2024生產計劃、排程管理與物料控制操作實務

Ourefforts,yourbenefits!PAGE7生產計劃、排程管理與物料控制操作實務時間：2024年3月30-31日上海,5月25-26日上海;7月27-28日上海;9月28-29;11月27-28日上海

費用：5280元/人（含培訓費、資料費、午餐、稅費等）培訓目的：目前制造業(yè)受全球新冠疫情和供應鏈的不確定性的影響，部分芯片及關鍵物料供應不正常、采購周期長；新能源、新材料、新技術層出不窮、產品技術更新快，銷售預測不準，非標產品需求迅速增加，導致產銷協(xié)調困難、產能限制，插單過多、供應商供貨周期長、供貨不及時或不配套、主生產計劃與作業(yè)計劃不同步、項目型定制化生產計劃與物料控制難度大，物料積壓、缺貨、訂單交付延誤等問題，通過培訓、大量制造企業(yè)PMC及生產排程案例分析、視頻共享和互動游戲，使學員獲得以下收獲：1.如何構建高效的制造企業(yè)物流供應鏈管理體系；2.探討如何搞好產銷協(xié)調與物料控制之配合，杜絕缺貨和積壓；3.如何確定制定主生產計劃和作業(yè)計劃所必需的標準；4.如何進行產能分析和負荷平衡，確保生產計劃的科學性和提高生產效率；5.如何提高插單和生產異常的處理能力；6.如何制定月生產計劃、周計劃和日程計劃；7.如何處理PMC與項目部的關系；8.如何制定項目型（非標產品）生產計劃；9.如何做好物料齊套供應并與項目生產進度匹配，確保項目準時交付；10.如何控制生產進度，并處理異常；11.什么叫生產排程(APS)；12.生產排程有哪些流程；13.訂單優(yōu)先級管理有幾個原則；14.排產有哪些方法；15.如何對生產作業(yè)進行監(jiān)控；16.如何實施拉動式生產、均衡化排序混流生產與同步化生產，有效控制在制品；17.如何進行需求預測、實施客戶關系管理（CRM）彌補預測不準；18.如何制定科學的物料需求計劃，包括跨越度計劃、月度計劃及周N+3WS+3MS滾動計劃；19.如何設置兩種模式安全庫存以防止需求預測不準或供應商供貨不及時導致缺貨；20.如何應用定量訂購法、定期訂購法和ABC分類法進行庫存控制；21.如何理解庫存周轉率，如何制定庫存管理績效考核指標；22.如何利用魚刺圖及加權指數(shù)方法F=F0(1+⊿F0)分析供應鏈各部門執(zhí)行力對庫存控制的影響，采取有效措施，提高庫存周轉率；23.如何強化供應商交期管理，搞好物料采購與跟催；24.如何根據(jù)MRR的物料凈需求，采用三種訂貨批量決策方法，有效控制進貨成本。25.通過“啤酒游戲”，親身體驗“牛鞭效應”的形成過程，掌握需求預測、庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質。培訓時間：2天（12小時）培訓對象：制造企業(yè)項目管理、生產計劃、物料計劃、采購與跟催、物流等部門的經理、管理人員及相關人士。培訓內容：第一部分如何構建高效的物流供應鏈管理體系——解決跨部門協(xié)作問題的關鍵目前制造企業(yè)生產與物料控制面臨機遇與挑戰(zhàn)受疫情及國際形勢的影響，導致國內外需求不足及供應鏈存在不確定性，如何整合企業(yè)內部和外部供應鏈資源，提升PMC的高度協(xié)調和降低運作成本；如何構建生產計劃、物料控制、外協(xié)供應商采購及交期管理、倉儲及物料配送的一體化管理體系，提高供應鏈運作效率和對客戶需求快速響應能力；在按訂單生產、按項目型非標產品生產與按庫存生產模式并存的條件下，如何處理PMC與銷售、項目、生產等部門協(xié)作關系，確保按客戶訂單要求完成交付；如何前期參與供應商產能與供貨能力評審，將供應商產能納入產能管理中；