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工程治理閱讀材料工程治理歷史簡介想象一下：你公司的一個(gè)重要客戶托付你完成一項(xiàng)復(fù)雜的全球性市場研究，以作為全球拓展戰(zhàn)略的根底?；蛘吣銓⒇?fù)責(zé)一項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)，該產(chǎn)品將會(huì)決定你們公司是否有上市的能力?；蛘吣阖?fù)責(zé)處理你們公司與另外一家公司的合并。在進(jìn)一步想象一下，在上述這些情景中，你同意的預(yù)算特別緊，進(jìn)度安排特別精確。如此，你就參與了工程---同時(shí)，是工程治理。你必須得依據(jù)進(jìn)度表和預(yù)算來完成交付物，通常情況下，進(jìn)度安排得是特不緊，預(yù)算也是固定的。因?yàn)楣こ讨卫淼闹攸c(diǎn)是特定的結(jié)果〔交付物〕、時(shí)刻和〔進(jìn)度表〕，資源〔資金，人員等〕，故有一系列的技術(shù)和過程來關(guān)懷人們有效地治理這些方面。本模塊將向各位介紹這些技術(shù)和過程。工程治理的起源弗雷德里克.泰勒〔1856-1915〕是第一個(gè)科學(xué)地研究〞工作〞的人，同時(shí)也是第一個(gè)考慮流程設(shè)計(jì)的人。直到二十世紀(jì)五十年代初期，許多工程治理方法才聚攏成一套一系統(tǒng)：如此極為復(fù)雜的努力要緊是因?yàn)槊喇媷啦繛榱碎_發(fā)北極星導(dǎo)彈。包括享利.甘特為治理軍隊(duì)的后勤而創(chuàng)立的甘特圖在內(nèi)，這些方法對如何治理專家進(jìn)行工作的交接、如何治理進(jìn)度表等方面所牽涉到的錯(cuò)綜復(fù)雜的事物而方刺至關(guān)重要的?？上矏垤a毫不夸張地講，處于這些努力的中心位置的是工程的〞作戰(zhàn)室〞，赫然陳列著巨大的方案評(píng)審〔PERT〕圖。緊隨著軍隊(duì)步伐的是汽車行業(yè)和電影行業(yè),以及私營的和公用的工程組織.所有的行業(yè)和組織都需要制造獨(dú)一無二的結(jié)果,他們發(fā)現(xiàn)工程治理技術(shù)關(guān)懷跨職能的團(tuán)隊(duì)定義/治理和執(zhí)行那些為了到達(dá)這些目標(biāo)而需進(jìn)行的工作.早期采取工程治理的實(shí)踐者除了運(yùn)用諸如直方圖和網(wǎng)絡(luò)圖這類的技術(shù)外,還運(yùn)用了工程生命周期的概念,并在生成更為復(fù)雜的工作任務(wù)分析表(工作任務(wù)分析表:workbreakdownstructure)時(shí)，汲取了這種概念。工作任務(wù)分析表綜合確定了為了到達(dá)某個(gè)目標(biāo)而需完成的單項(xiàng)任務(wù)。最近，隨著新的工程治理方法〔如：如何創(chuàng)立跨職能的進(jìn)度表、治理共享的資源、調(diào)節(jié)工程組合〕涌現(xiàn)，個(gè)人電腦的廣泛使用以及工程治理軟件工具的復(fù)雜程度和有效性的增加，解決不同工程咨詢題的方法論的有效性也隨之增強(qiáng)。工程的日益重要性然而我們所考查的不僅僅是工程治理有效性的改善。其他的力量結(jié)合在一起也使得對這些方法的使用猛增。治理和落低產(chǎn)品周期的競爭壓力在劇增，正如許多市場的全球化也在增加，人們?nèi)找媸煜さ焦こ淌墙M織和戰(zhàn)略目標(biāo)和不同職能部門完成的戰(zhàn)術(shù)性實(shí)工作之間的要害紐帶。因此，象計(jì)算機(jī)制造業(yè)、咨詢效勞業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、復(fù)印業(yè)和自然治理業(yè)這些不同的行業(yè)都積極地實(shí)施工程治理。這些行業(yè)以及其他的知業(yè)將工程治理作為一種創(chuàng)立今后的方式，因?yàn)槟軌蚋玫乩頎庮櫩偷男枨蠛蜐M足需求的解決方案。另外，工程治理對公司底線利潤也有特別強(qiáng)的礙事。一項(xiàng)國際研究發(fā)現(xiàn)“當(dāng)公司對開發(fā)前期的重視程度增加后，新產(chǎn)品商業(yè)化取得成功的可預(yù)見性的比例可增加2倍。〞當(dāng)開發(fā)前期活動(dòng)增加〔要緊是指工程定義和〕，產(chǎn)品成功的幾率也會(huì)增加。一引起區(qū)分成功和失敗的要害因素有：“贏家在開發(fā)前期活動(dòng)上所花費(fèi)的資源是輸家的兩倍以上〞71%的新產(chǎn)品開發(fā)受到延誤，是由于對顧客需求的定義和理解缺乏。改變產(chǎn)品的需求比其他任何緣故更易造成產(chǎn)品開發(fā)中更多的延誤。工程治理也會(huì)礙事底線利潤，因?yàn)樗兄诳绮柯毮軋F(tuán)隊(duì)更聰穎地工作。工程治理拋開公司的組織結(jié)構(gòu)，提供了有效的根底設(shè)施來定義，方案和治理工程工作，使用權(quán)得團(tuán)隊(duì)更好地利用成員的個(gè)人優(yōu)勢。在專業(yè)化的職能環(huán)境下或者是高度矩陣型的環(huán)境下，工程治理尤其有用，因?yàn)樗罁?jù)明確定義的工程合作和奉獻(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)來進(jìn)行專業(yè)分配，并講明了模糊不清的角色和職責(zé)。因此，正如某個(gè)作者所評(píng)論的，“團(tuán)隊(duì)成員獲益于為工程/任務(wù)的估量和識(shí)不提高時(shí)機(jī)〔如本應(yīng)多花或者少花些時(shí)刻的業(yè)務(wù)活動(dòng)〕而編制的總結(jié)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)為小組的開發(fā)流程提供了量化的理解，同時(shí)也提供了監(jiān)控流程的一種方法。許多團(tuán)隊(duì)成員將他們認(rèn)為應(yīng)花費(fèi)的時(shí)刻的領(lǐng)域進(jìn)行比立，受到了許多啟迪。〞〔Wiergers,1994〕。同樣，“成功的公司已掌握了將人的意愿力與組織融合在一起的藝術(shù)。但組織生命力的要害是他們一流的選擇、指導(dǎo)并完成開發(fā)工程的能力，這些開發(fā)工程是企業(yè)復(fù)興和變更的基石。那些能夠持續(xù)重復(fù)這種過程的公司如同發(fā)現(xiàn)了制造商的永動(dòng)機(jī)。〞〔Bowen,Clark,Holloway&Wheelwright,1994,P14〕.另外再舉一個(gè)例子講這方面的礙事。集成工程系統(tǒng)進(jìn)行了兩項(xiàng)研究〔未公布〕，一名計(jì)算機(jī)制造商通過為重復(fù)的工程創(chuàng)立了一個(gè)工程方案的模板，在工程治理中獲得了500%的投資回報(bào)率。另外一家公司在早期開掉了一個(gè)有咨詢題的工程，估量的投資回報(bào)率達(dá)900%。實(shí)施工程治理而帶來的投資回報(bào)率瞧起來是特別重要的。工程治理過程綜述工程治理是一門正式和治理學(xué)科，運(yùn)用系統(tǒng)的、可重復(fù)的以及規(guī)?？勺兓倪^程來方案工程和執(zhí)行工程。我們能夠如此定義工程：在特定的起始時(shí)刻和結(jié)束時(shí)刻內(nèi)、用特定的資源分配，產(chǎn)生確定的結(jié)果的一套獨(dú)特的業(yè)務(wù)活動(dòng)。因?yàn)楣こ淌艿狡浣Y(jié)果、時(shí)刻和資源的限制，我們通常需要在這三個(gè)因素〔或者工程“因素〞〕之間作出權(quán)衡。因此，工程治理是每個(gè)參數(shù)產(chǎn)生大量的、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的這第一個(gè)過程，以保證在參數(shù)之間作出權(quán)衡的決定更有效。因此，工程治理過程是一系列的步驟，通常由“工程治理過程模型〞來表示。我們在哈佛商學(xué)院使用的工程治理的模型見圖-1。模型由三套總體活動(dòng)組成〔工程定義和組織，工程以及工程的追蹤和治理〕。每套總體活動(dòng)又由一系列用于定義/方案和治理工程的步聚組成。工程的定義和組織一個(gè)工程的成功通常取決于其目標(biāo)和清楚性以及團(tuán)隊(duì)成員從事工程活動(dòng)的協(xié)調(diào)性。我們因此能夠假設(shè)，為了有效地完成工程，我們需要明白目標(biāo)、需要明白為了完成目標(biāo)而作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來工作的人員以及了解他們將會(huì)臺(tái)何工作。然而設(shè)立該假設(shè)是有許多緣故的。盡管所有的行業(yè)都同意在工程開始前定義工程的目標(biāo)和組織是至關(guān)重要的，但許多工程的失敗就在于所界定的工程期瞧結(jié)果存在咨詢題，同時(shí)對需完成工程的組織和步驟也了解也了解缺乏。因此失敗的工程的比例是令人瞠目的。人們令人沮喪，頻繁地完成的是“錯(cuò)誤〞的工程，最好地情況表現(xiàn)為結(jié)果不盡人意，最差的情況那么是完全地白費(fèi)了時(shí)刻和資源。在大多數(shù)工程環(huán)境中，分工不明，會(huì)議無成效、溝通不暢和人際沖突司空見慣。因此，即使花較短的時(shí)刻來明確地定義和組織工程也能帶來特別好的效益。要害的步驟有：確立工程組織，定義工程參數(shù)，方案工程框架以及聚攏工程定認(rèn)文檔。這些步驟定義了工程的“誰〞、“什么〞、“如何〞。在接下來的幾節(jié)里，我們將更具體地論述這一點(diǎn)。工程工程的要緊沖突來源在于工程應(yīng)在“什么時(shí)候〞完成和縮短該時(shí)刻所牽涉的風(fēng)險(xiǎn)之一間的緊張關(guān)系。工程組以外的治理者總是一直對該工程的進(jìn)度要求特不苛嚴(yán)，但工程組成員那么會(huì)意識(shí)到如此做的困難。針對這一矛盾的解決方法是制定可信的工程方案?？尚诺墓こ谭桨甘腔诳煽康模到y(tǒng)的過程之上，高層治理者能夠了解和信任進(jìn)度表。并就工程的權(quán)衡作出更好的治理決策。因此，由于既擁有一個(gè)可信的進(jìn)度表又有風(fēng)險(xiǎn)治理方案，與客戶緊密合作的咨詢公司在得知其可能會(huì)錯(cuò)過公司一個(gè)要害的日期時(shí)，能夠系統(tǒng)地縮小其企業(yè)再造范圍。該錄活性不僅關(guān)于某一工作特別重要，還挽救了公司與客戶之間的關(guān)系。相反地，依據(jù)猜度、自上而下的壓力或者沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)而制訂的不可信的以及無法推測的進(jìn)度表，會(huì)造成財(cái)務(wù)上的災(zāi)難。在某一家公司，一項(xiàng)未周密考慮的進(jìn)度表使得一項(xiàng)新產(chǎn)品在未成熟時(shí)就公布了。因此，造成老產(chǎn)品的購置在新產(chǎn)品推出之前18個(gè)月就枯竭了。結(jié)果是什么？公司在公布新產(chǎn)品之前的市場份額是第一的，然后卻持續(xù)10個(gè)季度的虧損，市場份額落為第三位。系統(tǒng)的過程給決策制訂者提供了具體的數(shù)據(jù)，使得高層治理人員的決策制訂的更加有效。工程中的要害步驟包括：編制工作任務(wù)分析表，編制進(jìn)度表，分析資源以及編制風(fēng)險(xiǎn)治理方案。這些步驟關(guān)懷工程經(jīng)理和工程給確定為了完成工程的目標(biāo)而需完成的任務(wù)、每項(xiàng)任務(wù)需要花費(fèi)的時(shí)刻，任務(wù)的最優(yōu)順序，工程會(huì)進(jìn)行多長，資源將如何礙事進(jìn)度表，以及工程牽涉到哪些要緊風(fēng)險(xiǎn)。因此，工程組的所有成員不僅僅明白他們自己所從事的工程方面的工作，也明白他們的小組同伴們的任務(wù)和進(jìn)度。