《打造危機(jī)溝通力》

《打造危機(jī)溝通力》打造危機(jī)溝通力

六個步驟預(yù)防危機(jī)，六項原則處理危機(jī)。

任何企業(yè)都不行能杜絕危機(jī)。產(chǎn)品質(zhì)量缺陷、員工或管理人員弄虛作假、高層經(jīng)理突然離職、恐怖分子攻擊或自然災(zāi)難都有可能造成危機(jī)。在消失此類狀況時，企業(yè)不僅應(yīng)實行協(xié)調(diào)全都的行動，而且要發(fā)表恰當(dāng)?shù)穆暶?，表現(xiàn)出真實的關(guān)切與憐憫，如此可使企業(yè)避開諸多麻煩。這里推舉幾個關(guān)于防范溝通危機(jī)的案例分析與討論發(fā)覺，企業(yè)可以從中借鑒。

二OO一年十月間，阿根廷布宜諾斯艾利斯傳出消息：在麥當(dāng)勞的麥香雞漢堡包里發(fā)覺了有潛在危害的細(xì)菌。這個消息很快通過電視及互聯(lián)網(wǎng)席卷了整個南美洲。盡管沒有人被證明因該大事致病或消失險情，但此大事仍使麥當(dāng)勞的銷售業(yè)績及品牌聲譽遭受重創(chuàng)，損失達(dá)數(shù)百萬美元。

能否在危機(jī)消失的最初幾小時甚至幾分鐘內(nèi)進(jìn)行有效的溝通，這對企業(yè)的形象具有深遠(yuǎn)的影響。恒美廣告公司(DDBNeedham)對2,645名消費者進(jìn)行的一項調(diào)查顯示，企業(yè)對危機(jī)的處理是影響消費者購買決策的第三大重要因素，僅次于產(chǎn)品質(zhì)量及對投訴的處理。

現(xiàn)在，危機(jī)管理專家們已經(jīng)有了一點共識，這就是，問題并不在于企業(yè)是否會面臨危機(jī)，而是什么時候面臨危機(jī)，以及管理層是否有充分的預(yù)備來度過危機(jī)。

危機(jī)規(guī)劃六步驟

處理危機(jī)最好的方法是在危機(jī)變成災(zāi)難前將其解決。從“千年蟲”電腦病毒這個例子中管理者當(dāng)有所借鑒。雖然當(dāng)時媒體對這一問題可能略有夸大其詞，但是媒體傳達(dá)的信息的確使該問題得到各國關(guān)注。最慎重的公司早在千禧年的一兩年前就實行了預(yù)防措施，因此這一危機(jī)并不曾爆發(fā)。

這一例子告知我們?nèi)绾晤A(yù)見危機(jī)，并通過評估風(fēng)險、做出最壞準(zhǔn)備來有效管理危機(jī)。盡管對于有效防范危機(jī)并無真正的良方，但是以下六個旨在預(yù)見并解決

危機(jī)的步驟還是值得推舉的：

第一步：評估自身的薄弱環(huán)節(jié)。第一步就是要評估企業(yè)的風(fēng)險等級。通過定期的危機(jī)勘查，生產(chǎn)型企業(yè)可以很簡單地預(yù)見到由于產(chǎn)品質(zhì)量缺陷可能帶來的問題。假如一家企業(yè)能從戰(zhàn)略性的角度提前猜測召回次品的問題，則該企業(yè)便可避開或降低因召回次品而帶來的負(fù)面影響，甚至還可從中獲益。除了產(chǎn)品質(zhì)量以外，還有必要對圍繞管理人員、員工、客戶以及業(yè)務(wù)合作伙伴可能消失的危機(jī)做出猜測。

這項任務(wù)好像非常艱難，由于各個領(lǐng)域內(nèi)都有可能消失問題。但是一些企業(yè)在評估自身薄弱環(huán)節(jié)的時候可謂不遺余力。在籌備每一屆奧運會賽事時，國際奧委會都會針對2,300

多個最壞的可能性進(jìn)行提前籌劃，從恐怖分子的細(xì)菌武器攻擊、人質(zhì)危機(jī)，到供電中斷，甚至連出租車司機(jī)的罷工都考慮在內(nèi)。

