4第四組管理會(huì)計(jì)案例匯總

管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)案例分析組別：第四組姓名：江飛劍150727112陳桂旭150727074陳智林150727091劉玲燕150727141孫程程150727150黃櫻150727108謝松150727165年級(jí)專業(yè)：MPACC指導(dǎo)教師：房桃峻2015年12月25日管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)案例[案例1-1]1.討論曼妮·海倫在決定該怎么辦時(shí)應(yīng)考慮到的職業(yè)道德問(wèn)題。應(yīng)該考慮的職業(yè)道德問(wèn)題：第一要誠(chéng)實(shí)守信,要向公司董事會(huì)說(shuō)明事情的真相，不能誤導(dǎo)董事會(huì)，從而損害股東的利益。第二要遵紀(jì)守法，明知產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，就應(yīng)該改善產(chǎn)品的質(zhì)量，而不是為一己私利，出售質(zhì)量不合格的產(chǎn)品，不能夠違反法律的要求，生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。2.解釋為什么(a)主計(jì)長(zhǎng)，(b)質(zhì)量控制工程師，(c)工廠經(jīng)理要承擔(dān)道德責(zé)任。因?yàn)?a)不允許曼妮海倫將報(bào)告交給董事會(huì)，只允許向董事會(huì)口頭提及，這會(huì)讓董事會(huì)得到到錯(cuò)誤的信息，嚴(yán)重影響董事會(huì)做出正確的決策，致使公司承受巨大損失，有刻意隱瞞和欺騙的嫌疑。因?yàn)?b)沒(méi)有將產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題解決，而是將產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題拋給他人，做為質(zhì)量控制工程師遇到問(wèn)題不是和曼妮海倫攜手致力于解決產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題,而是逃避問(wèn)題，推卸責(zé)任,事不關(guān)己高高掛起。因?yàn)?c)也存在推卸責(zé)任的道德問(wèn)題，而且產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，作為工廠經(jīng)理有不可推卸的責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工廠經(jīng)理首先想到的是隱瞞董事會(huì)，沒(méi)有做出實(shí)際性的改變，問(wèn)題還是存在。工廠經(jīng)理甚至認(rèn)為產(chǎn)品便宜所以產(chǎn)品質(zhì)量就可以有問(wèn)題，這恐怕一點(diǎn)也不符合生產(chǎn)要求，嚴(yán)重違反道德和法律。3.曼妮·海倫應(yīng)該怎么做？說(shuō)明您的看法。我認(rèn)為曼妮海倫應(yīng)該將事情的嚴(yán)重性再次向工廠經(jīng)理，主計(jì)長(zhǎng)和質(zhì)量控制工程師反應(yīng)，并將報(bào)告交給董事會(huì)，動(dòng)員公司員工設(shè)計(jì)出一份可行的加工程序來(lái)解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。通過(guò)改善產(chǎn)品質(zhì)量的方式來(lái)提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣反而會(huì)給公司帶來(lái)良好的形象和聲譽(yù)，帶來(lái)正面的經(jīng)濟(jì)影響.只有改革發(fā)展產(chǎn)品質(zhì)量才是企業(yè)生存的根本，而不是通過(guò)欺瞞消費(fèi)者，生產(chǎn)偽劣產(chǎn)品降低成本的方式試圖生存。[案例1-2]1.查理忽略上述情形有合理理由嗎？特別是他本人并不是采購(gòu)代理。結(jié)合你認(rèn)為的道德行為準(zhǔn)則，給出答案。查理不能忽略上述情形，因?yàn)椴槔碜鳛閃IW的會(huì)計(jì)主管，其職業(yè)道德要求他要做到公正性和客觀性。公正性：避免實(shí)質(zhì)性或形式上的利益沖突，告知各方各種潛在的沖突；禁止從事可能損害他們公正職業(yè)的各種活動(dòng)；禁止積極地或消極地破壞組織實(shí)現(xiàn)合法或道德目標(biāo)；客觀性：公允和客觀地交流信息；充分披露那些對(duì)潛在報(bào)表使用者正確理解管理會(huì)計(jì)報(bào)表、相關(guān)評(píng)論及所提供建議產(chǎn)生可預(yù)見(jiàn)和影響的所有相關(guān)信息。2.指出查理解決該事項(xiàng)應(yīng)采取的明確步驟。查理應(yīng)告知管理層這種利益沖突，從公司的角度出發(fā)，維護(hù)公司的利益?；騾⒖迹河捎诓槔淼纳霞?jí)是總裁，所以對(duì)A-1問(wèn)題可取的復(fù)議當(dāng)局應(yīng)是審計(jì)委員會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)，董事會(huì)，理事會(huì)或業(yè)主。向這些復(fù)議當(dāng)局闡述公司在去年可以不通過(guò)A-1而從制造商發(fā)貨以節(jié)省資金54萬(wàn)美元且A-1的訂單延誤并不完整的事實(shí)，并且出具鄧白氏出具A-1的信用報(bào)告并在財(cái)務(wù)報(bào)表附注中給予披露。[案例1-3]道德準(zhǔn)則在企業(yè)里非常重要，但并非總能被遵守。如果你曾有過(guò)工作經(jīng)歷----即使只是暑期工----描繪你所工作過(guò)組織的道德氣氛。員工工作一整天嗎，他們遲到或早退嗎？員工會(huì)誠(chéng)實(shí)地報(bào)告工作時(shí)間嗎？他們會(huì)把組織的資源用于自己的目的嗎？管理人員樹(shù)立了一個(gè)好榜樣嗎？組織有沒(méi)有道德守則，員工都清楚它的存在嗎？如果組織的道德氣氛很糟糕，會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題呢，如果有的話？沒(méi)有，會(huì)，不會(huì)，是的，是的。企業(yè)道德缺失會(huì)給社會(huì)秩序帶來(lái)嚴(yán)重影響，也會(huì)加速企業(yè)的衰亡。一個(gè)企業(yè)如果內(nèi)部缺乏良好的到的氛圍，那么他將沒(méi)有明確的價(jià)值導(dǎo)向，也就可能將大部分精力放在短期的經(jīng)濟(jì)利益之上從而不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，從毒奶粉到塑化劑這些經(jīng)濟(jì)巨人的倒臺(tái)無(wú)不告訴我們當(dāng)企業(yè)失去道德之時(shí)也將是企業(yè)消亡之刻。企業(yè)道德之所以如此重要是由于其與組織公民行為的密切關(guān)系，所謂組織公民行為是指員工工作中自發(fā)的行為，既非工作說(shuō)明書(shū)的要求也得不到組織的正是獎(jiǎng)勵(lì)，但能提高組織運(yùn)營(yíng)的有效性。根據(jù)社會(huì)交換理論，組織公民行為是基于社會(huì)交換的自發(fā)性回報(bào)行為，從邏輯上講，組織氣氛道德水平更高的公司，其內(nèi)部的信任水平會(huì)更高，從而產(chǎn)生較高水平的組織公民行為和工作績(jī)效。比如，當(dāng)組織公平對(duì)待員工，尊重和關(guān)心員工時(shí)，員工就可能對(duì)組織產(chǎn)生積極的情感，并且作為回報(bào)，自覺(jué)表現(xiàn)出組織公民行為。反之亦然。同時(shí)組織道德環(huán)境是影響員工道德行為的關(guān)鍵因素。組織到的氛圍告訴員工在某種工作情景下什么行為才是正確的或者道德的，有助于組織成員明確哪些問(wèn)題與道德有關(guān)，以及應(yīng)該使用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)理解、權(quán)衡和解決這些問(wèn)題，并因此成為處理道德問(wèn)題的心理機(jī)制，影響著組織成員在面臨道德困境時(shí)所采取的決策及其隨后的行為。由此，組織道德氛圍影響員工的道德或不道德行為。具體而言，如果一個(gè)企業(yè)道德氛很糟總是強(qiáng)調(diào)自我利益，那么這時(shí)員工會(huì)為其不道德行為尋找借口，并使之合理化，導(dǎo)致較低的工作績(jī)效和組織公民行為。[案例1-4]角色扮演：兩人一組，一個(gè)扮演管理會(huì)計(jì)師，一個(gè)扮演其上司。假設(shè)管理會(huì)計(jì)師是注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師（CMA）而非注冊(cè)會(huì)計(jì)師（CPA），他發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)報(bào)表中的主要誤報(bào)。表演管理會(huì)計(jì)師者應(yīng)怎樣向其上司報(bào)告這一信息？假設(shè)他又是CPA，再表演一次。注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師：領(lǐng)導(dǎo)，我發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)報(bào)表中有一個(gè)很大的誤報(bào)。上司：什么樣的誤報(bào)？注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師：存貨金額和實(shí)物盤點(diǎn)有很大的出入。上司：會(huì)有什么影響？注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師：存貨與實(shí)物不符將會(huì)影響到成本的計(jì)算問(wèn)題，繼而影響公司資產(chǎn)的金額，進(jìn)而影響財(cái)務(wù)報(bào)表的披露，我們公司的內(nèi)部控制肯定存在問(wèn)題，我們得查清楚是什么原因?qū)е逻@次錯(cuò)誤，并找出相關(guān)負(fù)責(zé)的部門，會(huì)影響這個(gè)部門的績(jī)效。上司：好的，我這就讓人去查明。注冊(cè)會(huì)計(jì)師：領(lǐng)導(dǎo)，我發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)報(bào)表上的一個(gè)很大的誤報(bào)。上司：什么樣的誤報(bào)？注冊(cè)會(huì)計(jì)師：存貨金額和實(shí)物盤點(diǎn)有很大的出入。上司：會(huì)有什么影響？注冊(cè)會(huì)計(jì)師：存貨屬于資產(chǎn)，這會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)的金額有誤，對(duì)于公司的報(bào)表會(huì)有很大的影響，使用公司報(bào)表的人會(huì)對(duì)我們公司的資產(chǎn)情況產(chǎn)生誤解，影響其決策，對(duì)我們公司的聲譽(yù)造成很不好的影響。上司：我派人去查明情況。[案例2-1]1.制作答題紙，各欄標(biāo)題如下所示。在答題紙上填入每項(xiàng)成本，并將其金額置于恰當(dāng)?shù)臉?biāo)題下。例如，清單中的前兩項(xiàng)成本已經(jīng)按要求完成。注意每項(xiàng)成本以兩種方式歸類：第一，對(duì)應(yīng)產(chǎn)銷量，歸入變動(dòng)成本或者固定成本；第二，歸入銷售和管理成本或者產(chǎn)品成本。如果某項(xiàng)為產(chǎn)品成本，還應(yīng)歸入直接成本或間接成本。固定成本包括固定性制造費(fèi)用、固定性銷售費(fèi)用和固定性管理費(fèi)用，如差旅費(fèi)、租賃費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、辦公費(fèi)、管理人員工資、按直線法計(jì)算的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)及其它與業(yè)務(wù)量無(wú)關(guān)的成本費(fèi)用，變動(dòng)成本包括生產(chǎn)成本中的直接材料、直接人工、制造費(fèi)用中對(duì)業(yè)務(wù)量變動(dòng)的間接材料、燃料及動(dòng)力照明費(fèi)、間接人工、按產(chǎn)量法計(jì)算的折舊費(fèi)，期間成本中按銷量計(jì)算的銷售人員傭金、裝運(yùn)費(fèi)、包裝費(fèi)等。2.匯總表中每欄的金額，計(jì)算每套家具的平均產(chǎn)品成本。平均產(chǎn)品成本=（212000+88000）/2000=155元3.假定產(chǎn)量下降到每年僅1,000套，預(yù)期每套家具平均產(chǎn)品成本是上升、下降還是保持不變？請(qǐng)解釋，無(wú)須計(jì)算。假定產(chǎn)量下降到1000套，每套家具平均產(chǎn)品成本上升，因?yàn)楣S設(shè)備租金和折舊總額不變，產(chǎn)量減少，每個(gè)產(chǎn)品分擔(dān)的制造費(fèi)用增加。4.參照原始數(shù)據(jù)。總裁的姐夫想做一套家具，他在建筑用品商店咨詢了所需材料的價(jià)格。他問(wèn)總裁是否可以成本價(jià)從多雷特公司購(gòu)買一套家具，總裁同意了。A．這兩人在總裁姐夫應(yīng)支付的價(jià)格上會(huì)有分歧嗎？請(qǐng)解釋。總裁所想的價(jià)格可能是多少？他姐夫呢？B．因?yàn)楣疽淹耆_(kāi)工，哪個(gè)成本術(shù)語(yǔ)可用來(lái)證明總裁向他姐夫收取的足額、正常價(jià)格就是“成本”？總裁所想的價(jià)格是產(chǎn)品的完全成本155元，總裁姐夫所想的是產(chǎn)品的材料費(fèi)用（118000+94000）/2000=106元[案例2-2]一家醫(yī)藥公司的總裁，正在進(jìn)行一個(gè)新的感冒藥的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。據(jù)知，另外一家醫(yī)藥公司已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了類似的一種新的感冒藥。通過(guò)那家公司感冒藥在市場(chǎng)上的銷售情況可以預(yù)計(jì)，如果繼續(xù)進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目，公司有將近90％的可能性損失600萬(wàn)，有將近10％的可能性盈利2400萬(wàn)。到目前為止，項(xiàng)目剛剛啟動(dòng)，還沒(méi)花費(fèi)什么錢。從現(xiàn)階段到產(chǎn)品真正研制成功能夠投放市場(chǎng)還需耗資50萬(wàn)。你會(huì)把這個(gè)項(xiàng)目堅(jiān)持下去還是現(xiàn)在放棄？還是這家公司,到現(xiàn)在為止，這個(gè)項(xiàng)目已啟動(dòng)了很久，你已經(jīng)投入了900萬(wàn)元，只要再投50萬(wàn)，產(chǎn)品就可以研制成功并正式上市了。你會(huì)把這個(gè)項(xiàng)目堅(jiān)持下去還是現(xiàn)在放棄？第一種情況：不投資。期望收益=（-600）*90%+2400*10%=-300第二種情況：不投資。沉沒(méi)成本是指由于過(guò)去的決策已經(jīng)發(fā)生了的，而不能由現(xiàn)在或?qū)?lái)的任何決策改變的成本。