生產(chǎn)與運作管理（第5版）精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)1234目錄CONCENTS價值與浪費識別價值流流動與準(zhǔn)時制生產(chǎn)拉動與推動5盡善盡美與改善導(dǎo)入：什么是精益生產(chǎn)？

精益生產(chǎn)（LeanProduction）源于1985年美國麻省理工學(xué)院的“國際汽車項目（IMVP）”的研究成果。該項目對14個國家的近90個汽車裝配廠進行了實地考察，將日本豐田汽車生產(chǎn)方式歸納為新的生產(chǎn)方式——精益生產(chǎn)。通過精益生產(chǎn)，“日本人與美國相比，用一半的人、場地、資金、時間，少得多的庫存，生產(chǎn)出了品種更多、質(zhì)量更好的汽車！”

現(xiàn)在，精益思想已在制造業(yè)以外的各個行業(yè)中得到了傳播和應(yīng)用，如精益管理、精益服務(wù)、精益物流、精益保健、精益軟件開發(fā)和精益政府（Lean

Government）等等。1價值與浪費從顧客角度定義價值浪費一、從顧客角度定義價值

精益生產(chǎn)方式的首要原則是“精確地確定價值”，即以客戶的觀點來確定企業(yè)從設(shè)計到生產(chǎn)、交付的全部過程，實現(xiàn)客戶需求的最大滿足。價值只有由具有特定價格、能夠在特定時間內(nèi)滿足客戶需求的特定產(chǎn)品或服務(wù)來表達時才有意義。

為了從客戶角度重新定義價值，首先要從價值角度來對企業(yè)的各種活動進行判別。一般來說，任何一項企業(yè)活動都可以分成三個部分：增值活動，必要但不增值的活動，不必要的不增值活動。一、從顧客角度定義價值

（1）增值活動

指直接能為顧客創(chuàng)造價值的活動。即生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品或提供顧客需要的服務(wù)，如生產(chǎn)線上的組裝過程等。

（2）必要但不增值的活動

指那些不創(chuàng)造價值，但目前生產(chǎn)系統(tǒng)還需要，不能馬上消除的活動。大多數(shù)是發(fā)生于支援部門的非增值行為。

（3）不必要的不增值活動

是指那些不能為客戶創(chuàng)造價值，并且可以立即取消的活動。如各種浪費。

在某次出國旅行過程中，從預(yù)訂旅行社到抵達別墅，顧客一共經(jīng)歷了25項活動。具體內(nèi)容如下：

1.預(yù)約旅行社2.收到機票3.預(yù)約出租車4.等候出租車5.裝行李（8:00）6.開車至機場（3小時15分）7.卸行李8.排隊換外匯17.下飛機18.排隊取行李19.排隊檢查20.排隊過海關(guān)21.裝行李22.車內(nèi)等待23.去別墅45分鐘24.卸行李25.別墅登記（21:00）9.排隊登記10.排隊安全檢查11.排隊過海關(guān)12.候機廳等待13.排隊登機14.飛機內(nèi)等待15.飛機滑行16.飛行3小時全部旅行時間共計13小時（旅途7小時，排隊等待時間6小時）。其中，排隊10次，行李拿上拿下7次，檢查次數(shù)高達8次。從企業(yè)的角度來看，排隊、拿行李、檢查等活動雖然都很必要。但在顧客眼中卻是浪費——沒有給顧客創(chuàng)造出任何價值。二、浪費

對顧客沒有價值的任何東西都是浪費。它包括兩層含義：（1）一切不為客戶創(chuàng)造價值的活動都是浪費；（2）雖然創(chuàng)造了價值，但消耗的資源超過了“絕對最少”的界限。現(xiàn)場的浪費一般分為七類：（1）制造過多的浪費；（2）存貨的浪費；（3）不良重修的浪費；（4）動作的浪費；（5）加工的浪費；（6）等待的浪費；（7）搬運的浪費。二、浪費（一）浪費的分類

（1）制造過多的浪費

主要是由生產(chǎn)線督導(dǎo)人員的心理作用造成的。即擔(dān)心機器會出故障、不合格品會產(chǎn)生以及員工會缺席，而被迫生產(chǎn)比需要數(shù)更多的產(chǎn)品。

在所有的浪費中，制造過多是最嚴(yán)重的浪費，它帶給人們一個安心的錯覺，掩蓋了各種問題，并隱藏了現(xiàn)場中可供改善的線索。

制造過多是起源于下列無效的觀念及政策造成的：?沒有考慮到下一個流程或下一條生產(chǎn)線的正確生產(chǎn)速度，而只盡其所能，在本流程生產(chǎn)過多的產(chǎn)品。?讓作業(yè)員有生產(chǎn)伸縮的充分空間。?讓每一流程或生產(chǎn)線有提高自己的生產(chǎn)力的利益。?因為有不合格品而想提高直行率（產(chǎn)品不用重修的比率)。?因為有多余的產(chǎn)能，所以容許機器生產(chǎn)多于所需之量。?因為引進了昂貴的機器——為折舊費的分?jǐn)偠岣呒趧勇?，生產(chǎn)過多的產(chǎn)品。二、浪費

