第1章-管理與組織導論

國內外經典教材名師講堂羅賓斯《管理學》

（第9版）第1章管理與組織導論主講老師：田雪

1.1本章要點

■誰是管理者？

■什么是管理？

■管理者做什么？

■什么是組織？

■為什么要學習管理？

第1章管理與組織導論

1.2

重難點導學

一、誰是管理者

1．管理人員與非管理人員的差別

（1）管理者

（2）非管理雇員

2．管理人員的等級

（1）基層管理者（first-linemanagers）

（2）中層管理者（middlemanagers）

（3）高層管理者（topmanagers）

二、什么是管理

1．管理

管理是指通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果地完成工作。

2．效率與效果

（1）效率（efficiency）

（2）效果（effectiveness）

（3）兩者關系

效率是關于做事的方式，而效果涉及結果，或者說達到組織的目標（見圖表1-1）。

在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。

圖表1-1管理的效率和效果資源利用目標達成低浪費高達成管理努力實現(xiàn)：低資源浪費（高效率）高目標達成（高效果）效率（方式）效果（結果）

【例1.1】在管理中效果就是指以盡可能少的投入獲取盡可能多的產出。（）[浙大2009年研]

【答案】錯誤

【解析】在管理中，效率（efficiency）是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。效率通常指的是“正確地做事”，即不浪費資源。效果（effectiveness）通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。

【例1.2】簡述效率與效果對管理的重要性。[人大2009年研]

答：管理效率是指由于實施了管理而增加的收益與管理成本之間的比較，而管理效果是指在一定的投入與一定的時間內，管理的產出值的大小。管理的目的是為了使組織從投入（資源）到產出（目標）的轉換過程更加有效率（增加產出或降低投入），高效率可以降低管理者的時間投入，從而降低管理者管理企業(yè)的機會成本，有利于管理成本的進一步降低。

效率與效果對管理的重要性主要表現(xiàn)在以下三方面：

（1）效率和效果的優(yōu)劣反映管理者的素質。高效率或管理效果明顯的管理者在企業(yè)或者組織的管理過程中，在投入的時間與精力一定的基礎上，對企業(yè)的貢獻更大。企業(yè)或者組織也往往根據(jù)管理的效率和效果進行管理者的選拔。

（2）效率和效果的優(yōu)劣直接影響企業(yè)或組織的未來發(fā)展。高效率或管理效果明顯的企業(yè)或組織的未來前景更加的光明，企業(yè)或組織可以更好的尋找和發(fā)展更好的成長空間與投資機會。（3）效率和效果的優(yōu)劣影響著企業(yè)和組織成員的士氣。高效率或管理效果明顯的企業(yè)，其組織的成員往往更加熱愛自己的組織，工作的熱情和積極性也更加高漲。

三、管理者做什么

1．管理職能

亨利·法約爾第一次提出所有的管理者都在從事五種管理職能，后來管理學家們把管理的職能概括為四項：計劃、組織、領導和控制，如圖表1-2所示。

圖表1-2管理職能計劃組織領導控制定義目標、制定戰(zhàn)略、開發(fā)計劃以協(xié)調活動決定需要做什么，怎么做，誰去做指導和激勵所有的群體和個人，解決沖突監(jiān)控活動以確保它們按計劃完成達到實現(xiàn)組織宣布的目標不同層次管理人員執(zhí)行不同管理職能所需要的時間不同，具體如圖表1-3所示。

圖表1-3不同層次管理人員執(zhí)行不同管理職能

所需要的時間計劃組織領導控制高層中層基層

2．管理角色

（1）明茨伯格的管理角色理論

亨利·明茨伯格認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度相關的角色來恰當?shù)孛枋?。管理角色，即特定的管理行為類型。這10種管理行為可以被進一步組合為三類，具體如圖表1-4所示。