人們?cè)跊Q定是否去做一件事情的時(shí)候，不僅是看這件事對(duì)自己有沒(méi)有好處，而且也看過(guò)去是不是已經(jīng)在這件事情上有過(guò)投入。我們把這些已經(jīng)發(fā)生不可收回的支出，如時(shí)間、金錢、精力等稱為“沉沒(méi)成本”。案例二中已經(jīng)投入的900萬(wàn)元屬于沉沒(méi)成本，對(duì)現(xiàn)有決策而言是不可控成本，不會(huì)影響當(dāng)前行為或未來(lái)決策。從這個(gè)意義上說(shuō)，在投資決策時(shí)應(yīng)排除沉沒(méi)成本的干擾。既然這個(gè)項(xiàng)目的盈利的可能性低，當(dāng)然選擇不投資。沉沒(méi)成本是經(jīng)濟(jì)界最棘手的難題之一，處理不好很容易導(dǎo)致兩種誤區(qū)：害怕走向沒(méi)有效益產(chǎn)出的“沉淀成本”而不敢投入；對(duì)“沉沒(méi)成本”過(guò)分眷戀，繼續(xù)原來(lái)的錯(cuò)誤，造成更大的虧損。[案例2-3]1．以直接人工小時(shí)為基礎(chǔ)分配制造費(fèi)用，并驗(yàn)證顧問(wèn)組報(bào)告的單位制造費(fèi)用，計(jì)算每種產(chǎn)品的單位毛利。X-12制造費(fèi)用分配率=X-12直接人工工時(shí)/直接人工總工時(shí)=250000/(250000+22500)=0.917S-15制造費(fèi)用分配率=S-15直接人工工時(shí)/直接人工總工時(shí)=22500/（250000+22500）=0.083以直接人工小時(shí)為基礎(chǔ)分配制造費(fèi)用，計(jì)算出的單位制造費(fèi)用和顧問(wèn)組報(bào)告的單位制造費(fèi)用相符。2．用作業(yè)成本計(jì)算法重新計(jì)算每種產(chǎn)品的單位成本和毛利。生產(chǎn)準(zhǔn)備成本X-12分配率=100/(100+200)=1/3生產(chǎn)準(zhǔn)備成本S-15分配率=200/(200+100)=2/3機(jī)械成本X-12分配率=125000/(125000+60000)=25/37機(jī)械成本S-15分配率=60000/(125000+60000)=12/37驗(yàn)收成本X-12分配率=400/(1000+400)=2/7驗(yàn)收成本S-15分配率=1000/(1000+400)=5/7工程成本X-12分配率=5000/(5000+5000)=1/2工程成本S-15分配率=5000/(5000+5000)=1/2材料搬運(yùn)成本X-12分配率=500/(500+400)=5/9材料搬運(yùn)成本S-15分配率=400/(500+400)=4/93．公司是否應(yīng)該針對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)由高產(chǎn)量產(chǎn)品轉(zhuǎn)向低產(chǎn)量產(chǎn)品？評(píng)論工廠經(jīng)理所說(shuō)“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以低于成本價(jià)出售X－12”的正確性。公司不應(yīng)該由高產(chǎn)量產(chǎn)品轉(zhuǎn)向低產(chǎn)量產(chǎn)品，因?yàn)榘凑兆鳂I(yè)成本法計(jì)算出來(lái)的S-15是無(wú)法盈利；工廠經(jīng)理所說(shuō)“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以低于成本價(jià)出售X－12”的說(shuō)法是不正確的。因?yàn)槿绻勺鳂I(yè)成本法計(jì)算出來(lái)的X-12的單位總成本為$7.63，單位毛利$8.32，另一個(gè)公司X－12的報(bào)價(jià)為每千克$10，仍然是高于成本價(jià)出售X-12。4．請(qǐng)解釋為什么S－15沒(méi)有遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？對(duì)客戶們?cè)附邮?5％的提價(jià)去購(gòu)買S-15加以評(píng)述。S-15沒(méi)有遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因是：按照作業(yè)成本法計(jì)算出來(lái)的單位總成本為$21.23，這個(gè)成本價(jià)較高而且工藝復(fù)雜，還需要特殊的搬運(yùn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備，其他工廠顯然不愿意生產(chǎn)這樣虧本的產(chǎn)品?？蛻魝?cè)附邮?5％的提價(jià)去購(gòu)買S-15是因?yàn)樘醿r(jià)后的售價(jià)依然沒(méi)有達(dá)到作業(yè)成本法計(jì)算出的出廠成本，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)還是有很大吸引力。5．根據(jù)作業(yè)成本計(jì)算法提供的單位成本信息，你會(huì)采取什么策略？根據(jù)作業(yè)成本計(jì)算法提供的單位成本信息，我會(huì)繼續(xù)生產(chǎn)X－12，停止生產(chǎn)S-15，因?yàn)樯a(chǎn)X-12還是有利可圖，而生產(chǎn)S-15會(huì)造成企業(yè)虧損，作為理以盈利為目的的生產(chǎn)者，會(huì)繼續(xù)生產(chǎn)X-12。[案例2-4]1．甲制藥廠和乙制藥廠的分析結(jié)論對(duì)嗎？為什么？甲藥廠利潤(rùn)下降原因；使用完全成本法，銷量不變，產(chǎn)量越大，利潤(rùn)越大。2003年產(chǎn)量下降，所以使得每件的工資和成本上升，利潤(rùn)下降。銷售成本結(jié)轉(zhuǎn)問(wèn)題。按照后進(jìn)先出法，銷量大于產(chǎn)量，銷量50400瓶按照本年的單位成本結(jié)轉(zhuǎn)，其余的23800瓶中的（72000-53000）19000瓶按照去年的單位成本結(jié)轉(zhuǎn)，剩余的4800瓶為去年的期初存貨，因此，74800瓶不能都按照今年的單位成本結(jié)轉(zhuǎn)，會(huì)造成成本虛增。乙藥廠利潤(rùn)上升原因。產(chǎn)量上升，在固定成本相同的情況下，增加產(chǎn)量使得單位變動(dòng)成本降低，單位固定費(fèi)用成本有所下降，后進(jìn)先出法，導(dǎo)致利潤(rùn)上升。11000*（90-87.7）=25300元2．如果你是公司財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，你將得出什么結(jié)論？如何向經(jīng)理解釋？完全成本法下，產(chǎn)量大于銷量時(shí)，存貨包含固定制造費(fèi)用，存貨越多，銷售成本低，從而導(dǎo)致利潤(rùn)虛增，若改為變動(dòng)成本法，則可反映當(dāng)期利潤(rùn)。后進(jìn)先出法。無(wú)法符合存貨發(fā)出的實(shí)務(wù)流轉(zhuǎn)順序[案例3-1]1．為使經(jīng)營(yíng)的第一年該項(xiàng)嘗試就達(dá)到損益平衡，試決定必須有多少新客戶光顧加利·阿波和他的同事考慮開(kāi)辦的律師事務(wù)所。工資=（25+20+15+10）×16×360=403,200美元加班費(fèi)=（15+10）×1.5×200=7,500美元福利費(fèi)=（403,200+7,500）×40%=164,280美元工資福利費(fèi)總額=403,200+7,500+164,280=574,980美元假設(shè)必須要有n個(gè)新客戶光顧才能達(dá)到損益平衡?？偸杖?30n+2000×30%×20%n總成本=1,626,980+4n令總收入=總成本，則30n+2000×30%×20%n=1,626,980+4n解得n=129132．計(jì)算律師事務(wù)所的安全邊際。安全邊際量=50×360-12913=5078安全邊際=30×5078+2000×30%×20%×5078=761,970美元3.計(jì)算律師事務(wù)所第一年的利潤(rùn)。第一年的利潤(rùn)=761,970-5078×4=741,658美元[案例3-2]1.根據(jù)上面的每種業(yè)務(wù)量計(jì)算小兒科的總固定成本（包括助理、護(hù)士和護(hù)士長(zhǎng)的薪水）。（如業(yè)務(wù)量為10,000~14,000病人日時(shí)的總固定成本、業(yè)務(wù)量為14,001~17,000病人日時(shí)的總固定成本，等等。）業(yè)務(wù)量為10,000~14,000病人日時(shí)的總固定成本=21*18000+11*26000+4*36000+454000=1262000業(yè)務(wù)量為14,001~17,000病人日時(shí)的總固定成本=22*18000+12*26000+4*36000+454000=1306000業(yè)務(wù)量為17,001~23,725病人日時(shí)的總固定成本=22*18000+13*26000+4*36000+454000=1332000業(yè)務(wù)量為23,726~25,550病人日時(shí)的總固定成本=25*18000+14*26000+5*36000+454000=1448000業(yè)務(wù)量為25,551~27,375病人日時(shí)的總固定成本=26*18000+14*26000+5*36000+454000=1466000業(yè)務(wù)量為27,376~29,200病人日時(shí)的總固定成本=29*18000+16*26000+6*36000+454000=16080002.達(dá)到保本時(shí)所需要的最小病人日數(shù)量。利潤(rùn)=收入-變動(dòng)成本-固定成本=（每個(gè)病人日平均收入-每個(gè)病人日的變動(dòng)成本）*病人數(shù)量+固定成本達(dá)到保本時(shí)，即利潤(rùn)=0，業(yè)務(wù)量為10,000~14,000病人日時(shí)：最小病人日數(shù)量=固定成本/(每個(gè)病人日平均收入-每個(gè)病人日的變動(dòng)成本)=1262000/（130-50）=15775（不符合）業(yè)務(wù)量為14,001~17,000病人日時(shí)：最小病人日數(shù)量=固定成本/(每個(gè)病人日平均收入-每個(gè)病人日的變動(dòng)成本)=1306000/（130-50）=16325（符合）所以達(dá)到保本時(shí)所需要的最小病人日數(shù)量為163253.每年需要獲得“利潤(rùn)”$200,000，計(jì)算所需要的最小病人日數(shù)量。利潤(rùn)=收入-變動(dòng)成本-固定成本=（每個(gè)病人日平均收入-每個(gè)病人日的變動(dòng)成本）*病人數(shù)量+固定成本利潤(rùn)=200000時(shí)，設(shè)病人日數(shù)量為a由表可知，全年病人日為17,001~23,725時(shí)，病人日數(shù)量符合條件，即每年需要獲得利潤(rùn)$200，000，所需要的最小病人日數(shù)量為19150[案例3-3]1.在滑雪季節(jié)，旅館要達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)平均每晚多少客房必須有人入住？東樓旺季單人日銷量=50×80%×20%=8東樓旺季雙人日銷量=50×80%×80%=32西樓旺季單人日銷量=30×80%×20%=4西樓旺季單人日銷量=30×80%×80%=20假設(shè)東樓和西樓均勻入住,30/50=3/5=0.6,則東樓共入住n間次，則西樓共入住0.6n間次,。則：總收入=0.2n×15+0.8n×20+0.2×0.6n×20+0.8×0.6n×25令總收入=總支出，即0.2n×15+0.8n×20+0.2×0.6n×20+0.8×0.6n×25=138,410,解得n=4144，則1年共入住1.6n=6630.4間次，每晚入住6630.4÷120=55.25間，所以每晚入住56間.2.滑雪季節(jié)的周末旅館客滿。現(xiàn)在如果將周末的房?jī)r(jià)全部提高5美元，但是入住率從80間降到72間，則根據(jù)附1，稅前利潤(rùn)應(yīng)是多少？按照建議方案，淡季每個(gè)房間入住一晚的新增利潤(rùn)貢獻(xiàn)是多少？漲價(jià)前，單人間與雙人間入住比例2:8,所以東樓分配單人間10間,雙人間40間;西樓分配單人間6間,雙人間24間。由經(jīng)營(yíng)報(bào)表中的經(jīng)理夫人工資可知2400/20=120天，周末收入=(10×15+20×40+20×6+25×24)×(120÷7)周=28,629美元。漲價(jià)后，72/80=0.9,東樓分配單人間9間,雙人間36間;西樓分配單人間5間,雙人間22間，周末收入=(9×20+36×25+5×25+22×30)×(120÷7)周=31,971美元。由于其他時(shí)間收入不變，故年收入增加31,971-28,629=3,342美元64為旺季日銷量，每間房每天的清潔耗材=1920÷120÷64=0.25美元每間房每天的變動(dòng)雜項(xiàng)支出=7314÷2÷120÷64=0.48美元每間單人房每天的床單服務(wù)費(fèi)=13920÷120÷（12+52×2）=1美元（每天有12個(gè)房單人入住，52個(gè)房雙人入住）漲價(jià)后支出減少=[0.25×8+0.48×8+1×（2+6×2）]×(120÷7)周=340美元，稅前利潤(rùn)=22390+3342+340=26,072美元3.對(duì)本案例中提到的各種選擇方案，請(qǐng)列出該方案新增的與每晚入住率無(wú)關(guān)的年度支出。4.對(duì)每一種選擇方案，請(qǐng)計(jì)算為使新增的年度支出、達(dá)到盈虧平衡而必須達(dá)到的入住率。365-120=245經(jīng)理夫人工資=20×5×（245÷7）=3500服務(wù)員工資=15×245×4=14700工資稅及福利=（3500+14700+9800）*0.2=5600旺季時(shí)，電話費(fèi)=290×4=1160美元，電力=6360-1160=5200美元淡季時(shí)，電話費(fèi)=（50+3×30）×8=1120美元，電力=(5200÷80÷4)×30×8=3900，故新增器具費(fèi)=1120+3900=5020美元。泳池為室內(nèi)情況下，設(shè)單人間入住n間，則雙人間入住4n間，則：（8.27n+12.27×4n）×245=56120，n=4則入住率=（4+16）÷30=66.67%泳池為室外情況下，設(shè)單人間入住n間，則雙人間入住4n間，則：（8.27n+12.27×4n）×245=57120，n=4.1則入住率=（4.1+16.4）÷30=68.33%5．你可以建議什么其他方案？建議冬季時(shí)泳池不要開(kāi)放，節(jié)省救生員和保安工資。6．請(qǐng)為該旅館的投資人評(píng)估其盈利性；這會(huì)影響你對(duì)問(wèn)題5的回答嗎？總收入=（6×10+24×15）×245×40%=41,160打廣告和新建游泳池=57120(不含保安工資)只打廣告:56120-1800-1200-9800-1960-8000=33,360只新建游泳池:56120-4000=52,120[案例3-4]若特殊訂單出價(jià)是每只金手鐲￥169.95，則接受這一特殊訂單對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)凈收益有什影響？公司應(yīng)在這個(gè)價(jià)位接受訂單嗎？單位變動(dòng)成本=直接材料+直接人工+變動(dòng)的制造費(fèi)用+額外材料=84+45+4+2=135固定成本=250特殊訂單利潤(rùn)=銷售收入-（變動(dòng)成本+固定成本）=20*169.95-（135*20+250)=3399-2950=449若售出20只正常金手鐲的利潤(rùn)是=20*（189.95-149）=819以上可看出，若公司在這個(gè)價(jià)位接受這個(gè)訂單那么盈利明顯是減少的，經(jīng)營(yíng)凈收益也是減少的，但是因?yàn)檫@個(gè)特殊訂單不影響其他訂單也能在現(xiàn)有產(chǎn)能下完成，故在有盈利，且在盈利的情況下公司應(yīng)接受這個(gè)訂單。