新產(chǎn)品開發(fā)(toshiba案例分析組)

新產(chǎn)品開發(fā)(toshiba案例分析組)Contents案例分析（蒲文波郭東宇

）1案例拓展（衡益峰魏曉竹

）2案例提升總結(jié)（王小奇）3東芝公司做的特別的四個方面：2.產(chǎn)品開發(fā)隨著項目從實驗室轉(zhuǎn)到市場，因人員系統(tǒng)流動變的更加順暢3.產(chǎn)品的開發(fā)由管理層利用將不統(tǒng)一意見、沖突減少到最低程度的方式控制

4.產(chǎn)品的開發(fā)過程按照一些平衡性的，有效的項目復審點組織起來1.產(chǎn)品開發(fā)深深植根于市場，率先使用者對產(chǎn)品設(shè)計有重大貢獻將產(chǎn)品開發(fā)植根于市場：醫(yī)療器械部門明白在生新產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)中與消費者（醫(yī)生）甚至是病人聯(lián)合起來的好處，因此他們的東芝的工程師們始終和醫(yī)生保持密切的交流。他們的每一款產(chǎn)品都有來自研究型醫(yī)院中許多專家、醫(yī)生的寶貴意見。最起碼的產(chǎn)品改進意見到聯(lián)合進行研究，甚至到聯(lián)合進行創(chuàng)新性的概念、產(chǎn)品、儀器的開發(fā)。隨著東芝公司的網(wǎng)絡(luò)多元化、公司的世界化，他們?yōu)榱四茉诓煌氖袌鲋蝎@得成功，企業(yè)也將他們做出了相應的調(diào)整，但他們唯一沒改變的便是將產(chǎn)品植根于市場。