（2）存貨的浪費

產(chǎn)品、半成品、零件及物料的存貨是不會產(chǎn)生任何附加價值，反而會增加營運的成本。因為它們需要占用空間，需要額外的機器及設(shè)施。

存貨是由生產(chǎn)過多所造成的。如果說制造過多是罪惡的話，那么，存貨就要視為被槍斃的人。

存貨有時被比作為隱藏問題的水庫。當(dāng)庫存的水位高漲時，管理者就會感受不到問題的嚴(yán)重性，像質(zhì)量的問題、機器故障及員工缺勤，也因此而失去了改善的機會。

而當(dāng)存貨水位降低時，則有助于發(fā)掘需要關(guān)注的地方以及必須要去面對的問題。此即是準(zhǔn)時制生產(chǎn)體系所追求的目標(biāo)：當(dāng)存貨的水位持續(xù)下降至“一個流”的生產(chǎn)線時，“改善”就成為每日必行的活動。二、浪費（3）不合格品重修的浪費

在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)廢品、次品和返修品，無疑是一種浪費。如果質(zhì)量缺陷未被發(fā)現(xiàn)流入市場，造成用戶索賠、退貨、以至工廠信譽的損失，那將是嚴(yán)重的浪費。

供應(yīng)商經(jīng)常抱怨與顧客交易時，有太多的文書及設(shè)計變更工作。這兩種情況也是廣義上的浪費。減少官僚作風(fēng)、作業(yè)流線化、剔除不必要的流程及加快決策制定時間，可以剔除文書作業(yè)的浪費。而過多的設(shè)計變更則會產(chǎn)生重修的浪費。如果人員第一次就把工作做對——假如他們對顧客、供應(yīng)商及自己的現(xiàn)場有充分了解，就可以消除設(shè)計變更的浪費。二、浪費（4）動作的浪費

工位布置不合理，使用工具和操作方法不得當(dāng)，都會造成動作上的浪費。例如，提起或持著一個重物，需用用到身體額外體力的動作時，就屬于動作的浪費，應(yīng)予以避免。

要認(rèn)定動作的浪費，需詳細觀察作業(yè)員手腳使用的方式。然后，必須重新安排物料放置的方式以及開發(fā)適當(dāng)?shù)墓ぞ呒皧A具。（5）加工的浪費

在機械加工作業(yè)中，由于沒有貫徹工藝或者工藝本身的問題，因而造成加工工時過多、工具耗用過度、損壞加工設(shè)備、降低工作質(zhì)量等浪費。

在許多實例中，加工浪費也是由于流程無法同步所造成的。作業(yè)員經(jīng)常把工作分得太精細，超越了需要的程度，這也是加工浪費的另—個例子。二、浪費

（6）等待的浪費

由于勞動分工過細，生產(chǎn)工人只管生產(chǎn)操作，設(shè)備壞了要找修理工，檢查質(zhì)量要找檢驗工，更換模具要找調(diào)整工，這些停機找人等待都是浪費。

較難以發(fā)現(xiàn)的是當(dāng)機器在加工或裝配工作時工人等待的浪費。（7）搬運的浪費

搬運在工廠里是必要的，但搬運不產(chǎn)生附加價值。由于平面布置、物流組織不合理，造成搬運路線過長，中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多，不僅增加了搬運費用，還會帶來物體搬運中的損壞和丟失，這些都是浪費。

與庫存過多及沒有必要的等待一樣，搬運的浪費是很容易看得出來的浪費。大部分歐美制造的現(xiàn)場最常見到的奢侈浪費現(xiàn)象，就是過分地依賴輸送帶。日本佳能公司的浪費分類：二、浪費（二）浪費的層次

（1）第一層次浪費

過剩的生產(chǎn)能力為第一層次的浪費。在工作現(xiàn)場產(chǎn)生浪費的根本原因是存在過剩的生產(chǎn)能力，也就是存在多余的生產(chǎn)要素——人員、設(shè)備、場地和原材料。

（2）第二層次浪費

制造過剩的浪費為第二層次的浪費。制造過剩有兩種：一是產(chǎn)銷不匹配——在規(guī)定的時間內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過剩的產(chǎn)品；另一種是比規(guī)定時間提前完成了生產(chǎn)任務(wù)，即生產(chǎn)速度超過了銷售速度。

（3）第三層次浪費

庫存過剩為第三層次的浪費。生產(chǎn)過剩的浪費必然會產(chǎn)生過剩的庫存。所以，第二層次的浪費之間導(dǎo)致了第三層次的浪費。

（4）第四層次浪費

第四層次的浪費是由于過剩庫存增加而帶來的更大容量的倉庫、更多的搬運人員、更多的運輸設(shè)備、更多的管理人員等。2識別價值流價值流圖簡介價值流圖分析一、價值流圖簡介

價值流（ValueFlow）是指在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，把原材料轉(zhuǎn)成成品，并賦予價值的全部活動。

