企業(yè)預(yù)算管理控制模式的選擇

預(yù)算的調(diào)整與控制2024/3/61第5章預(yù)算的控制與調(diào)整5.1概述5.2預(yù)算控制模式的選擇5.3預(yù)算反饋控制5.4重點(diǎn)預(yù)算執(zhí)行控制5.6預(yù)算調(diào)整5.5預(yù)算過程業(yè)績預(yù)警2024/3/62第1節(jié)概述一、預(yù)算控制的概念所謂控制是指依照已經(jīng)制定好的行動計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和評價，其根本意圖在于在不利形勢造成巨大損失之前迅速采取補(bǔ)救行動。

——吉姆斯.D.威廉森等著，閻達(dá)五等譯.《主計(jì)長手冊》廣義的預(yù)算控制：將整個預(yù)算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算評價和獎懲形成一個包括事前、事中和事后全過程的控制系統(tǒng)。狹義的預(yù)算控制：簡單地說就是將編制好的預(yù)算作為業(yè)績管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，定期將實(shí)際業(yè)績與預(yù)算進(jìn)行對比，分析差異結(jié)果并采取改進(jìn)措施，也就是說主要指預(yù)算執(zhí)行過程中的事中監(jiān)控行為。

2024/3/63一、預(yù)算控制的概念預(yù)算控制的基本程序①確定計(jì)劃（戰(zhàn)略的或戰(zhàn)術(shù)的）采取改進(jìn)措施⑤②前向傳遞（交流并確定計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)）③事中控制（依照計(jì)劃監(jiān)督、檢查、提交業(yè)績報(bào)告等）④反饋（分析實(shí)際業(yè)績與預(yù)算的差異及其原因）2024/3/64二、預(yù)算控制模式（一）預(yù)算的緊控制（tightbudgetarycontrol）預(yù)算的緊控制是嚴(yán)格依據(jù)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)程度來考評責(zé)任人的業(yè)績。預(yù)算緊控制應(yīng)有以下特點(diǎn)：高層管理者重視、強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在預(yù)算期內(nèi)一般不輕易對預(yù)算進(jìn)行修正；關(guān)注預(yù)算各具體項(xiàng)目的細(xì)節(jié)；不允許對預(yù)算目標(biāo)的偏離；高層管理者非常注重與預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)的交流;例：邯鋼的全面預(yù)算系統(tǒng)2024/3/65二、預(yù)算控制模式（二）松控制（loosebudgetarycontrol）預(yù)算的松控制對責(zé)任人的考評標(biāo)準(zhǔn)比較靈活，預(yù)算并不看作是對責(zé)任人的約束，主要用作溝通和計(jì)劃工具。你對預(yù)算控制模式的看法？2024/3/66第2節(jié)預(yù)算控制模式的選擇一、公司戰(zhàn)略對預(yù)算控制模式的影響Nilsson和Olve把公司管理控制模式分為三種類型：業(yè)績管理控制：指以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向的控制，典型的方式就是預(yù)算緊控制；價值管理控制：以改進(jìn)了的致力于價值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向的控制，典型指標(biāo)是EVA或CFROI等；戰(zhàn)略管理控制：通過以財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)為導(dǎo)向的控制，典型方式是平衡計(jì)分卡或業(yè)績塔（PerformancePyramid）。他們認(rèn)為公司戰(zhàn)略和組織層級影響著對這三種控制模式的選擇。2024/3/67一、公司戰(zhàn)略對預(yù)算控制模式的影響公司戰(zhàn)略與管理控制模式業(yè)績管理控制價值管理控制戰(zhàn)略管理控制公司經(jīng)營單位作業(yè)單位公司戰(zhàn)略經(jīng)營管理（高協(xié)同效應(yīng)）組合管理（低協(xié)同效應(yīng)）2024/3/68二、經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略對預(yù)算模式的影響成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略預(yù)算緊控制預(yù)算松控制兩者權(quán)衡2024/3/69三、不同產(chǎn)品生命周期的預(yù)算控制產(chǎn)品市場衰退期產(chǎn)品市場成熟期產(chǎn)品市場成長期產(chǎn)品市場啟動期控制模式？2024/3/610第3節(jié)預(yù)算反饋控制一、預(yù)算信息反饋體系二、預(yù)算差異分析三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警2024/3/611一、業(yè)績反饋報(bào)告（一）預(yù)算反饋報(bào)告的基本要求