在接下來的幾節(jié)里，我們將更具體地論述這一點(diǎn)。工程的跟蹤和治理“依據(jù)方案治理〞瞧起來是個(gè)特不簡單的概念。然而，大多數(shù)情況下，一旦做完了方案〔要是作了方案〕，工程治理通常就會(huì)停止了，因?yàn)椤巴瓿晒ぷ鳕暤耐苿?dòng)力占了主導(dǎo)。工程本身的動(dòng)力占了主導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)成員覺得于治理無形的過程式相比，更輕易完成產(chǎn)生有形結(jié)果的具體任務(wù)。然而，不對工程進(jìn)行跟蹤，工程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)本身會(huì)失往收集要害工程數(shù)據(jù)并即時(shí)采取關(guān)系到成功的舉措的時(shí)機(jī)。這種情況通常的結(jié)果是落低了團(tuán)隊(duì)操縱工程的能力，因此間接地削弱了他們的權(quán)威和地位。相反，通常被工程治理人士認(rèn)為是“額外工作〞的工程跟蹤和治理，實(shí)際上給工程治理人員和團(tuán)隊(duì)成員提供了更多的操縱，因此提高了權(quán)威和地位，從而增漲了士氣。另外，一旦有了可信的方案，工程組不僅有了提供效率的工具，團(tuán)隊(duì)成員也有了與原先的期瞧相比，系統(tǒng)地跟蹤和治理他們所從事的工作的方式--------因此更會(huì)提高工程的效率。如此，我們就有可能特不精確地明白在某個(gè)工程中，哪些工作差不多完成了，為了完成目標(biāo)仍需完成哪些方案的工作，以及需要采取哪些行動(dòng)來應(yīng)對工程工作的自然動(dòng)態(tài)，同時(shí)是不需要發(fā)生多少煩瑣的間接費(fèi)用就能夠完成的。這些方面之因此成為可能是由于過程的跟蹤和治理給工程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)提供了高度具體的數(shù)據(jù)，因此能夠在工程工作中高度集中地、間斷地干預(yù)。工程跟蹤和治理的要緊步驟有：狀態(tài)搜集和結(jié)束工程。這些步驟使得工程經(jīng)理將重點(diǎn)放在必要時(shí)調(diào)整工程工作所需的信息上，并使要緊參與人員了解過程，利用從一個(gè)工程學(xué)習(xí)到知識(shí)來改善下一個(gè)工程的業(yè)績。這些步驟將在接下來的幾節(jié)里具體論述。要害流程點(diǎn)圖1中的過程模型盡管是按線性陳述的，但應(yīng)循環(huán)地來考慮：即應(yīng)反復(fù)屢次并自多檢測。比方講，在“編制進(jìn)度表〞這一步驟完成的進(jìn)度超過了在“參數(shù)定義〞時(shí)期的目標(biāo)進(jìn)度。同樣，“編制進(jìn)度表〞步驟中的任務(wù)順序明細(xì)通常突出了一些省略的任務(wù)，造成重新回到步驟“編制工作任務(wù)分析表〞。過程模型自然地檢查方案，并提倡進(jìn)一步完善，造成其可靠性和可信性也相應(yīng)地增加。我們現(xiàn)在來完整地描述模型中的每一節(jié)，分析一下其特性和活動(dòng)。工程和治理工程工程定義和組織工程方案工程的跟蹤和治理1．1確立工程組織1．2定義工程參數(shù)1．3方案工程框架1．4聚攏工程定義文檔2.1編制工作任務(wù)分析表2.2編制進(jìn)度表2.3分析資源2.5編制風(fēng)險(xiǎn)治理方案3.2方案和采取相應(yīng)的措施3.3結(jié)束工程工程的定義和組織確定工程組織關(guān)于任何一個(gè)工程而言，明白誰將做些什么事是特不要害的。確定工程組織這一步驟的目應(yīng)該實(shí)是根基保證清楚地了解所有的角色和職責(zé)，對工程組的所有成員加以確認(rèn)并使之忠于工程工作。尤其是，該步驟保證確立了領(lǐng)導(dǎo)者〔工程經(jīng)理〕，并明確他或者她的權(quán)威和職責(zé)。確定工程組織的要害咨詢題誰是工程經(jīng)理？工程經(jīng)理的職責(zé)是什么？在哪些領(lǐng)域工程經(jīng)理有決策權(quán)？是否就工程經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)威達(dá)成一致意見？是否已記錄下來同時(shí)發(fā)放給了工程組？工程組成員有誰？每名工程組成員的專長是什么？是否已認(rèn)同了所有為工程工作的人？工程組的職責(zé)是什么？工程組的花名冊是否已完成？誰為該工程組籌集資金？向誰匯報(bào)？確定工程經(jīng)理傳統(tǒng)上是大多數(shù)工程的第一步。最正確的工程經(jīng)理應(yīng)具備以下條件：優(yōu)秀的鼓舞者和領(lǐng)導(dǎo)者，指導(dǎo)并教授工程組的其他成員?！叭謱?dǎo)向的〞有效的溝通者。優(yōu)秀的組織者以目標(biāo)為導(dǎo)向的。明白得工程治理的步驟，同時(shí)果斷地使用工程治理的步驟。有效的工程經(jīng)理不一定是技術(shù)上的專家：事實(shí)上，要是技術(shù)上的專家要緊涉及的是工程的內(nèi)容而無視了對工程治理過程的治理，專業(yè)性經(jīng)常有可能成為工程治理成功的一個(gè)阻礙。有效的工程治理發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)來實(shí)施工程的內(nèi)容。尤為突出的是，工程經(jīng)理負(fù)責(zé)保證圖1中所示的工程治理過程得到有效的執(zhí)行。因此，工程經(jīng)理：保證工程組成員理解工程治理并進(jìn)行實(shí)踐。保證所有的工程組成員理解并同意他們的職責(zé)。集中工程組資源用于方案的制訂和實(shí)施。對方案用出及時(shí)的調(diào)整。維護(hù)工程文件。仲裁并解決沖突。向工程組成員和其他人匯報(bào)工程的狀態(tài)。記錄咨詢題的日志。工程經(jīng)理的任命應(yīng)該以書面的形式正式公布，并完整地描述其擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吐氊?zé)。比方講，高層治理人員在公布時(shí)應(yīng)講明：要是團(tuán)隊(duì)成員之間有爭端，工程經(jīng)理是否有權(quán)做出決定，或者公布“破裂來尋求其他權(quán)威人士的關(guān)懷。例：一家財(cái)寶500強(qiáng)公司的電視機(jī)生產(chǎn)設(shè)備分部的一個(gè)“要害任務(wù)〔missioncritical〕〞工程出了過失，可能會(huì)錯(cuò)過需要的市場時(shí)機(jī)。公司的高層治理人員差不多告訴過部門治理人員：要是工程不能在某一特定的日期前完成，分部將被關(guān)閉，同時(shí)所有人員的都被解雇。對工程所做的分析講明團(tuán)隊(duì)由工程“主解〞構(gòu)成〔即：代表諸多不同職能的人員，如營銷/工程和制造等〕，但卻沒有一個(gè)工程經(jīng)理。每個(gè)工程主角向不同的職能部經(jīng)理匯報(bào)，每名經(jīng)理對工程的優(yōu)先權(quán)和期限瞧的結(jié)果都有不同的瞧點(diǎn)。工程主角特不難以就目標(biāo)、解決咨詢題/確定進(jìn)度達(dá)成一致的意見，同時(shí)也特別難作到在治理上不插手不同職能部門。工程完全是一團(tuán)混亂，沒有一個(gè)人負(fù)責(zé)。一旦高層治理人員意識(shí)到咨詢題所在，分部的副總裁正式地任命了一名威信高的治理者作為工程經(jīng)理，同時(shí)明確地給予了這名經(jīng)理解決差異的權(quán)力。工程經(jīng)理積極地告知所有的重要人員任何沖突是不可同意的，然后進(jìn)行了一次為期兩天的方案方面的講習(xí)班。在講習(xí)班上，經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)明確修正了工程的目標(biāo)，修訂了工程的進(jìn)度表并達(dá)成了一致的意見，制訂并批準(zhǔn)了爭論治理過程。通過力推工程治理，經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)比最后期限提早完成了工程。同時(shí)，我們還應(yīng)清楚地確認(rèn)工程組，并配以明確的角色和職責(zé)。如此能夠保證所有的工作都由某人“所有〞，多余的工作最少，同時(shí)減少了角色的沖突。為工程工作的所有的人都應(yīng)該包括工程組中，因此，有些人要完成的工作會(huì)比其它人多許多。工程組的要緊職責(zé)包括：了解工程治理的過程和工具。關(guān)懷創(chuàng)立工程方案。致力于工程的成功。匯報(bào)工程的進(jìn)展、風(fēng)險(xiǎn)、爭論和咨詢題。針對工程的變化作出有效的調(diào)整。每個(gè)工程都應(yīng)完成工程給花名冊〔圖2〕。那個(gè)強(qiáng)有力的工具確定了團(tuán)隊(duì)的成員和他們的角色以及職責(zé)。同時(shí)也是保持工程組后勤方面信息的一種方便和有效的方法。通常情況是，當(dāng)首次完成工程組花名冊時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)特不吃驚地發(fā)現(xiàn)：工程涉及到那么多不同的人員和角色，人員之間的冗余那么大以及有那么多要害的職責(zé)被忽略了。完成花名冊迫使成員更全面地定義他們的團(tuán)隊(duì)。每個(gè)工程都應(yīng)有花名冊。圖2-----工程組花名冊姓名和職位角色組織和電子郵件地址地址/郵箱例：一個(gè)大型的復(fù)雜軟件開發(fā)工程的工程經(jīng)理關(guān)于他所面對的工作量感到無所適從。他經(jīng)常奔忙于會(huì)議之間以及與不同小組交流。然而，他仍然不斷地被指責(zé)為沒有與要害人員和要害部門溝通。對他所處的情景進(jìn)行的分析講明他不清楚究竟有誰在參與該工程。因此，他作為一份工程給的花名冊，發(fā)現(xiàn)他在處理64個(gè)不同的部門、200多名人員，實(shí)際上，他一直在努力用“原始的力量〞來治理工程，特別少地制定工程組的職責(zé)。一旦完成了工程組的花名冊，他就能夠讓工程有更多的結(jié)構(gòu)，能夠明確界定由12個(gè)人組成的核心團(tuán)隊(duì)，來代表其它的職能部門和職員。團(tuán)隊(duì)的有效性提高，同時(shí)項(xiàng)迅速地產(chǎn)生了巨大的、及時(shí)的重新調(diào)整。確定工程組織的要害行動(dòng)以書面形式任命工程經(jīng)理。書面描述工程經(jīng)理的角色、權(quán)力和職責(zé)。確認(rèn)工程組角色和職責(zé)。創(chuàng)立并公布工程給花名冊。1．2定義工程參數(shù)也許任何一個(gè)工程方案的最重要的因素是明白工程的目標(biāo)和交付物。工程參數(shù)定義這一步驟的意圖是保證完成的是“正確〞的工程。所謂“正確〞的工程是指按期瞧的結(jié)果或者范圍、進(jìn)度、和花費(fèi)的資源來的。這些數(shù)據(jù)記載在工程目標(biāo)書〔ProjectObjectiveStatement:POS〕和要緊交付物中，包括強(qiáng)有力“是/否〞的過程。這些數(shù)據(jù)的第一關(guān)是確定工程的目標(biāo)。然而，具有在完整的具體方案〔包括風(fēng)險(xiǎn)治理方案〕完成以后，才能最終確定這些目標(biāo)，因?yàn)榫唧w的方案就目標(biāo)可行性方面提供了大量信息。定義參數(shù)時(shí)的要緊咨詢題工程范圍是什么？工程什么時(shí)候完成？給工程分配什么資源？是否有一份清楚的、簡明的、字?jǐn)?shù)少于25的工程目標(biāo)書？工程的要緊交付物或者后果是什么？是否特別好地定義了要緊的交付物？每個(gè)要緊交付物是否都有書面的是/否清單？要緊的交付物是否設(shè)定了目標(biāo)完成的時(shí)刻？