識別價值流的方法是“價值流分析（Value

Stream

map

Analysis）”——首先按產(chǎn)品族為單位畫出當(dāng)前的價值流圖，

再以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。價值流圖的基本框架見圖9-7所示：（一）價值流圖構(gòu)成一、價值流圖簡介在上圖中，一共分為5個區(qū)域：（1）A區(qū)為客戶區(qū)域：需要了解客戶需求量、交貨頻次、運輸方式等；（2）B區(qū)是供應(yīng)商區(qū)域：需要了解供應(yīng)商的供貨方式、交貨頻次、運輸方式等；（3）C區(qū)是信息流區(qū)域：需要了解信息從客戶到企業(yè)生產(chǎn)計劃部門、供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的電子/手工信息傳送方式、控制點控制方式、交貨需求等信息；（4）D區(qū)是作業(yè)流物流區(qū)域：需要了解原材料從供應(yīng)商到企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)環(huán)節(jié)直到成品交貨的作業(yè)流、物流流動的全部活動；（5）E區(qū)是數(shù)據(jù)和時間框：用于記錄上述各區(qū)域的重要KPI數(shù)據(jù)，需要對整個生產(chǎn)物流、信息流的運作效率、平衡性、浪費藏匿點做出評價，便于在此基礎(chǔ)上進行改善。一、價值流圖簡介上圖中的各種符號含義如下：①——外部資源，如供應(yīng)商、客戶等；②——電子信息流；③——手工信息流；④——與外部（客戶、供應(yīng)商）的物流流動；⑤——庫存（有計劃的成品庫存數(shù)量）；⑥——內(nèi)部工藝流程；⑦——內(nèi)部（流程之間）物流流動；⑧——數(shù)據(jù)框（匯集各種參數(shù)）；⑨——時間線（凸線表示非增值時間，凹線表示增值時間）。一、價值流圖簡介（1）改善目標(biāo)數(shù)據(jù)化。從價值與浪費的角度對流程進行分析，從分析的數(shù)據(jù)結(jié)果中可以得出與改善目標(biāo)相關(guān)的重要信息，如哪些浪費可以輕易消減，哪些很難消減，本階段最終能削減到什么程度等。

（2）識別浪費發(fā)生的根源。

（3）全面系統(tǒng)的分析問題。

（4）確定改善的優(yōu)先次序。價值流圖能夠晰地揭示出物料在哪些部門，以及哪些工序停滯時間長。那些周期最長的部門就要優(yōu)先改善，這樣可以避免員工只挑容易的部門進行改善的問題，從而明確改善的優(yōu)先次序。

（5）通過柔性計劃生產(chǎn)降低庫存。

（6）建立廣泛的溝通平臺。價值流圖可以揭示各個部門的情況及彼此之間的關(guān)系。這樣，進行跨部門之間的改善時就會有一個溝通的平臺。（二）價值流圖的作用二、價值流圖分析

價值流圖分析是通過對生產(chǎn)過程中的價值流現(xiàn)狀（“當(dāng)前狀態(tài)圖”）的分析，從顧客一端開始，首先了解顧客的需求情況和節(jié)拍，然后從下游向上游追溯至供應(yīng)商。分析每道工序的增值和非增值活動，了解物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據(jù)分析結(jié)果來確定浪費的所在及其原因。為消滅浪費和持續(xù)改善提供目標(biāo)。最后，根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)計出新的價值流程，繪制未來狀態(tài)圖，為以后的改善指明方向。

下面，以某工廠為例，在選定了價值流圖分析的對象A、B產(chǎn)品之后，價值流圖的繪制、分析過程如下：二、價值流圖分析（1）確認(rèn)客戶的要求

與客戶溝通，確認(rèn)選定產(chǎn)品的需求量、種類、交付頻次和要求等。如每天需要15000件A，5000件B。每箱50件（A、B）。每月工作20天。每天需求20箱。（2）繪制簡要生產(chǎn)流程

該產(chǎn)品的簡要生產(chǎn)流程如圖9-8所示：二、價值流圖分析（3）收集并記錄每道工序的數(shù)據(jù)，填充數(shù)據(jù)框

在每道工序框下記錄生產(chǎn)加工周期、換模時間、生產(chǎn)節(jié)拍、操作人數(shù)、有效工作時間、設(shè)備使用率、廢品率等與改善有關(guān)的數(shù)據(jù)，如圖9-9所示。

（4）繪制信息流

調(diào)研并記錄顧客訂貨、生產(chǎn)計劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途徑及信息，畫出信息流，如圖9-10所示。二、價值流圖分析

（5）計算相關(guān)數(shù)據(jù)，畫出時間線

對所有成品庫存和在制品庫存進行盤點，記在庫存三角下面；計算各工序間庫存存儲的天數(shù)（庫存存儲天數(shù)=兩個工序間的庫存總數(shù)/每天發(fā)運的產(chǎn)品數(shù)量）；畫出時間線（凸線表示非增值時間，凹線表示增值時間），見圖9-4的最下部。圖9-4即為該工廠目前生產(chǎn)過程中的價值流現(xiàn)狀（“當(dāng)前狀態(tài)圖”）。從該圖中可以看出，生產(chǎn)一件產(chǎn)品的生產(chǎn)周期僅為96秒，但提前期卻達到了21天。其中存在有巨大的改善空間。

（6）分析浪費產(chǎn)生的原因，為消滅浪費和持續(xù)改善提供目標(biāo)

略（7）設(shè)計新的價值流程，繪制未來狀態(tài)圖，為以后的改善指明方向

略3流動與準(zhǔn)時制生產(chǎn)準(zhǔn)時制生產(chǎn)的含義平準(zhǔn)化生產(chǎn)“一個流”生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)一、準(zhǔn)時制生產(chǎn)的含義JIT（JustInTime）是豐田生產(chǎn)方式的的靈魂和核心，基本思想：“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。目標(biāo)：徹底消除無效勞動和浪費。 JIT生產(chǎn)方式的推動路線圖如圖9-11所示：從上圖中可以看出：觀念導(dǎo)入、5S執(zhí)行、流動式生產(chǎn)、平準(zhǔn)化生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)構(gòu)成了JIT推動路線的主干。二、“一個流”生產(chǎn)