內(nèi)容的系統(tǒng)性資料的相關(guān)性報(bào)告的及時性形式的靈活性（二）預(yù)算反饋報(bào)告的內(nèi)容和格式特別報(bào)告：指非定期編報(bào)的、針對預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的特別事項(xiàng)所作的反饋報(bào)告?；緢?bào)告：基本報(bào)告是按照報(bào)告頻度安排，定期編報(bào)的、以預(yù)算責(zé)任單位的正常經(jīng)營狀況和結(jié)果為對象的預(yù)算反饋報(bào)告。2024/3/612項(xiàng)目本季預(yù)算本月實(shí)際本季累計(jì)額本月發(fā)生占季度預(yù)算百分比本季累計(jì)額占季度預(yù)算差異分析可控成本變動成本直接材料直接人工變動制造費(fèi)用其他變動成本固定成本固定制造費(fèi)用其他固定成本不可控成本成本合計(jì)表5-1成本預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)部門年月金額單位：1.成本（費(fèi)用）中心的預(yù)算反饋報(bào)告2024/3/613項(xiàng)目本季（年）預(yù)算本季（年）實(shí)際差異額差異率預(yù)算完成率差異分析可控成本變動成本直接材料直接人工變動制造費(fèi)用其他變動成本固定成本固定制造費(fèi)用其他固定成本不可控成本成本合計(jì)表5-2成本預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報(bào)部門年（季）金額單位：1.成本（費(fèi)用）中心的預(yù)算反饋報(bào)告2024/3/614費(fèi)用項(xiàng)目本季預(yù)算本月實(shí)際額本季累計(jì)額本月發(fā)生占季度預(yù)算百分比本季累計(jì)額占季度預(yù)算差異分析工資福利費(fèi)辦公費(fèi)水電費(fèi)差旅費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)修理費(fèi)其他合計(jì)表5-3費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)部門年月金額單位：1.成本（費(fèi)用）中心的預(yù)算反饋報(bào)告2024/3/615費(fèi)用項(xiàng)目本季（年）預(yù)算本季（年）實(shí)際差異額差異率預(yù)算完成率差異分析工資福利費(fèi)辦公費(fèi)水電費(fèi)差旅費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)修理費(fèi)其他合計(jì)表5-4費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報(bào)部門年（季）金額單位：1.成本（費(fèi)用）中心的預(yù)算反饋報(bào)告2024/3/616

2.利潤中心的預(yù)算反饋報(bào)告表5-5利潤中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)部門年月金額單位：項(xiàng)目本季預(yù)算本月實(shí)際額本季累計(jì)額本月發(fā)生占季度預(yù)算百分比本季累計(jì)額占季度預(yù)算備注銷售凈額變動成本：變動生產(chǎn)成本變動銷售費(fèi)用變動成本合計(jì)貢獻(xiàn)毛益固定成本：可控固定成本不可控固定成本固定成本合計(jì)營業(yè)利潤2024/3/617

2.利潤中心的預(yù)算反饋報(bào)告表5-6利潤中心預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報(bào)部門年（季）金額單位：項(xiàng)目本季（年）預(yù)算本季（年）實(shí)際差異額差異率預(yù)算完成率差異分析銷售凈額變動成本：變動生產(chǎn)成本變動銷售費(fèi)用變動成本合計(jì)貢獻(xiàn)毛益固定成本：可控固定成本不可控固定成本固定成本合計(jì)營業(yè)利潤2024/3/618

3.投資中心的預(yù)算反饋報(bào)告表5-7投資中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報(bào)部門年月金額單位：項(xiàng)目本季預(yù)算本月實(shí)際額本季累計(jì)額本月發(fā)生占季度預(yù)算百分比本季累計(jì)額占季度預(yù)算備注銷售凈額變動成本變動生產(chǎn)成本變動銷售費(fèi)用貢獻(xiàn)毛益固定成本可控固定成本不可控固定成本營業(yè)利潤資產(chǎn)平均占用額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率投資報(bào)酬率2024/3/6193.投資中心的預(yù)算反饋報(bào)告表5-8投資中心預(yù)算執(zhí)行反饋季（年）報(bào)部門年（季）金額單位：項(xiàng)目本季（年）預(yù)算本季（年）實(shí)際差異額差異率預(yù)算完成率差異分析銷售凈額變動成本變動生產(chǎn)成本變動銷售費(fèi)用貢獻(xiàn)毛益固定成本可控固定成本不可控固定成本營業(yè)利潤資產(chǎn)平均占用額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率投資報(bào)酬率2024/3/620（三）預(yù)算反饋方式和頻度安排預(yù)算反饋方式書面報(bào)告制度例會制度周會月會季會年會預(yù)算反饋頻度安排原則及時性靈活性成本效益關(guān)注重點(diǎn)2024/3/621（三）預(yù)算反饋報(bào)告的時間安排例：預(yù)算反饋報(bào)告頻度表項(xiàng)目日報(bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)年報(bào)銷量或銷售收入反饋表√

