流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告

流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告2024/3/13流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告項目進程周12345678910項目啟動緊水灘電廠流程分析戰(zhàn)略分析階段一階段二階段三第一次報告終期報告啟動會8月25日9月22日11月9日集中訪談管理問卷調(diào)查及分析管理診斷實際進度下步安排組織設(shè)計主業(yè)流程優(yōu)化第二次報告10月20日人力資源體系設(shè)計信息化評估與需求分析信息架構(gòu)設(shè)計實施規(guī)劃與系統(tǒng)選型流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告目錄組織結(jié)構(gòu)設(shè)計整體思路主業(yè)流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計甌能集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計甌龍集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進一步的工作流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告報告的整體思路總體戰(zhàn)略三大業(yè)務(wù)主體、管理主體，其他實體根據(jù)產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度大小劃歸甌能或甌龍三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略培養(yǎng)什么成功要素規(guī)避什么潛在風(fēng)險管控模式、管控能力戰(zhàn)略需求戰(zhàn)略層面要求管理技術(shù)層面要求發(fā)展能力流程優(yōu)化明確戰(zhàn)略需求最佳業(yè)務(wù)模式組織設(shè)計管理診斷明確業(yè)務(wù)需求制度設(shè)計信息化規(guī)劃制度閉環(huán)、系統(tǒng)固化業(yè)務(wù)操作層面要求流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告根據(jù)“一主兩翼”的總體戰(zhàn)略，理出相對獨立的三大業(yè)務(wù)主體——主業(yè)運營、小水電投資和運行維護、房地產(chǎn)開發(fā)，以及三大管理主體——主業(yè)電廠、甌龍和甌能甌能甌龍主業(yè)甌能甌龍主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：“一主兩翼”除主業(yè)以外，小水電業(yè)務(wù)（電廠投資、規(guī)劃、工程、運行維護）與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是緊水灘多經(jīng)的兩大主營業(yè)務(wù)發(fā)展步驟：“理順關(guān)系，加強管控，培養(yǎng)能力”第一步，利用1年的時間，實現(xiàn)主業(yè)國際一流的要求，理順主業(yè)與多經(jīng)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，劃清兩套管理體系，構(gòu)建甌能集團與甌龍集團的組織架構(gòu)與制度體系，加強內(nèi)部管控，提高面向市場的綜合業(yè)務(wù)運營能力流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告戰(zhàn)略作為根本出發(fā)點，它從成功要素培養(yǎng)和潛在風(fēng)險規(guī)避的角度對流程與組織提出了要求發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組合發(fā)展步驟發(fā)展策略核心成功要素核心能力風(fēng)險規(guī)避能力培養(yǎng)流程優(yōu)化組織設(shè)計流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告流程優(yōu)化與組織設(shè)計是一個互動的過程，流程優(yōu)化保證了增值性的業(yè)務(wù)運作模式，而組織設(shè)計保證這一模式的可實現(xiàn)性，兩者共同服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)部門/崗位一部門/崗位二動作一動作三是否合格？是否流程圖：是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式描述，并對關(guān)鍵控制點著重說明的一個方法關(guān)鍵控制點：保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)可以實現(xiàn)核心部門：是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調(diào)中心核心部門/崗位動作二動作四動作五總經(jīng)理流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告針對緊水灘項目的實際情況，流程優(yōu)化與組織設(shè)計中遵循的幾個主要原則流程優(yōu)化完整性合理性指導(dǎo)性組織設(shè)計充分考慮到約束條件模式借鑒分階段設(shè)計流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告目錄組織結(jié)構(gòu)設(shè)計整體思路主業(yè)流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計甌能集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計甌龍集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進一步的工作流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告“低成本”與“高安全”是緊水灘電廠實現(xiàn)國際一流戰(zhàn)略目標(biāo)的兩大關(guān)鍵點，保證圍繞兩大關(guān)鍵點形成主業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，成為業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的根本指導(dǎo)思想安全性安全水平—收益曲線安全水平—成本曲線收益區(qū)成本/收益低安全低收益運行區(qū)域合理安全高收益運行區(qū)域高安全低收益運行區(qū)域低成本競爭優(yōu)勢流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告具體來講，可以用三句話進行描述，重新設(shè)計業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，規(guī)范業(yè)務(wù)前臺系統(tǒng)，業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)前臺系統(tǒng)業(yè)務(wù)活動1業(yè)務(wù)活動2業(yè)務(wù)活動3業(yè)務(wù)活動4業(yè)務(wù)活動5業(yè)務(wù)活動6流程優(yōu)化（一級、二級）提出組織調(diào)整建議，重新設(shè)計業(yè)務(wù)運作模式配套制度建議，使得流程優(yōu)化與組織調(diào)整的思想得以實現(xiàn)，低成本高安全信息系統(tǒng)建設(shè)跟進，變職能化管理為流程化管理流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告通過流程調(diào)研，共計確認(rèn)10個一級流程，73個二級流程——BPML一級流程計劃管理采購管理審計監(jiān)督財務(wù)管理運行管理二級流程技改項目管理流程科技項目管理流程設(shè)備大修項目管理流程年度電力生產(chǎn)經(jīng)營計劃流程月度生產(chǎn)工作計劃流程月度電力生產(chǎn)經(jīng)營計劃流程生產(chǎn)統(tǒng)計流程

非標(biāo)準(zhǔn)采購供應(yīng)商選擇流程材料設(shè)備申購流程材料設(shè)備采購執(zhí)行流程入庫流程出庫流程

專項審計流程年度財務(wù)決算審計流程

對省公司預(yù)算管理流程電廠內(nèi)部預(yù)算管理流程資金管理（對省公司）管理流程資金管理（電廠內(nèi)部）管理流程財務(wù)會計報告流程成本核算流程存貨核算流程工程項目核算流程固定資產(chǎn)核算流程保統(tǒng)籌流程稅金計繳流程薪金發(fā)放流程保險理賠流程住房公積金流程電費結(jié)算流程工作票管理流程運行規(guī)程管理流程操作票管理流程防汛設(shè)備管理流程洪水調(diào)度管理流程技術(shù)通知管理流程設(shè)備缺陷管理流程設(shè)備停復(fù)役管理流程特殊運行方式管理流程五防解鎖管理流程異常情況管理流程運行安全工器具管理流程運行備品備件管理流程運行定期工作管理流程流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告通過流程調(diào)研，共計確認(rèn)10個一級流程，73個二級流程——BPML（續(xù)）一級流程設(shè)備管理安全監(jiān)察人力資源質(zhì)量管理信息管理二級流程年度檢修計劃及三年滾動規(guī)劃管理流程季度檢修計劃管理流程月度檢修計劃管理流程周檢修計劃管理流程大小修計劃管理流程節(jié)假日檢修計劃管理流程臨時檢修計劃管理流程上級調(diào)度部門的設(shè)備檢修計劃管理流程日常點檢管理流程專業(yè)點檢管理流程缺陷管理流程設(shè)備類固定資產(chǎn)采購管理流程備品備件采購管理流程常用物料采購管理流程安全勞動保護技術(shù)措施項目管理流程安全工器具管理流程安全三級目標(biāo)及保證措施流程安全生產(chǎn)大檢查流程可靠性管理流程臨時用工管理流程外包工程安全管理流程招聘流程教育培訓(xùn)管理流程工資管理流程崗位合同管理流程技能鑒定流程技術(shù)資格認(rèn)定流程考核流程項目全面質(zhì)量管理流程質(zhì)量與職業(yè)健康安全管理體系制定流程