[案例3-5]1．計(jì)算出用于每種產(chǎn)品生產(chǎn)的每磅原材料可得到的邊際貢獻(xiàn)。已知材料單位成本每磅8美元，則對(duì)應(yīng)投入生產(chǎn)單一每種產(chǎn)品時(shí)，每件A產(chǎn)品需24/8=3磅原材料，且每個(gè)A產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)=54，可得每磅貢獻(xiàn)=54/3=18美元；每件B產(chǎn)品需72/8=9磅原材料，且每個(gè)B產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)=108，可得每磅貢獻(xiàn)=108/9=12美元；每件C產(chǎn)品需32/8=4磅原材料，且每個(gè)C產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)=60，可得每磅貢獻(xiàn)=60/4=15美元2．對(duì)于產(chǎn)品A、B、C的訂單，你建議公司下周生產(chǎn)哪些訂單？列出計(jì)算過(guò)程。投入全部生產(chǎn)A產(chǎn)品：(5000/3)*54=90000美元B產(chǎn)品：（5000/9)*108=60000美元C產(chǎn)品：（5000/4)*60=75000美元因此，應(yīng)投入生產(chǎn)A產(chǎn)品3．某一外國(guó)供應(yīng)商愿以遠(yuǎn)高于正常水平的價(jià)格向巴洛提供額外庫(kù)存原材料，為購(gòu)買額外的原材料公司愿意支付的最高的價(jià)格是多少？請(qǐng)解釋。A：（180-108）/3=26B:(270-90)/9=20C:(240-148)/=20.5因此，該公司愿意支付的最高價(jià)格為26元。[案例4-1]1.試對(duì)西南航空公司的作業(yè)鏈?zhǔn)欠窈侠碜鞒龇治?；作業(yè)鏈：相互聯(lián)系的一系列作業(yè)活動(dòng)組成的鏈條。作業(yè)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男枨鬄槠瘘c(diǎn)，為顧客服務(wù)為終點(diǎn)，通過(guò)設(shè)計(jì)、執(zhí)行一系列從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、售后服務(wù)的作業(yè)，提供滿足顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)。每一項(xiàng)作業(yè)的完成都需要消耗一定的資源，同時(shí)又有一定的價(jià)值量和產(chǎn)出轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè)。價(jià)值沿作業(yè)鏈在各作業(yè)之間轉(zhuǎn)移，就構(gòu)成了一條“價(jià)值鏈”。合理。一切為了顧客：網(wǎng)上購(gòu)票，選擇不堵塞的機(jī)場(chǎng)，靈活就坐都體現(xiàn)了西南航空為顧客服務(wù)的理念；在美國(guó)相對(duì)成熟的航空市場(chǎng)，利潤(rùn)較高的長(zhǎng)途航線基本被瓜分，利潤(rùn)較低的短途航線因單位成本高無(wú)人問(wèn)津。西南航空選擇了以汽車為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短途運(yùn)輸市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了與其他航空公司的差異化競(jìng)爭(zhēng)。它是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。選擇了以汽車為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短途運(yùn)輸市場(chǎng)。選擇汽車還是飛機(jī)最主要的影響因素在于價(jià)格，而西南航空取消了免費(fèi)的點(diǎn)心，提供了低價(jià)格的飛機(jī)，另外一個(gè)因素在于乘坐的方便性，因?yàn)槌俗w機(jī)需要很多事前的準(zhǔn)備，例如提前到達(dá)機(jī)場(chǎng)等，在時(shí)間上給顧客帶來(lái)不便，而西南航空選擇不堵塞的機(jī)場(chǎng)，這在一定程度上減輕了顧客的擔(dān)憂，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的直航也節(jié)約了顧客時(shí)間。還有一個(gè)影響因素在于飛機(jī)飛行的頻率，西南航空在選擇飛機(jī)上統(tǒng)一了機(jī)型，方便使用和維修，也為其高頻率打下了良好的基礎(chǔ)。2.西南航空公司成本管理具體采取了哪些做法？成本管理充分動(dòng)員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果。成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定的，也是對(duì)成本管理做出的規(guī)劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計(jì)算是成本管理系統(tǒng)的信息基礎(chǔ)。成本控制是利用成本計(jì)算提供的信息，采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織等手段實(shí)現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一系列活動(dòng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)成本控制效果的評(píng)估，目的在于改進(jìn)原有的成本控制活動(dòng)和激勵(lì)約束員工和團(tuán)體的成本行為。成本管理理念：確保不要過(guò)分?jǐn)U張，既不大規(guī)模舉債，也從不放松對(duì)成本的控制。成本管理具體做法：①選擇了以汽車為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短途運(yùn)輸市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了與其他航空公司的差異化競(jìng)爭(zhēng)。②要求員工削減非燃料支出，公司董事長(zhǎng)親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省5美元，使開(kāi)支當(dāng)年削減了5.6%；提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當(dāng)后來(lái)油價(jià)升到每桶22美元甚至更高時(shí)，西南航空已經(jīng)有了充分的對(duì)策準(zhǔn)備。③取消免費(fèi)點(diǎn)心。④統(tǒng)一機(jī)型方便使用和維修，節(jié)省人力、物力。⑤在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因經(jīng)濟(jì)不景氣或油價(jià)大漲等其他不利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，一舉買金290架737，在別人退縮的市場(chǎng)空間中填上自己的飛機(jī)，降低了擴(kuò)張成本。3.試對(duì)西南航空公司成本管理的成功與否作出評(píng)價(jià)。成功。該公司2005年度凈賺5.48億美元，在2004年度凈利潤(rùn)3.13億美元的基礎(chǔ)上增加了75.1％。西南公司在成本管理上，對(duì)公司所處的行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析（相對(duì)成熟的航空市場(chǎng)），選擇適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略（差別化市場(chǎng)定位），對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確的定位（短途運(yùn)輸市場(chǎng)），當(dāng)外部環(huán)境（油價(jià)下降，員工大手大腳）發(fā)生變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，立即采取措施，為之后的擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。近些年來(lái)，西南航空業(yè)務(wù)領(lǐng)域由短途航運(yùn)業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展至更多的長(zhǎng)途航運(yùn)市場(chǎng)，并將低票價(jià)引入跨洲際的航空服務(wù)，其中很多業(yè)務(wù)都是在其他航空公司收縮業(yè)務(wù)時(shí)而蠶食的。[案例4-2]1.海爾集團(tuán)每一不同階段戰(zhàn)略制定的依據(jù)有哪些？并說(shuō)明其戰(zhàn)略特征。2.從海爾集團(tuán)每一不同階段的戰(zhàn)略分析其戰(zhàn)略管理的意義。3.海爾集團(tuán)采用了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？實(shí)施名牌戰(zhàn)略?！懊茟?zhàn)略”的核心是產(chǎn)品的高質(zhì)量。在商品化經(jīng)濟(jì)中,“高質(zhì)量”的內(nèi)涵已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是僅僅符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可,而是適應(yīng)市場(chǎng)的需求,并利用高科技來(lái)創(chuàng)造市場(chǎng),引導(dǎo)消費(fèi)。1984年至1991年海爾首先實(shí)行“要么不干,要干就爭(zhēng)第一”的名牌戰(zhàn)略,以高質(zhì)量確立了中國(guó)家電第一品牌的地位,使“海爾中國(guó)造”享譽(yù)全球。2000年海爾品牌價(jià)值評(píng)估達(dá)330億元。正是在這種思路的指引下,才有了“砸冰箱事件”,也讓職工們領(lǐng)悟到:質(zhì)量是企業(yè)的生命,生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品等于砸自己的飯碗。從此,“質(zhì)量高于利潤(rùn)”成了海爾為貫徹“名牌戰(zhàn)略”而采取的經(jīng)營(yíng)理念。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。所謂多元化,就是企業(yè)通過(guò)不同產(chǎn)品不斷進(jìn)行擴(kuò)張。多元化戰(zhàn)略一般受三個(gè)主要目標(biāo)的驅(qū)動(dòng):增長(zhǎng)、降低風(fēng)險(xiǎn)和盈利能力。從理論上講,多元化戰(zhàn)略可以通過(guò)增強(qiáng)市場(chǎng)力量來(lái)改善企業(yè)的盈利水平,能夠?qū)崿F(xiàn)通用資源方面的范圍經(jīng)濟(jì),能夠獲得內(nèi)部化交易經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,有名牌,但沒(méi)有規(guī)模,名牌便無(wú)法保持和發(fā)展;有規(guī)模而無(wú)名牌,規(guī)模便無(wú)法保持和發(fā)展。企業(yè)在創(chuàng)出名牌后,必須走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路,進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。1992年至1998年海爾開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略,將海爾產(chǎn)品由冰箱擴(kuò)展到冰柜洗衣機(jī)和空調(diào)器。同時(shí)在進(jìn)一步擴(kuò)大了白色家電生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)將產(chǎn)品擴(kuò)展到以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領(lǐng)域。在這個(gè)階段海爾的多元化戰(zhàn)略是相關(guān)多元化,即增加新的,但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。顯然,這種相關(guān)多元化戰(zhàn)略對(duì)于海爾確立其在家電領(lǐng)域老大地位具有不可磨滅的作用。實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。企業(yè)有很多理由制定和實(shí)施國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略最大的優(yōu)勢(shì)在于為自己的產(chǎn)品和服務(wù)找到新的市場(chǎng),進(jìn)而提高企業(yè)收入。增加收入與盈利是最普遍的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),也往往是股東的期望所在,這是企業(yè)成功的標(biāo)志。另外,如果一家企業(yè)實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略,它在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相對(duì)于各個(gè)利益相關(guān)集團(tuán)的力量和聲譽(yù)便會(huì)明顯地提高,從而增大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1998年,海爾在自有品牌家電占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)30%并已預(yù)見(jiàn)加入WTO在即的時(shí)候,開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。其規(guī)劃是13國(guó)內(nèi)市場(chǎng),13國(guó)際市場(chǎng),13海外建廠,充分利用全球市場(chǎng)資源完成由“海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾”的跨躍。海爾在海外發(fā)展的模式是“三位一體本土化”,即設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷都要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行,通過(guò)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化,實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標(biāo)。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段。海爾堅(jiān)持自主創(chuàng)新創(chuàng)自主品牌,從創(chuàng)中國(guó)冰箱第一品牌到創(chuàng)中國(guó)家電第一品牌,再到創(chuàng)中國(guó)第一品牌,結(jié)出累累碩果。