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產(chǎn)量或生產(chǎn)成本反饋表√

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采購量或采購成本反饋表√

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貢獻(xiàn)毛益反饋表√

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現(xiàn)金收支預(yù)算反饋表√

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管理費(fèi)用明細(xì)表√

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利潤表√

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現(xiàn)金流量表

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2024/3/622二、責(zé)任界定：差異計(jì)算與分析分析（一）預(yù)算差異的概念、分類根據(jù)對生產(chǎn)經(jīng)營的影響可分為有利差異和不利差異根據(jù)可控性不同可分為內(nèi)部差異與外部差異按照產(chǎn)生的原因不同可分為價格差異和數(shù)量差異材料成本差異＝價格差異＋數(shù)量差異實(shí)際價格×實(shí)際用量－預(yù)算價格×實(shí)際用量－預(yù)算價格×預(yù)算用量2024/3/623（二）預(yù)算差異分析的方法定性分析法通過實(shí)地觀察座談?wù){(diào)查因素評分等定量分析法比較分析法比率分析法因素分析法差額分析法

指標(biāo)分解法

連環(huán)替代法

2024/3/624（二）預(yù)算差異分析的方法連環(huán)替代法

——這種方法是用來計(jì)算幾個相互聯(lián)系的因素對預(yù)算差異影響程度的一種分析方法。在計(jì)算中，先以預(yù)算數(shù)作為計(jì)算基礎(chǔ)，然后按照公式中所列因素的同一順序，依次以實(shí)際值替代預(yù)算值，測定各因素對相關(guān)預(yù)算指標(biāo)的影響。連環(huán)替代法的計(jì)算程序

①

根據(jù)影響某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的因素，按其依存關(guān)系將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)分解為若干影響因素。②以預(yù)算指標(biāo)為計(jì)算的基礎(chǔ)，用每項(xiàng)因素的實(shí)際數(shù)逐步順序地替換其預(yù)算數(shù)；每次替換后實(shí)際數(shù)就被保留下來，有幾個因素就替換幾次；每次替換后計(jì)算出由于該因素變動所得新的結(jié)果。2024/3/625（二）預(yù)算差異分析的方法連環(huán)替代法的計(jì)算程序

③

將每次替換后新算的結(jié)果，與這一因素被替換前的結(jié)果進(jìn)行比較，兩者的差額，就是這一因素變化對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)差異的影響值。④