第三階段規(guī)劃流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告流程關(guān)鍵問題列表如下——BIML計劃管理流程采購管理流程審計監(jiān)督流程財務(wù)管理流程運行管理流程關(guān)鍵問題計劃管理流程未能全面有效覆蓋企業(yè)運營流程信息單向傳遞，造成對計劃的控制多為事后統(tǒng)計而不是控制流程結(jié)構(gòu)上存在審批環(huán)節(jié)較多，很多審批環(huán)節(jié)起不到應(yīng)有的監(jiān)控作用采購管理流程由多個部門參與，信息流、物流與業(yè)務(wù)過程無法做到密切統(tǒng)一采購流程的具體的執(zhí)行與監(jiān)控環(huán)節(jié)未能很好分開關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理力度弱，專業(yè)化程度低，環(huán)節(jié)繁復(fù)，流程質(zhì)量不高審計監(jiān)督流程更多是環(huán)節(jié)審計，而不是過程審計審計監(jiān)督流程體系不健全，難以有效覆蓋到企業(yè)所有經(jīng)營層面缺乏全面的審計計劃以及相應(yīng)流程流程簡單，流程集中在財務(wù)核算業(yè)務(wù)上缺乏預(yù)算制定流程缺乏預(yù)算監(jiān)控流程資金管理流程很難對電廠資金進行管理運行流程結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，效率較高，問題主要體現(xiàn)為流程控制環(huán)節(jié)上的崗位職責(zé)不清晰，需要明確各崗位職責(zé)流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告流程關(guān)鍵問題列表如下——BIML（續(xù)）設(shè)備管理流程安全監(jiān)察流程人力資源流程質(zhì)量管理流程關(guān)鍵問題流程問題體現(xiàn)為檢修和技改項目缺乏監(jiān)控，流程基本封閉在設(shè)備部，導(dǎo)致修什么，怎么修，修得怎樣完全有設(shè)備部自己決定；同時現(xiàn)行流程對項目成本和費用很難控制，需要加入流程控制點安全監(jiān)察流程跨部門環(huán)節(jié)頻繁，流程結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，但流程存在安全監(jiān)察部只是節(jié)點介入，怎個流程沒有完全主控，大多參與流程上部分活動人力資源部業(yè)務(wù)停留在傳統(tǒng)的人事管理層面上，使之業(yè)務(wù)模式簡單，跨部門流程及流程交叉不明顯，現(xiàn)有流程運轉(zhuǎn)平穩(wěn)，多數(shù)流程封閉在部門內(nèi)進行企管職能已經(jīng)轉(zhuǎn)變和弱化為一個質(zhì)量管理機構(gòu)，但實際上企管在電廠質(zhì)管流程中很難起到質(zhì)量監(jiān)察的作用，很難介入業(yè)務(wù)部門的質(zhì)量管理過程中去，不能發(fā)揮質(zhì)量管理的過程監(jiān)控作用，這又決定了企管仍然不足以成為全廠健全的質(zhì)量管理部門。流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告根據(jù)流程增值性與改進潛力的分析，確定流程優(yōu)化重點關(guān)注的區(qū)域P1：質(zhì)量管理P2：運行管理P3：設(shè)備維護P4：計劃管理P5：審計監(jiān)督P6：安全監(jiān)察P7：人力資源P8：信息管理P9：財務(wù)管理P10：采購管理432112345P1P7P5P8P6P4P2P3P105流程增值性（與戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性）改進潛力（現(xiàn)在運行質(zhì)量）P9流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告并提出相應(yīng)的建議與行動，促使緊水灘變革到To-Be流程流程改進建議制度匹配建議人員匹配建議信息系統(tǒng)匹配建議AS-ISTO-BE一級流程優(yōu)化改進業(yè)務(wù)運作模式二級流程優(yōu)化提高業(yè)務(wù)運作質(zhì)量流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告主業(yè)一級流程現(xiàn)狀供應(yīng)商分包商主管單位資金下?lián)苤噶钕逻_業(yè)務(wù)支持層面業(yè)務(wù)運作層面計劃管理財務(wù)管理審計管理運行管理設(shè)備管理采購管理安全管理人力資源管理管理控制層面行政后勤管理下游廠商固定資產(chǎn)采購計劃下達采購實施“兩票”管理采購申請信息管理采購生產(chǎn)供應(yīng)省電力公司數(shù)據(jù)上報質(zhì)量管理供應(yīng)商選擇與評價計劃下達計劃下達計劃管理流程目前更多是一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總部門，同時覆蓋業(yè)務(wù)面有限，流程也未能形成閉環(huán)現(xiàn)有流程中，設(shè)備維修與技改缺乏必要的外部技術(shù)監(jiān)督環(huán)節(jié)，同時對項目費用、成本以及工時定額缺乏控制采購流程被多個部門所分割，職能交叉、環(huán)節(jié)繁雜，同時流程的監(jiān)控與執(zhí)行環(huán)節(jié)不明確，缺乏對供應(yīng)商、招標(biāo)以及庫存的專業(yè)化管理財務(wù)管理流程主要起到事后的會計處理作用，財務(wù)部門也只是一個做帳部門，財務(wù)控制與財務(wù)分析功能不強流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告主業(yè)一級流程理想狀況電力市場資金支付電量上網(wǎng)業(yè)務(wù)支持層面全面計劃管理全面財務(wù)管理運行管理設(shè)備檢修采購管理安全管理供應(yīng)鏈管理（招投標(biāo)/采購）人力資源管理質(zhì)量管理行政后勤管理下游廠商管理控制層面日常備品備件采購清單傳遞審計管理“兩票”傳遞成本費用數(shù)據(jù)任務(wù)控制數(shù)據(jù)信息管理采購電力商品提供銷售業(yè)務(wù)運作層面供應(yīng)商分包商電力公司通過平衡記分卡指標(biāo)體系，將事后控制變?yōu)槭虑翱刂朴媱澒芾砹鞒虒⑷姹O(jiān)控、評價企業(yè)的運營效率全面財務(wù)管理將通過預(yù)算管理、成本、費用分析（各部門建立成本中心或利潤中心），來實現(xiàn)成本的良性控制信息系統(tǒng)將使得緊水灘透明化、流程化管理成為可能，成為領(lǐng)導(dǎo)決策的關(guān)鍵工具設(shè)備技術(shù)管理與具體檢修工作分開，前者變成管理中心，而后者成為成本中心采購具體執(zhí)行與前端供應(yīng)商管理，后端的庫存管理分開，三者之間相互制約，明確不同的控制重點，加強專業(yè)化管理水平流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告采購管理流程現(xiàn)狀流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告采購管理流程優(yōu)化后流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告計劃管理流程優(yōu)化的要點分析組織與人員流程信息系統(tǒng)財務(wù)管理計劃管理生產(chǎn)運行設(shè)備維護采購管理安全管理審計監(jiān)督人力資源質(zhì)量管理1、提升計劃管理流程層級與業(yè)務(wù)面，將企業(yè)的整體運營工作納入到計劃體系中2、刪減那些作用不突出、低效不增值的流程審批與審核環(huán)節(jié)3、加強對項目任務(wù)的事前控制、項目執(zhí)行情況綜合分析4、明確區(qū)分涉及采購任務(wù)的監(jiān)控職能與執(zhí)行職能，供應(yīng)商管理、價格管理與合同管理納入計劃管理層面，而招標(biāo)活動的開展以及具體的采購活動執(zhí)行應(yīng)該主要體現(xiàn)在采購流程上1、成立綜合管理部，提升對計劃管理流程的管控能力；2、在綜合管理部內(nèi)部完善供應(yīng)商管理與價格管理職能；3、生產(chǎn)統(tǒng)計專責(zé)的職能進一步健全與深化4、為了加強項目管理，設(shè)備部應(yīng)該有專門的崗位負(fù)責(zé)對項目信息進行統(tǒng)計匯總，并上報綜合管理部對口崗位；ERP項目管理模塊ERP供應(yīng)商管理模塊流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告生產(chǎn)運行流程優(yōu)化的要點分析財務(wù)管理計劃管理生產(chǎn)運行設(shè)備維護采購管理安全管理審計監(jiān)督人力資源質(zhì)量管理運行管理屬于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之一，目前流程運行質(zhì)量與效率都很高，因此基本不做流程結(jié)構(gòu)的調(diào)整，只對目前流程做出規(guī)范，相應(yīng)明確流程對應(yīng)的崗位責(zé)任明確部門職能重點明確崗位職責(zé)，嚴(yán)格界定各崗位職能職責(zé)組織與人員EAM系統(tǒng)流程信息系統(tǒng)流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告設(shè)備管理流程優(yōu)化的要點分析財務(wù)管理計劃管理生產(chǎn)運行設(shè)備維護采購管理安全管理審計監(jiān)督人力資源質(zhì)量管理流程跨越部門較多，流程環(huán)節(jié)繁雜，流程缺乏計劃和財務(wù)管理部門的時時有效監(jiān)控。優(yōu)化核心為加強成本控制，體現(xiàn)為加強計劃和預(yù)算維護檢修過程的監(jiān)控，加強資金管理，資金管理嚴(yán)格遵照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行建議將設(shè)備部分拆為檢修部和設(shè)備技術(shù)部，設(shè)備技術(shù)部承擔(dān)管理中心職能，確定年度的檢修和技改計劃，并監(jiān)督檢修部的檢修和技改項目執(zhí)行，目的是降低檢修和技改成本；檢修部只負(fù)責(zé)具體的檢修和技改項目實施。明確部門職責(zé)，設(shè)備技術(shù)部負(fù)責(zé)檢修計劃和技改計劃和設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，檢修部負(fù)責(zé)項目和檢修活動的執(zhí)行。明確崗位職責(zé)組織與人員EAM系統(tǒng)ERP項目管理模塊ERP財務(wù)管理模塊流程信息系統(tǒng)流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告采購管理流程優(yōu)化的要點分析組織與人員流程信息系統(tǒng)財務(wù)管理計劃管理生產(chǎn)運行設(shè)備維護采購管理安全管理審計監(jiān)督人力資源質(zhì)量管理1、將現(xiàn)在分別由計經(jīng)組、MIS組、物資部分管的部分采購職能統(tǒng)一由新成立的商務(wù)部負(fù)責(zé)；2、計經(jīng)組提升到綜合管理部，對采購流程的管理主要是供應(yīng)商體系的維護、市場限價的擬制以及合同管理工作；其他部門只是在設(shè)備選型與供應(yīng)商評價中負(fù)責(zé)相應(yīng)職責(zé)；4、采購過程的商務(wù)談判與執(zhí)行環(huán)節(jié)分開，設(shè)立相應(yīng)崗位5、庫存環(huán)節(jié)單獨成立部門1、將采購流程的前端供應(yīng)商管理、價格管理，與后端具體的采購執(zhí)行活動相分開2、加強投標(biāo)環(huán)節(jié)的專業(yè)化管理，通過投標(biāo)專家組的建立，以有效提高談判能力，降低采購成本；3、庫存管理從采購流程中剝離出來，加強庫存管理，有效控制物流流轉(zhuǎn)；4、以預(yù)算管理與成本管理為中心，加強成本的事前監(jiān)控與事后分析，將審批權(quán)下發(fā)各業(yè)務(wù)部門，簡化與刪除不必要的審核環(huán)節(jié)；ERP采購管理模塊庫存管理系統(tǒng)ERP財務(wù)管理模塊流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告質(zhì)量管理流程優(yōu)化的要點分析財務(wù)管理計劃管理生產(chǎn)運行設(shè)備維護采購管理安全管理審計監(jiān)督人力資源質(zhì)量管理減少流程環(huán)節(jié)，尤其是減少與業(yè)務(wù)部門發(fā)生聯(lián)系的環(huán)節(jié)，提高流程效率。將現(xiàn)有企管部門職能轉(zhuǎn)換為質(zhì)量管理部門，職能并入綜合管理部強化質(zhì)量管理職能，把目前企管僅具有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的職能強化為全程參與電廠的質(zhì)量管理,增加質(zhì)量管理監(jiān)察和考核崗位

