供應(yīng)商管理辦法詳解

2024/3/11供應(yīng)商管理辦法詳解供應(yīng)商的選擇與評價一、采購與供應(yīng)的概念二、現(xiàn)代采購管理理念三、建立采購架構(gòu)與流程四、采購管理的若干要點五、供應(yīng)商的選擇六、供應(yīng)商的管理七、供應(yīng)商的控制3/11/20242某世界五百強企業(yè)一、采購與供應(yīng)的概念1、采購的定義：是指在市場經(jīng)濟條件下，在商品流通過程中，各企業(yè)及個人為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質(zhì)量、價格、時間等進行預(yù)測、抉擇，把貨幣資金轉(zhuǎn)化為商品的交易過程。具有明顯的商業(yè)性。2、采購與購買的區(qū)別：購買是使用貨幣換取商品的交易過程；采購應(yīng)當(dāng)比購買的概念更專業(yè)，含義更廣泛，包括購買、儲運、運輸、接收、檢驗及廢料處理等3/11/20243某世界五百強企業(yè)一、采購與供應(yīng)的概念3、根據(jù)物料獲取途徑的不同分為：狹義的采購：就是買東西，企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃，審核計劃，選好供應(yīng)商，經(jīng)過商務(wù)談判確定價格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。廣義的采購：是指除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過下列各種途徑取得物品的使用權(quán)，來達到滿足需求的目的。廣義的采購主要有租賃、借貸、交換三種途徑。3/11/20244某世界五百強企業(yè)一、采購與供應(yīng)的概念⑴租賃。即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用權(quán)。⑵借貸。即一方以無需支付任何代價的方式取得他人物品的使用權(quán)，使用完畢后返還原物品。⑶交換。即以物易物的方式，取得物品的所有權(quán)及使用權(quán)，不須支付貨款。3/11/20245某世界五百強企業(yè)采購與供應(yīng)的概念4、供應(yīng)：是指供應(yīng)商或賣方向買方提供產(chǎn)品和服務(wù)的全過程。5、采購與供應(yīng)的區(qū)別與聯(lián)系采購與供應(yīng)是兩個相輔相成的概念，只有存在采購，表明存在需求，供應(yīng)才顯得有意義；而如果沒有供應(yīng)，也采購不到物品。3/11/20246某世界五百強企業(yè)采購與供應(yīng)的概念6、采購管理：是指為了達成生產(chǎn)或銷售計劃，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商那里，在確保質(zhì)量的前提下，在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)膬r格，購入適當(dāng)數(shù)量的商品所采取的一系列管理活動。7、采購管理與采購的區(qū)別

采購管理是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，是管理活動，是面向整個企業(yè)的，不但面向企業(yè)全體采購員，而且也面向企業(yè)組織中的其他人員（進行有關(guān)采購協(xié)調(diào)、配合工作的人）。其使命就是要保證整個企業(yè)的物資供應(yīng)，其權(quán)利是可以調(diào)動整個企業(yè)的資源。

3/11/20247某世界五百強企業(yè)采購與供應(yīng)的概念8、采購與采購管理的區(qū)別采購只是指具體的采購業(yè)務(wù)活動，一般是由采購人員承擔(dān)的工作，只涉及采購人員個人。其使命就是完成采購部門經(jīng)理布置的具體采購任務(wù)，其權(quán)利只能調(diào)動采購部門經(jīng)理分配的有限資源。采購管理和采購并不完全一樣，采購本身涉及具體管理工作，它屬于采購管理。采購管理可以直接管到具體的采購業(yè)務(wù)的每一個步驟、每一個環(huán)節(jié)、每一個采購員。采購管理和采購是有聯(lián)系的又有區(qū)別的。3/11/20248某世界五百強企業(yè)一、采購與供應(yīng)的概念供應(yīng)管理：為了保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時地供應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各種物品，對采購、儲存、供料等一系列過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。采購管理與供應(yīng)管理的區(qū)別與聯(lián)系采購管理是以交易為導(dǎo)向的“戰(zhàn)術(shù)職能”，而供應(yīng)管理是以流程為導(dǎo)向的“戰(zhàn)略職能”。3/11/20249某世界五百強企業(yè)二、采購管理理念建立良好及長遠(yuǎn)的供應(yīng)商伙伴關(guān)系重視更積極及策略性關(guān)系–重視長遠(yuǎn)目標(biāo)及關(guān)系,重視減少總成本五項“適當(dāng)”的要求適當(dāng)?shù)奈锪希嘿|(zhì)量良好適當(dāng)?shù)臄?shù)量：物料的管制，經(jīng)濟訂購量，資金的調(diào)動適當(dāng)?shù)牡攸c：供應(yīng)商越近越好適當(dāng)?shù)臅r間：按照生產(chǎn)計劃適當(dāng)?shù)膬r格：多渠道詢價、比價、自行估價、議價3/11/202410某世界五百強企業(yè)二、采購管理理念1、采購的利潤杠桿作用的概念含義：當(dāng)采購成本降低一個百分點時，企業(yè)的利潤率將會上升更高的比率。舉例說明利潤杠桿效應(yīng)產(chǎn)生的原因采購成本在總成本中占據(jù)很大比例利潤杠桿效應(yīng)的意義通過對比分析表明，降低采購成本的方法用來提高企業(yè)利潤率比其他方法更為有效。采購部門已經(jīng)被越來越多的專家視為企業(yè)最后一個尚未開發(fā)的利潤創(chuàng)造源。