將各個因素的影響值相加，其代數(shù)和應(yīng)同該經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的總差異數(shù)相符?！纠磕彻?004年的預(yù)算銷售數(shù)量和實(shí)際銷售數(shù)量分別為3000件和3200件，預(yù)算單位售價和實(shí)際單位售價分別為50元／件和45元／件，使用連環(huán)替代法分別計(jì)算銷售數(shù)量和售價對銷售收入的影響。2024/3/626（二）預(yù)算差異分析的方法連環(huán)替代法舉例-16000100003200×45=1440003200×50=1600003000×50=150000-6000預(yù)算銷量×預(yù)算價格①實(shí)際銷量×預(yù)算價格②實(shí)際銷量×實(shí)際價格③②－①銷量差異③－②售價差異銷售收入差異2024/3/627（三）預(yù)算差異計(jì)算與分析舉例各種差異及它們之間的關(guān)系利潤中心利潤差異成本費(fèi)用差異直接材料差異直接人工差異變動制造費(fèi)用差異固定制造費(fèi)用差異銷售及管理費(fèi)用差異價格差異數(shù)量差異工資率差異數(shù)量差異分配率差異工時差異銷售收入差異價格差異數(shù)量差異2024/3/6281.銷售預(yù)算差異計(jì)算與分析（1）銷售預(yù)算差異的確定例：A企業(yè)2005年銷售收入預(yù)算完成情況如下表。A企業(yè)2005年銷量預(yù)算完成情況表單位：萬元產(chǎn)品名稱銷售量（個）銷售價格預(yù)算銷售收入①×③實(shí)際銷售收入銷售量預(yù)算完成率（%）預(yù)算①實(shí)際②預(yù)算③實(shí)際④按預(yù)算價格計(jì)算②×③按實(shí)際價格計(jì)算②×④B1802002020360040004000111.11C1001501615160024002250150D961205050480060006000125合計(jì)1000012400122501242024/3/6291.銷售預(yù)算差異計(jì)算與分析（2）銷售預(yù)算差異分析銷售收入銷售價格銷售量×期末存貨期初存貨產(chǎn)量＋－2024/3/6301.銷售預(yù)算差異計(jì)算與分析①銷售預(yù)算總差異分析預(yù)算銷量×預(yù)算價格①實(shí)際銷量×預(yù)算價格②實(shí)際銷量×實(shí)際價格③②－①銷量差異③－②售價差異銷售收入差異10000122502400-150124002024/3/6311.銷售預(yù)算差異計(jì)算與分析②銷售收入預(yù)算分項(xiàng)目差異分析A企業(yè)2005年產(chǎn)品銷售收入預(yù)算差異分析總結(jié)表單位：萬元產(chǎn)品銷售價格差異銷售數(shù)量差異總差異BCD0-1500+400+800+1200+400+650+1200合計(jì)-150+2400+22502024/3/6321.銷售預(yù)算差異計(jì)算與分析（3）應(yīng)對措施的提出對產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的應(yīng)對措施對企業(yè)銷售方式的應(yīng)對措施對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的應(yīng)對措施【例】分析A企業(yè)的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)對預(yù)算差異的影響并提出合理意見（數(shù)據(jù)承前諸例）。A企業(yè)2005年產(chǎn)品銷售預(yù)算完成結(jié)構(gòu)表單位：萬元2024/3/6331.銷售預(yù)算差異計(jì)算與分析【例】分析A企業(yè)的產(chǎn)品銷售方式對銷售預(yù)算差異的影響并提出應(yīng)對措施。A企業(yè)不同銷售方式的預(yù)算差異影響單位：萬元【例】根據(jù)相關(guān)資料分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況對銷售預(yù)算差異的影響并提出相應(yīng)措施。2024/3/634A企業(yè)2005年各產(chǎn)品產(chǎn)銷量情況表單位：萬元B產(chǎn)品項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際差異期初存貨產(chǎn)量期末存貨銷量

60032002003600

50036001004000-100+400-100+400C產(chǎn)品項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際差異期初存貨產(chǎn)量期末存貨銷量

017601601600

15022501502250+150+490-10+650D產(chǎn)品項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際差異期初存貨產(chǎn)量期末存貨銷量

0480004800

0675075060000+1950+750+12002024/3/6352.成本預(yù)算差異計(jì)算與分析（1）成本預(yù)算差異確定

A企業(yè)產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)產(chǎn)品名稱直接材料直接人工制造費(fèi)用預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際單位用量（kg）單價（元/kg）單位用量（kg）單價（元/kg）工時（h）工資率工時（h）工資率分配率分配率B40020050014030020040015010075C30012050010025020020020096150D8002501000300500300500200100402024/3/6362.成本預(yù)算差異計(jì)算與分析（1）成本預(yù)算差異確定

A企業(yè)2005年產(chǎn)品單位成本詳細(xì)數(shù)據(jù)表單位：萬元產(chǎn)品名稱單位直接材料單位直接人工單位制造費(fèi)用單位生產(chǎn)成本預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際B8766331716C3.65542.431112D20301510524042

A企業(yè)2005年各產(chǎn)品產(chǎn)量情況表單位：個

產(chǎn)品名稱預(yù)算產(chǎn)量實(shí)際產(chǎn)量BCD160110961801501352024/3/6372.成本預(yù)算差異計(jì)算與分析（1）成本預(yù)算差異確定