組織與人員ERP質(zhì)量管理模塊流程信息系統(tǒng)流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告安全管理流程優(yōu)化的要點分析財務(wù)管理計劃管理生產(chǎn)運行設(shè)備維護采購管理安全管理審計監(jiān)督人力資源質(zhì)量管理安全監(jiān)察流程跨部門環(huán)節(jié)頻繁；二級流程結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，但流程存在安全監(jiān)察部只是節(jié)點介入，整個流程沒有完全主控，大多參與流程上部分活動。流程優(yōu)化主要為減少流程環(huán)節(jié)，提高流程效率。強化安全監(jiān)察職能，尤其增強執(zhí)行能力，加強安增加安監(jiān)對部門和班組安全員的考核權(quán)利加強對業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)，強調(diào)安全分析能力加強安監(jiān)與部門安全員的聯(lián)系組織與人員流程信息系統(tǒng)EAM系統(tǒng)流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告審計監(jiān)督流程優(yōu)化的要點分析組織與人員流程信息系統(tǒng)財務(wù)管理計劃管理生產(chǎn)運行設(shè)備維護采購管理安全管理審計監(jiān)督人力資源質(zhì)量管理1、審計流程由綜合管理部負(fù)責(zé)，提升對全廠審計工作的管控力度；2、審計人員的專業(yè)化培訓(xùn)提升審計流程的層級與覆蓋的業(yè)務(wù)面，變環(huán)節(jié)審計為過程審計流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告人力資源管理流程優(yōu)化的要點分析提升目前人力資源管理流程的層次，從支持性流程變成規(guī)劃與管理監(jiān)控性流程，即具體的人力資源工作下放到各部門執(zhí)行，如考核、培訓(xùn)、規(guī)劃、晉升等，人力資源部負(fù)責(zé)全廠人力資源整體性規(guī)劃與落實工作組織與人員ERP系統(tǒng)人力資源子系統(tǒng)流程信息系統(tǒng)財務(wù)管理計劃管理生產(chǎn)運行設(shè)備維護采購管理安全管理審計監(jiān)督人力資源質(zhì)量管理加強各崗位的專業(yè)化管理人力資源部門職能以及其他各部門職能隨著人力資源流程所擔(dān)負(fù)的角色與職能的變化，也要發(fā)生相應(yīng)改變流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告財務(wù)管理流程優(yōu)化的要點分析財務(wù)管理計劃管理生產(chǎn)運行設(shè)備維護采購管理安全管理審計監(jiān)督人力資源質(zhì)量管理為了低成本競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)管理流程將是緊水灘電廠流程體系中的核心流程，通過全面財務(wù)管理體系的建立，計劃預(yù)算、預(yù)算控制以及成本費用考核，來全面提升財務(wù)管理流程對企業(yè)整體運營的事前監(jiān)控、事中控制與事后考核組織與人員ERP系統(tǒng)財務(wù)會計、管理會計模塊

流程信息系統(tǒng)財務(wù)部負(fù)責(zé)全廠年度預(yù)算的制定，并設(shè)立預(yù)算崗位建立成本會計崗位，負(fù)責(zé)成本會計工作加強固定資產(chǎn)臺帳的管理，設(shè)立資產(chǎn)會計崗位加強與各業(yè)務(wù)部門計劃統(tǒng)計員的聯(lián)系，收集各部門業(yè)務(wù)進展情況流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告需要指出的是，本次主業(yè)流程優(yōu)化的目的，是推導(dǎo)出組織機構(gòu)調(diào)整與信息化規(guī)劃的方向，如果要真正落實下去，必須要在此基礎(chǔ)上配合更加深入細(xì)致的制度建設(shè)、人員培訓(xùn)、文化轉(zhuǎn)變以及系統(tǒng)實施工作重新規(guī)劃職位和人員數(shù)量新流程組織機構(gòu)調(diào)整工作方式變化新角色、職責(zé)知識與技能新的制度現(xiàn)在崗位分析差距實施范圍實施進程培訓(xùn)計劃效果評估變革內(nèi)容制度閉環(huán)人員入模文化支撐系統(tǒng)固化流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告根據(jù)以上分析，提出緊水灘電廠業(yè)務(wù)行政系統(tǒng)流程與制度調(diào)整到位、系統(tǒng)上線后的組織架構(gòu)設(shè)想流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告但就目前階段而言，考慮到主業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、人力資源情況以及約束條件，作為過渡，建議現(xiàn)階段的組織機構(gòu)物資部、設(shè)備部等保持現(xiàn)有機構(gòu)不變，流程實施與配套制度跟進之后，再作調(diào)整；但同時為了提高主業(yè)對計劃、審計以及質(zhì)量管控流程的管理與協(xié)調(diào)能力，強化綜合管理職能，建議成立綜合管理部，信息組可暫時并入，系統(tǒng)上線之后，可考慮單獨成立信息部。流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告在調(diào)整到位以后的組織架構(gòu)下面，業(yè)務(wù)運作模式示意（設(shè)備技改）省公司與上級單位供應(yīng)商外包商綜合管理部運行部設(shè)備技術(shù)部商務(wù)部財務(wù)部檢修部倉儲中心驗收成本歸集預(yù)算控制任務(wù)制定計劃監(jiān)控資金下?lián)苤噶钕逻_計劃上報任務(wù)下達招標(biāo)與合同執(zhí)行入庫出庫