如何制定各階段作業(yè)周期（提前期）標準，為制定月計劃、周計劃、日計劃及生產排程計劃提供可靠依據(jù)；如何將月計劃、周計劃細化為日計劃，對生產作業(yè)進行有效控制；如何利用生產排程(APS)的科學原理，應用先進的排產方式和方法，縮短生產周期、提高產能利用率；如何根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及需求特點，搞好預測、制定安全庫存、訂貨點及最高庫存量標準，防止缺貨與積壓；如何根據(jù)客戶需求與產品生產特點，采用不同生產方式，降低在制品與原材料庫存；如何根據(jù)生產進度計劃、物料采購周期及庫存控制要求，合理科學制定物料采購計劃。二、為什么要把生產計劃與物料控制作為生產運作管理的靈魂。案例分析：某企業(yè)銷售預測不準、計劃根不上變化、BOM更改及ERP操作執(zhí)行力不強的教訓三、如何構建先進的物流供應鏈管理管理體系1.采購、計劃、生產與銷售不協(xié)調暴露出的問題2.跨部門協(xié)調性差的原因——傳統(tǒng)職能機構設置的形式與利弊分析3.如何構建前端采購（Sourcing）與后端buyer分離，實行后端buyer、生產計劃、物料計劃與物料倉儲配送一體化管理的生產計劃與物料控制運作體系。案例分析：一汽大眾通過PMC管理職能整合，成立物流部，提升物控水平與快速反應能力成功案例四、發(fā)揮企業(yè)生產計劃與物料控制核心作用應處理好的八大問題1.如何處理好同銷售部門的關系——搞好產銷協(xié)調；2.如何處理生產計劃與質保、工藝、工程、制造部門的關系，制定生產計劃所依據(jù)的標準；3.如何處理主生產計劃與作業(yè)計劃的關系；4.如何發(fā)揮PMC部門對供應商產能、供貨能力評估與供應商交貨管理與考核的主導作用案例分析：武漢哈金森物流部門起草物流協(xié)議、評審供應商產能、管理和考核供應商交貨；5.如何發(fā)揮PMC部門在ERP系統(tǒng)建立、改善中的主導作用案例分析：福士汽車有限公司PMC部門主導SAP系統(tǒng)功能規(guī)劃案例分析6.如何發(fā)揮PMC部門在產銷協(xié)調、庫存分析、控制、呆料處理等方面的主導作用五、生產計劃與物料控制業(yè)務操作程序分析案例分析：上海制動系統(tǒng)銷售訂單評審、生產計劃、物料計劃及采購流程分析第二部分銷售計劃、生產計劃與出貨計劃的協(xié)調一、目前制造企業(yè)產銷協(xié)調不良暴露出的十大問題二、在滿足客戶個性需求的同時，如何降低生產成本——批量客戶化生產四點共識批量客戶化生產的內涵銷售部門如何承擔起引導客戶的責任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案設計部門如何進行價值工程分析和推進標準化，降低成本設計開始PMC如何整合客戶需求和產能資源，提高生產效率，降低生產成本案例分析：重慶李爾汽車內飾件通過引導客戶需求，推進座椅結構標準化的成功案例分析三、如何搞好產銷協(xié)調與訂單處理1.構建生產與銷售協(xié)調體系及部門之間協(xié)調機制的五大舉措2.有哪些有效的產銷鏈接方式3.主生產計劃如何平衡不同制造部門之間的產能，確保交期案例分析：某制造企業(yè)確保PMC的權威性，實施生產計劃與作業(yè)計劃一體化管理，杜絕制造部各自為政的現(xiàn)象成功案例分析。四、緊急訂單的處理１.如何確定緊急訂單接受范圍２.如何應對不可處理緊急訂單３.如何應對可處理緊急訂單視頻案例分析：嘉興敏實汽車零部件有限公司如何制定收取客戶緊急插單損失補償費用標準五、解決交期延誤的六大關鍵問題與六大技巧六、如何制定合理的物料斷點計劃，避免物料積壓１.