采取的措施是什么?15戰(zhàn)略管理過程161：發(fā)展一個愿景和使命戰(zhàn)略思考著眼于：公司未來的業(yè)務組成公司的發(fā)展方向任務是勾畫公司未來的藍圖決定公司未來的市場位置提供長遠導向

創(chuàng)造公司偉大形象戰(zhàn)略管理的首要任務171：發(fā)展一個愿景和使命使命描述企業(yè)的性質(zhì)和所從事的業(yè)務；公司存在的理由與別的組織區(qū)別開來的內(nèi)在標志產(chǎn)品、服務對顧客功用的承諾戰(zhàn)略愿景關注的是企業(yè)努力經(jīng)營想要達到的長期目標；公司想成為什么發(fā)展方向藍圖18麥當勞公司麥當勞的戰(zhàn)略愿景是在全球食品行業(yè)占主導地位。全球性的主導地位意味著在通過便利、價值和執(zhí)行戰(zhàn)略增加市場份額和利潤的同時，確立以顧客滿意為中心的運作準則。微軟公司微軟的使命：我們做任何事情都致力于“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”，并且“每臺電腦都用微軟的產(chǎn)品”。1：發(fā)展一個愿景和使命192：分析環(huán)境環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件；研究外部環(huán)境，企業(yè)確定：可能會選擇做什么？研究內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)確定：自己能做什么？

外部環(huán)境分析：

宏觀環(huán)境分析微觀環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）分析競爭者（產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結構）分析202：分析環(huán)境政治&法律（Political）①制約和影響企業(yè)的政治因素；②法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境（Economical）經(jīng)濟結構、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等；社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業(yè)情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎設施、環(huán)境保護等；技術環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術總體水平、技術開發(fā)應用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術人才的素質(zhì)水平和待遇成本；PEST分析：案例：哈默的酒桶212：分析環(huán)境替代產(chǎn)品的威脅現(xiàn)有同行間的競爭潛在進入者的威脅供應商的議價能力購買者的議價能力五力模型：222：分析環(huán)境導入期最早的進入者，產(chǎn)品價格很高，市場表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額行業(yè)生命周期：232：分析環(huán)境競爭對手分析：假設現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力反應目標是什么？目標忠實度；現(xiàn)實與目標的差距；對自身、對行業(yè)趨勢的判斷主動行動？對我公司戰(zhàn)略的反應？目標適應變化的能力；增長潛力；243：分析內(nèi)部資源能力從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競爭優(yōu)勢的價值性、獨特性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力；資源：企業(yè)用以為顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)要素，包括有形的和無形的資源。能力：能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預期的任務和目標的技能。關鍵的資源和能力？價值鏈分析行業(yè)關鍵成功因素(KSF)253：分析內(nèi)部資源能力波特的價值鏈分析：263：分析內(nèi)部資源能力影響競爭的關鍵成功因素（KSF）：KSF是影響每個企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素；回答KSF3個明確的問題：顧客在不同公司之間選擇的基礎是什么？企業(yè)想獲得競爭優(yōu)勢需要做什么——需要什么資源和競爭能力？獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢需要做些什么？273：分析內(nèi)部資源能力影響競爭的關鍵成功因素（KSF）：技術相關方面產(chǎn)品相關方面銷售相關方面市場相關方面技巧相關方面組織能力其他方面科學研究發(fā)現(xiàn);產(chǎn)品創(chuàng)新能力;基于現(xiàn)有的技術的改進;利用互連網(wǎng)領導業(yè)務的技術；產(chǎn)品的低成本;產(chǎn)品質(zhì)量;固定資產(chǎn)的有效利用;工廠位置的低成本;高的生產(chǎn)力;產(chǎn)品設計的低成本;產(chǎn)品覆蓋范圍的適應性；強大的銷售網(wǎng)絡;獲得充足的零售空間;擁有企業(yè)獨立的零售渠道;較低的銷售成本;快速的交貨；快速、準確的技術改進;良好的顧客服務;正確的定單供應;寬闊的產(chǎn)品生產(chǎn)線;銷售技巧;有魅力的風格;對顧客的承諾;聰明的廣告策略高超的工作技能;知道怎么做;設計技術;特殊技術;產(chǎn)品創(chuàng)新能力;開拓新產(chǎn)品市場的能力；卓越信息系統(tǒng);對市場變換迅速做出反應的能力;卓越的利用互連網(wǎng)的能力;更多的管理經(jīng)驗。對購買者聲譽或形象方面有利的方面;全面的低成本;便利的位置;有修養(yǎng)的員工;資本能力;專利保護；284：內(nèi)外結合分析系統(tǒng)確認企業(yè)面臨的內(nèi)部優(yōu)勢(Strength)、劣勢(Weakness)和外部環(huán)境中的機會(Opportunity)、威脅(Threat)因素；選擇適宜外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源條件的滿意戰(zhàn)略組合；發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅；

294：內(nèi)外結合分析關鍵優(yōu)勢關鍵劣勢大量威脅積極發(fā)展型戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略降低弱勢型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略加強管理回避威脅型戰(zhàn)略開發(fā)新細分市場進入新地區(qū)克服威脅型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防衛(wèi)型戰(zhàn)略改變產(chǎn)品或市場榨取撤退（1）（2）（3）（4）大量機會SWOT分析：305：構造戰(zhàn)略戰(zhàn)略包括決定是否：