年度預(yù)算制定

部門與項目費用控制

統(tǒng)計分析合同審核資金審核

計劃制定與控制

供應(yīng)商管理

價格庫管理數(shù)據(jù)上報任務(wù)下達年度計劃制定流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告運行部工作職責(zé)負(fù)責(zé)起草、編寫、修改機組運行規(guī)程及運行管理制度；負(fù)責(zé)編制本部門的年度工作計劃和費用預(yù)算的制定；負(fù)責(zé)本部門科技項目、技改項目的申報，并負(fù)責(zé)具體方案預(yù)算、項目計劃的編制工作；負(fù)責(zé)運行相關(guān)的安全管理工作，組織開展運行反事故演習(xí)，落實各項運行安全措施；負(fù)責(zé)預(yù)測年、季、月度來水情況，定期向綜合管理部計劃專責(zé)提供發(fā)電量預(yù)測值；負(fù)責(zé)水情監(jiān)測和防洪渡汛工作的日常管理，及時收集水情氣象資料，并報送綜合管理部計劃專責(zé)，為上級部門提供防洪渡汛的決策依據(jù)；負(fù)責(zé)水運調(diào)度、安排水庫運行方式，預(yù)計每日電量并上報；負(fù)責(zé)與上級調(diào)度部門的聯(lián)系和協(xié)調(diào)；具體負(fù)責(zé)運行生產(chǎn)過程的管理，負(fù)責(zé)機組運行調(diào)節(jié)等實時監(jiān)測和控制；負(fù)責(zé)設(shè)備定期切換和常規(guī)運行試驗，調(diào)整合理、經(jīng)濟的運行方式；負(fù)責(zé)進行運行分析；負(fù)責(zé)運行設(shè)備常規(guī)巡回檢查，對生產(chǎn)過程中突發(fā)性設(shè)備事故作應(yīng)急處理，并報設(shè)備技術(shù)部進行后續(xù)處理；負(fù)責(zé)及時向設(shè)備技術(shù)部反映常規(guī)的運行設(shè)備問題，要求并配合設(shè)備技術(shù)部進行處理；直接參與運行設(shè)備投運前的驗收、啟動試驗，并負(fù)責(zé)具體操作啟動試驗；完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告設(shè)備技術(shù)部工作職責(zé)負(fù)責(zé)起草、編寫、修改有關(guān)設(shè)備管理、檢修、維護的相關(guān)規(guī)程和制度，以及設(shè)備采購、維修、報廢的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)對相關(guān)部門進行設(shè)備技術(shù)培訓(xùn)和以上制度和標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)；負(fù)責(zé)編制上報本部門的各類工作計劃的制定和年/月度費用預(yù)算；負(fù)責(zé)審核檢修部制定設(shè)備年度、月度檢修工作計劃；負(fù)責(zé)與設(shè)備相關(guān)的所有大修、技改項目和科技項目的計劃和方案（包括預(yù)算）的編制，并上報綜合管理部計劃專責(zé)；負(fù)責(zé)對相關(guān)設(shè)備檢修的工時定額的分析、標(biāo)準(zhǔn)制定工作；負(fù)責(zé)常規(guī)性設(shè)備點檢，如發(fā)現(xiàn)異常及時通知檢修部進行修理，并進行技術(shù)監(jiān)督負(fù)責(zé)對大修、技改、科技項目的實施過程進行技術(shù)監(jiān)督和支持，并參與項目驗收；負(fù)責(zé)主、輔設(shè)備定級與安全性評介，負(fù)責(zé)“兩措”項目的提出和監(jiān)督；負(fù)責(zé)設(shè)備技術(shù)資料、試驗資料的檔案管理；負(fù)責(zé)全廠新購設(shè)備的驗貨；完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告檢修部工作職責(zé)負(fù)責(zé)編制、上報年度、月度常規(guī)性檢修工作計劃及預(yù)算；負(fù)責(zé)設(shè)備日常維護及各類性質(zhì)的檢修管理工作；負(fù)責(zé)相關(guān)設(shè)備檢修成本控制與備品配件管理；負(fù)責(zé)根據(jù)綜合管理部下達的技改、大修、科技等項目的計劃和預(yù)算，組織相關(guān)項目的具體實施；負(fù)責(zé)控制項目實施的成本費用；負(fù)責(zé)設(shè)備檢修過程的安全管理和本部門“兩措”項目實施；；完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告安全監(jiān)察部負(fù)責(zé)安全管理體系的建立、維護與完善工作；負(fù)責(zé)編制上報本部門的工作計劃與費用預(yù)算；負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)監(jiān)察，監(jiān)督安全責(zé)任制的落實；負(fù)責(zé)依據(jù)安全大檢查報告，提出整改措施和方案；負(fù)責(zé)歸口管理事故統(tǒng)計報表并按規(guī)定上報；負(fù)責(zé)審查事故調(diào)查報告，提出預(yù)后措施和方案；負(fù)責(zé)環(huán)境保護管理監(jiān)督；負(fù)責(zé)定期向安全管理委員會匯報安全監(jiān)察情況；完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告綜合管理部工作職責(zé)負(fù)責(zé)全面計劃管理體系的建立、維護與完善工作；負(fù)責(zé)編制上報本部門的費用預(yù)算；負(fù)責(zé)起草、編寫、修改有關(guān)生產(chǎn)計劃、項目申報、質(zhì)量管理、安全監(jiān)察、審計的相關(guān)管理制度和規(guī)程；負(fù)責(zé)年度生產(chǎn)計劃統(tǒng)計、統(tǒng)籌、上報、下達及監(jiān)督，包括編制、分析發(fā)電年度、月度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，下達每月的生產(chǎn)工作任務(wù)，監(jiān)督任務(wù)執(zhí)行等工作內(nèi)容；負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)生產(chǎn)、大修、技改、科技等計劃的統(tǒng)籌實施；負(fù)責(zé)審核大修、技改、科技等項目的計劃和方案（包括預(yù)算），提出審核意見，并上報評審委員會審議負(fù)責(zé)向省公司相關(guān)部門上報通過審議的項目計劃和方案；負(fù)責(zé)經(jīng)審批項目實施過程中的宏觀進度控制；負(fù)責(zé)大修、技改、科技項目的經(jīng)濟合同擬訂、簽定、合同支付憑證簽發(fā)管理，負(fù)責(zé)合同檔案的管理工作負(fù)責(zé)組織大修、技改、科技項目的成果驗收；負(fù)責(zé)全廠供應(yīng)商體系的建立與維護工作，并定期對供應(yīng)商進行評審與評級，為商務(wù)部具體的采購執(zhí)行提供合格供應(yīng)商名錄與價格指導(dǎo)；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告綜合管理部工作職責(zé)（續(xù)）負(fù)責(zé)對年度全面預(yù)算及執(zhí)行情況審計；負(fù)責(zé)年度財務(wù)決算審計；負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)控制度審計；負(fù)責(zé)經(jīng)濟合同審計；負(fù)責(zé)工程或項目預(yù)、決算審計；負(fù)責(zé)對多經(jīng)企業(yè)延伸審計；負(fù)責(zé)工會技協(xié)財務(wù)收支審計；負(fù)責(zé)工會經(jīng)費計拔、上解審計；負(fù)責(zé)工會經(jīng)費收入、支出定期審計；負(fù)責(zé)工會固定資產(chǎn)審查、財務(wù)的管理審計監(jiān)督；負(fù)責(zé)工會經(jīng)費收支、預(yù)算、決算審計；負(fù)責(zé)審計成果運用審計；負(fù)責(zé)列席多經(jīng)企業(yè)董事會，在監(jiān)事會的領(lǐng)導(dǎo)下行使監(jiān)事職權(quán)；負(fù)責(zé)全廠質(zhì)量體系建設(shè)、運行與維護；完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告財務(wù)部負(fù)責(zé)起草、編寫、修改有關(guān)財務(wù)管理、會計核算、預(yù)決算管理的相關(guān)管理制度；負(fù)責(zé)本部門科技項目的申報；負(fù)責(zé)全廠的日常會計核算工作；負(fù)責(zé)組織各部門編制年度成本費用預(yù)算，匯總后遞交廠領(lǐng)導(dǎo)辦公會等機構(gòu)審批；負(fù)責(zé)根據(jù)經(jīng)審批的年度成本費用預(yù)算對各部門的成本費用進行控制審批，超出預(yù)算或費用規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的申請轉(zhuǎn)交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批；對已批準(zhǔn)的大修、技改、科技項目實施過程中的設(shè)備、勞務(wù)、工程等款項支付以及項目相關(guān)費用，負(fù)責(zé)按照項目預(yù)算和相關(guān)費用管理制度進行財務(wù)審批，超出預(yù)算或費用規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的申請轉(zhuǎn)交相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批負(fù)責(zé)根據(jù)各項目預(yù)算和各部門預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，提出對各責(zé)任中心的預(yù)算考核意見；負(fù)責(zé)對全廠資產(chǎn)的登記、入賬、折舊計提、清查盤點、轉(zhuǎn)讓、調(diào)撥、租賃、報廢等工作進行管理負(fù)責(zé)組織建立和完善物料需求計劃的標(biāo)準(zhǔn)，控制生產(chǎn)成本；負(fù)責(zé)全廠年度/半年會計報表的編制，負(fù)責(zé)定期對生產(chǎn)經(jīng)營進行分析，編寫經(jīng)濟活動分析報告，并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或上級部門上報；負(fù)責(zé)參與重要的生產(chǎn)、經(jīng)營管理會議和其他有關(guān)會議，從專業(yè)角度提出建設(shè)性建議；負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部會計制度，制止或糾正違紀(jì)事件，當(dāng)制止或糾正無效時，應(yīng)及時向上級主管部門匯報負(fù)責(zé)與工商、稅務(wù)、審計、銀行、保險等有關(guān)部門進行業(yè)務(wù)聯(lián)系；負(fù)責(zé)會計檔案和財務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告財務(wù)部負(fù)責(zé)起草、編寫、修改有關(guān)人力資源管理的相關(guān)制度；負(fù)責(zé)編制上報本部門的年度工作計劃和費用預(yù)算；負(fù)責(zé)本部門科技項目的申報；負(fù)責(zé)預(yù)測人才需求，編制人力資源發(fā)展規(guī)劃；負(fù)責(zé)招聘渠道的開拓和人員招聘的組織工作；負(fù)責(zé)組織全廠的績效考核工作；負(fù)責(zé)組織全廠職工教育培訓(xùn)、培養(yǎng)考察工作；負(fù)責(zé)辦理職工勞動合同的簽訂、續(xù)訂、變更與終止手續(xù)及離退休、退職手續(xù)；負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國家有關(guān)勞動人事、職工教育、技能鑒定、社會保險等工作的方針政策、法令和規(guī)定，并具體負(fù)責(zé)相關(guān)工作；負(fù)責(zé)人事檔案資料的收集、借閱管理；負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)資格評審的實施、報送手續(xù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的考核工作；負(fù)責(zé)填報有關(guān)勞動、人事、工資、社會保險的統(tǒng)計報表；負(fù)責(zé)工資基金管理，職工工資的發(fā)放、調(diào)整與升級、養(yǎng)老保險、退休統(tǒng)籌等工作；負(fù)責(zé)職工因公出國手續(xù)的審核與上報工作；完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告商務(wù)部負(fù)責(zé)起草、編寫、修改有關(guān)商務(wù)管理的相關(guān)制度；負(fù)責(zé)編制上報本部門的年度工作計劃和費用預(yù)算；負(fù)責(zé)本部門科技項目的申報；負(fù)責(zé)在綜合管理部提供的供應(yīng)商范圍內(nèi)，對具體供應(yīng)商進行評介、選擇；負(fù)責(zé)招投標(biāo)管理組織與商務(wù)談判工作；按采購合同實施采購，并對到貨的及時性負(fù)責(zé)；配合相關(guān)部門驗貨，處理退、換貨工作；完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)；