其次步：提前擬定處理危機(jī)的方式。防范危機(jī)方案內(nèi)的其次個重要步驟是制定最佳的應(yīng)對措施。必需預(yù)見可能會被問到什么樣的問題，并想好如何予以適當(dāng)應(yīng)答，最好能獲得專業(yè)媒體人士的關(guān)心。典型的問題包括：鑒于目前的狀況，應(yīng)由誰負(fù)責(zé)管理？我們是否擁有一支訓(xùn)練有素的團(tuán)隊？我們是否對各級的管理權(quán)限都沒有異議了？我們應(yīng)如何告知各個利益相關(guān)方？

建立早期預(yù)警系統(tǒng)也有助于制定正確的應(yīng)對措施，將危機(jī)遏制于萌芽狀態(tài)。在上世紀(jì)80年月中期，日本化妝品企業(yè)花王株式會社開頭啟用其ECHO系統(tǒng)，以便更有效地找出那些未被發(fā)覺或未被報告的問題。ECHO系統(tǒng)通過簡單的電腦及溝通網(wǎng)絡(luò)將熱線電話與管理層直接相連，使得該公司不僅能把握員工及零售商的反饋，還能監(jiān)測消費者的投訴。花王公司的消費者信息中心每天都收到來自全日本的大約400個電話。該中心不僅針對消費者提出的問題、評論及投訴實行快速的措施，同時也將這些反饋作為珍貴的企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行匯總，從而在解決問題、防范危機(jī)時充分利用。

第三步：安排職能及責(zé)任。擁有一支隨時待命的危機(jī)溝通團(tuán)隊已不再是大型跨國公司獨享的“浪費”之舉。危機(jī)處理團(tuán)隊的成員通常應(yīng)包括熟知企業(yè)各職能部門，并能發(fā)表有力評述的高管人員。建立一支由法律顧問和外部危機(jī)顧問構(gòu)成的團(tuán)隊也會有所裨益。

然而，兼顧這兩類顧問的意見是至關(guān)重要的。在凡世通公司(Firestone)2000年面臨的危機(jī)中（該危機(jī)因福特汽車上消失的次品輪胎導(dǎo)致），熟知該案例的專家認(rèn)為，假如管理人員當(dāng)時沒有過于重視律師的建議而忽視危機(jī)顧問的建議的話，他們可能會將該次危機(jī)處理得更加妥當(dāng)。對于各方的職能與責(zé)任都應(yīng)有明確規(guī)劃，這不僅是為了實行快速的措施處理可能消失的問題，也是為了在災(zāi)難襲來時各方能夠統(tǒng)一意見。

第四步：充分了解媒體和記者。企業(yè)的管理者在危機(jī)來臨前就應(yīng)當(dāng)知道哪些記者和媒體是可以依靠的，而誰又最可能報道有關(guān)他們企業(yè)的新聞。麥當(dāng)勞駐阿根廷的管理層則發(fā)覺，管理者還應(yīng)熟知各記者及媒體專業(yè)人士在他們自身的圈子里對彼此的看法，這一點也至關(guān)重要。管理者往往習(xí)慣于依靠那些已與之建立起良好個人關(guān)系的職業(yè)記者，而并不去搞清晰在報道他們這一行業(yè)的媒體中，誰是最具影響力的輿論領(lǐng)頭羊。管理者必需熟知這些記者在新聞界里的聲譽。換句話說，被管理者看好的記者在職業(yè)作風(fēng)及聲譽方面不肯定被其他的記者看好。

第五步：預(yù)演處理危機(jī)的措施。上陣之時再搞軍演是毫無意義的；同樣，管理者在平常就應(yīng)樂觀預(yù)演處理危機(jī)的措施，并調(diào)整方案，以做好充分的預(yù)備。1984年，UnionCarbide公司在印度博帕爾的殺蟲劑制造工廠發(fā)生了氣體泄露大事，造成3,800多人喪生。其后，包括巴斯夫（BASF）及杜邦（DuPont）在內(nèi)的眾多化工企業(yè)均重新端詳了全部的危機(jī)可能及平安措施，并為工廠的每個員工制定了具體的行動方案。今日，這些企業(yè)都在充分地利用全部可用的傳媒工具，并且進(jìn)行定期演習(xí)，以訓(xùn)練危機(jī)處理小組在狀況危險時如何實行行動。