集中于單一業(yè)務還是多樣化？

迎合多層次顧客還是集中于某一特定人群？

生產(chǎn)線是長還是短？

尋求建立在以下基礎上的競爭優(yōu)勢：

低成本；差異化的產(chǎn)品、服務；

316：執(zhí)行戰(zhàn)略組織調(diào)整：企業(yè)組織應適應戰(zhàn)略的要求，包括組織結構、業(yè)務流程、權責關系，以及它們之間的相互關系；配置資源：調(diào)動企業(yè)不同領域的資源來適應新戰(zhàn)略，包括人力、財務、技術和信息資源；管理變革：企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉變文化特征，克服政治阻力；326：執(zhí)行戰(zhàn)略中高層領導注重戰(zhàn)略執(zhí)行的短期回報；回到老路上去；公司內(nèi)部及外部所有利益相關者，對新戰(zhàn)略目標并未達成共識；中層管理干部為了自己的部門利益，為爭奪企業(yè)資源而斗爭；激勵措施跟不上；戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱：需要的是：戰(zhàn)略目標指導下的連續(xù)的、一致的、集中的行動！337：評估結果將戰(zhàn)略實施的實際結果與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢查兩者的偏差；如果由于內(nèi)外環(huán)境因素的變化而使戰(zhàn)略目標不恰當，則必須修改原來的戰(zhàn)略目標；員工不做公司想讓他做的事情，只做公司考核的事情；34戰(zhàn)略管理過程一、戰(zhàn)略管理概述二、戰(zhàn)略管理過程三、戰(zhàn)略管理層次四、三種一般競爭戰(zhàn)略五、一點體會目錄36戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略管理公司層戰(zhàn)略（如何做大）增長密集型成長一體化（橫向，前、后縱向）多元化國際化收縮穩(wěn)定事業(yè)層戰(zhàn)略（如何做強）波特的三種通用競爭戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略在職能部門中的具體體現(xiàn)37公司層戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略市場開發(fā)業(yè)務開發(fā)縱向一體化穩(wěn)定戰(zhàn)略市場滲透合資經(jīng)營收縮戰(zhàn)略轉變壓縮分離清算穩(wěn)定戰(zhàn)略橫向一體化收縮戰(zhàn)略分離清算競爭地位市場增長強弱慢快38密集型成長/一體化現(xiàn)有產(chǎn)品/服務新產(chǎn)品/服務現(xiàn)有市場/顧客市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場/顧客市場開發(fā)多元化安索夫矩陣：市場滲透：力求增大產(chǎn)品的市場占有率。促銷、提升服務品質(zhì)等市場開發(fā)：在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者產(chǎn)品開發(fā)：推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，利用現(xiàn)有顧客關系來借力使力一體化：橫向一體化：擴大規(guī)模、減少競爭對手縱向一體化：前向一體化：確保原料、資源供應后向一體化：穩(wěn)定銷售渠道39多元化

明星收入：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資、促進增長

問題收入：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：仔細分析公司所占該業(yè)務的市場份額業(yè)務增長率高低低高

現(xiàn)金牛收入：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持

瘦狗收入：低現(xiàn)金流：中等或負戰(zhàn)略：分析是否放棄BCG矩陣：40多元化新業(yè)務領域選擇值不值得做需求現(xiàn)有規(guī)模潛在成長空間、速度市場是否可再細分利潤空間五力模型市場結構的穩(wěn)定性風險政策風險等能不能做資源能力分析(波特價值鏈)怎么做進入時機進入規(guī)模進入模式選擇新業(yè)務的思考框架：一、戰(zhàn)略管理概述二、戰(zhàn)略管理過程三、戰(zhàn)略管理層次四、三種一般競爭戰(zhàn)略五、一點體會目錄42三種一般競爭戰(zhàn)略類型成本領先差異化低成本聚焦差別化聚焦低成本差異化優(yōu)勢類型廣窄競爭范圍43低成本降低成本的途徑：低原材料成本；規(guī)模經(jīng)濟、及技術創(chuàng)新帶來低生產(chǎn)成本；低人工成本；低營銷成本和管理成本；低成本戰(zhàn)略的收益：擴大市場占有率；建立進入壁壘。案例：沃爾瑪、西南航空、格蘭仕44低成本價格競爭激烈；產(chǎn)品標準化或可以從很多廠商那里購買；沒有好的變異措施；絕大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；購買者要求低價格；顧客群很大，需求量大；成本領先戰(zhàn)略發(fā)揮重大作用，當：45低成本過度地降低價格(低價格帶來的銷售量增加不足以彌補，導致利潤下降)低成本很容易被對手模仿，于是，一味地降價，而忽略：附加的購買需求；購買者對價格敏感度的衰退；產(chǎn)品用途的變化；技術的突破使競爭之間展開成本戰(zhàn)；成本領先戰(zhàn)略的陷阱：46差異化目標：合并各種差異化特征使顧客更加關注企業(yè)的產(chǎn)品和服務；成功的關鍵：找出那些能夠為顧客提供高價值而又不容易被競爭對手隨便模仿和跟進的不同之處；獨特而有吸引力的產(chǎn)品可以使企業(yè)：獲得額外價格，和/或者增加銷售量，和/或者創(chuàng)建品牌忠誠；=競爭優(yōu)勢47差異化引領潮流–蘋果公司iPhone等卓越的服務–海底撈火鍋良好的設計和性能–梅塞德斯·奔馳威望

–勞力士頂級形象–香奈兒,LV差異化的例子：有很多辦法區(qū)分高價值的、取悅顧客的產(chǎn)品；購買者的需求和用途各不相同；極少的競爭者加入相同的產(chǎn)品區(qū)分；技術的快速更新和致力于形成產(chǎn)品特征的競爭加劇；差異化戰(zhàn)略收效最大，當：48差異化