2006年,海爾將進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。全球化品牌的基礎(chǔ)是國(guó)際化,但并不僅僅是國(guó)際化的簡(jiǎn)單延伸。目前,從外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境看,全球市場(chǎng)的一體化和全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一體化。從內(nèi)部發(fā)展要求看,海爾已初步實(shí)現(xiàn)自主品牌的優(yōu)勢(shì)積累和全球品牌運(yùn)做的本土化基礎(chǔ)。到2005年,海爾主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)能達(dá)到或接近世界第一的規(guī)模。隨著海爾品牌在全球市場(chǎng)的美譽(yù)提升,海爾品牌在海爾全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中的地位也日益彰顯。

在設(shè)計(jì)領(lǐng)域,海爾吸引200多家國(guó)際化品牌與海爾聯(lián)合開(kāi)發(fā)；在制造領(lǐng)域,目前17個(gè)國(guó)際合作工廠為海爾品牌加工制造；在營(yíng)銷領(lǐng)域,許多品牌利用海爾的品牌美譽(yù)和全球化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),打海爾品牌走向全球市場(chǎng)；在物流領(lǐng)域,海爾吸引進(jìn)入中國(guó)的多家外資企業(yè)委托海爾做物流；在配套領(lǐng)域,海爾吸引74個(gè)國(guó)際化供應(yīng)商到海爾工業(yè)園周邊建廠；在售后服務(wù)領(lǐng)域,海爾品牌吸引全球眾多著名專業(yè)化服務(wù)商和呼叫中心為海爾品牌服務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說(shuō)是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。海爾采用的是差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。[案例4-4]1.若該公司為此次投標(biāo)而不減少收益，請(qǐng)計(jì)算其可以設(shè)定的每劑藥品的最低價(jià)格。項(xiàng)目標(biāo)的：100萬(wàn)劑藥品；所需工時(shí)：1,000,000÷1000=1000工時(shí)；成本性態(tài)：若該公司為此次投標(biāo)而不減少收益，請(qǐng)計(jì)算其可以設(shè)定的每劑藥品的最低價(jià)格。收入能夠彌補(bǔ)投標(biāo)生產(chǎn)所引起的變動(dòng)成本時(shí)，此次投標(biāo)將不減少收益。設(shè)最低價(jià)格為A美元，則1,000,000×A=8000解得，A=0.008美元即，當(dāng)每劑藥品最低價(jià)格為0.008美元時(shí)，此次投標(biāo)不減少收益。2.利用全部成本和醫(yī)院允許使用的最高回報(bào)率計(jì)算投標(biāo)價(jià)格。利用全部成本和醫(yī)院允許使用的最高回報(bào)率計(jì)算投標(biāo)價(jià)格。全部成本=12000美元最高報(bào)酬率為15%設(shè)投標(biāo)價(jià)格為B美元，則1,000,000×B=12000×（1+15%）解得，B=0.0138美元即，利用全部成本和醫(yī)院允許使用的最高回報(bào)率計(jì)算的投標(biāo)價(jià)格為0.0138美元。3.不考慮要求2，假設(shè)利用上述成本加成價(jià)格計(jì)算的投標(biāo)價(jià)高于每劑藥0.015美元，請(qǐng)?jiān)O(shè)想該公司在作出是放棄投標(biāo)，還是在最高標(biāo)準(zhǔn)下投標(biāo)的決策時(shí)應(yīng)該考慮的因素?？疾煸摦a(chǎn)品的市場(chǎng)效果，若市場(chǎng)反響良好，潛力或者銷售業(yè)績(jī)理想，則可以以最高標(biāo)準(zhǔn)下投標(biāo)，通過(guò)長(zhǎng)期的銷售獲得利益。或參考：從價(jià)格角度上看，考慮按0.015美元投標(biāo)情況下，該項(xiàng)目本身的盈虧情況，極端情況下，若0.015美元不足以彌補(bǔ)項(xiàng)目生產(chǎn)的總成本，更可能導(dǎo)致公司做出放棄投標(biāo)決策；總的說(shuō)來(lái)，就是要權(quán)衡短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利潤(rùn)之間的關(guān)系，如果從長(zhǎng)期看，該投標(biāo)不能使企業(yè)盈利，就應(yīng)該放棄投標(biāo)。[案例4-5]1．確定每月為滿足格拉斯哥工業(yè)公司訂貨需要的直接人工工時(shí)數(shù)。思路：間接制造費(fèi)用以單位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)18美元的分配率分配，而根據(jù)現(xiàn)有的可行性標(biāo)準(zhǔn)，索默斯公司的液壓閥生產(chǎn)成本中制造費(fèi)用為9美元，可以推出，液壓閥生產(chǎn)效率=9/18=0.5套/工時(shí)。滿足訂單需要的直接人工工時(shí)數(shù)=0.5×30,000=15,000工時(shí)2．編制能夠反映接受格拉斯哥工業(yè)公司訂貨結(jié)果的數(shù)據(jù)分析表。因?yàn)椋暙I(xiàn)毛益為$0.6，所以可以接受格拉斯哥工業(yè)公司的訂單，獲得利潤(rùn)增量為0.6×30,000=18,000美元3．試計(jì)算索默斯公司管理層接受格拉斯哥工業(yè)公司訂貨后，不需要減少凈利潤(rùn)時(shí)的最低單價(jià)。依題意不需要減少利潤(rùn)，說(shuō)明所獲全部收入應(yīng)該等于變動(dòng)成本和接收訂單多發(fā)生的固定間接生產(chǎn)費(fèi)之和，因此：?jiǎn)蝺r(jià)×30,000=12,000+14×30,000，計(jì)算出單價(jià)=14.44．請(qǐng)說(shuō)出在接受格拉斯哥工業(yè)公司的訂貨之前，索默斯公司應(yīng)當(dāng)考慮的除了價(jià)格之外的其他因素。評(píng)估本公司現(xiàn)行的生產(chǎn)產(chǎn)能，庫(kù)存物料是否足生產(chǎn)本次訂單庫(kù)存是否有該訂單成品庫(kù)存交期是是否能滿足客戶需求。訂單上的產(chǎn)品是否是之前已經(jīng)做過(guò)的產(chǎn)品，如果不是應(yīng)協(xié)同項(xiàng)目與工程，以確認(rèn)此產(chǎn)品在本公司是否立項(xiàng)目.或參考：(1)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)；19美元的價(jià)格遠(yuǎn)低于27美元的市場(chǎng)價(jià)，接受訂貨是否會(huì)影響其在本土銷售的定價(jià)體系，是否會(huì)引發(fā)本地需求方的不滿。(2)員工的感受；訂單引起的工作負(fù)荷增加，是否會(huì)招致員工的抱怨。(3)法律風(fēng)險(xiǎn)；雙方的交易屬于國(guó)際貿(mào)易，以低于成本價(jià)銷售，有傾銷的嫌疑，可能會(huì)招致訴訟。(4)機(jī)會(huì)成本；剩余30%的生產(chǎn)能力作于其他營(yíng)利項(xiàng)目所能獲得的收益。[案例5-1]1.編制一份第一及第二季度的經(jīng)營(yíng)預(yù)算；2.編制一份第一及第二季度的現(xiàn)金預(yù)算；3.為要保持最小現(xiàn)金余額，你將建議Terry設(shè)備中心在第一及第二季度末各應(yīng)采取什么措施？為了保持最小現(xiàn)金余額并增加現(xiàn)金持有量，建議Terry設(shè)備中心在第一第二季度末可從以下幾個(gè)方面采取措施：在第一季度末，現(xiàn)金余額為正，Terry設(shè)備中心可將多余的現(xiàn)金投資于風(fēng)險(xiǎn)較低、流動(dòng)性較強(qiáng)的證券，以保證閑置資金的收益。不足部分可向銀行貸款，以保持最小現(xiàn)金余額，維持中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在第二季度末，現(xiàn)金余額為負(fù)，出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，Terry設(shè)備中心應(yīng)使用更嚴(yán)格的信用政策，加速應(yīng)收賬款的收回。同時(shí)應(yīng)采取發(fā)行債券、向銀行借款等融資措施。并且，為了設(shè)備中心今后的正常運(yùn)營(yíng)，中心應(yīng)總結(jié)第一第二季度期末現(xiàn)金余額小于最小現(xiàn)金余額的原因，重新制定政策，優(yōu)化銷售策略，提高銷售收入，從源頭增加現(xiàn)金流入量。減少非必要支出，加強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金支出管理。以免今后再次出現(xiàn)這種情況。[案例5-2]1．若美國(guó)小型機(jī)械公司新的年度預(yù)算執(zhí)行基于實(shí)際生產(chǎn)能力的更緊的標(biāo)準(zhǔn)（1）作為發(fā)生這一變化的結(jié)果，員工和部門經(jīng)理會(huì)有哪些消極行為？固定性間接費(fèi)用包括車間管理人員的基本工資,如果年度預(yù)算基于實(shí)際生產(chǎn)能力的更緊的標(biāo)準(zhǔn),可能要縮減員工和部門經(jīng)理工資,甚至裁剪員工,讓員工和部門經(jīng)理產(chǎn)生消極行為,如消極怠工,做事馬虎等.（2）美國(guó)小型機(jī)械公司的管理當(dāng)局應(yīng)采取什么措施來(lái)減少此消極影響？管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定人心,并保證不會(huì)縮減員工工資,并基于實(shí)際生產(chǎn)情況,發(fā)放福利等措施促進(jìn)員工積極性,帶來(lái)效率的提升.2．解釋企業(yè)采取較緊的成本標(biāo)準(zhǔn)所帶來(lái)的積極行為影響。首先，能夠適時(shí)降低成本,增加企業(yè)的利潤(rùn);其次,保持相對(duì)的穩(wěn)定性,能夠方便計(jì)劃于預(yù)算,為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)保證;