第六步：制定恢復(fù)方案及監(jiān)督流程。企業(yè)必需思索如何快速地設(shè)計出平安性更高的產(chǎn)品，以及如何協(xié)調(diào)組織變革。市場部不僅應(yīng)分析公眾對新聞評述與媒體報道的敏感程度，還應(yīng)分析消費者對企業(yè)處理危機(jī)的看法。

無論企業(yè)實行何種防范措施預(yù)防重大危機(jī)，意外之事仍有可能發(fā)生。正如前英國首相迪斯雷利（BenjaminDisraeli）所說：“意料之中的事很少消失，最意想不到的事卻往往發(fā)生?！?/p>

這也正是企業(yè)管理者熟悉到的自身最薄弱的環(huán)節(jié)。在2000年，瑞士航空公司（Swissair）即將面臨破產(chǎn)，由此導(dǎo)致該公司在多個國家內(nèi)的飛機(jī)停飛。當(dāng)時該航空公司的管理人員遭到媒體嚴(yán)峻抨擊，指責(zé)其任憑留滯的乘客自生自滅不予照管。該航空公司的管理人員則認(rèn)為，將這場危機(jī)怪到他們頭上是不公正的（由于他們的“危機(jī)應(yīng)對手冊”內(nèi)并不包括飛機(jī)停飛這種狀況），因此他們對媒體指責(zé)反應(yīng)劇烈。該次大事處理得很不得當(dāng)，由此導(dǎo)致瑞士航空公司名聲大損。

當(dāng)意外大事突發(fā)時，大多數(shù)管理者第一時間內(nèi)的反應(yīng)都是“感到震動，并自保性的規(guī)避責(zé)任”。其實，快速穩(wěn)定心情并馬上承認(rèn)問題所在才是明智之舉。管理者若不能把握外界對所消失的危機(jī)的看法，則往往會導(dǎo)致危機(jī)管理不當(dāng)。

危機(jī)處理六原則

每一個危機(jī)均有它的自身特點。但是有一些普遍、高效的危機(jī)管理措施是可以完全納入企業(yè)的日常商業(yè)活動中的。以下是從諸多案例分析中總結(jié)出的六個原則：

原則一：完全把握局勢。消失危機(jī)時，最常見也是最致命的錯誤就是因感情用事而否認(rèn)存在問題。一位高管人員曾說：“危機(jī)初期，往往心情沖動，以至難以理智地思索。然而關(guān)鍵是要快速地縱觀全局，分清問題主次，從而恰如其分地評估問題的嚴(yán)峻性。在與媒體交談前，必需先充分把握狀況，知道尚有多少時間可以做出部署。至關(guān)重要的一點，就是要快速了解局勢，評估自身的看法，有選擇地實行行動，并保證個人的行動與整個團(tuán)隊協(xié)調(diào)全都，然后才能評估進(jìn)展。”

管理層必需調(diào)動適當(dāng)人員，分派任務(wù)，并當(dāng)機(jī)立斷。有一個主要問題，即首席執(zhí)行官是否應(yīng)是企業(yè)有關(guān)危機(jī)的主要發(fā)言人。針對不同類型的大事應(yīng)有不同的應(yīng)對措施。并非每場危機(jī)都需要首席執(zhí)行官親自和媒體打交道。但在任何狀況下，首席執(zhí)行官都應(yīng)當(dāng)隨時把握狀況，緊跟事態(tài)進(jìn)展，隨時預(yù)備在危機(jī)升級時馬上介入。

原則二：擔(dān)當(dāng)全部責(zé)任。許多時候，管理層犯的最大錯誤就是責(zé)備第三方或回避自身責(zé)任。1999年6月14日，比利時的同學(xué)報告說在飲用了可口可樂后患病。比利時政府馬上命令可口可樂在比利時的公司召回其產(chǎn)品。該公司遵守了此命令，但是強調(diào)說，獨立試驗室的測試顯示其產(chǎn)品中不含任何有害物質(zhì)。