工程目標(biāo)書〔POS〕描述了工程應(yīng)完成什么，應(yīng)在什么時(shí)候完成以及需要花費(fèi)多少來完成。這些方面分不被稱為工程的范圍、進(jìn)度和資源。所有的POS都應(yīng)有這三個(gè)參數(shù)。POS中范圍這一局部描述的是預(yù)期結(jié)果的精髓。因此，美國國家航空及太空總署的月球火箭發(fā)射工程的范圍是：“將一個(gè)人送到月球上，并讓他平安返回。〞要是其中某一局部被省略，比臺(tái)有關(guān)平安返回這一局部，工程能夠到達(dá)的結(jié)果：將一個(gè)人放到月球上，但工程卻特別難被認(rèn)為是成功的。有效的范圍陳述必須捕捉到成功結(jié)果的精髓。POS中進(jìn)度這局部應(yīng)抓住工程的完成時(shí)刻〔記住，在完整的進(jìn)度表編制好之前，這僅僅是一個(gè)目標(biāo)〕。因此，月球火箭發(fā)射工程的POS中進(jìn)度局部是：“在十年之前〞。盡管這引起了人們的想象，但作為進(jìn)度目標(biāo)，卻有點(diǎn)過于模糊?！霸谑曛皑暱梢馕吨嵩缫荒辏嵩邕M(jìn)6個(gè)月或者在十年的最后一天。同樣，象“在職998年二季度之前〞這類的進(jìn)度目標(biāo)也許對某些人意味著第二季度的開始，有些人認(rèn)為是季度末。作為POS中的進(jìn)度，應(yīng)是工程的一個(gè)確切的日期，如“1998年6月30日前〞。POS的資源局部描述了工程的資源配置，能夠用某筆金額〔如“本鈔票為了百萬美元〞〕、人月數(shù)或者相當(dāng)于全日專職數(shù)〔如“〞用現(xiàn)存的資源〞.該句話假設(shè)這些資源可供該工程使用,但實(shí)際上可能不是那樣.同時(shí),如此的陳述為以后作權(quán)衡性的決策無法提供有用的信息.POS中的資源局部應(yīng)該反映工程所需資源的目標(biāo)總量.除了這三個(gè)參數(shù)〔范圍，進(jìn)度，資源〕以外，一份好的POS還包括幾項(xiàng)其他重要性：單詞數(shù)不超過25〔該限制迫使POS精確〕使用一般的語言，防止行話和首字母縮合詞。清楚，簡潔。理想的POS應(yīng)是一種愿景，形成了挑戰(zhàn)和一定程度的興奮。再以月球火箭發(fā)射為例，一個(gè)好的、完整的POS應(yīng)是如此的：將一個(gè)人放到月球上，并讓他在1969年12月31日前平安返回，預(yù)算為9億美元。那個(gè)POS清楚、簡潔同時(shí)特別有效。例：在一家大型醫(yī)療產(chǎn)品公司，負(fù)責(zé)一個(gè)要害工程的高層經(jīng)理讓工程組精心制訂一份POS來保證他們對目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。工程組首先寫了一65個(gè)單詞的目標(biāo)書，其中包括多個(gè)日期和幾種資源變更。通過特別大的努力，小組將POS縮減為25個(gè)單詞，并拿給高層經(jīng)理瞧。她驚呆了。小組把工程弄錯(cuò)了！剛開始的65個(gè)單詞中至少隱躲著三個(gè)可能的工程。工程組重點(diǎn)放在了錯(cuò)誤的工程上。高層經(jīng)理和工程組迅速地重新調(diào)整其重點(diǎn)，工程特別早就完成，并月認(rèn)為是特不成功的。高層經(jīng)理估量通過使用POS她的部門節(jié)約了40個(gè)人的團(tuán)隊(duì)三個(gè)月的工作，或者按每個(gè)人工滿負(fù)荷工作一天是750美元計(jì)算，每月節(jié)約了180萬美元。一份好的POS能夠直截了當(dāng)?shù)K事底線利潤。要緊交付特是提煉完善了POS中對范圍的定義。要緊交付物是治理人員注重力焦點(diǎn)所在的要緊工程的后果或者結(jié)果。比方講，并購工程的要緊交付物能夠是財(cái)務(wù)分析的第一稿：醫(yī)學(xué)工程的要緊交付物是臨床實(shí)驗(yàn)：或者營的調(diào)研工程的最終交付物是市場戰(zhàn)略的定義。這些交付物通常是判定工程成功的根底。因?yàn)橐o交付物是作為一種讓治理人員將注重力集中在要害工程結(jié)果上的一種工具，有關(guān)這些交付物應(yīng)該是什么以及多長時(shí)刻應(yīng)交付這些方面具體的指導(dǎo)方針特別少。全然的“經(jīng)驗(yàn)之談〞是：工程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)提早決定他們致力于哪些要害的有形結(jié)果。比方講，在創(chuàng)立復(fù)雜的新產(chǎn)品線的工程中，車間的“第一關(guān)〞設(shè)計(jì)也許是一個(gè)好的要緊交付物。然而，要是生產(chǎn)線特別簡單，完整的設(shè)計(jì)也許是一個(gè)更好的要緊交付物。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該選擇那些方便他們和治理工程的結(jié)果。既然要緊交付物關(guān)于工程的成功那第重要，那就有必要系統(tǒng)地保證特別好地定義同時(shí)明確要緊交付物。定義要緊交付物的一種簡單，但卻是特不有力的方法是是/否方法?？紤]這么一個(gè)常見情景。你翻開了電視機(jī)，收到了圖象卻沒有聲音。你隨之調(diào)大音量。要是你仍然無法收到聲音，你就可能換頻道。要是你收到了聲音，你那么了解邊界狀況的某些信息，既然在第二個(gè)頻道你收到了聲音，咨詢題不是電視機(jī)；咨詢題是發(fā)送。想似地，是/否的過程通過明確地定義邊界狀況講明了交付物。與更正式的標(biāo)準(zhǔn)過程相比或者與完全無標(biāo)準(zhǔn)相比，是/否過程是一種異常有效地定義要緊交付物的方法。使用是/否過程時(shí)，工程組列出所有的包括在工程中的事項(xiàng)〔是〕或者所有的被工程排除在外的事項(xiàng)〔否〕〔通常是在活動(dòng)掛圖上，有一欄為是，一欄為否〕。通過快速的頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生出上述清單?！笆琼?xiàng)〞是指當(dāng)你考慮“該交付物是什么時(shí)？〞闖進(jìn)你腦海的所有事項(xiàng)。比方，交付物是一份咨詢報(bào)告，那么“是項(xiàng)〞清單中可能包括諸如篇幅〔是5頁〕、裝訂〔是螺旋裝訂〕、內(nèi)容〔有關(guān)營銷和財(cái)務(wù)的兩節(jié)〕以及其他關(guān)懷講明期瞧結(jié)果的任何工程。“否項(xiàng)〞是指有些人認(rèn)為將某些工程包含在交付物里是合理的、但卻不應(yīng)該包括的工程。因此，在咨詢報(bào)告的例子里，“否項(xiàng)〞可能是如此的：不包括正式的演講，或者不進(jìn)行某些統(tǒng)計(jì)分析。“否項(xiàng)〞限制了要緊交付物，因此更好地定義了工程的工作。是/否清單顯示出一些造成治理上挑戰(zhàn)的一致模式。典型的模式是，“是項(xiàng)〞清單特別長，令人馬上意識(shí)到得從該清單上往除某些工程才能保證艷羨是可行的。另一種情況是，總有些“否項(xiàng)〞清單上的某些工程讓一名或者多名工程組成員受到困擾。他們強(qiáng)烈地指出該工程特不重要，不應(yīng)該排除在外。將一些工程在“是項(xiàng)〞和“否項(xiàng)〞之間移動(dòng)正是治理權(quán)衡的精髓，因?yàn)槊恳淮巫儎?dòng)都會(huì)同時(shí)改變工程的重點(diǎn)或者擴(kuò)大了工程、觸犯某些人或者令某些人沖動(dòng)，并最終直截了當(dāng)?shù)K事進(jìn)度和資源上的需求。是/否過程給工程組、工程經(jīng)理和高層治理人員提供了一種制訂非連續(xù)決策的工具。例：一家財(cái)寶500強(qiáng)公司的人力資源部開始進(jìn)行一個(gè)要緊的流程再造工程。人力資源部的團(tuán)隊(duì)召開了為期兩天的研討班，用是/否方法來確認(rèn)和定義再造工程的要緊交付物。要緊交付物包括：分析公司當(dāng)前的所有要害流程。重新定義這些流程。一份正式的實(shí)施方案。一份獨(dú)立的人員配備方案。當(dāng)團(tuán)隊(duì)談到第一個(gè)要緊交付物〔分析公司當(dāng)前的所有流程〕的是/否〔見下表〕時(shí)，他們迅速地發(fā)現(xiàn)高層治理人員確實(shí)是同時(shí)指公司“所有的〞流程。是否產(chǎn)品開發(fā)定單的履行營銷顧客效勞戰(zhàn)略方案計(jì)算機(jī)模擬“是項(xiàng)〞清單中需處理的流程特不的廣泛，而“否項(xiàng)〞卻特不的少。因此，他們廣泛地討論如何樣才是可能的，最終決定優(yōu)先將“定單的履行〞作為工程的首要重點(diǎn)。他們還修改了要緊交付物來反映以定單的履行為重點(diǎn)?！笆琼?xiàng)〞清單按某種方式定義了“所有的〞含義，導(dǎo)致了工程范圍上的決定更加有效。定義工程參數(shù)的要害行動(dòng)書寫工程任務(wù)書。列出要緊交付物。對每個(gè)要緊交付物都創(chuàng)立一份是/否清單。方案工程框架許多工程的工程組成員通常都會(huì)埋怨兩件情況：一是會(huì)議太多，二是特別難制訂決策。這兩者都講明操作程序定義得不行。相反，有效定義了操作程序的工程通常效率特別高、人員士氣也更高——人們常將它們描述為“運(yùn)轉(zhuǎn)良好〞。方案工程框架這一步驟的目的是定義工程組應(yīng)該如何操作。對該咨詢題達(dá)成一致意見對工程的成功有直截了當(dāng)?shù)牡K事。方案工程框架的要害咨詢題工程組是否明確指出什么時(shí)候開會(huì)？在什么地點(diǎn)開會(huì)？哪些人會(huì)參加？將討論哪些咨詢題？是否已確立出席準(zhǔn)那么？是否已確立參與標(biāo)準(zhǔn)？工程組是否認(rèn)期地記錄所有的咨詢題？是否認(rèn)期地更新同時(shí)回參謀題日志？工程組將如何解決意見上的分歧或者沖突？對未解決的咨詢題是否有自動(dòng)升級(jí)的路徑？誰負(fù)責(zé)同時(shí)維護(hù)工程文件？文件的存儲(chǔ)地點(diǎn)是什么？工程組如何溝通〔電子郵件、等〕？這些已達(dá)成一致意見的事宜是否差不多書面記錄同時(shí)存儲(chǔ)在工程文件中？盡管有多種可能的操作程序，有些方面關(guān)于大多數(shù)工程而言是尤其重要的。包括：會(huì)議以及會(huì)議治理。咨詢題治理〔包括“自動(dòng)升級(jí)〞〕工程文件的維護(hù)和儲(chǔ)存。溝通過程。關(guān)于大多數(shù)工程組而言，會(huì)議既是要緊的溝通方式又是一種工作。不幸的是，會(huì)議也是許多人存在的禍根。會(huì)議的某些簡單的方面，能夠使會(huì)議更有實(shí)效。比方，往頂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工程開會(huì)時(shí)刻、會(huì)議議程和參會(huì)政策是特不有價(jià)值的。同時(shí)，在會(huì)議中積極地同時(shí)有意識(shí)地治理咨詢題，將咨詢題記錄到日志中，但當(dāng)時(shí)盡量不往解決，以及解決決策制訂的程序〔例：制訂決策需全體同意、或多數(shù)投票、或工程經(jīng)理單獨(dú)決定〕，根基上礙事工程成功的重要因素。正式的咨詢題治理也是相似的礙事。在咨詢題日志中系統(tǒng)地記錄所有的咨詢題會(huì)簡化咨詢題的決策制訂，因?yàn)橛涗涍@一過程就使得重點(diǎn)在咨詢題本身。通常咨詢題日志是由工程經(jīng)理提議并維護(hù)的。它是用來確認(rèn)那些不能馬上解決的咨詢題。提出一名該咨詢題的“責(zé)任人〔所有者〕〞以及需解決咨詢題的日期。工程組所有的成員都能夠接觸該日志，同時(shí)在狀況會(huì)議上回憶以保證所有的人都能了解。另外，這么一個(gè)給咨詢題分派“責(zé)任人〞、指定解決的時(shí)刻、記錄解決咨詢題的過程造成了壓力來以他人能夠同意的方式快速地終止咨詢題。要是關(guān)于尚未解決的咨詢題有自動(dòng)升級(jí)的路徑，這一點(diǎn)尤其正確。