流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告?zhèn)}儲中心負(fù)責(zé)起草、編寫、修改有關(guān)倉儲管理的相關(guān)制度；負(fù)責(zé)編制上報本部門的年度工作計劃和費用預(yù)算；負(fù)責(zé)本部門科技項目的申報；負(fù)責(zé)全廠物資入庫、保管、出庫管理；負(fù)責(zé)安全庫存標(biāo)準(zhǔn)的制定與管理；負(fù)責(zé)對經(jīng)審批允許報廢的物資進行處置；負(fù)責(zé)工器具、設(shè)備外委維修管理；負(fù)責(zé)庫房物資臺帳、領(lǐng)用臺帳管理；負(fù)責(zé)物資質(zhì)量的檢驗和反饋；完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告辦公室負(fù)責(zé)起草、編寫、修改有關(guān)文件、會議、接待、車輛使用、安全保衛(wèi)、后勤、交通消防、印信管理相關(guān)制度負(fù)責(zé)編制上報本部門的年度工作計劃和費用預(yù)算；負(fù)責(zé)本部門科技項目的申報；協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)抓好中心工作，做好信息收集、整理；負(fù)責(zé)公文起草、文件下發(fā)等工作；負(fù)責(zé)會議管理工作；負(fù)責(zé)車輛和后勤管理工作負(fù)責(zé)印章和介紹信管理工作；負(fù)責(zé)接待工作、對外宣傳于聯(lián)絡(luò)等對外公共關(guān)系管理(包括外事管理)；負(fù)責(zé)編制全廠中、長期檔案管理規(guī)劃和年度檔案管理計劃，并負(fù)責(zé)組織實施；負(fù)責(zé)全廠文書、科技、會計、特種載體(照片、榮譽、錄像等)檔案的收集、整理、鑒定、歸檔、保管、利用負(fù)責(zé)全廠科技圖書、雜志的征訂、分發(fā)、保管、利用等工作；負(fù)責(zé)全廠專業(yè)書籍及資料報銷的審核工作；負(fù)責(zé)全廠CAD圖紙的打印、底圖的曬印、資料復(fù)印工作；負(fù)責(zé)全廠及各項目部的科技資料的收集、保管、利用等工作；負(fù)責(zé)對本廠檔案管理二級網(wǎng)絡(luò)人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)對已超保管期限和確無保存價值的檔案提出銷毀意見，并負(fù)責(zé)銷毀工作；對外提供檔案咨詢服務(wù)；做好檔案信息開發(fā)編研工作，根據(jù)需要及時提供檔案信息，為全廠各項工作服務(wù)，負(fù)責(zé)檔案年度統(tǒng)計工作；負(fù)責(zé)全廠安全保衛(wèi)、交通、消防的管理工作；負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告目錄組織結(jié)構(gòu)設(shè)計整體思路主業(yè)流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計甌能集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計甌龍集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進一步的工作流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告首先根據(jù)關(guān)聯(lián)總公司下屬子公司的具體業(yè)務(wù)根據(jù)戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)相關(guān)度大小，分別劃歸甌能與甌龍甌龍產(chǎn)業(yè)或戰(zhàn)略相關(guān)度最小最大甌建公司綠源公司甌發(fā)公司教培公司運輸公司飛龍貿(mào)易公司云和酒店甌物公司甌龍產(chǎn)業(yè)或戰(zhàn)略相關(guān)度最小最大石牛生態(tài)園公司旅行社純凈水公司流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告其中九個子公司歸甌能管理，并考慮對不相關(guān)的業(yè)務(wù)在恰當(dāng)時機剝離，另外，出于其他實際因素考慮，這些被歸并管理的子公司，其法律地位仍然保留石牛生態(tài)園公司云和酒店甌建公司甌物公司甌發(fā)公司綠源公司純凈水公司運輸公司教培公司飛龍貿(mào)易公司仙宮湖電力旅行社水電運行維護類后勤服務(wù)類不相關(guān)類相關(guān)類甌能集團甌龍集團石牛生態(tài)園公司如不能包裝入股份公司上市，則在適當(dāng)時機剝離電力旅行社和云和酒店，在適當(dāng)時機剝離流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告投資是小水電產(chǎn)業(yè)鏈上的高增值環(huán)節(jié)，而且在這一環(huán)節(jié)上，甌能也積累了一定的成功經(jīng)驗與能力，因此，水電站開發(fā)是甌能順利達成戰(zhàn)略目標(biāo)的第一大核心業(yè)務(wù)生產(chǎn)建設(shè)維護銷售用電企業(yè)國家電網(wǎng)地方小電網(wǎng)投資融資資本運營企業(yè)/個人企業(yè)/銀行/個人前期論證和規(guī)劃成本小，價值大，屬于高利潤環(huán)節(jié)小水電項目的投資決策是決定投資是否成功的關(guān)鍵，決策正確與否直接關(guān)系到建設(shè)項目的成敗項目論證是否充分還決定著資本運營的難度大小投資評估是否準(zhǔn)確會影響到后期的建設(shè)、運營成本，會影響到發(fā)電量的多少和電價，流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告同時，為了給職工提供就業(yè)機會，積極開拓勞動密集型的水電運行維護市場成為甌能的第二核心業(yè)務(wù)小水電運行維護作為甌龍集團的第二業(yè)務(wù)有市場能提供就業(yè)機會能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流水電運營維護的現(xiàn)金流行對穩(wěn)定，可以為整個集團的資金盤活提供支持小水電運行維護屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，可以提供大量就業(yè)機會，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型減輕壓力目前小水電數(shù)量逐漸較多，但大多小水電運營商缺乏電站運營維護能力，尤其在前三年非主營業(yè)務(wù)的部分剝離外委，是行業(yè)發(fā)展的趨勢流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告甌能介入的這兩個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素所要求的能力培養(yǎng)和職能加強要放到總部，其中，對于小水電開發(fā)業(yè)務(wù)而言，總部要重點管理四大能力：投資研究、項目論證、項目決策、資本運營水電資源條件開發(fā)技術(shù)含量建設(shè)條件電量和銷售價格市場競爭力投資評估是否投資電力需求受國民經(jīng)濟總體需求狀況及經(jīng)濟循環(huán)周期影響較大，要加強國民經(jīng)濟景氣狀況追蹤，合理把握，低谷建設(shè)或控股，高峰投產(chǎn)產(chǎn)品可儲存程度低，完全依賴用電客戶的需求，要加強當(dāng)?shù)亟?jīng)濟和用電需求量的預(yù)測水是水力發(fā)電的決定因素，應(yīng)加強流域氣候、雨量、水量變化等歷史數(shù)據(jù)的研究，并對未來影響流量的各種因素進行預(yù)測產(chǎn)品價格由有關(guān)部門統(tǒng)一制定,要詳細(xì)收集政策信息并做出科學(xué)預(yù)測政策性強，要充分利用好國家偏遠地區(qū)的相關(guān)優(yōu)惠政策投資固化程度高，一旦投資就很難改變流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告資本運營能力第一階段積累規(guī)模和能力第二階段上市融資第三階段實現(xiàn)向投融資中心定位的根本轉(zhuǎn)變小水電投資屬于資金密集型的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，項目投資規(guī)模大，投資回收期長，所以在戰(zhàn)略的第二階段開就要優(yōu)先選擇已經(jīng)建成或即將建成的項目，收購已經(jīng)正常經(jīng)營或即將投產(chǎn)的公司的股權(quán)，這需要不斷進行各種資本運作小水電的競爭關(guān)鍵是規(guī)模的競爭，戰(zhàn)略要求擴大規(guī)模加強資本運營能力流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告對于甌能集團的第二大業(yè)務(wù)模塊運營維護而言，應(yīng)主要培養(yǎng)市場開拓能力和成本控制能力從事運行維護業(yè)務(wù)員工人數(shù)多，要安置職工就業(yè)，就要靠擴大規(guī)模提高收入運營技術(shù)含量低，要求相對簡單，技術(shù)壁壘低，競爭者多，競爭激烈成本是小水電企業(yè)競爭的主要手段要加強市場開發(fā)能力和成本控制能力，提升服務(wù)與品牌意識流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告從風(fēng)險規(guī)避的角度分析，在具體業(yè)務(wù)運作層面上，首先要看到水電投資環(huán)節(jié)風(fēng)險很高，總部必須要對業(yè)務(wù)過程中的重大風(fēng)險進行管控，其一是對政策和公共關(guān)系風(fēng)險的監(jiān)控電力政策政府干預(yù)公共關(guān)系甌能利潤主要來源于電力的生產(chǎn)及銷售，而電力行業(yè)的政策性很強，國家對電力生產(chǎn)及銷售相關(guān)政策的任何重大變動都將嚴(yán)重影響到經(jīng)營業(yè)績，要適時跟蹤國家政策變化并采取相應(yīng)措施一般來講，小水電投資的當(dāng)?shù)厥袌鲆庾R較差，政府有可能干預(yù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，直接或間接地加大了企業(yè)的管理成本,影響了公司經(jīng)營利潤在電站的建設(shè)過程中，淹沒補償、移民補貼等各種工作必須依靠當(dāng)?shù)氐恼α?，另外，運行后還必須處理好和當(dāng)?shù)鼐用竦年P(guān)系流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告其二是對行業(yè)競爭風(fēng)險的監(jiān)控，主要加強成本控制職能利潤利潤=收入-成本成本目前電力市場價格受控制，成本直接決定利潤，企業(yè)競爭的關(guān)鍵是成本競爭，也是電力企業(yè)能夠控制的雖然整體電力市場是賣方市場，但隨著電力企業(yè)的增多可能在同一流域存在多家中小型水電站，競爭激烈實行全面成本控制，從融資到水資源獲得，從投資規(guī)劃到電站建設(shè)，一直到運營維護，實行全面的成本控制流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告其三是對融資和資金風(fēng)險的監(jiān)控，主要加強資金的統(tǒng)一籌措和調(diào)度職能，以及財務(wù)分析職能結(jié)算中心水電站等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)具有投資規(guī)模大，建設(shè)周期長等特點，對資金的需求量較大，對現(xiàn)金流要求高。而且目前甌能集團的規(guī)模較小，所以要加強資金統(tǒng)一籌措和調(diào)度的管控吸收存款的方式集中集團內(nèi)各企業(yè)暫時閑置和分散的資金，發(fā)放貸款的形式分配集團內(nèi)所需資金實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺充分利用運營維護等其他公司產(chǎn)生的現(xiàn)金流提高企業(yè)整體信貸信用等級，擴大信用的功能降低整體財務(wù)費用流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告在項目建設(shè)環(huán)節(jié)，主要加強項目建設(shè)風(fēng)險監(jiān)控，通過對項目建設(shè)過程中的計劃、預(yù)算、成本、質(zhì)量監(jiān)控，以保證能以最科學(xué)的設(shè)計，最低的成本完成最高質(zhì)量的項目建設(shè)自然風(fēng)險：地質(zhì)結(jié)構(gòu)變化引起施工量加大，水流量減小而達不到預(yù)期發(fā)電目標(biāo)、導(dǎo)流度汛等資金風(fēng)險：水電站項目投資大、建設(shè)周期長，資金要求高，資金到位不及時影響施工政策風(fēng)險：移民補貼、耕地淹沒補償?shù)韧耆揽慨?dāng)?shù)卣牧α渴┕わL(fēng)險：施工事故、圍堰進水等合作風(fēng)險：能否與股權(quán)合作方管理層迅速融合也將影響到被投資公司的經(jīng)營業(yè)績規(guī)劃風(fēng)險：規(guī)劃不好，影響生產(chǎn)能力質(zhì)量和成本風(fēng)險：建設(shè)質(zhì)量不好，存在安全隱患，影響后期的維修成本，建設(shè)成本高，增加折舊新建項目從籌劃到投產(chǎn)有一定的周期，涉及的環(huán)節(jié)多，期間風(fēng)險也比較多自然風(fēng)險資金風(fēng)險政策風(fēng)險施工風(fēng)險質(zhì)量和成本風(fēng)險合作風(fēng)險規(guī)劃風(fēng)險流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告在甌能集團與子公司層面上，主要要加強對委托風(fēng)險的控制，甌能對歸屬自己管理的四類子公司，應(yīng)采取不同的管控模式來控制委托風(fēng)險：水電投資類項目公司定位為投資控股企業(yè)，采用戰(zhàn)略操作型的管控模式，通過外派財務(wù)總監(jiān)對財務(wù)進行控制，通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制該類公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營決策，主要加強財務(wù)、計劃預(yù)算以及產(chǎn)權(quán)控制管理手段核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過財務(wù)部門、戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門外派的執(zhí)行人進行管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大景進行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)經(jīng)營目標(biāo)追求控股公司按照集團總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營決策，力求集團內(nèi)各公司能夠經(jīng)營協(xié)同流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告后勤服務(wù)類的教培公司、運輸公司、純凈水公司定義為單純的成本控制中心，不做外部市場拓展，采用財務(wù)型管控模式，由總部相關(guān)管理部門對計劃和預(yù)算、財務(wù)、安全以及客戶滿意度進行管理，其他具體運營各自負(fù)責(zé)。