3/11/202411某世界五百強企業(yè)1、采購的利潤杠桿作用采購的利潤杠桿作用是指當(dāng)采購成本降低一個百分點時，企業(yè)的利潤率將會上升更高的比例。這是因為采購成本在企業(yè)的總成本中占據(jù)著比較大的比重，一般在50%以上，而這個比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于稅前利潤率。例如，某公司的銷售收入為5000萬元，假設(shè)其稅前利潤率為4%，采購成本為銷售收入的50%，那么采購成本減少1%，就將帶來25萬元的成本節(jié)約，也就是利潤上升到了225萬元，利潤率提高了12.5%?？梢?，利潤杠桿效應(yīng)十分顯著。上述計算過程為——稅前利潤=5000萬×4%=200萬采購成本=5000萬×50%=2500萬采購成本降低1%，即：2500萬×1%=25萬則利潤增加25萬，那么利潤率提高=25萬/200萬×100%=12.5%3/11/202412某世界五百強企業(yè)2、資產(chǎn)收益率作用資產(chǎn)收益率作用的概念含義：指采購成本的節(jié)減對于企業(yè)提高資產(chǎn)收益率所帶來的巨大作用。資產(chǎn)收益率＝凈利潤／總資產(chǎn)＝（凈利潤／銷售收入）×（銷售收入／總資產(chǎn)）舉例說明采購與供應(yīng)管理能提高資產(chǎn)收益率的原因采購成本的降低，一方面使凈利潤上升，另一方面又降低了總資產(chǎn)，使得資產(chǎn)收益率大大提高。3/11/202413某世界五百強企業(yè)3、信息源作用3、信息源作用的含義出于直接與市場接觸，采購部門可以廣泛地收聽到各種信息，這些信息對銷售、財務(wù)、研發(fā)和高層管理部門都有一定的意義，可以提高企業(yè)中其他部門收集到的信息可以間接的為企業(yè)做出貢獻。3/11/202414某世界五百強企業(yè)4、對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用采購與供應(yīng)管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢作用采購部門能夠保證企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r間和地點獲得需要的產(chǎn)品和服務(wù)，從而保證企業(yè)可以及時提供滿足客戶需要的產(chǎn)品，提高和維系客戶滿意度。3/11/202415某世界五百強企業(yè)采購作用及要求在現(xiàn)實中，許多企業(yè)在控制成本是將最大時間和精力放在不到總成本40%的企業(yè)管理費用以及工資和福利上，而忽視其主體部分——采購成本。事實上，產(chǎn)品成本中的材料部分每年都存在著5%～20%的潛在降價空間，而材料價格每降低2%，在其它條件不變的前提下，經(jīng)資產(chǎn)回報率可增加15%。3/11/202416某世界五百強企業(yè)二、采購管理理念采購的七項基本任務(wù)（一）保證企業(yè)所需物品與服務(wù)的正常供應(yīng)（二）保證采購的原材料質(zhì)量（三）控制并減少采購成本（四）建立可靠、最優(yōu)的供應(yīng)商配套體系（五）利用供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)（六）管理控制好與采購相關(guān)的文件及信息（七）維護本企業(yè)的良好形象3/11/202417某世界五百強企業(yè)二、采購管理理念采購管理工作職能和職責(zé)物資采購實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng)，有四個基本目標(biāo)：一是適時適量保證供應(yīng)；二是保證原材料質(zhì)量；三是費用最省，成本最低；四是管理協(xié)調(diào)供應(yīng)商、管理供應(yīng)鏈。3/11/202418某世界五百強企業(yè)三、采購架構(gòu)與流程計劃用料配合銷售預(yù)防呆料控制用料比例適當(dāng)存量重點管理(ABC法)存貨周轉(zhuǎn)率存料率提高倉庫使用率降低成本物盡其用開發(fā)替代品余料再使用采購儲存成本提高效率處理呆料發(fā)揮儲存運輸功能確保材料品質(zhì)安全庫存合理儲存收發(fā)管理強化采購管理采購5R存量合理市場行情供應(yīng)商輔導(dǎo)確保產(chǎn)品質(zhì)量進貨驗收增強材料的使用性3/11/202419某世界五百強企業(yè)三、采購架構(gòu)與流程信息采集和詢價1.搜集信息了解規(guī)格行情廠家資料替代品資料核定資金預(yù)算2.詢價對象價格整理資料選擇議價對象3/11/202420某世界五百強企業(yè)采購架構(gòu)與流程比價、議價、選擇3.比價/議價設(shè)定目標(biāo)條件其他廠商比較價格漲跌因素估算其他費用付款條件交貨期限4.