自動(dòng)升級(jí)路線是在工程剛開始時(shí)就由工程組的，它確定了什么時(shí)候未決咨詢題能夠升級(jí)，同時(shí)升級(jí)給誰來解決。將未決咨詢題升級(jí)給當(dāng)權(quán)人士往解決，會(huì)鼓舞人們解決他們的分歧。工程組成員經(jīng)常不情愿解決某個(gè)咨詢題，因?yàn)榕c他們所在的職能職責(zé)的潛在的沖突。他們也許不情愿冒險(xiǎn)出錯(cuò)，或者擔(dān)憂某件情況確實(shí)是高層經(jīng)理的職責(zé)。圖3——咨詢題/行動(dòng)項(xiàng)跟蹤表格咨詢題跟蹤表情況日期提出者描述及礙事所有者到期日狀態(tài)或者解決假設(shè)采取更標(biāo)準(zhǔn)方式操作的話，姓名局組應(yīng)該指定一個(gè)人在某一特定場所來維護(hù)工程文件。工程文件是所有工程文檔的貯躲室，對解決在工程工作的白熱時(shí)期形成的爭端，是特不有用的。能夠?qū)⒐こ涛募３衷诨铐搳A中或者作為在線文件來保持，但對所有權(quán)、存放地點(diǎn)和取用等必須正式指定。所有的工程都產(chǎn)生了大量的交流。前瞻性地確定工程組成員如何彼此溝通、使用什么類型的媒介以及溝通的頻率都會(huì)特別好地節(jié)約時(shí)刻。因此，有些工程組同意使用電子郵件來交流對時(shí)刻不敏感的正式的狀況報(bào)告和留言，而使用聲音郵件來滿足短期的需要。其他的工程組從以下方面來討論該咨詢題：誰應(yīng)該將什么信息傳遞給高層經(jīng)理，頻率如何等。每個(gè)工程組都應(yīng)該確定自己的溝通戰(zhàn)略。例：一家有14家公司的集團(tuán)的某一個(gè)工程組處于困境之中。因?yàn)樵摴こ探M綜合了所有公司的人員，每個(gè)公司都有自己的決策制定方法，能夠特別快地提出工程上的咨詢題，但解決起來卻特別慢。工程組成員確實(shí)不明白如何相互交流，許多工程上的咨詢題將會(huì)升級(jí)到首席運(yùn)營長官的參謀人員那，但部門的需要總是優(yōu)先考慮。面對這些解決咨詢題上的困難，工程組制訂了正式的咨詢題治理過程，其中包括跟蹤咨詢題未決的時(shí)刻，以及自動(dòng)升級(jí)過程，要是一個(gè)咨詢題在提出兩周后仍然未解決的話，自動(dòng)升級(jí)過程將運(yùn)轉(zhuǎn)。該升級(jí)的第一步是工程經(jīng)理，第二步是首席運(yùn)營官。兩個(gè)瑣碎的咨詢題幾乎特別迅速地就升級(jí)到了首席運(yùn)營官那兒—他明確地講明他盼瞧在升級(jí)往常工程組更加合作地解決咨詢題。不久，解決咨詢題的時(shí)刻急劇地下落。由于該過程以及其他的治理過程，該工程原本以為會(huì)延誤三個(gè)月的，實(shí)際上卻提早6周完成了。有效的框架過程能特別好地提高工程工作的速度，改善工程組的工作。方案工程框架的要害行動(dòng)同意并撰寫會(huì)議治理程序。積極地治理咨詢題，包括利用正式的咨詢題日志。制訂工程文件的負(fù)責(zé)人和地點(diǎn)。確定并撰寫交流溝通戰(zhàn)略。1.4聚攏工程定義文擋一旦組織好了工程、確定了參數(shù)同時(shí)確定了框架，這些步驟的信息將一起綜合成工程定義文檔〔PDD〕。工程定義文檔稱為定義和組織信息的手冊，在整個(gè)工程期間，作為促進(jìn)理解和關(guān)懷制訂決策的參考工具。工程定義文檔的例子見附錄。工程方案導(dǎo)致工程延遲的最要緊的緣故是那些偶然遺忘或者無視的工作。為了使工程方案更可靠，一份工程方案書中必須講明到達(dá)目標(biāo)所需要完成的所有任務(wù)，而不僅僅是其中的一局部。工作任務(wù)分析表的要緊目標(biāo)是系統(tǒng)化地識(shí)不工程所需要的所有工作。反過來，明確識(shí)不所有任務(wù)能使人們負(fù)責(zé)所分派的工作，這些“責(zé)任人〞能定義完成特定任務(wù)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。工作任務(wù)分析表是對完成某一局部目標(biāo)所需要的所有工作的層次化分解〔見圖4〕。要產(chǎn)生各個(gè)層次，我們能夠從最大的工程工作集開始，即從最大組成局部或第1層開始，將其逐步分解成更小的任務(wù)；也能夠從最小的任務(wù)動(dòng)身，通過頭腦風(fēng)暴法，組合成更大的集合。這兩種方法分不被稱為自上而下和自下而上。兩種方法都能特別好地工作。工程組決定哪種方法更適宜。圖4-一個(gè)軟件應(yīng)用驅(qū)動(dòng)程序工程的工作任務(wù)分析表工程工程方案編制規(guī)格講明書和設(shè)計(jì)文檔開發(fā)及測試驅(qū)動(dòng)程序商業(yè)公布的預(yù)備工程結(jié)束確定工程目標(biāo)工程框架編制工作任務(wù)分析表、進(jìn)度表和資源方案審查和批準(zhǔn)工程方案編制外部規(guī)格講明書外部規(guī)格講明書的審批編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告編制內(nèi)部規(guī)格講明書開發(fā)驅(qū)動(dòng)程序確定BETA測試地點(diǎn)編制質(zhì)量方案在發(fā)送程序進(jìn)行BETA測試之前的質(zhì)量檢驗(yàn)發(fā)送程序進(jìn)行BETA測試完成BETA測試依據(jù)測試結(jié)果修改驅(qū)動(dòng)程序編制技術(shù)支持方案編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告修訂文檔停止產(chǎn)品開發(fā)，公布產(chǎn)品工程總結(jié)審查完成各種工程結(jié)束活動(dòng)工作任務(wù)分析表的工作任務(wù)分析表的要緊咨詢題：是否所有的任務(wù)都識(shí)不出來了？是否包括了一些經(jīng)常被遺忘的任務(wù)，比方工程方案、審批流程、測試、文檔打印等？各項(xiàng)任務(wù)需要的時(shí)刻？小時(shí)？天？周？是否將最底層次的任務(wù)指派給責(zé)任人？是否每項(xiàng)任務(wù)只有唯一一個(gè)責(zé)任人？如何定義任務(wù)識(shí)不的層次？那個(gè)地點(diǎn)有一些共同的規(guī)那么。“最底層次的〞任務(wù)〔即處于每個(gè)分支最底層的任務(wù)〕必須是：關(guān)于一般性的工程，該任務(wù)需要花費(fèi)大約2天至2周的時(shí)刻〔關(guān)于學(xué)生工程那么要花費(fèi)1小時(shí)至半天〕。只有一個(gè)責(zé)任人。一種有效的編制工作任務(wù)分析表的方法是將整個(gè)工程組成員集合在一起，向每個(gè)人發(fā)一張報(bào)事巾，然后向他們提出如下咨詢題：“為了完成交付物需要做哪些工作？〞，當(dāng)工程的要緊組成局部和任務(wù)識(shí)不出來之后，把它們寫在報(bào)事貼上，不同的分組貼在墻上。那個(gè)過程能進(jìn)行生動(dòng)爽朗的決策，最終，整個(gè)工程組成員對達(dá)成目標(biāo)所需要的工作都有一個(gè)更加深進(jìn)的理解。例：一家大型測試設(shè)備制造商的一個(gè)部門決定對它的產(chǎn)品線進(jìn)行面的修理，并指定一個(gè)例：一家大型測試設(shè)備制造商的一個(gè)部門決定對它的產(chǎn)品線進(jìn)行面的修理，并指定一個(gè)工程組來完成這項(xiàng)工作。在工程組編制工作任務(wù)分析表時(shí)意識(shí)到他們只是識(shí)不出了所有在總部所要完成的工作，而要完成整個(gè)目標(biāo)所需要的一大半工作都被遺漏了，這些工作是在世界各地20個(gè)現(xiàn)場效勞維修中心完成的。一旦這些工作增加到工程進(jìn)度表中，工程組意識(shí)到要完成工程完全沒有希亡命，因此他們開始采取修正措施。首先，重新組建工程組，參加了現(xiàn)場工作人員，其次，他們將工程重機(jī)關(guān)報(bào)劃他為各個(gè)時(shí)期，對產(chǎn)品線礙事最大的變化最先提出，而不太重要的變化那么無限其延遲。換句話講，編制工作任務(wù)分析表改變了工程組對整個(gè)工程的理解?！澳鞘钦l的工作？〞是工程經(jīng)理最常咨詢的一個(gè)咨詢題。沒有責(zé)任人的任務(wù)是無法完成的。工程給必須有一個(gè)正式的過程，〔由整個(gè)工程組或者由工程經(jīng)理〕來指派任務(wù)責(zé)任人。指派任務(wù)責(zé)任人不僅能消除工程中存在的混淆因素，明顯減少以后可能出現(xiàn)的一引起相互指責(zé)和推委的現(xiàn)象。而且，指派任務(wù)責(zé)任人還能增強(qiáng)責(zé)任感，因此有時(shí)會(huì)遭到反對。一旦任務(wù)被識(shí)不出來，就要對每一個(gè)最底層的任務(wù)指派一個(gè)單一的任務(wù)責(zé)任人。因此任務(wù)責(zé)任人要完成任務(wù)，他們必須是最有資格執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的人。任務(wù)責(zé)任人要定義工程輸出結(jié)果、負(fù)責(zé)執(zhí)行任和匯報(bào)工作進(jìn)展情況，這些者是十分要害的。將現(xiàn)任人的名字記錄在報(bào)事貼上，在工程開發(fā)過程中，將這一信息始終與任務(wù)保持在一起。例：一家大型電信公司的一個(gè)大型信息第統(tǒng)例：一家大型電信公司的一個(gè)大型信息第統(tǒng)工程陷進(jìn)了困境。一個(gè)中心工程治理組編制了工程方案，但沒有取得任何進(jìn)展。方案中所包括的任務(wù)分派給了部門，而沒有分派給具體的個(gè)人。結(jié)果，當(dāng)詢咨詢他們的工程工作時(shí)，許多工程組成員都驚異地熟悉到他們的工作沒有推工作程的進(jìn)展。因此，工程經(jīng)理召開了一次工程會(huì)議，讓整個(gè)小組完成了一項(xiàng)練習(xí)，即讓每個(gè)成員識(shí)不一項(xiàng)任務(wù)并負(fù)責(zé)完成這項(xiàng)任務(wù)。具有專業(yè)技術(shù)知識(shí)的工程成員馬上擔(dān)當(dāng)了與其技能相符合的領(lǐng)域的工作。但某些工程成員擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魇沁^往從來沒有從事過的，這關(guān)懷他們開展了新技能。還有一些成員所擔(dān)當(dāng)?shù)娜蝿?wù)對時(shí)刻有嚴(yán)格的要求，他們間在其他工程中完成過，同時(shí)確定能夠在最后期限內(nèi)完成。所有的工程成員將他們的名字記錄在工程記事板中的相關(guān)任務(wù)欄上，并對它們負(fù)責(zé)。然后整個(gè)小組進(jìn)行了簡短的討論，討論哪些任務(wù)必須依靠于另一個(gè)工程的成員所負(fù)責(zé)任務(wù)的完成。整個(gè)工程的進(jìn)度幾乎趕忙就得到了提高。編制工作任務(wù)分析表的編制工作任務(wù)分析表的要害行動(dòng)：工程組使用報(bào)事貼編制工作任務(wù)分析表。為最底層的任指派現(xiàn)任人。2．2編制進(jìn)度表大多數(shù)工程的核心咨詢題是“它什么時(shí)候完成？〞編制進(jìn)度表這一步驟的目的是通過一個(gè)系統(tǒng)化方法來建立工程進(jìn)度表。因?yàn)椴杉{系統(tǒng)化方法編制的進(jìn)度表更可靠、也更具有預(yù)見性。它們闡述了與達(dá)成工程目標(biāo)所需要的任務(wù)、順序和時(shí)刻相關(guān)的、具體的戰(zhàn)術(shù)決策，能進(jìn)一步進(jìn)有效的工程治理。編制進(jìn)度表的編制進(jìn)度表的要害咨詢題：是否所有的“依靠關(guān)系〞都識(shí)不出來了？是否有新任務(wù)要增加到方案中？是否建立了網(wǎng)絡(luò)圖？是否為所有的最底層任務(wù)指定了持續(xù)時(shí)刻？工程組是否為較長的或者較不明確的任務(wù)的時(shí)刻估量進(jìn)行了審查？