最后,這有助于提高企業(yè)生產(chǎn)效率,提高員工工作效率和員工積極性,使企業(yè)高效高產(chǎn)低支出.3.確定應(yīng)該參與成本標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的人員，并讓他們明白其所從事的這項(xiàng)工作能給企業(yè)帶來(lái)哪些好處？應(yīng)參與成本標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的成員有：部門經(jīng)理，企業(yè)內(nèi)部成本會(huì)計(jì)人員。參與新成本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定能使企業(yè)減少不必要的支出，成本降低，符合實(shí)際生產(chǎn)情況，帶來(lái)效率的提升。[案例5-4]1.對(duì)海爾的薪酬計(jì)劃作出評(píng)價(jià)。我認(rèn)為海爾的薪酬體制可以深化企業(yè)內(nèi)部的分配制度，人單合一的的體制可以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，是海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障。“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工在不同的自主經(jīng)營(yíng)中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。每個(gè)員工通過(guò)加入自主經(jīng)營(yíng)與用戶建立契約，從被管理到管理，這是對(duì)人性的充分釋放。它為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自主的形式主動(dòng)創(chuàng)新。以市場(chǎng)目標(biāo)為主要考核依據(jù)，將業(yè)績(jī)與報(bào)酬相掛鉤，多勞多得的切實(shí)利益可以充分調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的工作積極性，體現(xiàn)了以效果取酬動(dòng)態(tài)管理的按勞分配原則。而除此之外，海爾也注重在精神文化方面對(duì)員工施以關(guān)懷，通過(guò)多元化的的間接薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬吸引人才，留住人才。2.海爾是如何對(duì)員工進(jìn)行短期激勵(lì)、中期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的？海爾的短期激勵(lì)主要包括薪水、獎(jiǎng)金、人單機(jī)制中的績(jī)效獎(jiǎng)金以及其他形式。海爾的中期計(jì)劃有海爾對(duì)教職工及其家人的關(guān)懷，其屬于關(guān)懷激勵(lì)法，即通過(guò)對(duì)職工進(jìn)行關(guān)懷、愛(ài)護(hù)來(lái)激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性的激勵(lì)方法，它屬于情感激勵(lì)的內(nèi)容。海爾的長(zhǎng)期激勵(lì)主要包括五險(xiǎn)一金、年金計(jì)劃等。短期激勵(lì)是激勵(lì)的基本形式。短期激勵(lì)能夠在最短的時(shí)間內(nèi)充分調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性。但過(guò)多的短期激勵(lì)會(huì)在一定程度上促進(jìn)員工的短期行為，損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，企業(yè)應(yīng)在使用短期激勵(lì)的同時(shí)考慮中長(zhǎng)期激勵(lì)．中長(zhǎng)期激勵(lì)反映了企業(yè)人員對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的貢獻(xiàn)。企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮多種激勵(lì)手段的綜合效應(yīng)，制定一個(gè)適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的短、長(zhǎng)期相結(jié)合的激勵(lì)體系。海爾的激勵(lì)機(jī)制是物質(zhì)和精神、理論與實(shí)際的結(jié)合。[案例5-5]1.以上兩個(gè)例子的發(fā)生原因是什么？全面預(yù)算管理不當(dāng)。2.產(chǎn)生這些問(wèn)題的癥結(jié)到底在那兒？（1）賬上有利潤(rùn)，但在接一項(xiàng)重要訂單時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)。現(xiàn)金流量管理/應(yīng)收賬款管理/其他應(yīng)收款管理（2）進(jìn)行某一業(yè)務(wù)時(shí)，總認(rèn)為會(huì)有一定的利益，但結(jié)果又往往與預(yù)想不符。投資收益預(yù)算（3）每一項(xiàng)工程費(fèi)用都超出計(jì)劃費(fèi)用。生產(chǎn)預(yù)算3.王飛和趙七應(yīng)如何有效防止上述問(wèn)題的發(fā)生？現(xiàn)金流量管理：收支兩條線、現(xiàn)金流量的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。應(yīng)收賬款管理：做好客戶資信調(diào)查；加強(qiáng)應(yīng)收賬款的日常管理工作；對(duì)客戶提供的信用條件；目前尚欠款數(shù)額以及客戶信用等級(jí)變化等；加強(qiáng)應(yīng)收賬款的事后管理；對(duì)于逾期拖欠的應(yīng)收賬款應(yīng)進(jìn)行賬齡分析,并加緊催收。確定合理的收賬程序,確定合理的討債方法。投資收益預(yù)算：確定決策目標(biāo)，提出各種可能投資方案；估算各種投資方案預(yù)期現(xiàn)金流量；估計(jì)預(yù)期現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)程度，并據(jù)此對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整；根據(jù)選擇方法對(duì)各種投資方案進(jìn)行選優(yōu)?；厥掌陂g法（PaybackPeriod）：平均會(huì)計(jì)收益率法(AAR)；凈現(xiàn)值法(NPV)；獲利能力指數(shù)法(PI)；生產(chǎn)預(yù)算：直接人工，直接材料和制造費(fèi)用管理。分析各自差異的原因；信息及時(shí)反饋。跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；嚴(yán)格控制預(yù)算，當(dāng)累計(jì)實(shí)際支出占全年預(yù)算的一定百分比時(shí)，就可以發(fā)出預(yù)警。[案例6-1]1．計(jì)算長(zhǎng)跑道的原始投資成本。跑道原始成本=70,000+200,000+29,840+39,600+100,000-10,000=429,440數(shù)據(jù)來(lái)源：新雪犁的購(gòu)置成本100,000美元,舊雪犁的處置收益10,000美元。2．計(jì)算跑道的年凈收入或成本。(個(gè)人感覺(jué)要計(jì)提折舊，但是大家都沒(méi)這么做，所以考試時(shí)候結(jié)合題目考慮吧，這里先不計(jì)提：假設(shè)雪犁以10年進(jìn)行折舊，每年的折舊為10,000美元)每年的凈收入=64,000+40,000-28,000-10,000=76,000鎮(zhèn)委員預(yù)計(jì)增加的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)會(huì)每年為本鎮(zhèn)帶來(lái)$64,000的稅收收入。3．確定長(zhǎng)跑道方案的內(nèi)部收益率。是否應(yīng)建長(zhǎng)跑道？由前面可知，目標(biāo)收益率為12%，原始投資成本為429440.經(jīng)過(guò)試算當(dāng)收益率為12%時(shí)，(P/A,12%,10)=5.6502凈現(xiàn)值=76000*(P/A,12%,10)-429440=-24.8當(dāng)收益率為10%時(shí)，(P/A,10%,10)=6.1446凈現(xiàn)值=76000*(P/A,10%,10)-429440=37,549根據(jù)插值法(12-X)/(12-10)=-24.8/(-24.8-37549內(nèi)部收益率X=11.9987%內(nèi)部報(bào)酬率略小于目標(biāo)收益率，從理論上不可行。但是如果這個(gè)收益率接近預(yù)期收益率，且如果考慮到該報(bào)酬率高于市場(chǎng)的平均收益率，小鎮(zhèn)資金充裕，那么這個(gè)項(xiàng)目有助于發(fā)展小鎮(zhèn)交通發(fā)展，知名度、影響力，小鎮(zhèn)的旅游業(yè)發(fā)展，這個(gè)項(xiàng)目在現(xiàn)實(shí)中是可行的。4.計(jì)算長(zhǎng)跑道方案的凈現(xiàn)值，并利用凈現(xiàn)值分析鎮(zhèn)委會(huì)是否應(yīng)建造長(zhǎng)跑道？NPV=76000*(P/A,12%,10)-429440=-24.8NPV小于0，該方案不可行但是鑒于目標(biāo)收益率12%已是較高的收益率，該投資應(yīng)該考慮長(zhǎng)期效益，不應(yīng)僅局限于10年內(nèi)的分析，還應(yīng)該對(duì)這個(gè)項(xiàng)目帶來(lái)的其他各方面的影響進(jìn)行綜合考慮。5.分析中所使用的數(shù)據(jù)哪一項(xiàng)最不確定，哪一項(xiàng)比較確定？為什么？建造跑道的初始成本較為確定，而未來(lái)的年收入及年投入成本存在較大不確定性。主要是機(jī)場(chǎng)的輻射效應(yīng)無(wú)疑會(huì)增加小鎮(zhèn)知名度、影響力。但這種影響力所帶來(lái)的廣告效益，對(duì)收入的放大效應(yīng)卻無(wú)法估量。因此飛機(jī)跑到項(xiàng)目帶來(lái)的收益無(wú)法準(zhǔn)確估量。[案例6-2]1.分析“中國(guó)大媽”們進(jìn)行投資時(shí)應(yīng)著重考慮哪些因素？影響黃金投資的直接因素。（1）黃金市場(chǎng)的需求因素。黃金市場(chǎng)的需求因素主要有首飾需求、工業(yè)需求、官方儲(chǔ)備需求、投機(jī)需求等。黃金具有穩(wěn)定的化學(xué)屬性，其工業(yè)用途主要表現(xiàn)在電子工業(yè)、航天工業(yè)、軍事工業(yè)及醫(yī)療方面。黃金儲(chǔ)備的數(shù)量是一國(guó)實(shí)力的象征，目前美國(guó)的黃金儲(chǔ)備排名第一，占外匯儲(chǔ)備的比例接近70%。隨著全球通貨膨脹的加劇，美國(guó)不斷向世界輸出美元，使得美元近幾年斷貶值，黃金成為人們保值投資的一種明智選擇，近十年金價(jià)不斷上漲，黃金投資需求在過(guò)去十年已經(jīng)上漲了500%。（2）黃金市場(chǎng)的供給因素。黃金市場(chǎng)的供給因素主要有產(chǎn)金國(guó)供給、官方機(jī)構(gòu)售金活動(dòng)、私人拋售黃金、廢金回收銷售等因素，其中產(chǎn)金國(guó)的供給是黃金供給的主要來(lái)源。二戰(zhàn)之后，新黃金的產(chǎn)量占全球黃金市場(chǎng)供應(yīng)量的二分之一以上。中國(guó)的黃金產(chǎn)量已從2007年開(kāi)始超過(guò)南非，成為世界產(chǎn)金第一大國(guó)。黃金的市價(jià)也能反過(guò)來(lái)影響黃金的供給，當(dāng)金價(jià)處于高位時(shí)，生產(chǎn)黃金的廠商扣除成本后還有較大的利潤(rùn)，廠商就會(huì)增加黃金的開(kāi)采，從而增加黃金的產(chǎn)量。影響黃金投資的間接因素。黃金的價(jià)格直接受到供求的影響。黃金供求的變動(dòng)受到錯(cuò)綜復(fù)雜的因素影響，包括世界政治、經(jīng)濟(jì)的各方因素.間接因素是通過(guò)影響黃金的供給需求來(lái)影響黃金的價(jià)格的。（1）美元指數(shù)波動(dòng)的影響。美元指數(shù)（USDX）的計(jì)算原則是以全球各主要國(guó)家與美國(guó)之間的貿(mào)易結(jié)算量為基礎(chǔ)，以加權(quán)的方式計(jì)算出美元的整體強(qiáng)弱程度，并以100點(diǎn)為強(qiáng)弱分界線。美元指數(shù)與黃金價(jià)格體上呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。1980年到2000年的20年間，在美元的強(qiáng)勢(shì)下，黃金價(jià)格一直處于低位。2000年直到2011年，美國(guó)經(jīng)歷了9.11事件，2008年金融危機(jī)等一系列事件，美國(guó)進(jìn)行了三輪量化寬松的政策，大開(kāi)美國(guó)印鈔機(jī)，向世界輸出美元，美元大量貶值。