貨比三家信譽度售后服務(wù)供應(yīng)能力尋新廠商或外購3/11/202421某世界五百強企業(yè)采購架構(gòu)與流程索樣訂購5.索樣/請購檢驗比較數(shù)量與交期買價條件交貨時間表6.訂購/協(xié)調(diào)訂單函寄或傳真確定品質(zhì)和交期供應(yīng)商回復(fù)合適的交期3/11/202422某世界五百強企業(yè)采購架構(gòu)與流程交付、結(jié)算7.交收交期異?？刂拼呓欢酱偈樟蠁纹焚|(zhì)數(shù)量驗收8.整理付款核對手續(xù)發(fā)票抬頭和金額預(yù)付款或暫借款貨款結(jié)算3/11/202423某世界五百強企業(yè)采購架構(gòu)與流程1、材料特性導(dǎo)向主料；輔料和一般物料；機械設(shè)備；零配件；工程發(fā)包；外包生產(chǎn)；2、重要性導(dǎo)向大宗材料(A類材料)由主管親自采購；常用材料(B類材料)由資深人員采購；非常用材料(C類材料)由被授權(quán)者采購3/11/202424某世界五百強企業(yè)采購架構(gòu)與流程3、采購方式導(dǎo)向:內(nèi)購?fù)赓徫屑庸ね獍庸?、功能導(dǎo)向:詢價：議價：評審：交付管理：3/11/202425某世界五百強企業(yè)三、采購架構(gòu)與流程采購方法種類及實施采購時間:

長期固定性非固定性緊急采購預(yù)定采購即時現(xiàn)金采購訂約方式:

訂約采購電話采購

書信電報試控性訂單價格方式:

招標(biāo)采購詢/比/議價訂價收購公開市場采購3/11/202426某世界五百強企業(yè)三、采購架構(gòu)與流程過量采購造成過高的存貨儲備成本和資金積壓少量采購則容易產(chǎn)生停工待料而造成再采購成本提高采購量的大小決定生產(chǎn)與銷售的順暢與資金的調(diào)度.3/11/202427某世界五百強企業(yè)采購架構(gòu)與流程如何計定最佳采購量最佳采購量是指從某固定時期內(nèi),能確保配合生產(chǎn)所需的物料數(shù)量的最低界限。最佳采購量=購備時間×每天使用量+安全存量安全存量=緊急訂貨所需天數(shù)×每天使用量采購時間按采購方式?jīng)Q定:現(xiàn)用現(xiàn)購時,以合理的購備時間決定存貨控制時,按存量控制方法決定定量訂購制下,到訂購點時即行采購時間定期定購3/11/202428某世界五百強企業(yè)三、采購架構(gòu)與流程