6月15日，西班牙及法國指責(zé)可口可樂這家軟飲料公司銷售變質(zhì)產(chǎn)品?？煽诳蓸饭揪芙^就此大事?lián)?dāng)任何責(zé)任，甚至說那些人得病是由“群體性歇斯底里癥”導(dǎo)致。但是，該大事給可口可樂及其最大的裝瓶商可口可樂企業(yè)(Coca-ColaEnterprises)造成約2.5億美元的損失。

類似的一幕發(fā)生在2000年7月1日。日本雪印乳業(yè)株式會社（SnowBrand）在大阪的一個生產(chǎn)廠消失問題。幾天以后，該企業(yè)的總裁在一次新聞發(fā)布會上說：“我本可以實行更為堅決的行動，只惋惜當(dāng)時我未參與爭論。對我們公司來說，低脂牛奶并不是一種很賺錢的產(chǎn)品，所以這次大事將不會對我們的贏利狀況構(gòu)成什么影響。”

幾天后，該公司的發(fā)言人說他已無法應(yīng)付客戶的投訴，由于投訴實在太多了：“整個企業(yè)都陷入了恐慌。管理層也沒告知我他們下一步預(yù)備怎么辦。我們的銷售人員境況困難，因

為沒人告知我們最新的事態(tài)進(jìn)展?！痹?2天以后，雪印才主動關(guān)閉了其21家生產(chǎn)廠。在2000年7月底，該公司的總裁被迫與公司執(zhí)行委員會的七名成員一起辭職。

原則三：快速實行行動。處理危機(jī)的速度是至關(guān)重要的。企業(yè)管理人應(yīng)意識到，在要求企業(yè)針對危機(jī)做出解釋和實行適當(dāng)措施這些問題上，消費者正變得越來越急迫，越來越苛刻。1982年，由于泰諾膠囊內(nèi)添加了少量氰化物導(dǎo)致7人死亡。對此，強生公司僅在三四天內(nèi)便做出了停止銷售泰諾的打算，此舉受到了好評。

原則四：保持公開透亮?????。盡管有時管理層也可能對消失的問題知之甚少，但是仍舊必需盡力保持公開、誠懇的態(tài)度。各利益相關(guān)方對形勢表示關(guān)切，要求把握信息，這些要求都是無可非議的。他們需要準(zhǔn)確地知道企業(yè)把握的信息，使他們能夠自己來推斷企業(yè)的決策是否正確。

在2000年，普利司通/凡士通與福特這兩家公司就因未能保持公開透亮?????而使自身聲名大損。在發(fā)覺有近150起死亡事故與525起受傷事故均與凡士通生產(chǎn)的輪胎有關(guān)后，美國的平安組織開頭對此表示關(guān)注。大多數(shù)消失問題的輪胎都是福特汽車上的原裝輪胎。但是福特與普利司通/凡士通的管理人員在出席新聞發(fā)布會時卻堅稱他們的輪胎沒有問題。相反，他們責(zé)備車主自己沒有保養(yǎng)好輪胎，才造成了輪胎胎面磨損，并進(jìn)而導(dǎo)致事故消失。

原來這可能也就是一次例行的產(chǎn)品召回大事，但是由于處理不當(dāng)而快速地變成了一場危機(jī)。消費者對這兩個品牌產(chǎn)品的信念隨即大減，而兩公司的銷售業(yè)績也大幅下降。估量該次危機(jī)給福特造成了30多億美元的損失；而據(jù)說普利司通/凡士通因召回產(chǎn)品及進(jìn)行相關(guān)的法律訴訟而遭受了6億多美元的損失。

原則五：兼顧各利益相關(guān)方。消失危機(jī)時，企業(yè)管理人經(jīng)常會因過于專注媒體而忽視一些不甚顯著的利益相關(guān)方。最簡單犯的錯誤就是忽視員工。麥當(dāng)勞在阿根廷的首席執(zhí)行斯特頓（WoodsStaton）回憶說：“由于受到來自媒體的壓力，幾乎過了一天以后我們才意識到還得通知我們?nèi)康膯T工?？蛻舻轿覀兊牟宛^來時會問一些關(guān)于食品平安的問題。我們又花了一成天才給全國的員工供應(yīng)了客戶最常問及的問題的答案?！?/p>

員工、股東、