A企業(yè)2005年產(chǎn)品總成本表單位：萬元

產(chǎn)品名稱直接材料直接人工制造費(fèi)用總生產(chǎn)成本預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際BCD1280396192012607504050960550144010806001350480264480540450270272012103840288018005670合計(jì)3596606029503030122412607770103502024/3/6382.成本預(yù)算差異計(jì)算與分析（1）成本預(yù)算差異確定

A企業(yè)2005年產(chǎn)品成本差異匯總表單位：萬元產(chǎn)品名稱直接材料成本差異直接人工成本差異制造費(fèi)用差異成本總差異BCD-20+354+2130+120+50-90+60+186-210+160+590+1830合計(jì)+2464+80+36+25802024/3/6392.成本預(yù)算差異計(jì)算與分析（2）成本差異分析直接材料成本差異分析直接材料成本差異的計(jì)算原理（以B產(chǎn)品為例）實(shí)際產(chǎn)量×實(shí)際單位耗用×預(yù)算價格②實(shí)際產(chǎn)量×實(shí)際單位耗用×實(shí)際價格①實(shí)際產(chǎn)量×預(yù)算單位耗用×預(yù)算價格③預(yù)算產(chǎn)量×預(yù)算單位耗用×預(yù)算價格④實(shí)際成本預(yù)算成本①－②價格差異②－③用量差異③－④產(chǎn)量差異總差異160×400×200=12800000180×400×200=144000001600000180×500×200=180000003600000180×500×140=12600000-54000002024/3/6402.成本預(yù)算差異計(jì)算與分析直接材料成本差異計(jì)算舉例

A企業(yè)2005年產(chǎn)品直接材料成本差異單位：萬元

產(chǎn)品名稱直接材料價格差異直接材料用量差異直接材料產(chǎn)量差異直接材料成本差異BCD-540-150+675+360+360+675+160+144+780-20+354+2130合計(jì)-15+1395+1084+24642024/3/6412.成本預(yù)算差異計(jì)算與分析（2）成本差異分析直接人工成本差異分析直接人工成本差異的計(jì)算原理（以B產(chǎn)品為例）實(shí)際產(chǎn)量×實(shí)際單位工時×預(yù)算工資率②實(shí)際產(chǎn)量×實(shí)際單位工時×實(shí)際工資率①實(shí)際產(chǎn)量×預(yù)算單位工時×預(yù)算工資率③預(yù)算產(chǎn)量×預(yù)算單位工時×預(yù)算工資率④實(shí)際成本預(yù)算成本①－②工資率差異②－③工時差異③－④產(chǎn)量差異總差異160×300×200=96000001200000180×300×200=108000003600000180×400×200400×150=10800000-36000002024/3/6422.成本預(yù)算差異計(jì)算與分析直接人工成本差異計(jì)算舉例

A企業(yè)2005年產(chǎn)品直接人工成本差異單位：萬元

產(chǎn)品名稱直接人工工資率差異直接人工工時差異直接人工產(chǎn)量差異直接人工成本差異BCD-3600-675+360-1500+120+200+585+120+50-90合計(jì)-1035+210+905+802024/3/6432.成本預(yù)算差異計(jì)算與分析（2）成本差異分析制造費(fèi)用差異分析制造費(fèi)用差異的計(jì)算原理（以B產(chǎn)品為例）實(shí)際產(chǎn)量×實(shí)際單位工時×預(yù)算分配率②實(shí)際產(chǎn)量×實(shí)際單位工時×實(shí)際分配率①實(shí)際產(chǎn)量×預(yù)算單位工時×預(yù)算分配率③預(yù)算產(chǎn)量×預(yù)算單位工時×預(yù)算分配率④實(shí)際成本預(yù)算成本①－②分配率差異②－③工時差異③－④產(chǎn)量差異總差異160×300×100=4800000

600000180×300×100=54000001800000180×400×100=7200000180×400×75=54000003/6442.成本預(yù)算差異計(jì)算與分析制造費(fèi)用差異計(jì)算舉例

A企業(yè)2005年產(chǎn)品制造費(fèi)用差異表單位：萬元產(chǎn)品名稱制造費(fèi)用分配率差異制造費(fèi)用工時差異制造費(fèi)用產(chǎn)量差異制造費(fèi)用差異BCD-180+162-405+180-720+60+96+195+60+186-210合計(jì)-423+108+351+362024/3/6452.成本預(yù)算差異計(jì)算與分析應(yīng)對措施的提出直接材料成本差異的應(yīng)對措施直接材料價格差異的應(yīng)對措施直接材料用量差異的應(yīng)對措施直接材料價格差異的應(yīng)對措施直接人工工資率差異的應(yīng)對措施