是否編制了甘特圖？進(jìn)度表的編制要緊依靠于兩個(gè)要素：任務(wù)之間的邏輯關(guān)系〔被稱之為依靠關(guān)系〕以及每項(xiàng)任務(wù)的時(shí)刻估量。將這兩類數(shù)據(jù)組合到一個(gè)時(shí)刻表中，就形成了實(shí)際工程進(jìn)度表。邏輯關(guān)系〔比方方案評(píng)審圖、，網(wǎng)絡(luò)圖、依靠關(guān)系和邏輯圖〕是工程所包括的工作順序或者流程。它們通常在“依靠關(guān)系圖〞〔圖5〕中顯示。一個(gè)講明邏輯關(guān)系的經(jīng)典案例是在穿鞋之前要穿襪子。那個(gè)地點(diǎn)存在一個(gè)邏輯過程：穿鞋之前穿襪子?！惨虼?，要在穿襪子之前穿鞋，這也是可行的，但這會(huì)公共場合下帶來為難，因此襪子露在了鞋子不處，這種改變邏輯關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)要害的折衷性決策，本文稍后會(huì)加以講明〕。對最底層的任務(wù)進(jìn)行排序是編制工程進(jìn)度表的要害的步驟。此外，任務(wù)排序工作還經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)一引起被遺忘的工作，從而會(huì)使人們回到工作任務(wù)分析表步驟。盡管在任務(wù)之間存在著多種邏輯關(guān)系，一些比立有用的、普遍的關(guān)系是：終點(diǎn)到起點(diǎn)。起點(diǎn)到起點(diǎn)。滯后的起點(diǎn)到起點(diǎn)。依靠關(guān)系任務(wù)A前導(dǎo)后續(xù)任務(wù)B任務(wù)A任務(wù)B終點(diǎn)到起點(diǎn)〔FS〕起點(diǎn)到起點(diǎn)〔SS〕任務(wù)A任務(wù)B滯后SS最通用和最輕易使用的邏輯關(guān)系是“終點(diǎn)到起點(diǎn)〔FS〕〞關(guān)系。在FS關(guān)系中，只有當(dāng)后續(xù)任務(wù)〔任務(wù)A〕安穩(wěn)無恙成之后才能開始后續(xù)任任務(wù)〔任務(wù)B〕。例如，學(xué)生必須在同意課程指導(dǎo)之后才能做作業(yè)，在同意指導(dǎo)〔前導(dǎo)任務(wù)〕和開始做作業(yè)〔后續(xù)任務(wù)〕之間存在著終點(diǎn)到起點(diǎn)的關(guān)系。在一項(xiàng)任務(wù)結(jié)束之前，另一項(xiàng)任務(wù)不能開始。FS關(guān)系是特不線性的關(guān)系，因此輕易治理。因此，并不是所有的工作根基上純線性的，因此在關(guān)于工作流建模時(shí)，還需要考慮其他的邏輯關(guān)系。比立難使用的一種邏輯關(guān)系是“起點(diǎn)到起點(diǎn)〔SS〕〞關(guān)系。它要緊用來對那些可拆羇并聯(lián)行處理、但在活動(dòng)的起點(diǎn)之間存在關(guān)系的一件作進(jìn)行建模。搭S-S關(guān)系中，一項(xiàng)工作不能從一個(gè)任務(wù)開始，而必須等到另一個(gè)任務(wù)開始之后才能開始。因此，一旦工作開始，那么兩項(xiàng)任務(wù)能夠同時(shí)進(jìn)行。例如，在一些合并和收購工程中，一份要緊收購目標(biāo)的清單差不多形成草案但沒有最終定稿，然而，一旦某一些名單差不多進(jìn)進(jìn)了清單之上，那么對這些收購目標(biāo)的財(cái)務(wù)分析工作就能夠開始了。在那個(gè)地點(diǎn)，財(cái)務(wù)分析工作〔后續(xù)任務(wù)〕的開始要依靠于列進(jìn)清單〔前導(dǎo)任務(wù)〕的開始而不是結(jié)束。但一旦兩項(xiàng)任務(wù)都開始了，只要資源準(zhǔn)許，它們就能夠同步進(jìn)行。因此，進(jìn)度表顯示了這引起任務(wù)之間的S-S的關(guān)系。S-S關(guān)系的一個(gè)變異類型是〞滯后的S-S關(guān)系〞。滯后是任務(wù)之間的延遲，那個(gè)地點(diǎn)是指任務(wù)起點(diǎn)之間的滯后〔也存在其他類型的延遲，但不經(jīng)常使用〕。例如，在開發(fā)新型計(jì)算機(jī)時(shí)，軟件開發(fā)與硬件開發(fā)之間通常就存在這種〞滯后的S-S關(guān)系〞；軟件小組在開始工作時(shí)至少需要硬件的設(shè)計(jì)講明，但一旦它們存在，它就能夠和硬件開發(fā)一起同步進(jìn)行。因此，〞延遲〞是對任務(wù)之間滯后進(jìn)行建模。盡管〞滯后的S-S關(guān)系〞具有準(zhǔn)許并行工作和滯后的優(yōu)點(diǎn)，它同樣也存在著缺點(diǎn)，即后續(xù)任務(wù)何時(shí)開始是比立模糊的。因此，較好的做法通常是將〞滯后的S-S關(guān)系〞轉(zhuǎn)化成FS關(guān)系，將較大的并行任務(wù)分解成能夠建立FS關(guān)系的較小任務(wù)。編制一份依靠關(guān)系圖〔圖6〕的實(shí)際過程是要顯示出邏輯關(guān)系，使工程組成員移動(dòng)寫有工作任務(wù)分析表最底層任務(wù)的報(bào)事貼，直到將它們按一定的順序連接起來。在工程組確實(shí)是根基最終流程達(dá)成一致之前，估量要移動(dòng)屢次。例：一個(gè)分銷公司的例：一個(gè)分銷公司的工程組在對其工作任務(wù)分析表進(jìn)行排序，他們發(fā)現(xiàn)工程的要害局部要依靠于需求商的工作。該任務(wù)在依靠關(guān)系圖中標(biāo)為〞需求商完成〞。由于工程組往常沒有意識(shí)到它對需求商工作的依靠程度，做需求商的奉獻(xiàn)就不特別明顯。因此，工程組與需求商進(jìn)行了聯(lián)系，并詢咨詢他們的期瞧值和進(jìn)展-卻發(fā)現(xiàn)需求商甚至連方案中所列的最起碼的工作都不打算往完成。工程組在這些方面成為咨詢題之前，重新構(gòu)造了工程，往除了需求商的任務(wù)。依靠關(guān)系圖顯露出了方案中原先所隱躲的一處重大風(fēng)險(xiǎn)。圖6-方案評(píng)審圖〔“PERT〞圖〕草案“PERT〞圖軟件驅(qū)動(dòng)程序工程工程經(jīng)理：JimRemick編制規(guī)格講明書和設(shè)計(jì)報(bào)告840天1/103/6審核并批準(zhǔn)工程方案2天1/161/17編制內(nèi)部規(guī)格講明書18天2/93/6編制外部規(guī)格講明書20天1/102/6編制規(guī)格講明書和設(shè)計(jì)報(bào)告840天1/103/6審核并批準(zhǔn)工程方案2天1/161/17編制內(nèi)部規(guī)格講明書18天2/93/6編制外部規(guī)格講明書20天1/102/6評(píng)審?fù)獠恳?guī)格講明書2天2/72/8編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告10天2/92/22設(shè)計(jì)完成〔里程碑〕130天3/63/6方案完成〔里程碑〕90天1/161/17編制工作任務(wù)分析表、進(jìn)度表、資源方案表4天1/101/13工程框架3天1/51/9確定工程目標(biāo)2天1/31/4開始工程0天1/31/3工程方案11天1/31/17初度進(jìn)度表任務(wù)名稱任務(wù)名稱任務(wù)號(hào)持續(xù)時(shí)刻開始日期結(jié)束日期要害要害任務(wù)非非要害任務(wù)編制人：K.Hansen第一頁評(píng)審日期：1/14/9x里程碑的概念與邏輯關(guān)系的概念緊密相關(guān)。里程碑是指一個(gè)時(shí)刻點(diǎn)，它通常用來表示出工程中的重大事件，同時(shí)使治理人員對它予以重視。因此，〞完成引導(dǎo)測試〞是許多制造型公司普遍的里程碑，〞完成報(bào)告初稿〞那么是許多咨詢公司的里程碑。里程碑之因此重要是因?yàn)樗鼈兺ǔＶv明了許多依靠關(guān)系的頂點(diǎn)。里程碑有許多不同的類型，包括：工程的開始和結(jié)束。要緊交付物的完工。正式的評(píng)審。要害事件，比方講座或者商業(yè)演示。對工程環(huán)境以外的組織的依靠關(guān)系或者交付物。案例：在一家小型案例：在一家小型〔$5000萬〕醫(yī)療器械公司有一個(gè)工程，該工程是為了引進(jìn)一種新型呼吸器，在其工程方案書中包括有一個(gè)里程碑〞通過FDA評(píng)審〞。盡管方案其他局部的任務(wù)都得到了特別好地定義和排序，通過FDA評(píng)審這一任務(wù)并沒有完全定義清楚。在工程進(jìn)行過程中，高級(jí)治理層開始逐步注重到GDA這一里碑，并要求工程組將方案進(jìn)行細(xì)化，更明確地講明完成這一里程碑的數(shù)據(jù)。工程組結(jié)該里程碑進(jìn)行了主動(dòng)的分析，發(fā)現(xiàn)方案中忽略了一個(gè)臨床實(shí)驗(yàn)的要害要至少，這可能會(huì)導(dǎo)致工程的重大延誤。工程組修改了這一疏忽，并逐步將工程比方案提早2個(gè)月完成。因此，里程碑能突出要害的工程信息。盡管研究〔和經(jīng)驗(yàn)〕講明工程中出現(xiàn)最多的咨詢題是〞遺漏某些任務(wù)〞，但對任務(wù)時(shí)刻長度的估量通常也是工程中的要害點(diǎn)和爭論最劇烈的地點(diǎn)。因此，進(jìn)行有效的任務(wù)估量的最正確程序是：完成工作任務(wù)分析表?？焖俟懒孔畹讓哟稳蝿?wù)的大致持續(xù)時(shí)刻。持續(xù)時(shí)刻不同于〞工作〞或者〞進(jìn)度表〞，它是完成任務(wù)所需要的工作周期〔小時(shí)、天、周等〕的數(shù)量。一份好的工作任務(wù)分析表通常會(huì)給出關(guān)于任務(wù)長度足夠的初步的持續(xù)時(shí)刻的信，在工程進(jìn)度的這一時(shí)期對持續(xù)時(shí)刻所作出的〞快速和粗略〞估量能夠滿足大多數(shù)工程的需要。任務(wù)責(zé)任人必須馬上在該任務(wù)的報(bào)事貼上寫下任務(wù)所需時(shí)刻的最正確估量。現(xiàn)在我們手差不多有了依靠關(guān)系圖以及快速估量的任務(wù)，就能夠開始建立一份可靠的進(jìn)度表了。進(jìn)度表幾乎是前面的工程方案過程產(chǎn)生的微缺乏道的最終產(chǎn)品。即,要是特別好地定義了工作任務(wù)分析表、特別認(rèn)真地構(gòu)造依靠關(guān)系圖，我們是特不輕易建議一份可靠的進(jìn)度表的。因此，要是這些前期步驟中任何一個(gè)被忽略，進(jìn)度表的可靠性和可預(yù)見性將大幅度落低。編制進(jìn)度表時(shí)要將時(shí)刻長度估量和依靠關(guān)系圖填加到一份日歷或者時(shí)刻表上。最通常的方法是建立甘特圖〔圖7〕。甘特圖按時(shí)刻顯示任務(wù)。它之因此流行是因?yàn)樗p易使用，而且直瞧清楚、輕易閱讀和理解。甘特圖能夠手要編制，在時(shí)刻表上按估量的時(shí)刻和順序畫出所有任務(wù)，用直線表示其依靠關(guān)系。甘特圖也能夠使用工程關(guān)系軟件包來完成。圖7-甘特圖草案甘特圖軟件驅(qū)動(dòng)程序工程工程經(jīng)理：JimRemick工作任務(wù)分析表任務(wù)名稱1月2月3月4月5月6月7月1工程方案工程開始確定工程目標(biāo)工程框架編制工作任務(wù)分析表、進(jìn)度表和資源方案審核并批準(zhǔn)工程方案2方案完成〔里程碑〕編制規(guī)格講明書和設(shè)計(jì)報(bào)告編制外部規(guī)格講明書編制內(nèi)部規(guī)格講明書編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告編制內(nèi)部規(guī)格講明書3設(shè)計(jì)完成〔里程碑〕開發(fā)及測試驅(qū)動(dòng)程序開發(fā)驅(qū)動(dòng)程序確定BETA測試地點(diǎn)編制質(zhì)量方案發(fā)送程序之前的質(zhì)量檢驗(yàn)發(fā)送程序進(jìn)行BETA測試進(jìn)行BETA測試依據(jù)測試結(jié)果修改程序開發(fā)完成〔里程碑〕4商業(yè)公布的預(yù)備編制技術(shù)支持方案4.2編制最終財(cái)務(wù)分析報(bào)告初步進(jìn)度表匯總推遲的進(jìn)度要害任務(wù)里程碑非要害任務(wù)編制人：k.Hansen第1頁評(píng)審日期：1/14/9x盡管甘特圖本身是被廣泛同意的工具，但作為一個(gè)系統(tǒng)化方案過程的結(jié)果，一份超過了預(yù)期進(jìn)度的表總是不能被特別好的同意。