所謂“一個流”生產(chǎn)，是指各工序只有一個工件在流動——在從零部件投入到成品產(chǎn)出的整個制造加工過程中，始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態(tài)，按節(jié)拍一個一個地流動的生產(chǎn)方法。

（一）“一個流”生產(chǎn)的特點

（1）單件流動

產(chǎn)品實現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件流動。使工序間在制品的數(shù)量接近于零。

（2）按加工順序排列設(shè)備

按照加工順序來排列生產(chǎn)設(shè)備，盡可能使設(shè)備的布置流水線化，真正做到只有“一個流”。

（3）按節(jié)拍進行生產(chǎn)

要求各道工序嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進行生產(chǎn)。

（4）站立式走動作業(yè)

為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有時需要一個人同時操作兩個或多個設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動的作業(yè)方式，切實提高工作效率。二、“一個流”生產(chǎn)

（一）“一個流”生產(chǎn)的特點

（5）培養(yǎng)多能工

要求一個工人能夠操作多臺生產(chǎn)設(shè)備，通過培養(yǎng)多能工來均衡整個生產(chǎn)節(jié)拍。

（6）使用小型、便宜的設(shè)備

為了消除大量的中間產(chǎn)品積壓，不主張采用自動化程度高、生產(chǎn)批量大的設(shè)備，而主張采用小型、便宜的設(shè)備。這樣不但投資少，而且靈活性高。

（7）“U”形布置

要求將生產(chǎn)設(shè)備按照“U”形來排列，從入口到出口形成一個完整的“U”形，這樣可以大量減少工序之間的走動，減少時間和搬運的浪費，增加生產(chǎn)效率。

（8）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個崗位、每一道工序都有一份明確的作業(yè)指導(dǎo)書，可以據(jù)此檢查員工是否按照作業(yè)指導(dǎo)書的要求進行工作。這樣可以強制員工嚴(yán)格按照既定的生產(chǎn)節(jié)拍進行生產(chǎn)。否則，就無法控制生產(chǎn)節(jié)拍，無法保證形成“一個流”。（二）“一個流”生產(chǎn)所遵循的原則

（1）物流同步原則

要求在沒有庫存的前提下，實現(xiàn)在必要的時刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)。

（2）內(nèi)部用戶原則

要求每一道加工工序都要做到無缺陷、無故障。嚴(yán)格遵循內(nèi)部用戶原則：

①每一道工序是前道工序的用戶；

②每一道工序是后道工序的供貨商；

③每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品；

④每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品；

⑤每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序（3）消除浪費原則“一個流”生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。這些浪費現(xiàn)象包括在制品過剩，供貨拖拉，排除設(shè)備故障的時間長，信息交流不暢通，工藝紀(jì)律差等。因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實現(xiàn)一個流生產(chǎn)創(chuàng)造條件。二、“一個流”生產(chǎn)三、平準(zhǔn)化生產(chǎn)

平準(zhǔn)化是多品種混合流水生產(chǎn)中的一個概念。

“平準(zhǔn)”要求生產(chǎn)平穩(wěn)地、均衡地進行。

平準(zhǔn)化不僅要達到產(chǎn)量上的均衡，而且還要保證品種、工時和生產(chǎn)負(fù)荷的均衡。

是均衡生產(chǎn)的高級階段，也是看板生產(chǎn)必須具備的前提。

平準(zhǔn)化生產(chǎn)的內(nèi)涵包括：

①使最終工序（組裝生產(chǎn)線）計劃期的單位期間（如一天）的生產(chǎn)量差異變小。

②盡可能縮小批量，使各種產(chǎn)品流動生產(chǎn)。

③最終理想是一個流的生產(chǎn)和搬運。三、平準(zhǔn)化生產(chǎn)（一）平準(zhǔn)化的前提

（1）生產(chǎn)流程整流化。不僅僅要達到一個流的程度，還要盡量保證產(chǎn)品與產(chǎn)品間的投入與產(chǎn)出順序一致。這樣才能保證生產(chǎn)能夠按照開始設(shè)計的數(shù)量和種類一直進行下去而不會混亂。

（2）縮小生產(chǎn)批量。平準(zhǔn)化的終極就是要實現(xiàn)混流生產(chǎn)，即在通過各種方式將批量降低到很小的情況下，進一步降低批量，甚至是幾種不同產(chǎn)品同時在一條線生產(chǎn)。所以，必須大幅度降低生產(chǎn)批量的工作完成之后，才能進行到這一步。

（3）快速換線。混流生產(chǎn)意味著更加頻繁地更換產(chǎn)品種類，所以，最緊要的工作是將換線換模的時間降到最低。

（4）質(zhì)量保證。如果因為質(zhì)量問題而停線或降低生產(chǎn)速度，生產(chǎn)線將無法平穩(wěn)的組織生產(chǎn)。

（5）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是保證穩(wěn)定化生產(chǎn)的重要前提。三、平準(zhǔn)化生產(chǎn)（二）平準(zhǔn)化的步驟