飛龍貿(mào)易作為帳務(wù)處理需要存在，沒有實際業(yè)務(wù)運輸公司教培公司甌能集團主要為主業(yè)提供內(nèi)部服務(wù)，不做市場拓展服務(wù)內(nèi)容和價格根據(jù)和主業(yè)的服務(wù)協(xié)議確定其主要職責(zé)就是用最低的成本提供最好服務(wù)由集團財務(wù)部門管理其帳戶，統(tǒng)收統(tǒng)支集團派駐財務(wù)人員處理日常財務(wù)工作集團根據(jù)計劃預(yù)算對其進行費用控制集團對其服務(wù)的客戶滿意度進行監(jiān)督純凈水公司飛龍貿(mào)易公司流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告不相關(guān)類的石牛生態(tài)園公司、云和酒店、電力旅行社采用戰(zhàn)略控制型，派駐財務(wù)總監(jiān)控制財務(wù)，派駐產(chǎn)權(quán)代表控制戰(zhàn)略，不介入實際運作，主要對財務(wù)、戰(zhàn)略以及產(chǎn)權(quán)進行控制管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)（外派財務(wù)總監(jiān)）、人事（外派產(chǎn)權(quán)代表）控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱經(jīng)營目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告水電運行類的甌發(fā)、綠源僅作為生產(chǎn)行政歸屬主體存在，由總部業(yè)務(wù)管理部門根據(jù)項目需要從各行政主體調(diào)集人員從事業(yè)務(wù)，計劃預(yù)算、財務(wù)等部門直接對項目進行計劃和財務(wù)控制，不存在母子層面的委托風(fēng)險控制甌發(fā)公司綠源公司業(yè)務(wù)管理部門只作為相關(guān)職工的行政歸屬存在，業(yè)務(wù)管理部門根據(jù)項目需要從各公司調(diào)集項目成員，一旦項目團隊組建，項目經(jīng)理即成為相關(guān)職工的工作領(lǐng)導(dǎo)由集團財務(wù)部門管理其帳戶，統(tǒng)收統(tǒng)支流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告根據(jù)以上分析，得出甌能組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的初步設(shè)想強化總部的管理與服務(wù)，控制上移，統(tǒng)一調(diào)配資源加強總部職能部門作用，向總部部門適當(dāng)授權(quán)設(shè)立總經(jīng)理工作部——負(fù)責(zé)集團行政、文秘、后勤、公共關(guān)系等日常事務(wù)工作以及部門協(xié)調(diào)工作設(shè)立戰(zhàn)略投資發(fā)展中心——身兼戰(zhàn)略和投資研究、計劃管理、資本運營以及產(chǎn)權(quán)管理四大職能；強化市場調(diào)研、可行性分析、決策等投資研究這一系統(tǒng)工作各個環(huán)節(jié)的管理，并負(fù)責(zé)政策等風(fēng)險的監(jiān)控；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個集團的年度/月度經(jīng)營和生產(chǎn)計劃的編制和監(jiān)控；負(fù)責(zé)公司的資本運營職能；負(fù)責(zé)外派產(chǎn)權(quán)代表和產(chǎn)權(quán)管理設(shè)立水電開發(fā)部——負(fù)責(zé)成立項目投資公司，通過外派財務(wù)總監(jiān)和產(chǎn)權(quán)代表，負(fù)責(zé)項目規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、工程監(jiān)理、預(yù)算監(jiān)控等各個環(huán)節(jié)的管理職責(zé)，控制投資實施風(fēng)險設(shè)立獨立的審計部門——負(fù)責(zé)對工程預(yù)算和材料進行過程審計流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告甌能組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的初步設(shè)想（續(xù)）設(shè)立資金財務(wù)部——集團應(yīng)根據(jù)管控模式的不同，對不同的子公司采用不同的手段，授予不同的權(quán)限進行管理；將分散于各全資子公司的資金管理等職能區(qū)別不同情況逐步統(tǒng)一上收，設(shè)立結(jié)算崗位，統(tǒng)收統(tǒng)支，統(tǒng)一調(diào)度；設(shè)立成本控制崗位，加強成本控制；設(shè)立預(yù)算崗位，加強預(yù)算控制職能；設(shè)立財務(wù)分析崗位，對集團的經(jīng)營狀況和資金風(fēng)險進行分析設(shè)立人力資源部——上收各公司的人力資源職能，由集團統(tǒng)一進行人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)等工作；協(xié)調(diào)開展對各個部門和下屬子公司的績效考核工作；設(shè)立信息崗位——推動信息化建設(shè)，保證各種管理制度能夠高效運轉(zhuǎn)設(shè)立水電運營部——全權(quán)負(fù)責(zé)從爭取電站維護市場開拓到生產(chǎn)運營、調(diào)度、運營維護項目監(jiān)控、技術(shù)支持等職能；負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)配運營維護各公司的人員，對組建項目團隊提供服務(wù)；設(shè)立物資設(shè)備部——負(fù)責(zé)整個集團投資技改、原材料、辦公用品等物資采購流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告但是，考慮到甌能某些職能工作不飽滿、精簡高效、人力資源受限制等實際情況，建議根據(jù)企業(yè)價值體系將戰(zhàn)略投資發(fā)展中心的職能和權(quán)力合理分拆到其他部門，審計外委，但要提出的是這僅為臨時性過渡，相關(guān)能力培養(yǎng)不能松懈，一旦第二階段時機成熟，就要設(shè)立專門的部門加強管理，這符合組織設(shè)計的靈活性原則水電投資目前處于一個投資的間歇期，已經(jīng)完成了第一次的沖鋒，投資論證工作不飽滿精簡機構(gòu)的要求經(jīng)營管理人才缺乏，如果將投資研究和實施分離，人員缺乏企業(yè)規(guī)模還不值得設(shè)立專門的審計部門按照同屬一個企業(yè)價值體系和業(yè)務(wù)聯(lián)系比較緊密的原則戰(zhàn)略投資發(fā)展中心戰(zhàn)略和投資研究職能劃歸水電開發(fā)部，水電開發(fā)部更名為投資開發(fā)部資本運營和產(chǎn)權(quán)管理職能劃歸資金財務(wù)部計劃管理和監(jiān)控職能劃歸總經(jīng)理工作部要給第二階段作鋪墊，要具有前瞻性，要設(shè)立相關(guān)崗位，培養(yǎng)能力流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告同時建議設(shè)立由外部水電投資專家和資本運營專家組成的非常設(shè)機構(gòu)——投資咨詢委員會，既可以彌補投資職能的不足，又可以加強對外交流和學(xué)習(xí)甌能集團投資咨詢委員會運行模式集團總經(jīng)理委員/參加人召集人集團高層、外聘專家議題相關(guān)人員列席人議題會議召開時間每季度定期會議、不定期專題會議集團投資、撤資（改制）項目、已投資項目評估流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告另外出于整合采購提高談判能力、共享信息建設(shè)成本、甌能相當(dāng)一部分員工屬于國企身份以及精簡高效的考慮，建議將物資采購、信息、人力資源等職能以簽訂服務(wù)協(xié)議的方式委托給主業(yè)相應(yīng)部門進行服務(wù)，但甌能應(yīng)該設(shè)立相關(guān)崗位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，這樣可以很好的控制編制、提高效率人力資源職能信息部職能甌能集團采購職能主業(yè)簽訂服務(wù)協(xié)議職能內(nèi)委服務(wù)提供人力資源部信息部采購部在總經(jīng)理工作部設(shè)立相關(guān)崗位，負(fù)責(zé)和主業(yè)的工作協(xié)調(diào)流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告甌能集團第一階段的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如下股東會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理資金財務(wù)部水電運營部投資開發(fā)部參股公司控股公司行政管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)投資咨詢委員會機電總工工程總工總經(jīng)理工作部流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告相應(yīng)的集團總部各部門職能和崗位設(shè)置如下總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理工作部資金財務(wù)部投資開發(fā)部水電運營部主任文秘綜合管理采購專員信息專員人事專員計劃專員檔案管理經(jīng)理副經(jīng)理會計出納成本專員融資結(jié)算專員財務(wù)分析專員預(yù)算專員審計專員經(jīng)理副經(jīng)理施工主管預(yù)決算員投資主管工程主管經(jīng)理副經(jīng)理市場專員調(diào)度專員安全專員技術(shù)專員預(yù)決算員主要職能行政、后勤綜合協(xié)調(diào)采購統(tǒng)計申報人事管理、考核計劃管理信息化推進主要職能財務(wù)分析和管理融資/資本運營資金調(diào)度成本控制產(chǎn)權(quán)管理預(yù)算管理審計協(xié)調(diào)主要職能戰(zhàn)略研究投資論證電站規(guī)劃招投標(biāo)管理施工管理工程驗收主要職能市場開發(fā)安全監(jiān)督技術(shù)支持生產(chǎn)管理流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告不同的職能部門擔(dān)任各主要管理流程的主要協(xié)調(diào)人主協(xié)調(diào)部門總經(jīng)理工作部資金財務(wù)部總經(jīng)理工作部投資開發(fā)部流程內(nèi)容說明組織下屬子公司、職能部門編寫工作年度與月度計劃；對每月各責(zé)任中心的執(zhí)行情況進行統(tǒng)計、分析，并上報總經(jīng)理組織各責(zé)任中心根據(jù)計劃編制財務(wù)預(yù)算，監(jiān)控每月預(yù)算執(zhí)行情況，并進行分析上報組織制定職能部門和下屬子公司的考核指標(biāo)，并組織考核實施組織投資項目前期的立項、調(diào)研、論證，后期的規(guī)劃設(shè)計和工程建設(shè)、驗收、鑒定等主要管理流程名稱計劃管理流程預(yù)算管理流程績效考核流程投資管理流程資金財務(wù)部組織營運資金來源，貸款管理，集中分配資金使用；監(jiān)督控股公司的應(yīng)收帳款等財務(wù)工作財務(wù)管理流程流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告核心部門對推動力量的要求，使得甌能必須向職能部門充分授權(quán)，以保證職能部門真正發(fā)揮管理功能任務(wù)流向交接信號任務(wù)推動力量關(guān)鍵控制點核心部門決定流程走向反復(fù)過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準(zhǔn)確明確指明任務(wù)合格的標(biāo)準(zhǔn)獲得多方信號信息不足時應(yīng)主動了解情況，掌握應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向：