關(guān)于采納系統(tǒng)方法構(gòu)造的進(jìn)度表。人們通常的反響是〞這術(shù)長了〞〔也被稱為〞進(jìn)度表的震動(dòng)〞〕。然而，因?yàn)樵撨M(jìn)度表是通過慎重考慮才松造出來的，對估量的完成日期的反對意見不久就會(huì)消逝，從而集中支持一些權(quán)衡決策。例：一家專汪服各機(jī)構(gòu)為一個(gè)客戶的大型重組例：一家專汪服各機(jī)構(gòu)為一個(gè)客戶的大型重組工程編制了一份進(jìn)度表?？蛻舻哪繕?biāo)是在會(huì)計(jì)年度末完成重組工作，如此新的部門能夠與它們的預(yù)算維持一致。通赤編制進(jìn)度表的過程，咨詢?nèi)藛T所編制的進(jìn)度表要超過目標(biāo)日期三個(gè)月。這關(guān)于客戶來講是〞不可同意的〞，他堅(jiān)持咨詢?nèi)藛T要在相同的本鈔票和相同的工程范圍下，在最后期限內(nèi)完成工作。咨詢?nèi)藛T耐心地向客戶解釋了一遍工作任務(wù)分析表、依靠關(guān)系圖和任務(wù)時(shí)刻估量，同時(shí)咨詢道：要完成目標(biāo)，工作任務(wù)分析表中的哪些工作能夠不做？是否存在其他方法改變工作的順序？關(guān)于任務(wù)時(shí)刻估量，是否有其他的信息讓你覺得它是否不正確？不久，客戶意識(shí)到咨詢?nèi)寺殕T作的全面性，開始投進(jìn)更多的精力討論，進(jìn)行權(quán)衡：同意進(jìn)度表疏忽帶來的礙事、增加更多的資源、或者縮小工程范圍。系統(tǒng)化的編制進(jìn)度表過程挽救了咨詢?nèi)藛T的業(yè)務(wù)。編制進(jìn)度表的編制進(jìn)度表的要害活動(dòng)使用工作任務(wù)分析表報(bào)事貼來建立最底層任務(wù)的依靠關(guān)系圖；快速估量任務(wù)的持續(xù)時(shí)刻〔以小時(shí)為單位〕；建立甘特圖來表示進(jìn)度。2.3.資源分析“要是我有更多的資源！〞失敗的工程經(jīng)理總是如此喊著。盡管擁有額外的資源，資源咨詢題總是存在的。僅僅只是增加更多的資源是特別難提高工程績效的。相反，工程經(jīng)理要更系統(tǒng)地分析他們的資源需求。資源分析步驟的目的是向工程經(jīng)理提供更多的關(guān)于實(shí)際狀況的信息，使之能對三個(gè)參數(shù)進(jìn)行更有效的決策。資源分析的資源分析的要害咨詢題：某項(xiàng)資源是否擔(dān)當(dāng)了不均衡的工作負(fù)載？某項(xiàng)資源是否利用缺乏？某項(xiàng)資源是否受到了并行工作的礙事？是否存在其他的工程可用的資源？是否所有任務(wù)責(zé)任人都具備執(zhí)行任務(wù)的技能？典型的工程決策是在三個(gè)參數(shù)之間進(jìn)行權(quán)衡：工程范圍、工程進(jìn)度以及工程可用資源。有效的資源治理基于一種有效的資源分析方法，是工程成功的要害要求。盡管存在著許多用于分析和治理資源的工具，但關(guān)于較小的工程而言，它們大多數(shù)根基上不太劃算。許多非正式和分析方法也能起到同樣的作用，其本鈔票要明顯低得多。在甘特圖上加上所指派的任務(wù)責(zé)任人，就構(gòu)成非正式資源分析的根底。工程經(jīng)理和工程組成員掃瞄甘特圖，尋到任務(wù)分派模式，例如：同一個(gè)人是大多數(shù)任務(wù)的責(zé)任人。同一個(gè)人是許多并行任務(wù)的責(zé)任人。某些人是極少數(shù)任務(wù)的責(zé)任人。許多任務(wù)以并行方式堆在一起。某些任務(wù)沒有責(zé)任人。既然能夠存在許多不同的模式，在詮釋這些模式時(shí)就沒有一種通用的指南。然而，每一種模式都自然而然地提出一個(gè)咨詢題，即工程組必須進(jìn)行治理。資源運(yùn)用模式將和工程范圍、工程進(jìn)度等數(shù)據(jù)一起用于權(quán)衡決策。例：一家大型汽車制造商的信息系統(tǒng)部所進(jìn)行的例：一家大型汽車制造商的信息系統(tǒng)部所進(jìn)行的工程方案馬上完成。工程范圍得到了特別好的定義、工程進(jìn)度表也差不多完成了。然而在分析資源時(shí)，工程組發(fā)現(xiàn)某一個(gè)程序員將完成80%以上的工作，而且其中的許多工作將以并行方式進(jìn)行。而且，工程經(jīng)理明白那個(gè)程序員為了挽救另一個(gè)工程，剛剛緊張地工作了特別長的時(shí)刻，在過往四面時(shí)刻內(nèi)特別少見到他的妻子和新出生的小孩，因此情緒特不低落。她能確信那個(gè)程序員無法維持本工程所需要的工作狀態(tài)，而且有可能離開公司。通過上述分析之后，工程經(jīng)理和工程組重新組織了工程方案。他們減少了那個(gè)程序員所負(fù)責(zé)的某些交付物，將某些狀態(tài)為〞是〞的任務(wù)改變?yōu)楱暦瘿暎瑢⒉⑿泄ぷ鬓D(zhuǎn)化為終點(diǎn)到起點(diǎn)的關(guān)系，并從其他部門調(diào)來了一些助手。盡管這些變化會(huì)帶來其他的咨詢題，但資源分析工作發(fā)現(xiàn)了一個(gè)潛在的嚴(yán)重咨詢題，從而能更好地治理工程。資源分析的要害行動(dòng)●分析甘特圖，得到資源運(yùn)用模式2．4．優(yōu)化權(quán)衡實(shí)施工程治理的要緊理由是為決策產(chǎn)生更好的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)通常代表著不同的選擇，需要一次困難的決策。在好的工程治理中，為了得到最正確的整體結(jié)果，幾乎總是需要舍棄一些期瞧的東西。權(quán)衡優(yōu)化步驟的目的是使決策過程正式化和合法化。權(quán)衡優(yōu)化的要害咨詢題：●是否在POS限度以內(nèi)？●你是否能縮小工程范圍？●你是否能改變工程任務(wù)的執(zhí)行順序？●你是否能重新分配或獵取更多的資源？●是否存在著更好更靈活的工作方式來到達(dá)同樣的結(jié)果？有效優(yōu)化的要害是檢查整個(gè)工程方案，同時(shí)開發(fā)出制造性的方式使工程方案更有效。事實(shí)上與方案有關(guān)的任何情況都可能被改變，但這些變化必須以系統(tǒng)化的方式完成、同時(shí)所有工程參與者都明白這些變化。一些比立常見的變化是：●將工程從“是〞項(xiàng)列表中移到“否〞項(xiàng)列表中?！袢∠粋€(gè)或多個(gè)要緊交付物?！耖_發(fā)出不同的執(zhí)行任務(wù)的工作方式?！窀淖円揽筷P(guān)系?！窀淖冑Y源?！裢庑碌膮?shù)。也許我們顯然無法簡單地描述優(yōu)化過程。該過程既包括了明智的分析和合理的判定。從那個(gè)角度來講，優(yōu)化實(shí)際上是工程治理的精髓，因?yàn)樗馕吨_實(shí)要作出困難的決策。例：一個(gè)工程要開發(fā)一種新型的、具有特不用途的并行處理計(jì)算機(jī)，它們將計(jì)算機(jī)包含8個(gè)微處理器列為“是〞項(xiàng)。盡管這是一個(gè)特不強(qiáng)大的設(shè)計(jì)方案，但也需要技術(shù)革新和開發(fā)。這是一個(gè)偉大的設(shè)想，但風(fēng)險(xiǎn)極大。工程組編制了工程方案，不久就發(fā)現(xiàn)工程在一年之內(nèi)會(huì)失往市場時(shí)機(jī)。工程組成員嘗試了許多不同的“假設(shè)分析〞策略來優(yōu)化工程方案，包括將某些工作以并行方式處理、參加新的人員。不幸的是，所有這些策略都不能滿足進(jìn)度的需求，而且它們的代價(jià)都特不大。通過慎重的爭論之后，他們重新檢查了關(guān)于8個(gè)處理器的需求。要是將數(shù)量落低到2人處理器，他們認(rèn)為這種計(jì)算機(jī)能夠按時(shí)完成，2個(gè)處理器盡管不如理想的數(shù)量多，但也足夠在細(xì)分市場中建立他們的地位。他們做出了一項(xiàng)困難決策，減少工程的范圍，從而能抓住市場機(jī)遇。權(quán)衡優(yōu)化的的要害行動(dòng)：●分析整個(gè)工程方案?！窠⒁恍凹僭O(shè)分析〞?！褡鞒鰴?quán)衡決策。所有工程都存在風(fēng)險(xiǎn)，這確實(shí)是一個(gè)真理，然而令人驚異的是，工程人員忽略了風(fēng)險(xiǎn)。編制風(fēng)險(xiǎn)治理方案步驟的目的是使工程組注重到工程風(fēng)險(xiǎn)并對其進(jìn)行治理。編制風(fēng)險(xiǎn)治理方案的要害咨詢題：●工程的風(fēng)險(xiǎn)是否差不多明確？●是否認(rèn)義了它們的優(yōu)先順序？●是否采取了行動(dòng)來落低這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性？●當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，是否存在應(yīng)急方案？●你將如何明白風(fēng)險(xiǎn)是否發(fā)生？●誰負(fù)責(zé)治理工程風(fēng)險(xiǎn)？要是在工程開始時(shí)詢咨詢工程組成員，事實(shí)上每個(gè)人都能夠描述出工程成功的要害風(fēng)險(xiǎn)。同樣，在失敗的工程中，人們幾乎總是講失敗的緣故事實(shí)上事先就差不多明白了，但沒有采取相應(yīng)的措施加以防范。人們往往明白存在工程風(fēng)險(xiǎn)但特別少主動(dòng)地往治理它們。這種自相矛盾的現(xiàn)象是由許多緣故造成的：●人們不相信風(fēng)險(xiǎn)會(huì)發(fā)生在他們身上。●沒有時(shí)刻往考慮和治理風(fēng)險(xiǎn)。●人們過于自信，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)他們也能夠克服?！袢藗儾幌矏壑卫盹L(fēng)險(xiǎn)。因此，風(fēng)險(xiǎn)治理方案必須同時(shí)與上述緣故中所隱含的樂瞧主義和治理風(fēng)險(xiǎn)能用的時(shí)刻相一致。在此我們提出如此的方案，它包括兩個(gè)組成局部：●風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?！耧L(fēng)險(xiǎn)治理。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，工程組要花費(fèi)一些時(shí)刻進(jìn)行腦力激蕩，列出工程中可能存在的所有風(fēng)險(xiǎn)，然后非正式地選擇對工程威脅最大的兩至三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，并編制出治理這些風(fēng)險(xiǎn)的方案。風(fēng)險(xiǎn)治理方案應(yīng)當(dāng)提出落低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的措施〔預(yù)防措施〕以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)要采取的措施〔應(yīng)急措施〕。預(yù)防性措施可能會(huì)在工程方案中參加更多的任務(wù)。應(yīng)急性措施需要一個(gè)觸發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，以通知工程組何時(shí)需要啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)方案。