角色描述特征活動人際關系1．掛名首腦象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務迎接來訪者；簽署法律文件2．領導者負責激勵下屬，負責人員配備、培訓以及有關的職責實際上從事所有的有下級參與的活動3．聯(lián)絡者維護自行發(fā)展起來的外部關系和消息來源，從中得到幫助和信息發(fā)感謝信；從事外部委員會的工作；從事其他有外部人員參加的活動角色描述特征活動信息傳遞

4．監(jiān)聽者

尋求和獲取各種內部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境閱讀期刊和報告；與有關人員保持私人接觸5．傳播者

將從外部人員和下級那里獲取的式信息傳遞給組織的其他成員舉行信息交流會；用打電話的方轉達信息6．發(fā)言人

向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動、結果等召開董事會；向媒體發(fā)布信息

角色描述特征活動決策制定7．企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革

組織戰(zhàn)略制定和檢查會議，以開發(fā)新項目

8．混亂駕御者當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動舉行信息交流會；用打電話的方轉達信息組織應對混亂和危機的戰(zhàn)略制定和檢查會議

9．資源分配者負責分配組織的各種資源——制定和批準所有有關的組織決策

調度、授權、開展預算活動，安排下級的工作10．談判者在主要的談判中作為組織的代表

參加與工會的合同談判圖表1-4明茨伯格管理者角色論

（2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關系

兩種方式都描述了管理的工作，職能方式將管理者職責概念化，提供了清晰的和分離的對管理者所從事的大量活動進行分類的方法；而明茨伯格的角色分類清晰地給出了一種對管理者所從事工作的理解，其角色可以大體上歸類在一個或多個職能中。

3．管理技能

（1）根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，他發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能或者素質，即技術技能、人際技能和概念技能。

①技術技能（technicalskills）。

②人際技能（humanskills）。

③概念技能（conceptualskills）。圖表1-5表示了這些技能與管理層次之間的關系。

圖表1-5不同管理層次所需的技能（2）美國管理協(xié)會發(fā)起的對實業(yè)經理的調查發(fā)現(xiàn)了其他重要的管理技能，主要包括概念、溝通、效果和人際技能，如圖表1-6所示。

概念技能利用信息解決工作問題的能力識別創(chuàng)新的機會界定問題范圍并實施解決方案從大量數(shù)據(jù)中篩選重要信息掌握技術在商業(yè)上的運用掌握組織運營模式溝通技能將構思表述為語言，轉化為行動的能力同事、下屬之間的信任傾聽并提出問題表現(xiàn)技能：口頭方式表現(xiàn)技能：書面或圖示方式效果技能為企業(yè)使命或部門目標做出貢獻關注顧客多任務：同時進行多項工作談判技能項目管理檢查工作并實施改進設定和維持內外的行為準則賦予受關注的事物和特殊活動優(yōu)先權時間管理人際技能指導技能多樣化技能：在不同的文化中與不同的人一起工作組織內部網(wǎng)絡化組織外部網(wǎng)絡化在團隊中工作：合作與承諾圖表1-6管理技能

4．管理者工作是如何變化的

管理者總是要應付組織內外發(fā)生的變化。這里重點強調兩個變化：顧客和創(chuàng)新。

（1）管理者工作中顧客的重要性

在今天競爭的環(huán)境中，持續(xù)高質的服務對于組織的生存和成功至關重要，而雇員也是其中很重要的一部分。

（2）管理者工作中創(chuàng)新的重要性

創(chuàng)新意味著做與眾不同的事情，探索新的領域和冒險。今天，各行各業(yè)各階層的管理者都應該鼓勵雇員在所有工作中挖掘新的想法和觀點。

【例1.3】講述不同管理層次的管理者的管理技能的異同？[南京大學2010年研]

答：（1）管理層次

管理層次是指在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù)。當組織規(guī)模逐漸擴大時，管理工作量超出原有管理者所能承擔的范圍。為了保證組織的正常運轉，管理者不得不委托其他人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或層次性管理結構。