在工作達到要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達到要求時拒絕接受交接應(yīng)擁有足夠大的力量推動任務(wù)在流程中流動：與流程中多個環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務(wù)進程有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告甌能應(yīng)根據(jù)實際情況在一定條件下向職能部門授權(quán)授權(quán)類別任務(wù)決定權(quán)考核獎懲權(quán)人事任免權(quán)辦公支出權(quán)授權(quán)目的保證部門在流程中具有足夠的推動能力保證提高內(nèi)部效率要求授權(quán)說明有權(quán)提出工作標(biāo)準(zhǔn)、時限、責(zé)任人有權(quán)決定任務(wù)是否達標(biāo)，并反饋或報告建議甌能授權(quán)程度在職能部門能力達到要求時分別充分授予有權(quán)給出考評意見有權(quán)根據(jù)考評獎罰任免建議權(quán)有權(quán)決定部門內(nèi)部各項開支在建立系統(tǒng)考核體系后分別充分授予可以給予一定程度的建議權(quán)在預(yù)算保證下充分分別授予流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告總經(jīng)理工作部職責(zé)負(fù)責(zé)集團行政、文秘、后勤、公共關(guān)系等日常事務(wù)工作以及部門協(xié)調(diào)工作協(xié)助集團領(lǐng)導(dǎo)做好各部門之間的協(xié)調(diào)工作，協(xié)調(diào)集團各職能部門之間以及職能部門與業(yè)務(wù)部門之間、集團總部與對外投資企業(yè)之間的工作關(guān)系；組織承辦集團董事會、總經(jīng)理辦公會，協(xié)辦有關(guān)專題會議，負(fù)責(zé)有關(guān)會議材料準(zhǔn)備，會議紀(jì)錄，會議紀(jì)要等工作，對會議決定事項進行協(xié)調(diào)和督辦負(fù)責(zé)集團的公文辦理、文件起草及文檔管理工作，負(fù)責(zé)集團文印及文件報刊收發(fā)工作負(fù)責(zé)集團及下屬全資子公司法人印鑒、介紹信等管理工作負(fù)責(zé)集團車輛調(diào)度和管理、對外聯(lián)絡(luò)和來訪賓客接待等工作負(fù)責(zé)集團對外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理；負(fù)責(zé)集團總部辦公場所的環(huán)境衛(wèi)生、綠化、安全保衛(wèi)及保密工作負(fù)責(zé)辦公用品和勞保福利用品的分發(fā)等工作；負(fù)責(zé)集團非經(jīng)營性資產(chǎn)的維護和管理；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告總經(jīng)理工作部部門職責(zé)（續(xù)1）負(fù)責(zé)協(xié)助主業(yè)信息部和物資部提供相關(guān)服務(wù)制訂集團信息化建設(shè)方案并協(xié)助實施；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)主業(yè)信息部開展內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理、計算機的軟硬件的配置和維護等信息工作，提供網(wǎng)頁制作、更新和維護所需材料，利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳集團的理念、形象和發(fā)展變化；負(fù)責(zé)集團物資采購的統(tǒng)計申報，協(xié)調(diào)主業(yè)物資部進行采購服務(wù)負(fù)責(zé)計劃管理的相關(guān)工作負(fù)責(zé)組織編制集團年度經(jīng)營和生產(chǎn)計劃，負(fù)責(zé)計劃的過程監(jiān)控，全面掌握集團的運營狀況，做到下情上報，為集團領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供信息和建議。同時，做好集團經(jīng)營決策的上令下達、檢查、督辦及信息反饋工作；負(fù)責(zé)組織編寫并匯總年度工作總結(jié)負(fù)責(zé)經(jīng)營和生產(chǎn)計劃有關(guān)文件的保存負(fù)責(zé)擬定、修訂集團以上工作的相關(guān)管理規(guī)章，并督促實施落實完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告總經(jīng)理工作部部門職責(zé)（續(xù)2）——協(xié)調(diào)開展以下人力資源工作制定集團人力資源發(fā)展規(guī)劃、年度招聘計劃和人事管理制度；協(xié)調(diào)主業(yè)人力資源部為集團提供員工招聘、甄選服務(wù)，并審批錄用；負(fù)責(zé)集團總部的定崗定編，會同有關(guān)部門制訂崗位職責(zé)；協(xié)調(diào)主業(yè)人力資源部為集團提供外部人才儲備體系及內(nèi)部人才梯隊建設(shè)服務(wù)；對人才任用提出建議；負(fù)責(zé)員工的勞動關(guān)系、人事檔案、獎懲、考勤等人事管理工作；完善集團的薪酬、績效考評及福利制度；負(fù)責(zé)工資總額的核定、申報工作；組織實施集團績效考核評估及年度考評工作；制定績效考評方案；制定員工培訓(xùn)、進修與職業(yè)生涯發(fā)展計劃，并組織實施；負(fù)責(zé)集團員工的勞動工資、福利、保險、醫(yī)療、勞動安全、勞動衛(wèi)生、計劃生育和人身傷亡事故處理等工作負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員的職稱評定申報管理和專業(yè)職務(wù)的聘任工作；負(fù)責(zé)員工勞動合同的簽訂、解除和合同管理工作，處理勞動爭議與勞動糾紛公司負(fù)責(zé)集團中層人員考核、聘免工作。承辦集團領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告投資開發(fā)部部門職責(zé)戰(zhàn)略研究職能：把握國家宏觀經(jīng)濟政策，進行小水電相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展對集團造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機會與主要風(fēng)險；分析集團的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位、優(yōu)勢與弱點,對集團已進入和將要進入的區(qū)域細(xì)分市場作出市場狀況的分析；收集國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結(jié)先進經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平,為集團提高核心競爭力和管理、技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見；協(xié)助集團領(lǐng)導(dǎo)組織制定集團的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃,定期提供戰(zhàn)略分析研究報告，為各對外投資企業(yè)戰(zhàn)略制訂提供有效支持；投資論證和實施監(jiān)督職能：負(fù)責(zé)收集、整理符合集團戰(zhàn)略發(fā)展方向的小水電項目信息,密切跟蹤目標(biāo)項目進展?fàn)顩r；充分掌握、研究國家及地方政府對小水電行業(yè)進行管理的有關(guān)政策、規(guī)章、制度及規(guī)定，并及時了解其修改和變更；對集團投資項目決策提供相關(guān)政策支持；在國家和地方政府允許的范圍內(nèi)，用足用好政策；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告投資開發(fā)部部門職責(zé)（續(xù)1）負(fù)責(zé)擬訂集團投資管理制度負(fù)責(zé)擬定投資計劃，選擇投資項目，建立投資項目庫負(fù)責(zé)對集團投資項目進行考察、信息收集、前期論證工作，編制項目可行性研究報告負(fù)責(zé)起草投資項目意向書，協(xié)議書，經(jīng)濟合同等有關(guān)文件，辦理相關(guān)手續(xù)；在投資項目的實施過程中，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成面向政府相關(guān)管理部門的項目投標(biāo)、立項、報批、報審及報驗等工作；負(fù)責(zé)項目相關(guān)談判工作；負(fù)責(zé)組建項目公司，進行前期設(shè)計規(guī)劃、監(jiān)理委托等工作;負(fù)責(zé)編制工程月度計劃、預(yù)決算；編寫項目實施的相關(guān)文件包括：工程設(shè)計任務(wù)委托書、工程概算書、項目資金需求計劃、項目實施進度表等；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告投資開發(fā)部部門職責(zé)（續(xù)2）負(fù)責(zé)組織對外發(fā)包工程的招標(biāo)，并參與確定中標(biāo)單位；負(fù)責(zé)預(yù)算額度內(nèi)設(shè)備、材料采購服務(wù)合同的簽定負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)集團小水電投資項目的設(shè)計、施工過程參與項目實施過程中重大事項的管理監(jiān)督工作；負(fù)責(zé)監(jiān)督項目的施工質(zhì)量負(fù)責(zé)統(tǒng)計月度的采購計劃和預(yù)算，審批授權(quán)額度內(nèi)的采購，申報額度外的采購，并負(fù)責(zé)到貨驗收負(fù)責(zé)投資項目的后勤保障工作負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與勘察設(shè)計、施工單位的技術(shù)工作組織項目的實施，按計劃和預(yù)算控制項目的質(zhì)量、時間、成本負(fù)責(zé)項目后期綜合自驗工作；負(fù)責(zé)項目遺留問題的解決負(fù)責(zé)項目開發(fā)過程中的項目檔案管理工作，建立工程項目檔案庫；承辦集團領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告水電運營部部門職責(zé)負(fù)責(zé)水電運行維護項目的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，擬訂生產(chǎn)經(jīng)營管理制度責(zé)編制和落實運營維護市場開發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃，并進行市場開發(fā)、生產(chǎn)調(diào)度，掌握生產(chǎn)經(jīng)營情況負(fù)責(zé)運行維護項目的市場開發(fā)、項目爭取、經(jīng)濟合同簽訂、承包項目預(yù)決算、顧客投訴處理等工作；負(fù)責(zé)各運營維護項目生產(chǎn)、成本考核工作，負(fù)責(zé)客戶滿意度調(diào)查