例如，對工程最終完成日期10%的偏移將啟動(dòng)一項(xiàng)應(yīng)急方案來減少工程范圍。具體的偏移量確實(shí)是根基應(yīng)急方案的觸發(fā)標(biāo)志。通常，風(fēng)險(xiǎn)治理方案要簡略地記錄在工程文件中。在許多情況下，工程組會(huì)指派某個(gè)成員來負(fù)責(zé)監(jiān)控工程的觸發(fā)標(biāo)準(zhǔn)并通知工程組需要啟動(dòng)應(yīng)急方案。例：某家公司擔(dān)當(dāng)了一個(gè)工程，為整個(gè)校園系統(tǒng)展設(shè)光纖，使計(jì)算機(jī)能夠安裝在所有的教室和辦公室里。工程必須在開學(xué)之前完成。該工程需要大量的光纖。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估講明從要緊需求商得到光纖存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗枰墓饫w數(shù)量特不大，而且需求商正在處理一個(gè)特不棘手的勞資糾紛咨詢題。工程經(jīng)理和工程組采取了如下預(yù)防性措施：●訪咨詢需求商，確定其生產(chǎn)能力的正式狀況?！駜?chǔ)存額外的光纖〔在合理的額外費(fèi)用下〕?！窠⒑推渌枨笊痰年P(guān)系，包括下一些小的訂單。●儲(chǔ)躲一些“應(yīng)急〞資金，以備可能出現(xiàn)的、超出正常價(jià)格的采購。不幸的是，在學(xué)校馬上開學(xué)之前，需求商不能交付所有需要的光纖。工程經(jīng)理啟動(dòng)了應(yīng)急方案，使用應(yīng)急資金從其他需求商處采購光纖。盡管公司損失了一些毛利，但損失是特別小的，而且工程在學(xué)校開學(xué)之前完工。風(fēng)險(xiǎn)治理方案直截了當(dāng)推動(dòng)了工程的成功。編制風(fēng)險(xiǎn)治理方案的要害行動(dòng)：●確定所有工程風(fēng)險(xiǎn)并確定其優(yōu)先順序?！窬幹骑L(fēng)險(xiǎn)治理方案，包括預(yù)防性措施和應(yīng)急方案?！裰概蓪Ｈ酥卫砉こ田L(fēng)險(xiǎn)。3．工程跟蹤和治理3．1搜集狀態(tài)3．2方案和采取相應(yīng)的措施一旦工程啟動(dòng)，保證其不偏離軌道甚至是比第一次制訂工程方案更困難的挑戰(zhàn)。跟蹤和治理步驟的目的是讓工程是讓工程經(jīng)理和工程組把注重力重點(diǎn)放在那些提供工程進(jìn)展最優(yōu)信息的領(lǐng)域。好的信息又反過來會(huì)關(guān)懷工程經(jīng)理和工程組面對所有工程中發(fā)生的動(dòng)態(tài)的變化，相應(yīng)地作出更好的決策。搜集狀態(tài)的要害咨詢題●正式的“搜集狀態(tài)〞的頻率是多少？●如何進(jìn)行？●需監(jiān)控什么信息？●要作什么決策？●要采取什么措施？●如何溝通這些決策和措施？好的真正帶來的收益是工程極好的“實(shí)時(shí)〞治理。實(shí)際上，有效的跟蹤讓工程組的重點(diǎn)和精力如此集中，工程組經(jīng)常會(huì)覺得熱情高漲，會(huì)檢查工程的進(jìn)展和作出及時(shí)的決定。同時(shí)，并不是所有的人都喜愛工程跟蹤。關(guān)于他們而言，跟蹤意味著嚴(yán)格的責(zé)任、過多的繁文縟節(jié)，以及得分配更多的時(shí)刻做工程工作以外的情況。關(guān)于這些人來講，跟蹤是件討厭的事，應(yīng)該盡可能地少做或者應(yīng)該完全無視。使這兩種瞧起來相對立的瞧點(diǎn)協(xié)調(diào)一致并不難。要是跟蹤體系足夠簡單，只需花特別少的時(shí)刻維護(hù)，但體系卻特不有力，能夠給工程經(jīng)理和工程組提供制訂有效的決策所需要的所有數(shù)據(jù)，那么工程跟蹤能夠高效同時(shí)甚至令人愉快。如此簡單的體系必須將重點(diǎn)放在那些礙事決策的數(shù)據(jù)上。令人吃驚的是，如此的話并可不能產(chǎn)生許多數(shù)據(jù)。一套好的跟蹤體系僅對三個(gè)有限的主題搜集狀態(tài)信息——進(jìn)度狀態(tài)、未決咨詢題和風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)度狀態(tài)包括：●按進(jìn)度應(yīng)在該期開始的任務(wù)是否差不多啟動(dòng)？●要是沒有啟動(dòng)，能做些什么才能讓它們啟動(dòng)？●按進(jìn)度應(yīng)在該期結(jié)束的任務(wù)是否差不多完工？●要是沒有完工，能做些什么才能讓它們完工？未決咨詢題包括：●所有未決咨詢題的狀態(tài)如何？●能采取什么措施來解決它們？●是否有些新的未決咨詢題？風(fēng)險(xiǎn)包括：●風(fēng)險(xiǎn)狀況如何？●是否有新的風(fēng)險(xiǎn)？這三個(gè)方面講明有效治理工程所需的所有工程信息。收集這些數(shù)據(jù)是輕易的。能夠利用聲音郵件、電子郵件或者會(huì)議來搜集這些數(shù)據(jù)〔盡管最好是在會(huì)議前就搜集信息，通過會(huì)議來界定咨詢題和指派行動(dòng)〕。通常，工程狀態(tài)信息是每周搜集，盡管在一些短期或者尤其重要的工程里能夠更頻繁地搜集狀態(tài)信息，或者在一些較長期的工程里減少頻率。盡管還有些更復(fù)雜和更全面的跟蹤體系，但該體系通常是以滿足大多數(shù)的需要。顯然，一旦搜集了狀態(tài)信息，工程組就必須調(diào)整方案同時(shí)采取相應(yīng)的措施。那個(gè)地點(diǎn)的決策與優(yōu)化步驟里的決策完全相似。通常工程組能夠：●將工程在“是項(xiàng)〞清單和“否項(xiàng)〞清單之間移動(dòng)?！裢粋€(gè)或者多個(gè)要緊交付物?！裰朴啿煌姆椒▉硗瓿扇蝿?wù)工作。●改變依存的關(guān)系。●改變資源?！裢庑碌膮?shù)。再次，工程治理的精髓在于依據(jù)大量的工程數(shù)據(jù)制訂困難的決策。這些決策發(fā)生在整個(gè)工程的生命周期內(nèi)。例A：一個(gè)咨詢公司的工程組受托付為一個(gè)預(yù)備推出新產(chǎn)品線的客戶做一次全世界范圍的市場研究。同意托付時(shí)，一個(gè)需要緊體貼的市場是東歐和蘇聯(lián)。當(dāng)工程組打算開始做與工程該局部相關(guān)聯(lián)的任務(wù)時(shí)，蘇聯(lián)發(fā)動(dòng)了政變，加速了該國的瓦解。與東歐和蘇聯(lián)市場相關(guān)的任務(wù)因此延誤。在審查后，工程組決定在那種決定下做研究的價(jià)值實(shí)在是太小了。咨詢工程組和客戶一起審查了集中選擇方案，并決定推遲研究中東歐和蘇聯(lián)的那一局部任務(wù)，將研究的重點(diǎn)放在太平洋沿岸。盡管該決定代表著工程的范圍、進(jìn)度和資源的變化，但這是在當(dāng)時(shí)的情景下最好的決定。任務(wù)延遲的報(bào)告觸發(fā)了一些要害的業(yè)務(wù)決策。搜集狀態(tài)和采取相應(yīng)措施的要害行動(dòng)●確定搜集狀態(tài)的頻率?！翊_定將如何搜集〔電子郵件、會(huì)議等〕?！穹治鰻顟B(tài)對工程的礙事。采取相應(yīng)的措施。3.3結(jié)束工程要是我們正式抓住了工程中該學(xué)到的知識(shí)，那么會(huì)顯著地提高接下來的工程的工程治理。結(jié)束工程這一步驟的目的是正式地捕捉要緊學(xué)習(xí)到的內(nèi)容和一些反思，以期瞧改善今后的業(yè)績。結(jié)束工程的要害咨詢題工程治理中的哪些方面是有效的？哪些方面能夠改善？將如何改善？是否完成了所有的書面工作？要緊的所學(xué)內(nèi)容是否已記錄在工程文件中？如何在今后的工程中使用學(xué)習(xí)到的知識(shí)？工程文件是否存檔于某個(gè)地點(diǎn)？你們將如何答謝和慶祝？工程經(jīng)理和工程組成員通常都特不繁忙地進(jìn)進(jìn)下一個(gè)工程，而沒時(shí)刻正式地結(jié)束一個(gè)工程。然而，這種倉促意味著個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都失往了成長和改善的機(jī)遇。那些情愿花時(shí)刻〔能夠只是幾個(gè)小時(shí)〕來正式結(jié)束工程的工程組大局部都能更高效地從事于下個(gè)工程。結(jié)束工程方面的典型活動(dòng)包括：評(píng)估增加了工程有效性的實(shí)踐。評(píng)估那些不如預(yù)期有效的實(shí)踐。為今后的工程制訂可能的過程改善。對人們所作的奉獻(xiàn)給予答謝。完成工程的文書工作。工程文件存檔。慶祝工程的完工。尤其是對有效實(shí)踐和不甚有效的實(shí)踐的評(píng)估、可能的改善和慶?；顒?dòng)經(jīng)常對下一個(gè)工程的效率產(chǎn)生礙事。例：一家紙業(yè)公司的工程組用了一天的時(shí)刻來“結(jié)束〞工程。工程組成員在活動(dòng)掛圖上描述出所學(xué)到的要害知識(shí)、討論了改善的選擇方案并制訂了行動(dòng)方案，并進(jìn)行了特別棒的聚會(huì)。因此，在接下來的一周里，工程組成員都覺得特別樂瞧，并開始系統(tǒng)地實(shí)施它們的過程改善方案。結(jié)束工程的要害行動(dòng)進(jìn)行正式的匯報(bào)。完成文書工作并進(jìn)行工程文件的存檔。對工程組成員的奉獻(xiàn)給予答謝和酬勞。慶祝工程的完工。工程后評(píng)估的重要意義要是你的企業(yè)同大多數(shù)企業(yè)一樣,能夠花幾千小時(shí)籌劃一項(xiàng)投資,消耗數(shù)百萬美元實(shí)施一項(xiàng)投資,但卻從不進(jìn)行工程評(píng)估,也不在其中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),那么你就無法解答最全然的咨詢題---投資工程是否成功?它能否按期進(jìn)行?按期完成的緣故是什么?盡管這些咨詢題外表上特別簡單,實(shí)際上卻不太輕易答復(fù).BP(BP公司)在澳大利亞建立了一家工廠,把天然氣轉(zhuǎn)化成為高辛烷汽油，工廠建筑本鈔票操縱在預(yù)算內(nèi)，同時(shí)提早完工。相比之下，在鹿特丹建筑一家同樣的工廠，不僅本鈔票超出了預(yù)算，而且工期比原方案晚了一年完成。一開始，BP治理者做出了一個(gè)顯而易見的結(jié)論：澳大利亞的工程是成功的，荷蘭工程是失敗的，但進(jìn)一研究的結(jié)果卻對此結(jié)論提出了質(zhì)疑。澳大利亞工程最初擬定時(shí)，澳大利亞正面臨國際收支赤字的重負(fù)，人們期瞧該工程能夠關(guān)懷該國落低石油進(jìn)口。然而當(dāng)工廠提早完工時(shí)，澳大利亞的經(jīng)濟(jì)狀況差不多有所改變，結(jié)果，市場上汽油的實(shí)際需求量低于預(yù)期水平。盡管鹿特丹工程存在明顯的咨詢題，但該產(chǎn)品在歐洲依舊有特不強(qiáng)的市場潛力。因此，鹿特丹工程的投資收益率最終與預(yù)期持平，而澳大利亞的收益率那么相對較低。鹿特丹工程的成功讓BP的高層治理者獲得了特不貴重的經(jīng)驗(yàn)：工程者必須革新自己對市場推測能力。BP在倫敦總部設(shè)有一個(gè)獨(dú)立部門負(fù)責(zé)處理這些咨詢題----工程后評(píng)估部〔PPA〕。那個(gè)部門要緊調(diào)查投資工程的運(yùn)作理念、工程治理和工程結(jié)果。PPA的唯一的使命確實(shí)是根基關(guān)懷BP全球組織從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，學(xué)習(xí)和推廣成功的經(jīng)驗(yàn)。自1997年成立以來，PPA差不多對80多項(xiàng)BP世界各地的投資進(jìn)行了評(píng)估，包括陸上和離岸的建設(shè)工程、收購、分割、工程撤消、研究工程、多元化方案以及運(yùn)輸方案等等。