可以說這些醫(yī)生們的水平、聲譽以及他們之間的合作構(gòu)成了產(chǎn)品一項最重要的技術(shù)資產(chǎn)。醫(yī)學評論和不斷提高的要求是新概念開發(fā)的關(guān)鍵投入與驅(qū)動力。為項目實施的人事調(diào)動圖：研發(fā)部經(jīng)理工程部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理工程部副經(jīng)理生產(chǎn)部副經(jīng)理概念開發(fā)（第一階段）產(chǎn)品開發(fā)（第二階段）生產(chǎn)開發(fā)（第三階段）項目副經(jīng)理生產(chǎn)專家人員流動人員流動被廣泛使用的兩種領(lǐng)導權(quán)方法：1.把一個重要項目的領(lǐng)導權(quán)交給同此項目關(guān)系最密切部門或經(jīng)理。2.組成一個多職能的委員會來指導項目，它被賦予了特別權(quán)力。產(chǎn)品開發(fā)過程起步時的兩種投入：1.產(chǎn)品類別組或業(yè)務(wù)組的管理層準備的產(chǎn)品需求計劃。2.由產(chǎn)品開發(fā)帶動的技術(shù)發(fā)展計劃。提供管理層的領(lǐng)導和指導：項目的構(gòu)筑、管理與回顧：重大事項回顧。設(shè)計回顧。技術(shù)執(zhí)行官的中樞地位：作為技術(shù)執(zhí)行官的飯浪和弘，他沒有任何直接的等級權(quán)利要求研發(fā)部門或工程實驗室人員向他匯報工作，可是他是分公司所有產(chǎn)品和項目的有關(guān)決策的核心決定者。無論是研發(fā)部工程部之間的分配預算，還是項目選擇、回顧與評價都有同等重要的作用。而且他同時也對所有技術(shù)以及研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)問題有最終決定權(quán)。因此，他在影響力上僅次于CEO.產(chǎn)品開發(fā)及其過程即使在日本，也很少有企業(yè)從整體上考慮產(chǎn)品開發(fā)，人們談?wù)摰男庐a(chǎn)品開發(fā)過程被限定在與新產(chǎn)品技術(shù)有關(guān)的相當狹窄的范圍內(nèi)。傳統(tǒng)誤區(qū)：東芝的做法：管理層在一個更寬廣的領(lǐng)域內(nèi)，而不是在一個簡單的產(chǎn)品開發(fā)的范圍內(nèi)接受各方面的考驗，東芝更是縱觀全局，更好的使產(chǎn)品生產(chǎn)成本得到控制、也能使產(chǎn)品能很好的符合市場的需求。6市場推廣和反饋新產(chǎn)品計劃管理5生產(chǎn)準備和策劃1定位和預想，預開發(fā)2產(chǎn)品定義，規(guī)范和計劃3產(chǎn)品概念化和設(shè)計4產(chǎn)品開發(fā)和策劃項目技術(shù)管理A---Z計劃管理世界級產(chǎn)品開發(fā)過程所蘊含的要素先進企業(yè)的經(jīng)驗：1.企業(yè)所有人員對該過程有共同的理解；2.過程的管理和改進任務(wù)及其責任分配明確；3.過程結(jié)構(gòu)符合邏輯并且均衡，具有各部門達成一致的周期或時間表；4.具有細致徹底但又有結(jié)構(gòu)性的階段回顧過程；5.項目管理組織完整，盡量減少責任移交6.始終貫徹團隊精神。過程的管理和改進任務(wù)及其責任分配明確絕大數(shù)企業(yè)在過程管理中都遇到了三種困難：1責任范圍過于狹窄，一般只按照職能界定而不是按過程界定；2某些活動或過程要么沒人管，要么處于職能部門間的空白地帶，沒有人真正為其負責；3責任設(shè)置不正確，導致責任重復或沖突。世界級過程要求企業(yè)為每一個確定的過程及其子過程任命具體的過程“所有者”和“指導者”。過程“所有者”（通常是一位管理人員）一般被委派承擔管理和改進分配給他/她的過程的基本責任，即使涉及直接責任范圍以外的職能部門和單位。過程“指導者”可以由高層管理人員擔任，也可以由多職能指導團或顧問團充當。（過程指導員協(xié)助過程所有者發(fā)現(xiàn)不足，解決矛盾，并且鼓勵過程管理者不斷地改進過程。）早期產(chǎn)品開發(fā)階段的重要性定向、前期概念定義階段以及產(chǎn)品定義、說明和計劃階段在很大程度上決定了項目的成敗。而管理層的重視程度往往和資源配置量成正比，資源配置往往集中在項目周期中的后部階段。企業(yè)做結(jié)構(gòu)化決策時，它應該為整個項目設(shè)置一系列的主要管理點，尤其要重視過程的早期階段。主要管理點（一般6到9個）一般處于項目過程中自然且具有戰(zhàn)略意義的位置上，尤其是項目管理責任移交或職能重點轉(zhuǎn)變時或者指完成特定測試，或得到進一步的確鑿證據(jù)。具有細致徹底但又有結(jié)構(gòu)性的階段回顧過程回顧過程必須細致徹底，涵蓋項目的所有方面（包括技術(shù)、商業(yè)和經(jīng)濟方面）；該過程又必須具有結(jié)構(gòu)性，其重點在于問題的預測與解決，而不是管理與控制。第一，為求檢查徹底，階段性回顧過程應包括兩種互相區(qū)別的回顧工作：設(shè)計回顧和主要管理點處得項目回顧，兩項工作應由不同的兩組人員執(zhí)行。第二，為尋求徹底性和結(jié)構(gòu)性，階段性回顧過程不僅應該檢查每個管理點處得目標實現(xiàn)與否的情況，而且應該檢查實現(xiàn)該目標的過程，以及目標的質(zhì)量和可靠性。始終貫徹團隊精神一個團隊的力量是毋庸置疑的，通過一系列的KPI指標、360度評價體系和獎勵激勵機制等外在元素來使每個員工都努力向一個方向前進，使每個員工都有主人翁的思想能有效創(chuàng)造一種濃濃的團隊氛圍，能更有效的走向成功。東芝產(chǎn)品開發(fā)管理模式四種典型的產(chǎn)品開發(fā)模式1234傳統(tǒng)模式總經(jīng)理或市場部門確定產(chǎn)品創(chuàng)意和決定是否立項研發(fā)設(shè)計部門負責設(shè)計開發(fā)，測試，形成產(chǎn)品樣機或服務(wù)方案生產(chǎn)部門批量生產(chǎn)市場部門負責銷售客戶服務(wù)部門負責售后服務(wù)各只能部門只負責新產(chǎn)品開發(fā)的某一階段的內(nèi)容，并且制定本部門的業(yè)務(wù)操作流程，雖然有項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，但是他們并不對產(chǎn)品的最終市場成功負責職能管理模式新產(chǎn)品創(chuàng)意市場反應消費者反饋生死定奪控制協(xié)調(diào)一個結(jié)構(gòu)化流程二類跨部門團隊三個系統(tǒng)框架集四個主要決策評審點五項核心理念六個重要階段七個關(guān)聯(lián)要素八項定位工具