（1）生產(chǎn)數(shù)量的平準(zhǔn)化

平準(zhǔn)化生產(chǎn)的實現(xiàn)是依靠平準(zhǔn)化箱來實現(xiàn)的。平準(zhǔn)化箱（HeijunkaBox）是在固定時間間隔里利用看板來平衡產(chǎn)品品種和數(shù)量的工具。一般來說，一個平準(zhǔn)化箱配1個看板。某生產(chǎn)線要生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，其生產(chǎn)周期、包裝方式如表9-5所示。三、平準(zhǔn)化生產(chǎn)某生產(chǎn)線要生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，其生產(chǎn)周期、包裝方式如表9-5所示。由于一箱A、B、C產(chǎn)品所需的生產(chǎn)時間不同，所以，為了保證平準(zhǔn)化，可以取其生產(chǎn)時間的最小公倍數(shù)60分鐘作為平準(zhǔn)化生產(chǎn)的時間間隔——3箱A、B產(chǎn)品（各3個看板）與1箱C產(chǎn)品（1個看板）一起生產(chǎn)。這樣，就能夠保證A、B、C三種產(chǎn)品都能以60分鐘的平準(zhǔn)化進度進行生產(chǎn)。三、平準(zhǔn)化生產(chǎn)

（2）生產(chǎn)種類的平準(zhǔn)化

接上例，假設(shè)A、B、C三種產(chǎn)品的日需求量分別是100、80、40件，其比例為5:4:2。如果直接按照A、B、C的順序，先后進行100、80、40件產(chǎn)品的生產(chǎn)，那么，企業(yè)對客戶需求的反應(yīng)速度就會很慢。但是，如果按照5:4:2的比例安排A、B、C產(chǎn)品進行生產(chǎn)，則三個產(chǎn)品之間先后順序可以相互交替，甚至達到最小批量為1的“一個流”連續(xù)生產(chǎn)，那么，就可以保證各種型號隨時都在生產(chǎn)，從而提高企業(yè)對客戶需求的反應(yīng)速度。

（3）人員工作量的平準(zhǔn)化

仍接上例，假設(shè)A、B、C三種產(chǎn)品需要的實際操作人員如表9-6所示。三、平準(zhǔn)化生產(chǎn)由于A、B、C三種產(chǎn)品需要的操作人員不同，工作量也不同，為此，需要進行平準(zhǔn)化操作設(shè)計。即選取相近流程的產(chǎn)品族，以產(chǎn)量較大的幾個機種所需人力平均值作為生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)配置人力。在本例中，取產(chǎn)品A和產(chǎn)品B的平均需要人力，其標(biāo)準(zhǔn)配置人力6人。生產(chǎn)A、B產(chǎn)品時，多余或需要增加的1人可以通過不同生產(chǎn)線的人相互間進行臨時支持補充。生產(chǎn)C產(chǎn)品時，因為是幾輪才會額外需要增加3人，所以，可以通過生產(chǎn)線的全技員或修理員等進行臨時支援補充。其具體安排詳見表9-7所示。三、平準(zhǔn)化生產(chǎn)

（4）生產(chǎn)安排的平準(zhǔn)化

以上所述只是針對顧客某一天需求而進行的生產(chǎn)平準(zhǔn)化安排，由于顧客每一天的需求量都會不同，所以，企業(yè)還要根據(jù)一定計劃期內(nèi)的顧客需求量制定平準(zhǔn)化的生產(chǎn)計劃，以保證能將高低不平的需求轉(zhuǎn)化為平準(zhǔn)的內(nèi)部生產(chǎn)安排。

假設(shè)企業(yè)某月根據(jù)顧客每日需求不同而制定的出貨指示分別是2號200件、4號400件、5號200件、7號200件、9號100件、……，具體見表9-8所示。

那么，從該月1號開始，將上述日生產(chǎn)數(shù)量的平均值填入表9-8中。從中可以發(fā)現(xiàn)其最大值為160件/日。所以，就可以把160件/日確定為該生產(chǎn)線的平準(zhǔn)化生產(chǎn)速度。

上述根據(jù)每日需求制定出的企業(yè)內(nèi)部平準(zhǔn)化生產(chǎn)計劃見表9-8所示。四、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)JIT中的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與人們平時所說的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)有很大不同——它只集中了真正意義上的工作，其前提是Cell生產(chǎn)方式（包含多能工作工、走動式作業(yè)，以人為中心等內(nèi)容），可以重復(fù)在相同條件下進行的作業(yè)順序，是為了實現(xiàn)作業(yè)人員、生產(chǎn)順序、設(shè)備布置、物流等的最優(yōu)化組合而設(shè)立的作業(yè)方法。其基本特征是以人為中心的重復(fù)作業(yè)。