一個組織中管理層次的多少，應具體地根據(jù)組織規(guī)模的大小，以及管理幅度而定。一般說來，組織的管理層次分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。

①高層管理。主要任務是從組織整體利益出發(fā)，對整個組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標及實現(xiàn)目標的一些大政方針。

②中層管理。主要任務是負責分目標的制定、擬定和選擇計劃的實施步驟和程序，按部門分配資源，協(xié)調下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標的措施等。

③基層管理。主要任務就是按照規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務。

（2）管理技能

根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能，這三種技能分別是：

①技術技能。運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。

②人際技能。成功地與別人打交道并與別人溝通的能力，包括對下屬的領導能力和處理不同小組之間的關系的能力。管理者作為小組中的一員，其工作能力取決于人際技能。

③概念技能。把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的能力。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個整體，并且了解組織各個部分的相互關系。較強的概念技能為管理者識別問題的存在、擬訂可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實施提供了便利。（3）不同管理層次的管理者的管理技能的異同

圖表1-7表示了各種層次管理所需要的管理技能比例。

圖表1-7各種層次的管理所需要的管理技能比例概念技能技術技能人際技能高層管理中層管理基層管理①相同點：

a.無論是高層管理者，還是中層管理者、基層管理者，三種技能都必不可少。

b.在三種管理層次中，人際關系技能對于各管理層次來說重要性大體相同，任何管理層次都需要進行溝通，與別人處理關系。

c.三種層次的管理者使用三種技能都是為了實現(xiàn)組織目標，其目標具有內在一致性。

②不同點：

a.三種技能對不同層次的管理者重要性不同。技術技能對于基層管理最重要，對于中層管理較重要，對于高層管理不重要；概念技能對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理不重要。

b.三種層次的管理者雖然都是為了實現(xiàn)組織目標而使用三種技能，但是在各個層次上運用各種技能的目標是不同的。高層管理更多地運用概念技能是為了識別問題、擬定方案并且挑選方案；基層管理較多的運用技術技能是為了更好的指導員工、組織任務、把工作小組需要傳達給其他小組以及解決問題。

c.管理技能重要性的來源不同，這也符合組織設計權責一致的原則。高層管理需要為組織愿景、目標等發(fā)展確定方向,承擔責任較大，需要更多的抽象思維能力，即概念技能；基層管理為部門或小組的工作任務完成承擔責任，不需要為整個組織的宗旨、目標等規(guī)劃負責，因此，需要更多的技術技能；中層管理為部門等制定計劃，承擔高層和基層聯(lián)絡員的作用，因此需要較多的技術技能和概念技能。

三、什么是組織

1．組織

組織是對人員進行的一種精心安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。

2．組織的特征

（1）每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常是以一個目標或者一組目標來表達的，反映了組織所希望達到的狀態(tài)。（2）每一個組織都是由人員組成的，獨自一個人是不能構成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實現(xiàn)組織的目標必不可少。

（3）所有的組織都發(fā)展出一些精細的結構,以便其中的人員能夠從事他們的工作。

3．組織概念的變遷

組織的性質正處于變化中，傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別如圖表1-8所示?，F(xiàn)在的組織更傾向于依靠靈活的工作安排、雇員工作團隊、開放的溝通系統(tǒng)和供應商聯(lián)盟。今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應性的組織。圖表1-8變化中的組織·穩(wěn)定的·缺乏靈活性·關注職位·根據(jù)職位定義工作·個人導向·永久性職位·命令導向·由管理者作出決策·規(guī)則導向·相對均質的員工隊伍·工作時從上午9時到下午5時·等級關系·在上班時間利用組織設施從事工作·動態(tài)的·靈活的·關注技能·根據(jù)任務定義工作·團隊導向·臨時性職位·參與導向·雇員參與決策制定·顧客導向·多樣化員工隊伍·工作時長度沒有限制·橫向的和網(wǎng)絡化的關系·在任何地點、任何時間工作傳統(tǒng)組織新型組織