PDT集成產(chǎn)品開發(fā)模式基本思想：1.把項目做正確—聽取消費者地意見，做好必要的前期準備工作，采用跨職能的工作團隊2.做正確的項目—進行嚴格的項目篩選和組合管理

有效的入口決策和組合化管理，每階段的生/殺決策。強調(diào)產(chǎn)品優(yōu)先級，杜絕浪費強調(diào)市場前的市場營銷工作，在開發(fā)前完成市場分析，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，定為核心戰(zhàn)略和完善的市場營銷方案；強調(diào)新產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，不斷出新構(gòu)思篩選第二次篩選入口開發(fā)階段進行檢測確立范圍新產(chǎn)品投放市場開發(fā)項目立項開發(fā)檢驗和校正新產(chǎn)品上市后的評估把新產(chǎn)品推向市場創(chuàng)意立項階段開發(fā)測試階段上市評估階段門徑管理系統(tǒng)基于盈利模式和門徑管理系統(tǒng)核心：以顧客，市場和需求為焦點，以競爭和利潤為導向，從企業(yè)愿景，戰(zhàn)略落實到企業(yè)規(guī)劃，圍繞產(chǎn)品管理和產(chǎn)品生命周期軸線，合理的戰(zhàn)略和嚴格的評審程序是新產(chǎn)品開發(fā)的有效保證基本思想：做正確的事—戰(zhàn)略決定方向，模式?jīng)Q定績效，強調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和管理正確地做事—程序決定方法，關(guān)注產(chǎn)品需求分析，產(chǎn)品策劃，技術(shù)開發(fā)和營銷組合管理正確地做成正確的事—能力決定成敗，認為項目管理是成功的保證核心內(nèi)容重視盈利模式和價值鏈分析。把重心重產(chǎn)品開發(fā)層面提升到產(chǎn)品價值和戰(zhàn)略方面產(chǎn)品開發(fā)和市場管理流程相結(jié)合，入口管理和決策評審產(chǎn)品需求分析，產(chǎn)品概念和營銷組合的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)顧客價值強調(diào)項目管理對產(chǎn)品開發(fā)的核心作用關(guān)注技術(shù)開發(fā)平臺，核心技術(shù)開發(fā)和成本價值工程企業(yè)的競爭是經(jīng)營核心競爭力共同特點強調(diào)階段的劃分更強調(diào)職能部門在開發(fā)過成中的一致性和整體性對項目的考察更嚴謹并且遍布全過程強調(diào)多個產(chǎn)品開發(fā)時的組合管理適用性職能管理：適用于新產(chǎn)品市場需求比較明顯，可以著力提升開發(fā)過程管理的能力集成產(chǎn)品開發(fā)：適用于技術(shù)復雜度較高，管理能力相對成熟的企業(yè)，可以創(chuàng)建全面的體系競爭優(yōu)勢門徑管理：適用于新產(chǎn)品技術(shù)相對簡單，市場風險較大，產(chǎn)品更新較快的企業(yè)，以靈活的市場機會點來牽引新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品價值管理：適用于較難實現(xiàn)差異化，行業(yè)競爭激烈的中小型企業(yè)和創(chuàng)新性科技企業(yè)，在解決問題的同時形成有核心優(yōu)勢的研發(fā)管理團隊和新產(chǎn)品開發(fā)流程關(guān)鍵因素啟示開發(fā)動因資源整合：領(lǐng)導協(xié)調(diào)流動組重組團隊專業(yè)維護風險掌控價值增長：通過合適的營銷手段和完美的售后服務(wù)增加產(chǎn)品的價值市場反饋：市場消費者對產(chǎn)品的反應和競爭對手的狀況整合回歸：總結(jié)開發(fā)過程，把創(chuàng)新開發(fā)融入企業(yè)文化，并以實際的組織和團隊方式加以實現(xiàn)開發(fā)動因管理模式選擇內(nèi)部情況發(fā)展價值消費行情競爭對手均衡三要素均衡問題開發(fā)成本開發(fā)速度產(chǎn)品效果要素涵義說明開發(fā)速度指企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)達到預期開發(fā)效果所用時間的長短。企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程大致分為四個階段，即計劃決策階段，研究設(shè)計階段，試制改進與鑒定階段，生產(chǎn)設(shè)計并投產(chǎn)銷售階段。這里的時間指標指的是前三個階段的時間總和。