另外，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化也有很大不同——標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)以人的動作為中心，目的是生產(chǎn)工序的合理、有序、可控、有效，將浪費降低至最小。而作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化則是對員工的作業(yè)要求，強調(diào)的是作業(yè)的過程和結(jié)果。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是為了進行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)而制定的各種標(biāo)準(zhǔn)的總稱。四、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（一）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要素組成（1）節(jié)拍時間。指一個生產(chǎn)工序能夠符合顧客需求的制造速度。（2）作業(yè)順序。是指在作業(yè)者加工物品時，從原材料向成品順序變化的過程。是伴隨著時間的流動而進行作業(yè)的順序，而不是指產(chǎn)品流動的順序。（3）標(biāo)準(zhǔn)流程內(nèi)庫存（也稱標(biāo)準(zhǔn)持有量）。是為了順利進行作業(yè)，工序內(nèi)必需的最小限度的在制品數(shù)量。該庫存量隨設(shè)備的配置方法的不同和作業(yè)順序方式的不同而不同。四、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（二）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定步驟（1）確定標(biāo)準(zhǔn)物流順序。即確認(rèn)產(chǎn)品流動的順序。（2）確定當(dāng)期的節(jié)拍時間。由于客戶的需求是變動的，所以，生產(chǎn)節(jié)拍也要隨之變動。與此相關(guān)的作業(yè)投入工時、作業(yè)人數(shù)以及每個人的作業(yè)內(nèi)容也都會隨之變動。而一旦確定了當(dāng)期的生產(chǎn)節(jié)拍，這些變量也就會隨之確定。（3）確定各工序的周期時間及總周期時間。確認(rèn)了各工序的作業(yè)內(nèi)容和作業(yè)順序后，各工序的周期時間也就基本固定。在這一步需要首先確認(rèn)每個工序的周期時間。然后，將所有工序的周期時間加和，即得出單個產(chǎn)品的總周期時間。（4）確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是在這個工序中的作業(yè)人員的作業(yè)順序，它與物品的流動順序可能不同。確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序第一步是確認(rèn)需要作業(yè)人數(shù)（作業(yè)人數(shù)=總周期時間/節(jié)拍時間）。四、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（5）標(biāo)準(zhǔn)WIP（標(biāo)準(zhǔn)持有量）。指作業(yè)時必須的最小限度的在制品數(shù)量，包括工序內(nèi)必需的半成品，也包含安裝在機器上的產(chǎn)品。（6）制作工序能力表和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合單。

制作零部件能力表（工序能力表）的目的是了解工作單元的加工能力，從而發(fā)現(xiàn)問題，消除瓶頸。是進行組合作業(yè)、制作作業(yè)組合票的基準(zhǔn)。包括周期時間、換模時間、工序名稱、作業(yè)順序、產(chǎn)能等內(nèi)容。

將生產(chǎn)能力記入零部件能力表后，還需要根據(jù)每天平均的需求數(shù)量以及工作時間算出周期時間，根據(jù)周期時間決定每一個作業(yè)者以怎樣的順序進行作業(yè)。四、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（7）制作作業(yè)指導(dǎo)書和作業(yè)要領(lǐng)書。工序能力表和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合單可以標(biāo)定“我可以做多少”、“我按什么順序、時間作業(yè)”，但在實際的生產(chǎn)過程中，還要回答“怎么作業(yè)？什么是注意事項？”，所以，在工序能力表和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合單的基礎(chǔ)上，還要制作作業(yè)指導(dǎo)書和作業(yè)要領(lǐng)書。

①作業(yè)指導(dǎo)書是依照作業(yè)順序，對生產(chǎn)線上每個人的作業(yè)內(nèi)容及安全、品質(zhì)的要點進行明示，以使作業(yè)者能快速、安全地完成作業(yè)。包括按每個人作業(yè)順序進行的周期時間、作業(yè)順序、作業(yè)內(nèi)容、安全品質(zhì)要點、檢驗方法以及人員走動順序、WIP存放位置、設(shè)備位置關(guān)系的整體布局。

②作業(yè)要領(lǐng)書要規(guī)定員工作業(yè)時的工作內(nèi)容，標(biāo)明安全、品質(zhì)等注意事項。

作業(yè)要領(lǐng)書的對象是每個工序。包括機械操作、刀具更換、程序步驟、零件加工、組裝等作業(yè)順序。四、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（三）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的作用（1）標(biāo)準(zhǔn)化是改善的基礎(chǔ)，沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有改善。JIT生產(chǎn)方式追求的是持續(xù)不斷地改善，而沒有標(biāo)準(zhǔn)化，生產(chǎn)就不能穩(wěn)定。今天和昨天的效率、品質(zhì)不同，改善的基礎(chǔ)根本找不到，改善就無從談起。所以標(biāo)準(zhǔn)化是改善的基礎(chǔ)。所以，豐田人認(rèn)為“改善的第一步在標(biāo)準(zhǔn)化，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善。”（2）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)。如果現(xiàn)場的作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，那么，有閑余的人可能就會放慢作業(yè)速度，或者去做一些分外的事情，這將極大地掩蓋真實的現(xiàn)場問題，擾亂技術(shù)/管理人員隊現(xiàn)場的情況了解，從而使真正的問題得不到解決。（3）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以讓作業(yè)穩(wěn)定，減少變異，減少工傷，特別是在新員工培訓(xùn)方面效果特別明顯。一般來說，在歐美風(fēng)格的企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)由作為第三者的技術(shù)員采用IE手法進行作業(yè)測定，并基于其結(jié)果完成。而在日本豐田，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)最突出的特點是它由執(zhí)行該作業(yè)的現(xiàn)場（管理）人員來制定。4拉動與推動拉動與推動看板管理一、拉動與推動

所謂拉動，就是以客戶需求為驅(qū)動，以“看板”為鏈條，將后道

工序消耗的物料，直接作為前道工序的定單，拉動前道工序的生產(chǎn)。

在這種獨特的拉動式生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，生產(chǎn)指令由最后一道工序

開始，在需要的時候通過看板逐級向前一道工序傳遞。

這使得適時適量生產(chǎn)成為可能：第一，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品；第二，只在后工序需要時才生產(chǎn)，避免了不急需物品的庫存量；第三，生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量(市場需求)一致。一、拉動與推動