直接人工工時差異的應(yīng)對措施

制造費(fèi)用差異的應(yīng)對措施制造費(fèi)用分配率差異的應(yīng)對措施制造費(fèi)用工時差異的應(yīng)對措施三個成本項(xiàng)目產(chǎn)量差異的應(yīng)對措施2024/3/6463.利潤預(yù)算差異計(jì)算與分析利潤預(yù)算差異計(jì)算與分析脈絡(luò)圖

凈利潤主營業(yè)務(wù)利潤營業(yè)外收入投資收益營業(yè)外支出其他業(yè)務(wù)利潤營業(yè)利潤所得稅利潤總額營業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)稅金及附加－+－++－－－－－2024/3/6473.利潤預(yù)算差異計(jì)算與分析A企業(yè)2005年的利潤預(yù)算差異分析用圖（單位：萬元）凈利潤差異主營業(yè)務(wù)利潤差異營業(yè)外收入差異投資收益差異營業(yè)外支出差異其他業(yè)務(wù)利潤差異營業(yè)利潤差異所得稅差異利潤總額差異營業(yè)費(fèi)用差異管理費(fèi)用差異財(cái)務(wù)費(fèi)用差異主營業(yè)務(wù)收入差異主營業(yè)務(wù)成本差異主營業(yè)務(wù)稅金及附加差異－10515045+－+1800-10+20+－－－2100+50+20-40+2250+20400－－2024/3/648三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警預(yù)算（目標(biāo)）體系財(cái)務(wù)預(yù)警績效考評KPI／BSC薪酬制度CSF的預(yù)算控制線·波動區(qū)域·預(yù)防·校正·關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素戰(zhàn)略差異計(jì)算與分析以CSF及其波動為基礎(chǔ)·長期與短期兼顧預(yù)算控制系統(tǒng)內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖2024/3/649三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警（一）業(yè)績預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循SMART原則：

S（Specific）

M（Measurable）

A（Attainable）

R（Realistic）T（Tinetout）在進(jìn)行預(yù)算過程的KPI考核時必須注意的幾點(diǎn)：指標(biāo)個性化

KPI體系動態(tài)性

體現(xiàn)“K”的特性

2024/3/650三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警例：某公司簡化的KPI指標(biāo)體系指標(biāo)類別指標(biāo)構(gòu)成比較參數(shù)

標(biāo)桿類利潤與預(yù)算相比銷售收入與預(yù)算相比資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與預(yù)算相比成本費(fèi)用與預(yù)算相比投資報(bào)酬率與行業(yè)相比持續(xù)改進(jìn)類現(xiàn)金充足率與歷史最好業(yè)績相比資產(chǎn)優(yōu)化率與期初動態(tài)相比2024/3/651三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警（三）警報(bào)級別設(shè)置警報(bào)級別（1）安全級（綠燈）（2）關(guān)注級（黃燈）（3）危險級（橙燈）（4）嚴(yán)重危機(jī)級（紅燈）

警報(bào)級別的確定以預(yù)警指標(biāo)個數(shù)確定警報(bào)級別以偏離度確定警報(bào)級別2024/3/652三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警以預(yù)警指標(biāo)個數(shù)確定警報(bào)級別如，某股份公司在對所選取的7個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警時，按照指標(biāo)個數(shù)的方式來確定風(fēng)險程度：1/4以下的指標(biāo)出現(xiàn)異常，則視為安全級（綠色）1/3以下的指標(biāo)出現(xiàn)異常，則視為關(guān)注級（黃色）1/2以下的指標(biāo)出現(xiàn)異常，則視為危險級（橙色）3/4以上出現(xiàn)異常，則視為嚴(yán)重危機(jī)級（紅色）以偏離度確定警報(bào)級別2024/3/653三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警偏離度設(shè)置（相對指標(biāo)）預(yù)算線黃色警戒線紅色警戒線黃色警戒線紅色警戒線2024/3/654三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警O123456789101112月預(yù)算線黃色警戒線銷售利潤率安全區(qū)嚴(yán)重危機(jī)區(qū)關(guān)注區(qū)危險區(qū)紅色警戒線偏離度設(shè)置（相對指標(biāo)）2024/3/655三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警偏離度設(shè)置（絕對指標(biāo)）嚴(yán)重危機(jī)區(qū)600400200萬元O123456789101112月預(yù)算線黃色警戒線累計(jì)管理費(fèi)用安全區(qū)關(guān)注區(qū)危險區(qū)紅色警戒線圖5-1管理費(fèi)用預(yù)警示意圖2024/3/656三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警偏離度設(shè)置（絕對指標(biāo)）預(yù)算線黃色警戒線累計(jì)收入安全區(qū)嚴(yán)重危機(jī)區(qū)關(guān)注區(qū)危險區(qū)紅色警戒線圖5-2營業(yè)收入預(yù)警示意圖2024/3/657三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警（四）預(yù)算業(yè)績預(yù)警的作用預(yù)防校正