前置購備時間：指從下訂單給供應(yīng)商到物料入庫的時間段。它包括:供應(yīng)商備料時間供應(yīng)商生產(chǎn)時間供應(yīng)商交貨運輸時間進貨檢驗時間采購適當(dāng)時間=最低存量=購備時間×每天使用量+安全存量3/11/202429某世界五百強企業(yè)第四講：采購管理的要點（一）科學(xué)規(guī)范采購行為，規(guī)避五大風(fēng)險1、違反國家法律法規(guī)，遭受外部處罰、經(jīng)濟損失和信譽損失；2、未經(jīng)審批、超權(quán)審批，因重大差錯、舞弊、欺詐而導(dǎo)致?lián)p失；3、請購依據(jù)不充分、不合理，審批程序不規(guī)范、不準(zhǔn)確，導(dǎo)致資源浪費或發(fā)生舞弊；4、驗收程序不規(guī)范，造成賬實不符或資產(chǎn)損失；5、付款方式不恰當(dāng)、執(zhí)行有偏差，導(dǎo)致企業(yè)資金損失或信用受損。3/11/202430某世界五百強企業(yè)第四講：采購管理的要點科學(xué)管理，強化關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理（二）職責(zé)分工與授權(quán)審批1、請購與審批；2、供應(yīng)商的選擇與審批；3、采購合同協(xié)議的擬訂、審核與審批；4、采購、驗收與相關(guān)記錄；5、付款的申請、審批與執(zhí)行；3/11/202431某世界五百強企業(yè)第四講：采購管理的要點（三）做好請購與審批控制1、確定歸口管理部門；2、建立采購業(yè)務(wù)授權(quán)制度；3、明確采購計劃審核、批準(zhǔn)制度；4、明確請購、審批、采購、驗收、付款等運作程序和流程；5、建立完整的請購計劃、采購訂單、合同協(xié)議、驗收證明、入庫憑證、采購發(fā)票等細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)手續(xù)。3/11/202432某世界五百強企業(yè)第四講：采購管理的要點（四）采購的價格控制當(dāng)采購工作遇到下列六種情形時，需謹(jǐn)慎控制采購價格：新材料無采購經(jīng)驗；低價難以確認(rèn)時；無法確認(rèn)供應(yīng)商報價是否合理時；供應(yīng)商單一時；采購金額巨大時；價格走勢變化快，不便掌握時；3/11/202433某世界五百強企業(yè)第四講：采購管理的要點如何進行成本分析；要求供應(yīng)商提供產(chǎn)品成本分析資料；成本分析資料應(yīng)包括下列七項內(nèi)容：直接及間接材料成本；工藝方法；所需設(shè)備、工具；制造費用或外包費用；營銷費用；稅金；供應(yīng)商行業(yè)利潤；3/11/202434某世界五百強企業(yè)第四講：采購管理的要點成本分析的九個步驟方法；確認(rèn)設(shè)計是否超過規(guī)格要求；檢討使用材料之特性與必要性；計算各方案的使用材料成本；提出改善建議并檢討；檢查加工方法、加工工程；選定最合適的設(shè)備、工具、包裝；作業(yè)條件的檢討；加工工時的評估；制造費用、營銷費用、利潤空間的壓縮；3/11/202435某世界五百強企業(yè)第四講：采購管理的要點（五）采購與驗收控制5項內(nèi)容1、明確驗收準(zhǔn)則及程序；2、建立常用大宗物資材料的驗收檢驗規(guī)范；3、對單價高、用量大的物資采購，建立嚴(yán)格的比質(zhì)比價采購監(jiān)管制度；4、建立供應(yīng)商供貨執(zhí)行記錄，保存有關(guān)的檢驗報告、計量報告和驗收證明；5、非經(jīng)質(zhì)檢人員驗收的物資材料，不得接收入庫。3/11/202436某世界五百強企業(yè)第四講：采購管理的要點（五）采購付款的控制5個環(huán)節(jié)1、嚴(yán)格對采購票據(jù)的審查、審核；2、做好大額預(yù)付賬款（貨款）的監(jiān)管；3、加強對應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的審核、管理；4、完善不合格品的退貨管理制度；5、定期與供應(yīng)商核對應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)付賬款等項目。3/11/202437某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇1、選擇標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量可靠；技術(shù)先進；價格合理；供貨及時；運距較近；結(jié)算有利；2、選擇的根據(jù)客戶的要求、企業(yè)需求、產(chǎn)品性能要求；產(chǎn)品品種、規(guī)格、質(zhì)量、性能、價格、批量、包裝、供貨方式，結(jié)算方式；3/11/202438某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇自制生產(chǎn)部件產(chǎn)品的依據(jù)較低的生產(chǎn)成本供應(yīng)商不可靠供應(yīng)商數(shù)目不多較高的合約監(jiān)管成本為了掌控核心技術(shù)較佳的品質(zhì)控制平衡生產(chǎn)避免供應(yīng)商勾結(jié)保障設(shè)計不會外洩維持或擴充企業(yè)規(guī)模對整個生產(chǎn)過程有更多的了解更能夠掌握整個生產(chǎn)的技術(shù)3/11/202439某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇外購、外協(xié)、外委、外包零部件生產(chǎn)的依據(jù)需求量不高或不穩(wěn)定自制工藝復(fù)雜、質(zhì)量不穩(wěn)自制不利于三廢處理、環(huán)境保護較低的獲取成本獲得技術(shù)援助沒有足夠生產(chǎn)容量或技術(shù)人才避免過量的投資建立互惠關(guān)系集中主要業(yè)務(wù)，減少管理成本3/11/202440某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇3/11/202441某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商的種類伙伴型供應(yīng)商：供應(yīng)商具有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，與之的采購業(yè)務(wù)對本公司非常重要，采購產(chǎn)品的處于寡頭壟斷市場優(yōu)先型供應(yīng)商：采購業(yè)務(wù)對供應(yīng)商非常重要，對本公司卻不是十分重要重點商業(yè)型供應(yīng)商：采購業(yè)務(wù)對供應(yīng)商來說無關(guān)緊要，對于本公司來說卻非常重要商業(yè)型供應(yīng)商：采購業(yè)務(wù)對本公司和供應(yīng)商都不重要，供應(yīng)商可以很方便選擇更換3/11/202442某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類