根據(jù)物流運動管理方式的不同，企業(yè)生產(chǎn)分為“拉動式”與“推動式”：

所謂“推動式”，是指計劃部門根據(jù)主生產(chǎn)計劃要求，確定每個零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)指令。每道工序按計劃執(zhí)行，并將加工完的零部件“推動”到下道工序，而不管當(dāng)時下道工序是否需要。即零部件在相鄰兩個工作地之間的運動由上游工作地決定。見圖9-12所示：一、拉動與推動

根據(jù)物流運動管理方式的不同，企業(yè)生產(chǎn)分為“拉動式”與“推動式”：

所謂“拉動式”，是指根據(jù)市場需求制定主生產(chǎn)計劃和總裝配順序計劃，從最后的產(chǎn)品總裝配出發(fā)，各道工序按照自己當(dāng)時對零部件的需要程度，向其前一道工序提出要求，發(fā)出指令（看板），前一道工序完全按照這些指令進行生產(chǎn)，通過看板控制系統(tǒng)，逐級“拉動”前面工序的生產(chǎn)。甚至可以“拉動”到原材料的供應(yīng)地。即零部件在相鄰兩個工作地之間的運動由下游工作地決定。見圖9-13所示：二、看板管理

看板（Kanban）是作為一種生產(chǎn)、運送指令的傳遞工具被創(chuàng)造出來的。使用看板的目的是為了實現(xiàn)生產(chǎn)的JIT。其本質(zhì)是在需要的時間，按需要的數(shù)量對所需要的零部件發(fā)出生產(chǎn)指令的一種信息媒介體。

它既可以是一種“板”、一種揭示牌、一張卡片，也可以是一種信號。在看板的使用管理過程中，還必須堅決遵守以下原則：（1）沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送；（2）看板只能來自后工序；（3）前工序只能生產(chǎn)取走的部分；（4）前工序按收到看板的順序進行生產(chǎn)；（5）看板必須與實物放在一起；（6）不能把不良品交給后工序。二、看板管理

（1）工序內(nèi)看板。是指某工序內(nèi)部進行加工時所用的看板。主要用于裝配線以及即使生產(chǎn)多種產(chǎn)品也不需要實質(zhì)性的作業(yè)更換時間（作業(yè)更換時間接近于零）的工序。一般包含產(chǎn)品名稱、編號、工序名稱、加工完產(chǎn)品放置位置、看板編號和包裝數(shù)量等內(nèi)容。

工序內(nèi)看板必須跟隨實物一起使用，即與產(chǎn)品一起移動。后工序來領(lǐng)料時，要摘下掛在產(chǎn)品上的工序內(nèi)看板，然后掛上領(lǐng)取用的工序間看板。該工序按照看板被摘下的順序及這些看板表示的數(shù)量進行生產(chǎn)。如果沒有摘下的看板，則停止生產(chǎn)。這樣既不會延誤也不會產(chǎn)生過量的存儲。（一）看板的種類與使用方法

按照所發(fā)指令的性質(zhì)，看板總體上分為三大類：

生產(chǎn)看板（包括工序內(nèi)看板、信號看板）、取料看板（工序間看板、外協(xié)看板）和臨時看板。具體內(nèi)容如下：二、看板管理

（2）信號看板。是指是在不得不進行成批生產(chǎn)的工序之間所使用的看板。

信號看板一般被掛在成批制作出的產(chǎn)品上。當(dāng)該批產(chǎn)品數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時，操作人員摘下看板，將其送回到生產(chǎn)工序，按該看板的指示開始生產(chǎn)。沒有摘牌則說明數(shù)量足夠，不需要再生產(chǎn)。

（3）工序間看板。是指工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需的零部件時所使用的看板。

工序間看板一般要掛在從前工序領(lǐng)來的零部件的箱子上。當(dāng)該零部件使用完后，操作人員取下看板，放到作業(yè)場地的看板回收箱內(nèi)。回收箱中的工序間看板表示的意思是“該零件已被使用，請補充”?，F(xiàn)場管理人員需要定時回收看板，集中起來后再分送到各個相應(yīng)的前工序，以便領(lǐng)取需要補充的零部件。（一）看板的種類與使用方法二、看板管理

（4）外協(xié)看板。是針對外部的協(xié)作廠家所使用的看板。上面須記載進貨單位的名稱和進貨時間、每次進貨數(shù)量等信息。它與工序間看板類似，只是“前工序”不是內(nèi)部工序而供貨商。通過外協(xié)看板的管理，可從最后一道工序慢慢往前拉動，直至供貨商。因此，有時候企業(yè)會要求供貨商也推行JIT生產(chǎn)方式。

外協(xié)看板的使用與回收與工序間看板的管理基本相同。

（5）臨時看板。是在進行設(shè)備保養(yǎng)、修理、臨時任務(wù)或需要加班生產(chǎn)、場地布置變更、調(diào)整客戶差異工作日等時候所使用的看板。

與其它看板不同的是，臨時看板主要是為了完成非計劃內(nèi)的生產(chǎn)或設(shè)備維護等任務(wù)，因而靈活性比較大。另外，臨時看板屬于臨時性的一次性看板。（一）看板的種類與使用方法二、看板管理（二）看板的作用