美元指數(shù)自2002年的120點(diǎn)一路下跌至2011年12月的78點(diǎn)，這期間黃金的價(jià)格一路飆升。當(dāng)美元處于強(qiáng)勢(shì)地位時(shí)，黃金的投資需求下降，價(jià)格下跌。當(dāng)美元貶值，黃金就會(huì)凸顯其保值功能，黃金價(jià)格上漲。美元指數(shù)之所以成為預(yù)測(cè)金價(jià)走勢(shì)的重要參考指標(biāo)是因?yàn)槊涝壳叭匀皇菄?guó)際貨幣體系的支柱，美元和黃金是各國(guó)最重要的儲(chǔ)備資產(chǎn)。當(dāng)美元處于強(qiáng)勢(shì)時(shí)，投資者就會(huì)增儲(chǔ)美元，減少黃金投資，而當(dāng)美元貶值，投資者就會(huì)將投資眼觀放在黃金上。美國(guó)的GDP位居全球第一，世界黃金市場(chǎng)的黃金交易都是以美元計(jì)價(jià)的，當(dāng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)疲軟時(shí)，人們就會(huì)對(duì)美元失去信心，拋售美元，購(gòu)買黃金保值。（2）石油價(jià)格變動(dòng)的影響。國(guó)際黃金價(jià)格與石油價(jià)格的漲跌大致呈正相關(guān)關(guān)系。1973年的第一次石油危機(jī)，石油輸出國(guó)組織的阿拉伯成員國(guó)宣布收回石油標(biāo)價(jià)權(quán)，并將其積陳原油價(jià)格從每桶3.011美元提高到10.651美元，使油價(jià)猛然上漲了兩倍多，從而觸發(fā)了第二次世界大戰(zhàn)之后最嚴(yán)重的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。持續(xù)三年的石油危機(jī)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)造成了嚴(yán)重的沖擊，此時(shí)的黃金價(jià)格由58.16美元上升到97.32美元，漲幅大67.32%。1978爆發(fā)了兩伊戰(zhàn)爭(zhēng)，引發(fā)第二次石油危機(jī)。全球石油產(chǎn)量受到影響，產(chǎn)量從每天580萬(wàn)桶驟降到100萬(wàn)桶以下。隨著產(chǎn)量的劇減，油價(jià)在1979年開(kāi)始暴漲，從每桶13美元猛增至1980年的34美元。這種狀態(tài)持續(xù)了半年多，此次危機(jī)成為上世紀(jì)70年代末西方經(jīng)濟(jì)全面衰退的一個(gè)主要原因。這段期間，1979年的黃金價(jià)格為306美元，較1978年的193美元，漲幅達(dá)58.72%，1980年黃金價(jià)格為612美元，漲幅為99.74%，接近一倍。1990年爆發(fā)第三次石油危機(jī)，伊拉克攻占科威特以后，伊拉克遭受國(guó)際經(jīng)濟(jì)制裁，使得伊拉克的原油供應(yīng)中斷，國(guó)際油價(jià)因而急升至42美元的高點(diǎn)。美國(guó)、英國(guó)經(jīng)濟(jì)加速陷入衰退，全球GDP增長(zhǎng)率在1991年跌破2%。三次石油危機(jī)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)造成嚴(yán)重沖擊，這三次石油危機(jī)時(shí)期，黃金價(jià)格都有不同幅度的增長(zhǎng)。國(guó)際油價(jià)的上漲將推升通貨膨脹，人們紛紛資黃金來(lái)對(duì)抗通貨膨脹。（3）證券市場(chǎng)對(duì)黃金價(jià)格影響。證券市場(chǎng)的表現(xiàn)可以用股票價(jià)格指數(shù)來(lái)衡量，一般而言，股票價(jià)格指數(shù)與黃金價(jià)格呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。股票投資與黃金投資是金融資產(chǎn)的兩大組成部分。當(dāng)股票上漲時(shí)，資金就會(huì)從其他金融市場(chǎng)流入證券市場(chǎng)，股票投資較黃金投資更有價(jià)值。相反，當(dāng)金價(jià)上漲，黃金投資更具吸引力，證券市場(chǎng)的資金就會(huì)流入黃金市場(chǎng)。黃金價(jià)格與道瓊斯指數(shù)呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)系，道瓊斯指數(shù)的下降對(duì)應(yīng)黃金價(jià)格的上漲。但我國(guó)的證券市場(chǎng)還不成熟，股票指數(shù)與黃金價(jià)格的關(guān)系并不明顯。（4）通貨膨脹對(duì)黃金價(jià)格的影響。通貨膨脹會(huì)使人們手中的貨幣貶值，當(dāng)貨幣產(chǎn)生的利息不足以彌補(bǔ)通貨膨脹所帶來(lái)的損失時(shí)，人們會(huì)為手中的貨幣尋找保值增值的渠道，將資金投向黃金市場(chǎng)。通貨膨脹往往伴隨著金價(jià)的上漲，這時(shí)往往伴隨著黃金投資的需求上升，導(dǎo)致黃金價(jià)格上漲。（5）突發(fā)性經(jīng)濟(jì)與政治事件對(duì)黃金價(jià)格的影響。突發(fā)性的經(jīng)濟(jì)與政治事件使人們對(duì)未來(lái)的預(yù)期不明朗，這時(shí)人們往往青睞黃金投資。黃金是一種非常敏感的投資商品，經(jīng)濟(jì)與政治事件的發(fā)生都能夠影響黃金需求從而導(dǎo)致黃金價(jià)格的變化，從而如近十年的9.11事件、2008年的金融海嘯以及近期的歐債危機(jī)都是推動(dòng)金價(jià)上漲的重要因素。2.為什么文章認(rèn)為“投資黃金應(yīng)該著眼長(zhǎng)期”？文章給出的原因是一方面，黃金本身就是一種非常理想的長(zhǎng)期投資產(chǎn)品，越是長(zhǎng)期持有，越能體現(xiàn)其抵抗通脹的本質(zhì)；另一方面，國(guó)際金價(jià)在“千二”至“千四”間震蕩，已屬較低價(jià)位，是比較理想的時(shí)機(jī)。一，安全性。黃金的價(jià)值是自身所固有的和內(nèi)在的，并且有千年不朽的穩(wěn)定性，所以無(wú)論天災(zāi)人禍，股票有跌停牌，公司會(huì)倒閉，但是黃金不會(huì)不值錢。二，變現(xiàn)性。黃金是一種國(guó)際公認(rèn)的物品，是一種世界性的絕對(duì)財(cái)富，根本不愁買家承接，因此，無(wú)論是向銀行申請(qǐng)貸款還是典當(dāng)，這都是最好的抵押品，很容易變現(xiàn)。三，稅收優(yōu)勢(shì)。黃金投資可以說(shuō)是世界上所占稅項(xiàng)負(fù)擔(dān)最輕的投資項(xiàng)目。在我國(guó)，購(gòu)買投資性金條、金幣比購(gòu)買黃金消費(fèi)品，在稅收方面要少增值稅、特別消費(fèi)稅等稅項(xiàng)負(fù)擔(dān)。四，對(duì)抗通貨膨脹、政局動(dòng)蕩。近幾十年，通貨膨脹愈演愈烈，導(dǎo)致各國(guó)貨幣大量縮水，給以存款為主要方式的投資者的個(gè)人財(cái)產(chǎn)帶來(lái)了巨大的損失。相反，黃金則會(huì)隨通貨膨脹而相應(yīng)地上漲，所以投資黃金，才是避免在通貨膨脹中被蠶食的最佳方法。另外，國(guó)際地緣政治局勢(shì)動(dòng)蕩不安，中東戰(zhàn)爭(zhēng)、國(guó)際恐怖主義造成在些國(guó)家貨幣信用崩潰，黃金已成為了人們財(cái)產(chǎn)最好的避險(xiǎn)工具。3.“中國(guó)大媽”們除“天天關(guān)注國(guó)際時(shí)事”外，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注什么？影響黃金價(jià)格的直接因素是黃金需求和供給。投資者在進(jìn)行黃金投資時(shí)更應(yīng)該關(guān)注影響黃金價(jià)格的間接因素，因?yàn)檫@些因素會(huì)直接引起黃金的需求變化，進(jìn)而影響黃金價(jià)格。在進(jìn)行黃金投資時(shí)，需要關(guān)注的第一個(gè)指標(biāo)是美元指數(shù)。黃金的價(jià)格走勢(shì)與美元指數(shù)呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，當(dāng)美元處于強(qiáng)勢(shì)地位時(shí)，黃金的投資需求下降，價(jià)格下跌，當(dāng)美元貶值，黃金就會(huì)凸顯其保值功能，黃金價(jià)格上漲。投資者需要關(guān)注的第二個(gè)指標(biāo)是石油價(jià)格，國(guó)際黃金價(jià)格與石油價(jià)格的漲跌大致呈正相關(guān)關(guān)系。國(guó)際油價(jià)的上漲將推升通貨膨脹，人們紛紛投資黃金來(lái)對(duì)抗通貨膨脹。黃金投資者應(yīng)關(guān)注的第三個(gè)指標(biāo)是股票價(jià)格指數(shù)，黃金價(jià)格與道瓊斯指數(shù)呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)系，但我國(guó)股票市場(chǎng)發(fā)展并不完善，該指標(biāo)的與黃金價(jià)格的關(guān)系并不明顯。此外，通貨膨脹以及突發(fā)性經(jīng)濟(jì)與政治事件都會(huì)對(duì)黃金價(jià)格產(chǎn)生一定的影響。因此，投資者在進(jìn)行黃金投資時(shí)應(yīng)該綜合考慮各方面因素并結(jié)合自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好，選擇合適的黃金投資品種進(jìn)行投資。4.你如何看待“中國(guó)大媽”們的投資行為？“中國(guó)大媽”在高峰的四月最后兩周，已經(jīng)購(gòu)入300噸黃金，花費(fèi)千億元人民幣，相比之下，全球黃金ETF上月資金流出僅相當(dāng)于176噸，似為黃金價(jià)格帶來(lái)支持，不過(guò)內(nèi)地大媽們多數(shù)購(gòu)入金飾，送禮或自用，與國(guó)際大鱷視黃金為投資工具，兩者身處的市場(chǎng)不盡相同，“中國(guó)大媽”對(duì)金價(jià)的影響力未必能及國(guó)際大回顧事件本身，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問(wèn)題：“大媽們”抄底抄的不亦樂(lè)乎的市場(chǎng)不是黃金期貨市場(chǎng)，也不是黃金投資中的現(xiàn)貨市場(chǎng)，而是黃金飾品店。理由一：缺乏回購(gòu)?fù)緩绞紫?，作為一個(gè)成熟的交易市場(chǎng)，交易的任何環(huán)節(jié)應(yīng)該是同時(shí)存在平等博弈的買方和賣方群體，才能順利完成交易，而黃金飾品這一市場(chǎng)，僅僅是黃金飾品生產(chǎn)流通中最后的銷售環(huán)節(jié)，盡管有金飾品回收這項(xiàng)業(yè)務(wù)，但這與投資市場(chǎng)中的交易是完全不同的，因此，黃金飾品店這一市場(chǎng)僅能算作是一個(gè)消費(fèi)品的零售市場(chǎng)，而根本不是一個(gè)投資市場(chǎng)。所以，黃金飾品也僅僅是一種裝飾性的消費(fèi)品，很難算作是投資性產(chǎn)品。理由二：黃金收藏與金價(jià)關(guān)聯(lián)不大另一方面，即便是一些黃金制品具備一定的收藏價(jià)值，例如金幣、黃金雕刻等，但是這些產(chǎn)品的價(jià)值只能在收藏市場(chǎng)上通過(guò)投資者對(duì)于其價(jià)值的主觀認(rèn)定來(lái)進(jìn)行交易，與國(guó)際金價(jià)的變動(dòng)又稍微遠(yuǎn)了一些，就更別提期待金價(jià)反彈帶來(lái)的價(jià)值了。理由三：金飾品保值增值難。簡(jiǎn)單的歸納起來(lái)，如果搶購(gòu)黃金是為了“抄底”，那么在黃金飾品店去搶飾品，交易市場(chǎng)就沒(méi)選對(duì)。那么，如果是為了保值增值呢？長(zhǎng)久以來(lái)，黃金一直是最安全的貨幣，就是因?yàn)槠鋬r(jià)值不會(huì)產(chǎn)生泡沫，因而不會(huì)產(chǎn)生所謂的通貨膨脹，就被國(guó)人一直推崇為最好的保值工具。但是，這就讓我們忽略了一個(gè)問(wèn)題，所謂的保值的黃金，是指的純黃金這種金屬。而金飾品，已經(jīng)將原來(lái)的黃金變成了一種工藝品，其價(jià)格也是由其材料成本和手工價(jià)值混合而成，如果你愿意把黃金飾品拿來(lái)重新熔化成一塊金屬，其手工價(jià)值的泡沫就先要消失掉。由于純金太過(guò)于柔軟不利于定型，目前市場(chǎng)上幾乎所有飾品都是混合了其他金屬而成的，而這些混合的金屬，是無(wú)法在你的金飾品中保值的，那么你的飾品中還有多少成分是能為你保值的呢？理由四：黃金投資難度大，投資需謹(jǐn)慎。買紙黃金、黃金現(xiàn)貨或者黃金期貨的朋友可能要笑了。確實(shí)，能夠有正確的意識(shí)選擇正確的市場(chǎng)固然是件好事，黃金在投資市場(chǎng)中與其他的金屬產(chǎn)品沒(méi)有太大區(qū)別，并不因?yàn)樗屈S金就一定能賺錢。成為投資產(chǎn)品的黃金與其他金屬投資產(chǎn)品具有相同的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)入到專業(yè)的金屬投資市場(chǎng)，一定要先做足功課，否則，受傷的只能是自己。