(1)“專家級”供應(yīng)商(2)“低產(chǎn)小規(guī)?！钡墓?yīng)商(3)“行業(yè)領(lǐng)袖”供應(yīng)商(4)“量小品種多”的供應(yīng)商3/11/202443某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系大致可以分為五種：1)短期目標(biāo)型2)長期目標(biāo)型3)滲透型4)聯(lián)盟型5)縱向集成型3/11/202444某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇顧客的責(zé)任和義務(wù)1、提供產(chǎn)品設(shè)計與技術(shù)規(guī)范；2、提供產(chǎn)品檢驗標(biāo)準(zhǔn)；3、按合同按時支付貨款；4、提供相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)與資格認(rèn)證；3/11/202445某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的責(zé)任和義務(wù)接受顧客的技術(shù)、質(zhì)量審核；接受顧客的技術(shù)培訓(xùn)與技術(shù)規(guī)范；按合同要求提供產(chǎn)品；接受顧客的業(yè)績管理與考核；接受顧客指定的二級供應(yīng)商；3/11/202446某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商的選擇步驟：1)分析市場競爭環(huán)境2)建立供應(yīng)商選擇的目標(biāo)3)建立供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)4)建立供應(yīng)商評選小組5)供應(yīng)商參與6)評選供應(yīng)商7)實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系3/11/202447某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商選擇的方法1)直觀判斷法2)評分法3)采購成本比較法4)招標(biāo)采購5)協(xié)商選擇方法3/11/202448某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇3/11/202449某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇好供應(yīng)商具備六方面特質(zhì):優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人；高素質(zhì)的干部；穩(wěn)定的員工；良好的設(shè)備；嫻熟的技術(shù)；完善的制度；3/11/202450某世界五百強企業(yè)五、供應(yīng)商的選擇確定合格供應(yīng)商：確定關(guān)鍵件的備選計劃：首先確定哪些原材料和備件是生產(chǎn)過程中最重要的，然后確定其首選供應(yīng)商和備選供應(yīng)商。對于關(guān)鍵件的備選供應(yīng)商，同樣應(yīng)該嚴(yán)格滿足對物料的各種要求。供應(yīng)商名單：供應(yīng)商名單至少應(yīng)該包括的信息有：供應(yīng)商名稱、聯(lián)系方法、供應(yīng)商能力和設(shè)備的評估情況、供應(yīng)商的交貨情況、供應(yīng)商的優(yōu)先順序等等。3/11/202451某世界五百強企業(yè)六、供應(yīng)商的管理一、產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)的確認(rèn)1、確定產(chǎn)品和開發(fā)項目2、產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)

批準(zhǔn)樣件設(shè)計，對樣件進行評審；3、過程的設(shè)計與開發(fā)批準(zhǔn)產(chǎn)品生產(chǎn)控制計劃，進行試生產(chǎn)、試供貨；4、產(chǎn)品和過程的確認(rèn)