（1）生產(chǎn)及運送工作指令

這是看板最基本的職能。企業(yè)根據(jù)市場預(yù)測及訂貨而制定的生產(chǎn)指令只下達到總裝線，各個前工序的生產(chǎn)均根據(jù)看板來進行。看板中記載著生產(chǎn)量、生產(chǎn)時間、方法、順序以及搬送量、搬送時間、搬送目的地、放置場所、搬送工具等信息，從總裝工序逐次向前工序拉動。在總裝線，操作人員將所使用零部件上的看板取下，據(jù)此去前工序領(lǐng)?。欢肮ば騽t只生產(chǎn)被這些看板所領(lǐng)走的量?！跋蚝蠊ば蝾I(lǐng)取”及“適時適量生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實現(xiàn)的。

（2）防止過量生產(chǎn)和過量運送

看板的操作必須遵守既定的使用規(guī)則。根據(jù)其第一條規(guī)則“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送”，各工序如果沒有拿到看板，則既不能生產(chǎn)，也不能運送；如果看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的數(shù)量，因此，通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及過量運送的發(fā)生。二、看板管理（二）看板的作用

（3）進行“目視管理”的工具

由于“看板必須與實物放在一起”、“前工序按收到看板的順序進行生產(chǎn)”，所以，現(xiàn)場的管理人員能夠據(jù)此對生產(chǎn)的優(yōu)先順序一目了然，非常便于管理。并且，能夠易于獲得看板所表示的信息，知道后工序的作業(yè)進展情況。即能夠進行“目視管理”。

（4）改善的工具

看板的另一個重要機能是改善的工具。這主要是通過減少看板的數(shù)量來實現(xiàn)?？窗鍞?shù)量的減少意味著工序間在制品數(shù)量的減少。在運用看板的情況下，如果某一工序設(shè)備出了故障，生產(chǎn)出不良品，根據(jù)“不能把不良品交給后工序”的看板運用規(guī)則，后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工。由此可立即使問題暴露，從而必須立即采取改善措施來解決問顥。二、看板管理（三）看板的使用條件

除了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化之外，看板的使用還應(yīng)該具備以下條件：（1）品質(zhì)保證：不良品不流入后工序；（2）生產(chǎn)數(shù)量：只生產(chǎn)后工序必要的數(shù)量；（3）生產(chǎn)要平準(zhǔn)化（波動大會造成需求波動大）；（4）使看板成為生產(chǎn)微調(diào)的手段，生產(chǎn)波動以看板的數(shù)量做調(diào)整；（5）各工序的產(chǎn)能較平穩(wěn)，且前工序產(chǎn)能略大于后工序需求。5盡善盡美與改善改善的內(nèi)涵改善的要點改善的目標(biāo)阻礙改善的思想觀念改善的組織一、改善的內(nèi)涵

日語“改善”的原意是“連續(xù)不斷的改進、完善”，即“持續(xù)改善”。意味著改善涉及每一個人、每一環(huán)節(jié)的連續(xù)不斷的改進，更偏重于豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)營理念或企業(yè)文化。

除了“持續(xù)改善”之外，在日本企業(yè)中還大量使用“現(xiàn)場改善”一詞。與“持續(xù)改善”相比，它更偏重于操作方法。這是因為改善的焦點以及關(guān)鍵之處都發(fā)生在現(xiàn)場（實際行動發(fā)生的場所），現(xiàn)場是改善活動的主要場所。圍繞現(xiàn)場改善實踐，在豐田生產(chǎn)方式中已經(jīng)有大量成熟的方法。具體內(nèi)容見教材第八章（現(xiàn)場管理）。

改善的具體工作方法是IE（工業(yè)工程），見教材第七章（工作研究）。二、改善的目標(biāo)

精益生產(chǎn)的根本目標(biāo)是消除一切浪費，最大限度地獲取利潤。其終極目標(biāo)可以概括為“7個零”——零庫存、零切換、零浪費、零不良、零故障、零停滯、零事故。

為實現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)需要采取相應(yīng)的實施技巧和工具。如表9-2所示。三、改善的要點1.領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則。2.領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動。3.不要輕視微不足道的“小改善”活動。4.要容忍失敗。5.越忙越是改善的好機會。6.改善活動要根據(jù)實際需要進行。7.拋棄僵化固定的觀念。8.不強調(diào)理由。9.人人參與。10.更應(yīng)該重視不花大錢的改善。11.馬上行動。12.改善無止境，改善的可能性是無窮無盡的。四、阻礙改善的思想觀念1.不思進取，安于現(xiàn)狀。這是改善的第一大忌。2.工作推諉，凡事退縮。3.責(zé)任心差，凡事平安就好。4.遇事悲觀。5.明哲保身，但求無過。6.沒有危機意識。7.責(zé)難別人，推卸責(zé)任的責(zé)他主義。五、改善的組織1.合理化建議制度

為了激發(fā)改善的激情，形成人人改善的小環(huán)境，豐田公司于20世紀(jì)50年代初開始“動腦筋創(chuàng)新”的制度，提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，以激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，改善公司業(yè)務(wù)。

從表面看，合理化建議制度征求的是改善建議，可以增強大家的參與意識。但實際上，合理化建議制度的真正目則是通過全體人員共同參與的改善活動，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個人的素質(zhì)和能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機和活力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感。此即豐田DNA中“造物即是造人”的直接體現(xiàn)。五、改善的組織

豐田公司合理化建議制度具有如下特點：

（1）廣泛性：合理化建議制度具有廣泛的群眾基礎(chǔ)。公司里的每個成員和每個質(zhì)量管理小組都積極熱情地參與合理化建議活動