物料斷點有哪些原因２.如何通過鎖定生產計劃，分解物料斷點庫存積壓風險視頻案例分析：華晨寶馬如何通過編制跨月度需求預測、月確定計劃與周鎖定計劃的滾動計劃，規(guī)避斷點物料采購風險第三部分生產計劃的基礎數(shù)據(jù)分析及測定一、生產計劃作業(yè)流程二、生產計劃的基礎數(shù)據(jù)分析及測定１.作業(yè)計劃標準涉及的生產場所、順序、及標準工時確定２.制程、余力計劃標準涉及的作業(yè)三、產能和負荷基準確定１.設備最大產能、計劃產能與有效產能分析２.產能計算單一品種產品產能計算多品種產品產能計算３.設備負荷分析案例分析：某企業(yè)確定三種產品、三種設備加工產能與負荷分析案例分析４.如何計算生產數(shù)量及機臺負荷評估四、人力負荷分析工時消耗的構成時間定額的構成人員編制方法與多機看管人工負荷系數(shù)與設備復合系數(shù)五、產能的合理利用如何利用“介乘數(shù)法”分配設備任務，提高設備利用“介乘數(shù)法”應用六、生產（加工）周期——流程時間分析1.生產（加工）周期的構成2.生產周期計算3.生產時間標準制定第四部分主生產計劃與日程計劃的制定一、主生產計劃編排1.為什么說主計劃就是任務計劃2.如何將客戶需求預測、客戶訂單轉化為長期、中期、月計劃、周期計劃和日生產計劃視頻案例分析：臥龍集團PMC將客戶需求預測、訂單由粗到細轉換為月計劃、周期計劃和日生產計劃3.編制主生產計劃應考慮的十大因素4.編制主生產計劃需要哪些參數(shù)視頻案例分析：某汽車零部件企業(yè)制定從接受客戶訂單、訂單評審、編制主生產計劃、物料計劃、采購執(zhí)行、物料在沿途、入庫驗收、物料上線、加工、裝配、成品檢驗入庫及發(fā)運所有業(yè)務環(huán)節(jié)作業(yè)時間期限的標準，確保按期交貨的成功案例分析5.銷售出貨計劃、月生產計劃、周計劃到日程計劃體系框架；6.如何確定生產計劃量（計算公式及應用）（1）月毛需求、凈需求、計劃產出量、計劃投入量、本期庫存的計算（2）跨月度的生產計劃量的確定視頻案例分析：某上海采埃孚汽車轉向器編制生產計劃的案例分析二、周生產計劃制定1.周計劃的內容及編制程序2.如何制定周滾動計劃視頻案例分析：某企業(yè)生產計劃員介紹周滾動生產計劃（N+3WS+3M）編制方法三、如何編制日程計劃1.影響制定日程計劃的主要因素2.如何確定日程計劃涉及的產量、生產節(jié)拍、加工工時、基準日程表、加工周期、加工工序、及裝配批量等標準3.編制日程計劃的步驟4.實施日程計劃應克服五大瓶頸視頻案例分析：某企業(yè)如何將裝配計劃作為起點拉動上游工序及供應商JIT供貨的成功案例分析。5.如何確保日程計劃與周計劃的一致性四、生產異常對策與過程控制1生產異常的原因探討視頻案例分析：廣本發(fā)動機廠設備上設置故障維修周期標準看板視頻分析2、對生產異常做出快速反應的五個有效措施案例分析：某企業(yè)如何通過生產會議“立案”制，限期解決存在導致生產異常問題，并跟蹤處理結果案例分析。第五部分項目型（新產品）生產計劃與控制一、項目型（新產品）生產計劃與控制存在的是大問題二、項目型生產與按訂單批量生產的區(qū)別三、項目組構成及其分工四、從項目確定、項目設計、項目采購、生產、檢驗到發(fā)運過程中需要解決的關鍵問題視頻案例分析：某企業(yè)在新產品項目運作過程部門協(xié)作不良帶來的教訓分析五、PMC與新產品項目組對接與協(xié)調1.PMC在新項目中應擔當什么角色2.PMC何時介入項目3.PMC如何做好工藝（BOM）、物料、產能、工裝等資源協(xié)調，確保項目準時交貨和產能利用案例分析：某企業(yè)新產品項目生產管理運作程序分析六、如何應用甘特圖與網(wǎng)絡圖進行項目進度控制如何制作EXCEL甘特圖1.