案例：某上市公司的預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)制度：曲線管理制度預(yù)算線預(yù)警線調(diào)整線預(yù)警線調(diào)整線+10%+5%2024/3/658三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警案例：在曲線控制中，對分、子公司、事業(yè)部目標(biāo)指標(biāo)曲線按月做出評價：偶然落到預(yù)警控制線之外，應(yīng)向公司做出說明；連續(xù)2次落到預(yù)警控制線之外，公司將發(fā)出警告（或亮黃燈）；連續(xù)3次落到預(yù)警控制線之外，公司將發(fā)出嚴(yán)重警告（或亮紅燈），并限期達(dá)到要求。2024/3/659三、預(yù)算業(yè)績預(yù)警案例：在曲線控制中，對分、子公司、事業(yè)部目標(biāo)指標(biāo)曲線嚴(yán)重偏離目標(biāo)落到調(diào)整控制線之外的處理：偶然落到調(diào)整控制線之外，應(yīng)向公司做出專題報(bào)告，公司將發(fā)出警告（或亮黃燈）；連續(xù)2次落到調(diào)整控制線之外，又無正當(dāng)理由，公司將發(fā)出嚴(yán)重警告（或亮紅燈），并限期達(dá)到要求；連續(xù)3次落到調(diào)整控制線之外，公司將派出工作對幫助分、子公司、事業(yè)部進(jìn)行整改。2024/3/660第4節(jié)重點(diǎn)預(yù)算執(zhí)行控制一、重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制（一）銷售收入與應(yīng)收賬款預(yù)算控制要點(diǎn)1.強(qiáng)化銷售部門的信用管理職能。2.嚴(yán)格銷售合同管理、銷售價格、交貨方式和日期、結(jié)算方式等均明確規(guī)定。3.按時報(bào)送銷售、現(xiàn)金流入、應(yīng)收賬款報(bào)表，嚴(yán)格按銷售合同條款履約，控制結(jié)算。4.賒銷或折扣必須嚴(yán)格按規(guī)定條件加以限制，超過規(guī)定條件時，必須經(jīng)過嚴(yán)格審批。5.

財(cái)務(wù)部件應(yīng)該對應(yīng)收賬款占用、收回情況采用平均收款期法、帳齡分析等方法每月作出綜合分析、及時采取恰當(dāng)行動收回過期應(yīng)收賬款。2024/3/661一、重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制

賬齡分析表法應(yīng)收賬款賬齡分析表

客戶A客戶B應(yīng)收款賬齡（天）應(yīng)收賬款（元）所占百分比（%）應(yīng)收賬款（元）所占百分比（%）0～30

31～90

91～180

181～360

360~720

2年以上

總計(jì)