這類評(píng)估并不是純粹學(xué)術(shù)上的練習(xí)，而是為了革新公司業(yè)績的一項(xiàng)努力。BP治理層通過PPA學(xué)會(huì)了如何更正確制訂投資方案、以更客瞧地態(tài)度審核批準(zhǔn)，并更高效地執(zhí)行這些方案。如此做的結(jié)果是，大多數(shù)工程的投資收益率相當(dāng)于甚至高于推測水平。這些革新措施也提高了公司的總體財(cái)務(wù)表現(xiàn)。1985年，BP的稅后利潤到達(dá)了前所未有的15.98億美元的水平，盡管PPA不是唯一的功臣，BP經(jīng)理們相信，那個(gè)部門的工作確實(shí)起著相當(dāng)重要的作用。廣角查詢當(dāng)我與英國的大型企業(yè)和跨國企業(yè)職員交談時(shí)，我發(fā)現(xiàn)特別少有對企業(yè)完成的工程進(jìn)行深進(jìn)的研究。大多數(shù)審計(jì)工作只局限于小范圍，側(cè)重工程過程中的操縱因素。例如，當(dāng)經(jīng)理們對一家煉油廠進(jìn)行審計(jì)時(shí)，他們會(huì)具體收集石油與天然氣采集、稱量與運(yùn)輸?shù)男畔ⅲこ鋈绱俗龅木壒?。而工程后評(píng)估那么需要更寬廣的視角。工程后評(píng)估首先批閱的是總體咨詢題：什么緣故要啟動(dòng)那個(gè)工程？它是否能夠產(chǎn)出預(yù)期的石油？石油的需求量是否和估量水平相當(dāng)？承包商能否遵守承諾？工程是否符合BP公司的整體戰(zhàn)略？在美國企業(yè)采納的“工程完工評(píng)估(post-completionreview)〞中.一些企業(yè)對過往的工程進(jìn)行了類似的廣角評(píng)估。然而這種評(píng)估與BP的工程后評(píng)估在客瞧性和適用性上有所不同。首先，美國企業(yè)的工程成員會(huì)參加工程的后期評(píng)估，他們不可防止地持有成見，或者在評(píng)估中有個(gè)人利益的考慮。而BP的PPA職員那么與被評(píng)估工程之間沒有任何關(guān)系，因此能夠以從客瞧的角度評(píng)價(jià)投資工程。另外，美國企業(yè)的做法并不能保證最需要的人能夠得到這些貴重經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)橐磺袃H僅靠口頭傳達(dá)。而PPA那么是設(shè)在總部的一個(gè)部門，它能夠?qū)Ψ植荚谑澜绺鞯氐腂P子公司的任何投資工程進(jìn)行視察，并把信息從一地傳到另一地。比方，它能夠從法國的煉油廠工程獲得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并把這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)傳達(dá)給澳大利亞的工廠者。PPA依舊BP投資審核流程的一局部。該部門負(fù)責(zé)審查所有的投資建議，確保沒有錯(cuò)誤重復(fù)產(chǎn)生。要是有時(shí)刻，他們甚至?xí)c工程者一起制訂工程建議書。評(píng)估流程PPA部門由一個(gè)經(jīng)理，四個(gè)助理組成，直截了當(dāng)向BP董事會(huì)報(bào)告。部門成立九年來，職員組成因此有所變化。只是PPA的經(jīng)理必須滿足同一標(biāo)準(zhǔn)：他們必須為BP最高治理層所接納，而且在BP至少有15年的廣泛工作經(jīng)驗(yàn)。其他成員那么由公司依據(jù)專業(yè)特長選擇，他們可能是工程師、化學(xué)家、物理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)家或會(huì)計(jì)師等等。每個(gè)工程一般由兩至三名職員負(fù)責(zé)調(diào)查。一項(xiàng)大型投資工程的評(píng)估通常需要花6個(gè)月的時(shí)刻完成。因?yàn)橛邢薜臅r(shí)刻內(nèi)只能處理有限的信息，因此該部門每年只進(jìn)行六次大的工程評(píng)估。最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)來自那些巨額投資工程，而它們也是BP最有可能賺大鈔票或虧老本的地點(diǎn)。PPA總是小心認(rèn)真地選擇評(píng)估工程，以尋出最有啟迪的工程。因此，該部門可不能選擇那些已有前車之鑒的工程，也可不能選擇BP不可能再次實(shí)施的工程。比方，該部門曾考慮對BP與另一家大型石油公司合作的原油銷售合同進(jìn)行評(píng)估。但由于中東國家對其油田進(jìn)行了國有化，BP不可能再簽訂如此的合同，因此PPA決定放棄該工程研究。工程研究的開始BP經(jīng)營11類不同的業(yè)務(wù)，每類業(yè)務(wù)都有自己的董事會(huì)及首席執(zhí)行官。這些業(yè)務(wù)分支向BP的中心治理層報(bào)告，而中心治理層由公司的一個(gè)中心董事會(huì)所領(lǐng)導(dǎo)。由BP中心董事會(huì)成員組成的公司評(píng)估委員會(huì)負(fù)責(zé)對所有PPA的評(píng)估報(bào)告進(jìn)行審議和批準(zhǔn)。該委員會(huì)不僅主管PPA的所有事務(wù)，還負(fù)責(zé)審查所有的資本投資工程是否符合公司戰(zhàn)略。PPA向該委員會(huì)建議今后18個(gè)月到2年內(nèi)能夠評(píng)估的工程，委員會(huì)通常都予以批準(zhǔn)，只是偶然也否決或增加一到兩項(xiàng)。隨后PPA將決定工程評(píng)估的次序，并與該工程所屬業(yè)務(wù)的首席執(zhí)行官一起確定每項(xiàng)調(diào)查的大致時(shí)刻表。PPA的研究從工程形成概念〔工程建議書尚未擬定〕開始，通常到工程運(yùn)用兩年后結(jié)束。研究小組總是試圖系統(tǒng)地回憶工程運(yùn)作的整個(gè)過程：提議時(shí)期、建議時(shí)期〔要是涉及收購，那么為目標(biāo)企業(yè)的購置時(shí)期〕、工程運(yùn)營〔被收購企業(yè)與BP的融合〕時(shí)期以及工程正式運(yùn)營后〔整合后〕時(shí)期。PPA總是努力尋出那些致勝或者工程出現(xiàn)咨詢題的要害因素。盡管人們能從咨詢題的產(chǎn)生和演變過程中獲得更多的教訓(xùn)，但該研究小組發(fā)現(xiàn)，了解致勝因素也大有裨益。舉例來講，高層治理層都認(rèn)為，整合亨德里克斯這家荷蘭營養(yǎng)公司是迄今為止最順利的收購。PPA那么把其成功的要緊緣故總結(jié)為工程者能夠正確地判定亨德里克斯與BP的整合程度。檔案材料及面談評(píng)估初期，評(píng)估小組依靠各種檔案熟悉工程有關(guān)情況，如此就能夠防止白費(fèi)人們的時(shí)刻。通過閱讀檔案，評(píng)估小組能夠了解當(dāng)時(shí)了經(jīng)濟(jì)環(huán)境、承包商身份以及采納的化學(xué)流程。在六個(gè)月調(diào)查期內(nèi)，評(píng)估小組會(huì)花兩個(gè)月時(shí)刻熟悉各種檔案----與工程有關(guān)的材料以及企業(yè)檔案，在會(huì)計(jì)、或部門尋尋相關(guān)資料。盡管PPA經(jīng)理道參加面談的高級(jí)經(jīng)理人選，然而具體的檔案資料能夠提供一張完整的清單。評(píng)估團(tuán)隊(duì)一般盡量訪咨詢所有和工程有關(guān)的人員。由于大多數(shù)工程在評(píng)估小組開始工作的前兩年就差不多完工，而且當(dāng)時(shí)的成員現(xiàn)在可能分布在世界各地，這是一項(xiàng)并不輕易完成的工作。在某項(xiàng)調(diào)查中，PPA團(tuán)隊(duì)一共和80個(gè)人進(jìn)行了會(huì)談。通常來講，調(diào)查的平均人次到達(dá)40人。在會(huì)談中，PPA小組會(huì)設(shè)法了解工程成員和經(jīng)理人的心理狀況。參加面談的成員通常是兩個(gè)人，一個(gè)人咨詢咨詢題，另一個(gè)人瞧瞧被訪者。不管是掩飾性的表情，依舊坦率的答復(fù)，都能透露出大量的信息。會(huì)談后，兩個(gè)小組成員會(huì)比立彼此的筆記，并協(xié)調(diào)雙方在瞧法上的差異。通過零碎的信息能夠湊成完整的答案：比方，在倫敦的高級(jí)經(jīng)理提供一條信息，在北海某石油鉆井的工程師將提供另一條信息。PPA小組將工程成員不同的瞧點(diǎn)融合起來就拼出了一幅完整的畫面。PPA研究員發(fā)現(xiàn)，工程成員能夠就與他們的專業(yè)毫不相關(guān)的咨詢題提出特別好的見解。那些在野外工作的人一起生活、進(jìn)食、一起出往喝酒。因此，毫不希罕，即使雙方并不在一個(gè)部門工作，一個(gè)會(huì)計(jì)師卻能夠?qū)偣こ處熖岢隽钊诵欧那品?。將PPA研究員派到野外進(jìn)行調(diào)查的本鈔票比寄送咨詢卷的本鈔票高多了，但前者的效果卻特不行。由于咨詢卷只是一堆事先定好的咨詢題，因此人們從中只能獲得有限的了解。而在面談中，被訪者往往會(huì)提供意想不到的信息，而且PPA研究員也能在談話中及時(shí)提醒，防止談話離題太遠(yuǎn)。研究結(jié)論與人們的反響工程后評(píng)估小組得到了BP職員的大力支持。在該部門的九年歷史中，PPA碰到的幾乎所有職員都真誠地盼瞧，通過工程業(yè)績的調(diào)查使公司的利潤增長再上一個(gè)臺(tái)階。就連那些表現(xiàn)不夠好受到單獨(dú)批判的人也一如既往地重視該部門的價(jià)值。一次，某評(píng)估總結(jié)認(rèn)為一位高級(jí)經(jīng)理沒有盡責(zé)，結(jié)果公司評(píng)估委員會(huì)把他喊往，痛斥一頓。后來該經(jīng)理與PPA的關(guān)系一度較為緊張。但幾個(gè)月后，他又致電PPA，了解一個(gè)與他手頭工程類似的工程報(bào)告。顯然，他盼瞧得到良好的建議。BP職員與該部門配合的一局部緣故是盼瞧在結(jié)論出現(xiàn)在PPA的報(bào)告之前獲知這些咨詢題。然而，盡管如此，卻沒有人利用這種時(shí)機(jī)來欺上瞞下，這一點(diǎn)也證實(shí)了PPA工作的公正和正確性。當(dāng)研究小組翻遍了所有的材料，與所有有關(guān)人士進(jìn)行了面談，分析和總結(jié)了相關(guān)的信息，并把初稿提交給要緊經(jīng)理人傳閱之后，才向董事會(huì)和公司評(píng)估委員遞交了最終報(bào)告。委員會(huì)將認(rèn)真批閱研究小組的報(bào)告，一般情況下，委員會(huì)總是支持研究小組的結(jié)論，它收到建議有成千上百件，僅僅只有一件被駁回。被駁回的建議認(rèn)為BP應(yīng)當(dāng)聘請冶金行業(yè)內(nèi)的各類專家以彌補(bǔ)承包商的缺乏，然而如此做的本鈔票顯然太高。BP并不把報(bào)告的完整版本讓公司全體職員傳閱，因此，相關(guān)的經(jīng)理能夠獲得完整報(bào)告，BP會(huì)把這些報(bào)告壓縮成三個(gè)小冊子，主題分不是收購、合資企業(yè)以及工程開發(fā)與操縱。PPA會(huì)定期對這些小冊子進(jìn)行更新，增加最新的評(píng)估內(nèi)容，刪除一些過時(shí)的經(jīng)驗(yàn)。刪除的案例之一是鑒于英國勞工關(guān)系的緊張，建議在歐洲大陸而不是在英國建立煉油廠。但此后英國的勞工關(guān)系大有改善。BP的高層治理盼瞧工程者能夠利用這些小冊子中的信息作為撰寫工程建議書的指南。因此，一個(gè)工程沒有必要符合所有，但要是工程者不能認(rèn)確實(shí)地重視和奉行這些指導(dǎo)方針，公司評(píng)估委員會(huì)那么認(rèn)為該工程必定蘊(yùn)躲潛在的風(fēng)險(xiǎn)。PPA將這些小冊子分發(fā)到BP在倫敦的11家業(yè)務(wù)總部以及全球30家BP子公司。要是任何部門還需要，該部門都樂意提供。PPA的理念是讓更多的BP人了解公司過往發(fā)生的事件，明白得什么是