如何根據(jù)項目進度、開始日期、結算日期制作EXCEL表格2.如何根據(jù)當前日期，利用EXCEL函數(shù)生成已完成和未完成天數(shù)3.如何插入堆積條形圖，設置圖表中相關元素的格式，制成甘特圖（二）如何制作網(wǎng)絡圖1.作業(yè)和時間的表示法2.關鍵路線計劃方法（三）如何對項目生產計劃進行監(jiān)控視頻案例分析：某企業(yè)利用甘特圖和網(wǎng)絡圖法跟蹤項目計劃執(zhí)行過程，確保按時交貨的成功案例分析第六部分生產排程與控制一、生產排程(APS)概念二、制定排程計劃遇到的問題三、生產排程業(yè)務流程框架四、生產排程流程五、排程基本規(guī)則1.資源負荷均衡化原則2.批量合并規(guī)則3.異常處理原則六、訂單優(yōu)先級管理的原則七、排程方法（一）n個作業(yè)在單臺工作中心的七種排序方法1.先到先加工（FCFS）2.最短作業(yè)時間（SOT）3.剩余松弛時間(STR)4.每個作業(yè)的松弛時間(STR/PO)5.最早到期日（EDD）6.緊迫系數(shù)(CR)7.最少作業(yè)數(shù)（FO）案例分析：上海納特福汽車轉動軸利用緊迫系數(shù)（CR）進行生產排程案例分析n個作業(yè)在兩臺及以上的工作中心排序方法案例分析：上海汽車齒輪總廠如何利用緊迫系數(shù)(CR)確定優(yōu)先排產順序（三）產品在工序間的移動方法及其合理選擇1.順序移動法（批量生產）2.平行移動法（小批量同步生產，一個流生產）3.平行順序移動法（小批量與同步生產）視頻案例分析：上海友捷汽車一個流生產案例分析（四）加工、組裝按訂單排程方法1.正排法，如何利用正排法提高設備利用率2.倒排法，如何利用到排放縮短訂單交貨期3.絕地瓶頸資源正排法，如何利用絕地瓶頸資源正排法提高產能利用率4.絕地瓶頸資源倒排法，絕地瓶頸資源倒排法縮短交貨期視頻案例分析：凌云闊丹汽車管路系統(tǒng)排程計劃分析（五）均衡計劃排程１.品種均衡：如何通過均衡化、混流生產提高產能利用率２.數(shù)量均衡：如何通過看板拉動實行均衡化生產，降低在制品占用視頻案例分析：一汽大眾通過生產線均衡化混流生產提高速騰產能的成功案例分析八、生產作業(yè)監(jiān)控1.現(xiàn)場觀察2.每日作業(yè)進度看板3.甘特圖4.生產周/日報表5.目視管理看板6.生產會議7信息系統(tǒng)支持第七部分如何實施拉動式生產、均衡化排序混流生產與同步化生產一、拉式生產與推式生產1.拉動式生產的意義——適應需求變化，杜絕盲目生產、有效控制庫存視頻案例分析：日產汽車從4S店接收訂單起，通過實施排序、拉動式生產與物流管理的成功案例分析2.拉動式生產的看板管理運作原理視頻案例分析：株洲機車制動系統(tǒng)“推行看板生產和物流運作”咨詢項目案例分析。二、均衡化排序混流生產1.均衡化生產的重要意義——滿足客戶多樣化需求2.均衡化生產計劃的編制方法如何編制混流與排序生產計劃如何縮短生產周期如何實現(xiàn)“一物流”如何實現(xiàn)同步化生產視頻案例分析：上海友捷汽車進行生產設備U型布局，實現(xiàn)均衡生產和一人多機作業(yè)案例分析三、如何通過改進生產方式降低車間在制品占用如何通過同步化生產縮短生產周期，降低訂貨點，降低在制品占用；如何通過改善生產設備布局縮短搬運距離實現(xiàn)“一物流”，降低在制品占用；如何通過改進設備切換技術，降低切換成本，減少生產批量，降低在制品占用如何通過提高生產可靠性，降低安全庫存，降低在制品占用視頻案例分析：一汽變速箱廠推行精益生產降低在制品占用的成功案例分析第八部分物料計劃與庫存控制一、物料管理三大精髓及三大業(yè)務流程二、MRP、MRPⅡ、ERP運作程序1.ERP運作存在的十大問題2.ERP高效運作健全的基礎數(shù)據(jù)視頻案例分析：上海鋼結構崗亭工廠如何制定供應鏈個作業(yè)環(huán)節(jié)的時間節(jié)點標準，使SAP系統(tǒng)高效運作三、如何制定物料需求計劃1.