[案例7-1]1.假設(shè)你是電子部經(jīng)理，你會(huì)建議你的分部按剎車部要求以$5的單價(jià)向其提供X52型裝置嗎？為什么？列出計(jì)算過(guò)程。不建議。正常提供給外部顧客，利潤(rùn)率為(7.54.250)÷4.250=76.5%提供給電子部，利潤(rùn)率為(5-4.250)÷4.250=17.6%。公司根據(jù)ROI對(duì)分部的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，如果提供給電子部，電子部的ROI將會(huì)減少。2.剎車部以$50的單價(jià)向航空制造商提供剎車器對(duì)公司整體的經(jīng)濟(jì)利益有好處嗎？解釋你的結(jié)論。假設(shè)提供數(shù)量為1000件的X52型裝置（1）電子部不向剎車部提供剎車裝置，沒(méi)有接受航空公司外部訂單電子部利潤(rùn)：1000×(7.50-4.250)=3250剎車部損失：沒(méi)有接下訂單丟失的貢獻(xiàn)，即機(jī)會(huì)成本1000×(50-22.50-5-14)=8500利潤(rùn)總額：3250-8500=-5250（2）電子部以7.5價(jià)格向剎車部提供裝置，剎車部接受航空公司外部訂單電子部利潤(rùn)：1000×(7.50-4.250)=3250剎車部損失：1000×(50-7.50-22.50-14-8.00)=-2000利潤(rùn)總額：3250+(-2000)=1250（3）電子部以5價(jià)格向剎車部提供裝置電子部減少的利潤(rùn)，機(jī)會(huì)成本：1000×(7.50-5)=2500剎車部利潤(rùn)：1000×(50-22.50-5-14)=8500利潤(rùn)總額：8500-2500=6000綜上所述，電子部應(yīng)該以5價(jià)格向剎車部提供裝置。3.原則上看，在這一特定情況下，這兩個(gè)分部經(jīng)理有可能達(dá)成一個(gè)轉(zhuǎn)移價(jià)格嗎？如果有可能，轉(zhuǎn)移價(jià)格的范圍是多少？最低轉(zhuǎn)移價(jià)格=變動(dòng)生產(chǎn)成本=4.25，最高轉(zhuǎn)移價(jià)格=50-22.5-14=13.64.討論與這種情形類似的組織和經(jīng)理行為問(wèn)題。你建議公司總裁該如何計(jì)理這種情況？(1)整體性原則：公司利益高于部門利益。不僅需要考慮這項(xiàng)決策對(duì)于部門的利益，更需要考慮公司整體的利益；雙方獲益原則：決策應(yīng)當(dāng)使得雙方都獲得利益，不損害任何人的利潤(rùn)空間，這是交易成立的基本條件；公平公正原則：雙方出于自愿簽訂合約。（2）通過(guò)調(diào)解：調(diào)解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，多項(xiàng)全面的激勵(lì)政策等等。[案例7-2]1.找出使一個(gè)組織成功實(shí)施一個(gè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃所必需的因素。組織自身的長(zhǎng)期規(guī)劃及共同目標(biāo);上層主管必須有所作為，參與到質(zhì)量管理的每一個(gè)方面工作中并且持續(xù)下去;對(duì)員工進(jìn)行的有目的性的培訓(xùn);對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)行詳盡的成本和利益分析;組織結(jié)構(gòu)要合理，至少要能匹配質(zhì)量管理體系;合理的質(zhì)量計(jì)劃，包括對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)是什么，要關(guān)注哪些方面的質(zhì)量，有什么相關(guān)參數(shù)等;合理的績(jī)效度量，報(bào)酬或承認(rèn)作為激勵(lì)機(jī)制;完善的會(huì)計(jì)制度，用以搞清楚質(zhì)量成本的潛在影響。2.通過(guò)分析給出的質(zhì)量成本報(bào)告，確定PrintMediaTechnology公司的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃是否成功，為你的答案列出具體證據(jù)。(1)質(zhì)量成本總額分析實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃前的質(zhì)量成本是964，實(shí)施18個(gè)月后質(zhì)量成本下降到591。并且在實(shí)施期間持續(xù)下降(2)質(zhì)量成本構(gòu)成要素的關(guān)系以2X08.6.30和2X09.9.30的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。預(yù)防成本的增加值為270-240=30，評(píng)估成本的增加值是116-205=-89；內(nèi)部失敗成本的降低值為188-102=86，外部失敗成本的降低值為331-103=228預(yù)防成本增加值+評(píng)估成本增加值<內(nèi)部失敗成本降低值+外部失敗成本降低值綜合上面的數(shù)據(jù)分析說(shuō)明質(zhì)量改進(jìn)是有效果的。3.討論為什么瑞斯現(xiàn)在對(duì)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的反應(yīng)比起初的反應(yīng)要好得多。起初，作為生產(chǎn)經(jīng)理，質(zhì)量的改進(jìn)通常會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)過(guò)程中成本的提高，也就是質(zhì)量成本的提高，或多或少也就會(huì)影響生產(chǎn)經(jīng)理的業(yè)績(jī)。但是隨著質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施，用于內(nèi)部失敗成本如返工損失和廢料損失的顯著減少，以及用于質(zhì)量保修和銷售退回的成本的減少，反而降低了總的質(zhì)量成本，也就降低了生產(chǎn)成本，這些降低的成本就成為了生產(chǎn)經(jīng)理的業(yè)績(jī)的一部分。4.PrintMediaTechnology公司的董事長(zhǎng)相信質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃是必不可少的，而且該公司再也不能忽視產(chǎn)品質(zhì)量的重要性。討論一下公司如何衡量不實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的機(jī)會(huì)成本。不實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的機(jī)會(huì)成本即實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的總收益。主要包括兩部分。一部分是實(shí)施了改進(jìn)計(jì)劃后的質(zhì)量成本的下降。另一部分是質(zhì)量提高后的銷售量的提高帶來(lái)的利潤(rùn)。從質(zhì)量成本報(bào)告中可以看出，質(zhì)量成本在實(shí)施了質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃后有了明顯的下降，并且保持了下降的趨勢(shì)，可以通過(guò)已有的數(shù)據(jù)估算未來(lái)可能的最低值以計(jì)算質(zhì)量成本下降的差值。另一部分質(zhì)量提高后的銷售量的提高要通過(guò)銷售部的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。而且見(jiàn)效比較慢，但是仍然要考慮進(jìn)機(jī)會(huì)成本里面。[案例7-3]1.你認(rèn)為瑞海公司危險(xiǎn)品物流倉(cāng)庫(kù)可能存在哪些質(zhì)量問(wèn)題？倉(cāng)庫(kù)和場(chǎng)地是否符合所儲(chǔ)存貨物的要求?如干燥通風(fēng)、防火。對(duì)不同危險(xiǎn)品從物流操作的角度進(jìn)行分類，給出不同分類的危險(xiǎn)品適宜的操作環(huán)境。倉(cāng)庫(kù)內(nèi)照明？必須使用防爆燈具并須與貨物保持一定距離。鋪設(shè)場(chǎng)地的水泥？必須按規(guī)定配料以防止引起火星。倉(cāng)庫(kù)是否按貨物專儲(chǔ)？例如，某倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存黃磷就不能隨便堆放其他性質(zhì)相抵觸的貨物，而且還要對(duì)倉(cāng)庫(kù)及時(shí)清掃洗刷，避免灑漏的貨物與其他貨物發(fā)生反應(yīng)。部分設(shè)備超期服役。一般新建危化品倉(cāng)庫(kù)都要安裝不同滅火劑的自動(dòng)噴淋裝置和報(bào)警裝置，而多數(shù)老企業(yè)的老倉(cāng)庫(kù)不具備這種條件，所以仍在使用各種滅火器材，以人工滅火方式為主。2.瑞海公司危險(xiǎn)品物流倉(cāng)庫(kù)的質(zhì)量成本包括哪些？質(zhì)量成本的定義：將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的質(zhì)量水平上所需的有關(guān)費(fèi)用。倉(cāng)庫(kù)的設(shè)計(jì)費(fèi)用，建設(shè)費(fèi)用，設(shè)備等設(shè)施費(fèi)用，倉(cāng)庫(kù)監(jiān)測(cè)裝置的費(fèi)用。倉(cāng)庫(kù)質(zhì)量審核費(fèi)用，質(zhì)量改進(jìn)的費(fèi)用，質(zhì)量故障處理費(fèi)用。3.對(duì)其他危險(xiǎn)品物流倉(cāng)庫(kù)而言，應(yīng)如何有效避免相似事件的再次發(fā)生？危險(xiǎn)品倉(cāng)庫(kù)建設(shè)應(yīng)當(dāng)遵守國(guó)家消防等有關(guān)安全的技術(shù)規(guī)范、危險(xiǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)管理應(yīng)當(dāng)遵守的消防等有關(guān)安全的法律法規(guī)及規(guī)章制度；應(yīng)提高倉(cāng)管人員的專業(yè)技術(shù)和素質(zhì)。?；穫}(cāng)儲(chǔ)專業(yè)人才比危險(xiǎn)品倉(cāng)庫(kù)缺口更大，特別是高管人才極度匱乏，難以適應(yīng)現(xiàn)代?；穫}(cāng)儲(chǔ)發(fā)展的要求。對(duì)從事危險(xiǎn)品操作的從業(yè)人員根據(jù)其工作性質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，并且定期進(jìn)行評(píng)審，檢驗(yàn)其是否具有從業(yè)資格；應(yīng)及時(shí)更新安全設(shè)備，加強(qiáng)危險(xiǎn)品庫(kù)區(qū)人防、技防建設(shè)。借助現(xiàn)代安防產(chǎn)品技術(shù)，提前預(yù)防預(yù)警安全事故發(fā)生。例如在危險(xiǎn)品庫(kù)區(qū)四周建立周界預(yù)警系統(tǒng)，安裝視頻監(jiān)控系統(tǒng)同時(shí)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間的聯(lián)動(dòng)；在危險(xiǎn)品庫(kù)區(qū)出入口建立嚴(yán)格的出入口控制系統(tǒng)，防止外來(lái)人員進(jìn)入；安裝相應(yīng)的安檢設(shè)備，防止火源被帶入庫(kù)區(qū)；應(yīng)做好安全評(píng)估，制定科學(xué)有效的事故應(yīng)急救援預(yù)案并適時(shí)組織演練；[案例8-1]針對(duì)上述案例企業(yè)平衡計(jì)分卡成功的要素，找一家制造性質(zhì)的企業(yè)，若該企業(yè)尚未實(shí)施平衡計(jì)分卡，則為其設(shè)計(jì)出一套平衡計(jì)分卡系統(tǒng)；若該企業(yè)已實(shí)施平衡計(jì)分卡，則指出其平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中存在哪些不足之處？你認(rèn)為應(yīng)如何改進(jìn)？X是一家跨國(guó)食品公司，在中國(guó)生產(chǎn)和銷售自己的國(guó)際品牌產(chǎn)品，在過(guò)去四年里取得了飛速增長(zhǎng)。他們的產(chǎn)品定位是高端市場(chǎng)、高價(jià)格、高質(zhì)量。通過(guò)努力，公司在第三年實(shí)現(xiàn)了持平，第四年開(kāi)始贏利。目前公司正面臨著巨大的挑戰(zhàn)，不僅有來(lái)自其他跨國(guó)食品公司日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯(cuò)，而且價(jià)格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個(gè)有效的策略來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長(zhǎng)將會(huì)放慢。