2024/3/662一、重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制（二）采購預(yù)算控制要點(diǎn)從采購憑證入控制采購資金緊盯物資消耗定額保持合理的庫存量隨時掌握采購物資清單，從而了解及制定物資消耗定額、采購價格并安排所需采購資金。嚴(yán)格采購程序決策透明。“隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化”，使采購走出暗箱操作。信息公開有效的監(jiān)督和制約。在采購業(yè)務(wù)中，應(yīng)實(shí)行“三審一檢”，即審核采購計(jì)劃、審核價格、審核票據(jù)、檢查質(zhì)量。2024/3/663一、重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制（三）成本過程控制盡可能合并同類作業(yè)，以明確各崗位職責(zé)。各崗位間必須是密切配合、協(xié)調(diào)關(guān)系，否則應(yīng)該調(diào)整或取締。各崗位作業(yè)量的確定是據(jù)其所能，而是根據(jù)其他環(huán)節(jié)對其所需．若崗位作業(yè)量“供需”經(jīng)常處于不協(xié)調(diào)狀態(tài)，則意味著資源配置不協(xié)調(diào)，應(yīng)進(jìn)行資源的再配置。各崗位預(yù)算執(zhí)行情況必須及時反饋，突出以過程控制為重心，適時改善過程管理的管理理念。2024/3/664一、重點(diǎn)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制（四）重點(diǎn)費(fèi)用的控制制定費(fèi)用管理細(xì)則，明確費(fèi)用列支的范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)及審批程序等。財(cái)務(wù)部每月向各部門提供費(fèi)用實(shí)際開支情況，各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期了解費(fèi)用節(jié)超狀況，分析原因。年末對各部門的費(fèi)用狀況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與獎懲掛鉤。2024/3/665二、現(xiàn)金流量控制編制滾動性現(xiàn)金流量預(yù)算必須堅(jiān)持收支兩條線

設(shè)置企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算中心是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制度的基礎(chǔ)上，引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心實(shí)施行為控制、運(yùn)營監(jiān)督、資金服務(wù)、成果考核與信息反饋的企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。2024/3/666二、現(xiàn)金流量控制內(nèi)部結(jié)算中心的權(quán)利：向銀行辦理資金的借貸手續(xù)，滿足內(nèi)部資金需求，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的貸款發(fā)放和到期收回以及利息結(jié)算；調(diào)劑企業(yè)內(nèi)部資金的使用，并監(jiān)督各內(nèi)部單位的資金使用效果；在不干預(yù)各單位正常經(jīng)營的前提下，參與經(jīng)營會議，提供反饋信息，促使各單位做出正確的經(jīng)營決策；

檢查各單位支票領(lǐng)用及管理情況。2024/3/667二、現(xiàn)金流量控制內(nèi)部結(jié)算中心的責(zé)任：調(diào)解內(nèi)部結(jié)算中心與外部銀行、開戶企業(yè)之間的資金使用方面的有關(guān)事宜和問題；負(fù)責(zé)銀行存款平均占用定額的執(zhí)行，確保節(jié)息計(jì)劃的完成；對開戶企業(yè)進(jìn)行經(jīng)常性的資金運(yùn)用考核，有條件的還應(yīng)對各單位作出信用評估，為領(lǐng)導(dǎo)部門經(jīng)營決策提供依據(jù)。2024/3/668二、現(xiàn)金流量控制3.實(shí)行資金監(jiān)控卡制度資金監(jiān)控卡，是一種對資金收付的原因、對象、數(shù)額、過程、授權(quán)等進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控的卡片，可進(jìn)一步區(qū)分為業(yè)務(wù)資金收款監(jiān)控卡、業(yè)務(wù)資金付款監(jiān)控卡、費(fèi)用開支監(jiān)控卡等。資金監(jiān)控卡的具體形式可因企業(yè)而異，但它應(yīng)包括幾個基本構(gòu)成要素：本期預(yù)算額度；累計(jì)已使用（完成）額度：本次收付款額；原因及對象；相應(yīng)授權(quán)人的審批等。2024/3/669二、現(xiàn)金流量控制費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控卡本期預(yù)算額度累計(jì)已付款本次付款尚可使用額度部門經(jīng)理簽字主管副總簽字總經(jīng)理簽字財(cái)務(wù)部經(jīng)理：付款人：填表人：預(yù)算單位：開支項(xiàng)目：年月日單位：萬元2024/3/670二、現(xiàn)金流量控制4.嚴(yán)格資金管理的授權(quán)、審批制。預(yù)算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算外的項(xiàng)目支出應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出不予支付2024/3/671二、現(xiàn)金流量控制【案例】儀證化纖股份有限公司經(jīng)驗(yàn)儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚醋切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況，公司提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實(shí)行全過程的監(jiān)控，收到了較好效果。2024/3/672二、現(xiàn)金流量控制1.成立內(nèi)部結(jié)算中心，對資金實(shí)行全過程的監(jiān)控。公司于1987年起建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行，辦理對外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對公司的資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。2.

財(cái)務(wù)人員集中管理，對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司