如何根據(jù)主生產計劃及BOM確定物料毛需求；2.如何根據(jù)物料毛需求、現(xiàn)有庫存、在途量、安全庫存及最小采購量確定物料凈需求；3.如何制定月、周物料需求計劃4.長周期（進口物料）需求計劃制定方法案例分析：上海納鐵福汽車傳動軸CKD零部件計劃案例分析四、庫存控制四種實用操作方法1.定量訂購控制法；如何確定物料訂貨點、安全庫存和最高庫存定額（１）為防止需求預測不準設置安全庫存設如何根據(jù)預測數(shù)和實際發(fā)生數(shù)利用正態(tài)分布原理確定標準差如何根據(jù)對庫存安全的期望值確定庫存安全系數(shù)如何標準差與安全系數(shù)計算安全庫存（２）為防止供應商意外缺貨設置安全庫存如何計算到貨間隔天數(shù)如何計算安全儲備天數(shù)案例分析：格力空調建立安全庫存應對供應商供貨不及時或質量不穩(wěn)定的成功案例２.定期訂購控制法；如何根據(jù)生產需求、現(xiàn)有庫存、在途及安全庫存等數(shù)據(jù)確定月采購量如何根據(jù)需求預測、船期及供貨周期確定長周期（跨月度）采購量案例分析:華晨寶馬汽車對安全庫存定義帶來的啟示分析３.ABC控制法；如何根據(jù)物料資金占用量大小確定庫存量如何對物料進行ＡＢＣ分類如何制定ＡＢＣ不同類型物料的采購與庫存管理策略五、如何從供應鏈職能和執(zhí)行力上分析庫存積壓和缺貨原因1.如何利用魚刺圖分析銷售、PMC、采購、供應商開發(fā)、質保、工廠、生產與物流部門協(xié)作不良對庫存控制的影響2.如何根據(jù)導致庫存積壓、缺貨行為發(fā)生頻次的統(tǒng)計數(shù)據(jù)及權重，確定重點改善對象F-F03.如何利用過去一年與今年的數(shù)據(jù)，利用ΔF0=————進行比對F0統(tǒng)計計算供應鏈各部門改善程度及庫存控制總體水平的提升程度案例分析：分享翟光明為安德烈斯斯蒂爾電動除草機有限公司提供庫存分析咨詢方案六、庫存周轉率及其計算庫存周轉率的概念庫存周轉率的計算方式如何完善庫存周轉率計算方法的缺陷加快庫存周轉率的途徑第九部分物料采購與跟催一、采購訂單業(yè)務協(xié)調１.采購訂單下達前如何同其他部門及供應商協(xié)調，協(xié)調什么？視頻案例分析：三一重工制定“質量檢驗周期”、“問題物料處理期限”標準，杜絕貨到了不能及時投入生產的現(xiàn)象２.如何根據(jù)物料計劃、生產進度及供應商供貨份額制定采購計劃視頻案例分析：格力空調物控部門主導供應商交期考核，考核結果與供貨份額綁定成功案例３.如何應對部分供應商不配合的問題視頻案例分析：博士電動工具強化供應商交貨管理與考核，付款與供貨服務綁定，確保準時交貨如何根據(jù)物料需求計劃，合理確定訂貨期與訂貨量1.確定訂貨期與訂貨量應考慮的六大因素分析2.確定訂貨期與訂貨量三種方法三．如何強化物料跟催力度，確保物料供應1、物料短缺八大原因分析；2、物料短缺七種預防對策；四、確保供應商準時交貨，確保物料供應的七個關鍵；1.如何利用互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)上采購視頻案例分析：沈陽采埃孚利用SAP系統(tǒng)，進行網(wǎng)上采購、到過預約，確保物料供應案例分析2.