四、為什么要學習管理

1．管理者工作的普遍性

管理的普遍性是指無論組織規(guī)模大小，無論在組織的哪個層次上，無論組織的工作領域是什么，無論組織位于哪個國家，管理都是絕對必要的。

【例1.4】小企業(yè)老板的工作與大公司總裁的工作會有哪些差異？[浙大2009年研]

相關試題：簡述明茨伯格的十種管理角色，指出大組織和小組織中管理者扮演的角色有何不同。[復旦大學2007年研]

答：在小企業(yè)里，小企業(yè)老板既是高層管理者又是基層管理者，而在大公司里的總裁則是高層管理者，他們工作上存在很大的差異。二者的工作存在的差異可以從管理人員的層次、管理角色和管理職能三個方面來闡述：

（1）管理人員按層次分為：

①高層管理人員。即對整個組織的管理負有全面責任的人，主要職責是制定組織的總目標、總戰(zhàn)略、掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。

②中層管理人員。主要職責是貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調基層管理人員的工作。與高層管理人員相比，中層管理人員特別注意日常的管理工作。③基層管理人員。主要職責是給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務的有效完成。

一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在領導工作上的時間要比高層管理人員多。

（2）管理角色

小企業(yè)的老板要承擔人際關系、信息傳遞和決策制定等多方面的角色，而大公司總裁則更多地承擔決策制定方面的角色。二者組織規(guī)模不同，其內部的管理者角色的重要性也有所不同。小組織和大組織中，管理者角色的重要性如圖表1-14所示。

圖表1-14

小組織和大組織中管理者角色的重要性小組織的管理者最重要的角色是發(fā)言人，這是因為小組織的管理者要花大量時間讓他人認識本組織，籌措資源，以尋找新的機會促進發(fā)展。

而大組織的管理者，已經沒有這些事務纏身（因為已解決了），他可以主要處理內部資源的有效配置以獲得最佳的資源配置效果。與大組織的管理者相比，小組織的管理者更可能是一個多面手，他的工作內容可能上至最高領導的必要工作，下至基層管理者的必要工作。（3）管理職能

作為每一個層次的管理者，其工作的性質和內容基本上都是一樣的，都包括計劃、組織、領導和控制幾個方面。不同層次管理者工作上的差別，主要是在于履行各項管理職能的程度和重點不同，而不是職能本身不同。一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在領導工作上的時間要比高層管理人員多。對于小企業(yè)的老板來說，他不僅是企業(yè)的高層管理者也是企業(yè)的基層管理者，因而他不僅要考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略上的問題，還要考慮處理日常工作中的具體作業(yè)問題，顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展；

而對于大企業(yè)的總裁來說，他只是擔任起企業(yè)高層管理者的職責，其主要考慮的是企業(yè)的長遠規(guī)劃問題，屬于戰(zhàn)略層面的問題，這將比較有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

2．工作的現(xiàn)實

（1）對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得基礎知識，有利于他們成為有效的管理者。

（2）對于不打算從事管理的人來說，學習管理學可使他們領悟上司的行為方式和組織的內部運作方式。

3．成為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報

（1）挑戰(zhàn)。管理工作可能是艱苦和不引人注意的；管理者（特別是基層管理者）的工作更傾向于文書性質而不是管理性質；而作為一個管理者，成功通常取決于其他人的工作績效。

（2）回報?？梢詣?chuàng)造一種工作環(huán)境，在這種環(huán)境中，組織的成員能夠充分發(fā)揮他們的能力，最有效地從事工作和實現(xiàn)組織的目標；有機會和各種人打交道，包括組織內部和外部的人員；得到承認和獲得組織及社區(qū)中的地位。

本章回顧

■誰是管理者？

■什么是管理？

■管理者做什么？

■什么是組織？

■為什么要學習管理？

【例1.5】有人說