開發(fā)成本是指新產(chǎn)品開發(fā)時段與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的費用總和，分為有形耗費，如設(shè)備、原料和無形耗費，如市場預測調(diào)研費、技術(shù)引進、產(chǎn)品調(diào)試等。產(chǎn)品效果指企業(yè)開發(fā)出來的新產(chǎn)品的產(chǎn)品功能值及經(jīng)濟效益值大小，可以用產(chǎn)品功能值指標和經(jīng)濟效益指標加以衡量。ThreeModels速度導向型成本導向型產(chǎn)品效果導向型均衡模式新產(chǎn)品開發(fā)主要國家均衡模式比較√√√產(chǎn)品效果導向型√√成本導向型√√速度導向型俄羅斯中國日本德國美國、我國企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中的均衡分析由于體制、管理、資金等多方面的原因，我國企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)研究工作嚴重滯后，公司進行產(chǎn)品開發(fā)的均衡意識、市場競爭意識、產(chǎn)品開發(fā)速度意識不強，公司沒有建立起一套有利于新產(chǎn)品開發(fā)的良性循環(huán)機制，致使大部分國有企業(yè)及一些非國有企業(yè)在市場經(jīng)濟的沖擊下面臨倒閉的困境，在國際國內(nèi)市場上失去了應有的競爭力。具體表現(xiàn)在以下幾個主要方面：（1）產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)的設(shè)置不盡合理，科研開發(fā)與生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)脫節(jié)，形成相對獨立的體系，產(chǎn)品開發(fā)風險大，效果不佳；（2）科研經(jīng)費嚴重不足，公司企業(yè)普遍缺乏資金，僅在原有基礎(chǔ)上進行簡單的生產(chǎn)循環(huán)，國家缺乏相應的激勵機制，公司企業(yè)開發(fā)投入的積極性不高；（3）產(chǎn)品開發(fā)人員及管理者的市場競爭意識、速度效率意識不高，或者基本上沒有開發(fā)速度意識，或主要精力在為開發(fā)經(jīng)費犯愁和不超出預算的問題上，根本上忽視了開發(fā)速度；（4）產(chǎn)品開發(fā)工作缺乏相應的責任機制，管理制度不完善，后勤保障不力，整個開發(fā)工作的效率低下；（5）公司企業(yè)沒有建立起產(chǎn)品開發(fā)的風險防范機制。

結(jié)論與啟示通過上述分析說明，我國公司企業(yè)為贏得生存發(fā)展之機，為在未來的國際國內(nèi)市場競爭取得比較優(yōu)勢還有很多方面須大力改進。尤其要注重新產(chǎn)品開發(fā)工作，搞好新產(chǎn)品開發(fā)過程中的均衡，提高產(chǎn)品的開發(fā)速度，從而提高產(chǎn)品的國際國內(nèi)市場占有率。應對措施加大產(chǎn)品研究開發(fā)的資金投入力度，建立、健全產(chǎn)品開發(fā)的風險防范機制；加強科研及管理人員的市場競爭意識、

開發(fā)速度意識的培養(yǎng)，在公司企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個重開發(fā)效率、重開發(fā)速度的氛圍，跟上國際競爭的潮流；

加強產(chǎn)品開發(fā)管理工作，結(jié)合公司實際及產(chǎn)品開發(fā)的目標，重點搞好產(chǎn)品開發(fā)的均衡協(xié)調(diào)工作，提高新產(chǎn)品開發(fā)速度。

前面介紹了東芝能夠成功的眾多原因，但是東芝成功的關(guān)鍵性原因是什么呢？有時候找個跟其類比的模型會更容易發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵，我們就來找個跟公司相似的案例。我們就拿我們都熟悉的例子來說明。我以我國秦朝為例說明下，秦朝跟現(xiàn)在現(xiàn)在的公司有很多相似之處，他們都是一個團體，都在想方設(shè)法使自己最強大，都是處于群強環(huán)繞。、秦朝秦滅六國實現(xiàn)中國統(tǒng)一為什么是秦朝滅六國而不是其他國家滅秦呢？春秋戰(zhàn)國初期秦不管是從地理位置上，還是從軍事經(jīng)濟實力上都沒有什么優(yōu)勢可言。但是他卻重用了一系列人才使自己強盛起來。下面我們就來看下這些關(guān)鍵性的人物：

商鞅：說服秦孝公變法圖強衛(wèi)國張儀：為秦合縱連橫魏國李斯：為秦出謀劃策楚國白起：為秦征戰(zhàn)楚國大家都注意到了這些人都不是秦人?。?！那么這些人為什么要為秦效力而不是其他國家呢？古語有句話說的是：良禽擇木而息。他們覺得他們在秦朝能實現(xiàn)自己的抱負，所以他們才會選擇秦國。而在當時的社會一個國