批準(zhǔn)質(zhì)量檢驗規(guī)范，必要時派出質(zhì)檢員對產(chǎn)品的材料、包裝、供應(yīng)商進行確認(rèn)；5、簽定供貨合同，批準(zhǔn)批量供貨3/11/202452某世界五百強企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計確認(rèn)、評審流程策劃產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)過程設(shè)計和開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品與過程確認(rèn)策劃反饋,評定和糾正措施概念提出項目批準(zhǔn)樣件試生產(chǎn)投產(chǎn)計劃確定項目產(chǎn)品設(shè)計驗證過程設(shè)計驗證產(chǎn)品過程確認(rèn)反饋評定提高3/11/202453某世界五百強企業(yè)六、供應(yīng)商的管理二、對供應(yīng)商的評審管理：評審頻次，每年至少一次，開發(fā)新產(chǎn)品必須進行評審。評審內(nèi)容如下1、質(zhì)量體系；2、合同審查；3、設(shè)計控制；4、文件控制；5、產(chǎn)品標(biāo)識及標(biāo)簽；6、工序控制；7、檢查與檢測；8、搬運、貯存、包裝、交付的控制；9、質(zhì)量記錄；10、售后服務(wù)。3/11/202454某世界五百強企業(yè)六、供應(yīng)商的管理評審內(nèi)容：公司聲譽、信譽歷史、法人代表魅力、風(fēng)格資產(chǎn)、財務(wù)狀況管理層地區(qū)或位置產(chǎn)品質(zhì)量與質(zhì)量體系認(rèn)證價格及批量折扣產(chǎn)品售后服務(wù)生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)量及能力質(zhì)量系統(tǒng)員工質(zhì)素后勤的支援服務(wù)送貨是否準(zhǔn)時送貨量是否符含指定要求技術(shù)支援訓(xùn)練3/11/202455某世界五百強企業(yè)六、供應(yīng)商的管理簽訂特殊條款：針對非標(biāo)準(zhǔn)的物料，需要考慮簽訂供貨進度、服務(wù)、賠償、退貨和換貨的特殊條款，并且根據(jù)特殊條款產(chǎn)生物料需求。如果是標(biāo)準(zhǔn)化的物料，可以采用無特殊和附加條款的合同。供應(yīng)商詢價單：供應(yīng)商詢價單是管理供應(yīng)商報價的重要文件，其中應(yīng)該包括詢價和供應(yīng)商報價的信息，使用這些信息能夠?qū)?yīng)商的反饋進行處理，并基于這些信息與供應(yīng)商談判，最終簽訂供應(yīng)合同。3/11/202456某世界五百強企業(yè)六、供應(yīng)商的管理3、樣品品質(zhì)鑒定7、建立合格供應(yīng)商檔案4、確定評估內(nèi)容及步驟1、確定選擇條件2、品質(zhì)保證能力5、審核批準(zhǔn)評估結(jié)論9、優(yōu)勝劣汰8、交期監(jiān)督與考核6、合格供應(yīng)商的批準(zhǔn)10、監(jiān)督和處置問題新供應(yīng)商的評核和開發(fā)流程步驟3/11/202457某世界五百強企業(yè)六、供應(yīng)商的管理供應(yīng)商評估項目和控制要點評估控制生產(chǎn)能力現(xiàn)場品質(zhì)體系產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)范類似產(chǎn)品的歷史產(chǎn)品檢驗和試驗數(shù)據(jù)樣品、樣件派常駐代表監(jiān)督檢查關(guān)鍵和特殊工序檢查與客戶聯(lián)合檢查掌控重大變化進貨檢驗3/11/202458某世界五百強企業(yè)六、供應(yīng)商的管理送貨方式選擇的原則：1)安全第一原則2)成本效益統(tǒng)一原則3)總成本最低的原則1、一般送貨方式：占25%--35%；1)自提進貨，2)供應(yīng)商送貨，3)委托和外包進貨；2、JIT送貨方式：占65%--75%；適時、適量、適質(zhì)供貨。3/11/202459某世界五百強企業(yè)六、供應(yīng)商的管理供應(yīng)商的績效考核：頻次每月一次、公布1、質(zhì)量45%；2、交貨準(zhǔn)時性25%；3、價格20%；4、反映速度10%。連續(xù)3個月在60分以下，下降一級，份額減少20%，亮紅燈；連續(xù)3個月在80分以上，晉升一級，份額增加20%，亮綠燈。3/11/202460某世界五百強企業(yè)七、供應(yīng)商的控制防止供應(yīng)商控制的方法1)全球采購2)再找一家供應(yīng)商3)增強相互依賴性4)更好地掌握信息5)利用供應(yīng)商的壟斷形象6)注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本