一方面，高級(jí)管理層意識(shí)到銷售自己的核心產(chǎn)品對(duì)公司保持成功很重要，公司需要降低報(bào)價(jià)以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)需要降低運(yùn)作成本以保證利潤(rùn)率。另一方面，管理層也清醒地知道打價(jià)格戰(zhàn)并不能使公司取得長(zhǎng)期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過(guò)本地隊(duì)伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的產(chǎn)品。因此，我們可以知道X公司的戰(zhàn)略計(jì)劃是：

(1)

公司需要實(shí)現(xiàn)優(yōu)異運(yùn)作以降低運(yùn)營(yíng)成本，從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;

(2)

需要實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開(kāi)發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。

于是，我們開(kāi)始制定一個(gè)平衡計(jì)分卡來(lái)滿足公司的戰(zhàn)略要求。首先，由于平衡積分卡使用效果好壞，很大程度上依賴于工作目標(biāo)的設(shè)定以及相應(yīng)的考核指標(biāo)的確定，所以在該方面我們應(yīng)該做到衡量目標(biāo)的SMART原則：(1)目標(biāo)是具體的(Specific)，即明確做什么，達(dá)到什么結(jié)果。(2)目標(biāo)是可衡量的(Measurable)，績(jī)效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實(shí)來(lái)表示，如果太抽象而無(wú)法衡量，就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。(3)目標(biāo)是可達(dá)到的(Attainable)，績(jī)效目標(biāo)是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi)，而且是透過(guò)部門或個(gè)人之努力可以達(dá)成的。(4)目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。(5)目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時(shí)間限制內(nèi)。

以下是具體的平衡計(jì)分卡計(jì)劃內(nèi)容：財(cái)務(wù)角度

：(1)由于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級(jí)管理層不需要把總營(yíng)業(yè)額作為一個(gè)關(guān)鍵的平衡計(jì)分指標(biāo)，而是需要將現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營(yíng)收比例作為一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營(yíng)業(yè)額和增長(zhǎng)目標(biāo)。

(2)

將考評(píng)指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識(shí)和效率意識(shí)的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠?yàn)楣編?lái)價(jià)值的活動(dòng)上，比如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷售活動(dòng)。新產(chǎn)品的價(jià)格可以適當(dāng)定高，為公司帶來(lái)更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。

(3)高級(jí)管理層應(yīng)該設(shè)定了一個(gè)適度的利潤(rùn)目標(biāo)以便他們可以把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司走向長(zhǎng)期成功的活動(dòng)上。從公司的發(fā)展情況可以看出過(guò)去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤(rùn)目標(biāo)過(guò)高，從而忽略了對(duì)研發(fā)和市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)的投入。結(jié)果導(dǎo)致由于市場(chǎng)信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長(zhǎng)了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。

客戶角度：(1)要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，公司需要提高客戶滿意度以留住老客戶。(2)

由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額是公司的一個(gè)重要戰(zhàn)略目標(biāo)。

內(nèi)部流程角度：(1)讓總經(jīng)理和高級(jí)管理層都親自參與平衡計(jì)分卡的整個(gè)運(yùn)用過(guò)程，保證過(guò)程的系統(tǒng)性和規(guī)范性同時(shí)確保每個(gè)人都知道公司在向哪里走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。(2)確保目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來(lái)（貫穿組織的各個(gè)級(jí)別），還被橫向聯(lián)結(jié)起來(lái)（橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程）。(3)每一項(xiàng)產(chǎn)品設(shè)定開(kāi)發(fā)周期，因?yàn)樾庐a(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間仍然是公司戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵因素。

學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)角度：(1)通過(guò)每月的績(jī)效回顧會(huì)議使員工明確應(yīng)該往哪個(gè)方向努力。(2)開(kāi)發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)，使其和平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。績(jī)效管理系統(tǒng)包括兩個(gè)評(píng)估方面：平衡計(jì)分卡目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效管理系統(tǒng)還需要和浮動(dòng)薪酬相掛鉤，這樣員工將會(huì)更多地關(guān)注部門績(jī)效，在平時(shí)無(wú)形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。(3)使用了平衡計(jì)分卡的軟件，來(lái)減少實(shí)施中大量的手工操作。[案例8-2]1.你認(rèn)為廈門鎢業(yè)應(yīng)如何有效發(fā)揮預(yù)算管理的作用？首先要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，制定一個(gè)符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，要嚴(yán)格執(zhí)行，及時(shí)分析差異的原因，及時(shí)進(jìn)行必要的預(yù)算調(diào)整，最后進(jìn)行預(yù)算的考評(píng)工作。2.預(yù)算管理與目標(biāo)績(jī)效管理之間是什么樣的關(guān)系？預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。預(yù)算管理和績(jī)效管理構(gòu)成企業(yè)綜合價(jià)值管理的重要環(huán)節(jié)，其中預(yù)算管理處于上游，聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理，績(jī)效管理處于下游，聯(lián)接預(yù)算管理和薪酬激勵(lì)。預(yù)算從計(jì)劃而來(lái)，是對(duì)計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)和價(jià)值表現(xiàn)，使參與計(jì)劃實(shí)施的各責(zé)任主體和工作目標(biāo)有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，預(yù)算又將這些目標(biāo)帶到績(jī)效管理中去，形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要來(lái)源，為績(jī)效管理提供制定組織業(yè)績(jī)計(jì)劃和基礎(chǔ)和依據(jù)。3.你認(rèn)為廈門鎢業(yè)應(yīng)如何開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)？技術(shù)的開(kāi)發(fā)要符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，在進(jìn)行開(kāi)發(fā)之前，要進(jìn)行市場(chǎng)等多方面的調(diào)查，考慮投資的回報(bào)率和資金是否準(zhǔn)備到位，還要對(duì)研發(fā)的隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)估，是否有足夠的專業(yè)技術(shù)能夠勝任，各部門都應(yīng)積極參與和配合，根據(jù)自己所在的部門提出相應(yīng)的建議，在技術(shù)資源的整合上，要提高資源利用率。4.如何你是廈門鎢業(yè)的高管人員，你認(rèn)為你應(yīng)具備哪些素質(zhì)？公司應(yīng)如何制定績(jī)效管理措施？高管應(yīng)懂得，團(tuán)隊(duì)中不可能每個(gè)人都是盡善盡美的，需要利用現(xiàn)有資源，讓每位團(tuán)隊(duì)成員都明確目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，并推動(dòng)事情發(fā)展。高管的另一項(xiàng)重要能力是使別人執(zhí)行的能力，下屬的執(zhí)行力強(qiáng)大與否與此有很大關(guān)系。要做好戰(zhàn)略已不易，貫徹更不易。使之執(zhí)行的能力就是高管最好的執(zhí)行力。優(yōu)秀的高管需要具備的另一項(xiàng)重要能力是系統(tǒng)能力。上面談到的使之執(zhí)行的能力，很大程度上是依靠系統(tǒng)來(lái)形成的，尤其對(duì)于那些在民企工作的高管而言，他們僅懂得在系統(tǒng)下工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要?jiǎng)?chuàng)造系統(tǒng)。優(yōu)秀的高管團(tuán)隊(duì)都有務(wù)實(shí)和務(wù)虛這兩方面的能力，戰(zhàn)略是一種遠(yuǎn)見(jiàn)，必須脫開(kāi)繁瑣的日常事務(wù)去思考，需要思維火花的碰撞。戰(zhàn)略形成的過(guò)程本身就是對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的過(guò)程，一個(gè)共同作出的決定才意味著共同的愿景。[案例8-3]1.依據(jù)美孚石油公司標(biāo)桿管理要素，你認(rèn)為美孚石油公司標(biāo)桿管理要素確定的依據(jù)是什么？標(biāo)桿管理（亦稱基準(zhǔn)管理或?qū)?biāo)管理）是指圍繞提升企業(yè)能力和實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)、瞄準(zhǔn)一個(gè)比其績(jī)效更高的組織進(jìn)行比較，以便取得更好的績(jī)效，不斷超越自己、超越標(biāo)桿、追求卓越，同時(shí)也是組織創(chuàng)新和流程再造的過(guò)程，是建立學(xué)習(xí)型組織的最佳實(shí)踐。美孚石油公司建立的“標(biāo)桿”：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安撫。如何實(shí)現(xiàn)其標(biāo)桿管理：速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。提出了幾個(gè)有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點(diǎn)，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店可以保持溝通，及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象。微笑