如何規(guī)定供應商供貨窗口時間，實現(xiàn)供貨預約視頻案例分析：青島五菱汽車規(guī)定供應商供貨窗口時間，實現(xiàn)供貨預約案例分析3.如何進行入廠物流與生產物流一體化規(guī)劃，實現(xiàn)三大對接：（1）采購計劃與供應商到貨數(shù)量、時間對接（2）物料需求計劃與供應商產能計劃對接（3）物料容器與供應商包裝設計對接視頻案例分析：三菱汽車長沙工廠入廠物流規(guī)劃案例分析4.如何根據(jù)拉動式生產要求，實現(xiàn)拉動式采購作業(yè)視頻案例分析：美的改進供應商供貨模式，確保及時供貨的最新做法。第十部分庫存控制沙盤游戲——啤酒游戲（學員扮演供應商、生產廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色）啤酒游戲的收獲：探究下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨的原因。親身體驗“牛鞭效應”的形成過程，訂客戶需求信息從零售商、批發(fā)商、代理商、工廠傳到供應商，需求信息的放大是如何影響庫存積壓與缺貨的如何根據(jù)下游客戶的需求變動規(guī)律和上游供應商產能確定安全庫存掌握庫存與缺貨成本的計算方法掌握需求預測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質如何進行庫存控制業(yè)績分析與評價案例分析：SARS時期寶潔公司如何利用啤酒游戲原理成功控制庫存【贈送電子附件】：某公司ERP環(huán)境下《生產計劃與物料控制操作程序》《庫存管理實施辦法》《采購與跟催管理辦法》《外協(xié)、外加工物料管理辦法》《VMI物料管理辦法》《工位器具管理辦法》，等200余個業(yè)物流供應鏈管理文件資料。翟光明講師簡介上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，上汽集團培訓中心首席物流供應鏈培高級咨詢顧問、培訓師，兼任中德跨國企業(yè)被訓中心、SGS、德國萊茵TUV顧問多年，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業(yè)（尤其是汽車、電子、移動行業(yè)）提供包括“生產計劃與物料控制（PMC）”、“倉儲與高效物料配送實務”、“供應商管理、開發(fā)與評估”、“戰(zhàn)略采購、成本降低與談判技巧”等課程培訓和管理咨詢近二十年，在推進外資企業(yè)采購、物流管理本土化和國內企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的培訓和咨詢實戰(zhàn)經驗，是國內制造型企業(yè)采購、物流、供應鏈及庫存管理著名專家之一，2012年中國制造業(yè)物流赴日本考察團團長，2015年勞動部《制造業(yè)物料控制與倉儲管理》職業(yè)培訓教材編著、2023年《采購與供應商管理》教材主編。內訓客戶包括：華晨寶馬、通用五菱、江淮、比亞迪汽車、長安、奔馳、奇瑞、東風日產、鄭州日產、大眾、通用汽車；廣本、襄樊東風康明斯、上?？得魉?、通用、五菱、上海大眾、大連一汽等汽車發(fā)動機；旭硝子汽車玻璃、耀華玻璃、聯(lián)合汽車電子、大陸汽車電子、制動系統(tǒng)、天合汽車、納鐵福轉動軸、采埃孚汽車轉向器、延鋒偉世通汽車內飾件、李爾汽車內飾件等汽車零部件企業(yè)；三一重裝、三一重機、山東臨工、徐工集團；東莞科泰電子、德賽電子、住友電工（上海）、達豐電腦、貝嶺電子；海爾、美的、TCL、九陽、東菱電器、步步高、威靈電機等；匯源果汁、光明、