負(fù)責(zé)各運營維護項目生產(chǎn)安全工作，協(xié)調(diào)處理安全生產(chǎn)突發(fā)事件負(fù)責(zé)部門內(nèi)固定資產(chǎn)和設(shè)備更新、技術(shù)改造等計劃的編制和申報負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)主業(yè)相關(guān)技術(shù)人員為運營維護各項目提供技術(shù)支持負(fù)責(zé)收集有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營管理信息，分析、擬定相應(yīng)對策負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)交流工作負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督各運營維護項目的生產(chǎn)管理工作；完成集團領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告資金財務(wù)部部門職責(zé)財務(wù)管理和會計核算職能：負(fù)責(zé)擬訂集團財務(wù)管理、會計核算制度負(fù)責(zé)集團的財務(wù)管理、會計記賬核算及報表編制工作負(fù)責(zé)集團的現(xiàn)金出納、票據(jù)、稅務(wù)、銀行等事務(wù)工作根據(jù)集團相關(guān)財務(wù)規(guī)定，負(fù)責(zé)對集團各項經(jīng)營活動實施會計監(jiān)督；辦理集團各項經(jīng)營活動的會計手續(xù)，進行會計核算，編制財務(wù)報表；根據(jù)集團的經(jīng)營情況與財務(wù)狀況，定期編寫財務(wù)分析報告，為集團經(jīng)營決策提供信息；執(zhí)行集團有關(guān)資產(chǎn)管理制度，協(xié)同有關(guān)部門對集團實物資產(chǎn)進行管理，定期進行資產(chǎn)盤點，做到帳實相符；負(fù)責(zé)與會計師事務(wù)所、財政、稅務(wù)等管理部門的工作聯(lián)系；指導(dǎo)對外投資企業(yè)的會計核算、財務(wù)分析管理等工作；組織集團財務(wù)系統(tǒng)的各類崗位培訓(xùn)、技能培訓(xùn)工作；接受對外投資企業(yè)針對集團經(jīng)營、財務(wù)等相關(guān)方面的咨詢；計劃和預(yù)算職能：負(fù)責(zé)編制資金計劃和財務(wù)預(yù)決算工作負(fù)責(zé)對財務(wù)收支和預(yù)算實施監(jiān)督和分析工作流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告資金財務(wù)部部門職責(zé)（續(xù)1）資金管理職能：根據(jù)國家宏觀金融政策及集團經(jīng)營情況，及時編制或調(diào)整集團資金收支計劃和信貸計劃并負(fù)責(zé)實施；負(fù)責(zé)辦理向銀行借、還款及銀行授信、企業(yè)評價報告等手續(xù)，籌措集團經(jīng)營所需資金；根據(jù)對外投資企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，審定其資信等級、據(jù)此確定其資金可占用額度，受擔(dān)保額度。指導(dǎo)對外投資企業(yè)的融資工作；負(fù)責(zé)集團內(nèi)部資金的調(diào)配工作，努力提高資金使用效率，降低資金使用成本；負(fù)責(zé)集團內(nèi)部資金使用利率的核定與利息的核算工作；監(jiān)督落實資金的回籠及利息的收繳；辦理集團對外擔(dān)?；蚧ケ５挠嘘P(guān)手續(xù)；擬定集團有關(guān)資金管理的規(guī)章制度；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告資金財務(wù)部部門職責(zé)（續(xù)2）產(chǎn)權(quán)管理職能：參與擬訂有關(guān)投資經(jīng)營計劃，經(jīng)濟合同簽訂等工作組織制定集團對外投資企業(yè)管理辦法，負(fù)責(zé)集團對外投資企業(yè)的管理工作，維護集團利益；建立并完善集團及對外投資企業(yè)資產(chǎn)管理制度，負(fù)責(zé)集團和對外投資企業(yè)資產(chǎn)的管理；調(diào)查、收集、分析對外投資企業(yè)經(jīng)營狀況，編制統(tǒng)計報表，撰寫投資分析報告提供領(lǐng)導(dǎo)參考，并向?qū)ν馔顿Y企業(yè)反饋意見；對集團外派產(chǎn)權(quán)代表進行管理；調(diào)查、收集、分析集團投資企業(yè)的資金使用狀況、投資回收及投資收益等，撰寫投資分析報告提供領(lǐng)導(dǎo)參考；負(fù)責(zé)辦理集團并協(xié)助對外投資企業(yè)辦理與企業(yè)資產(chǎn)有關(guān)的各方面的手續(xù)；負(fù)責(zé)對外投資企業(yè)投資項目的備案，限額以上的投資報批工作以及對外投資企業(yè)購置、處理限額以上固定資產(chǎn)的審核工作；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告資金財務(wù)部還要協(xié)調(diào)外部審計事務(wù)所完成以下審計職能資金財務(wù)部負(fù)責(zé)部分：制定并向董事會、集團領(lǐng)導(dǎo)提交年度審計工作計劃和相應(yīng)財務(wù)預(yù)算，定期、不定期書面或口頭向集團董事會和集團領(lǐng)導(dǎo)匯報工作情況和提供有關(guān)報表；協(xié)調(diào)完成部分：審計部的職能外委：包括財務(wù)審計、過程審計、任職審計審查財務(wù)和經(jīng)營信息資料的可靠性和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報告這些信息資料所使用的方法；審查用于保證那些對集團經(jīng)營可能有重要影響的政策、計劃、程序、法律和規(guī)定而制定得到遵守的制度和措施，并確定對其的遵守和執(zhí)行情況；審查保護資產(chǎn)的方法，在必要時，應(yīng)核實資產(chǎn)是否真實存在；評價使用資源的經(jīng)濟性和有效性；審查經(jīng)營或項目以確保其成果與確定的目標(biāo)和目的相一致，并確定經(jīng)營或項目是否按計劃進行；了解工程項目的整體投資情況，審核概預(yù)算書，審核決算；依據(jù)工程施工圖紙、竣工資料，核對工程量、工程取費，對工程決算書進行審計；依據(jù)國家及集團的有關(guān)規(guī)定，對設(shè)計、施工、采購、委托監(jiān)理合同進行審計；對對外投資企業(yè)進行專項審計，包括：經(jīng)營管理班子離任前的企業(yè)經(jīng)濟效益、財務(wù)收支等的專項審計；財務(wù)負(fù)責(zé)人離任前的會計核算、會計基礎(chǔ)工作的專項審計；流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，對未來第二階段的組織結(jié)構(gòu)，新華信建議以下的設(shè)計思路總部只有經(jīng)營管理部門，不存在生產(chǎn)管理部門，水電運行維護業(yè)務(wù)整合成為獨立的運營公司甌能集團要完善治理結(jié)構(gòu)，重組上市，需要設(shè)立獨立的戰(zhàn)略投資發(fā)展中心來負(fù)責(zé)投資和資本運營，以及產(chǎn)權(quán)管理控股企業(yè)多，要專門的部門負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，成立企業(yè)管理部，負(fù)責(zé)計劃管理，同時要加強財務(wù)控制，設(shè)立財務(wù)總監(jiān)隨著市場意識的加強，甌能逐步脫離主業(yè)人事體系，成立自己的人力資源部門投資開發(fā)部成為單純的項目建設(shè)控制部門，改稱項目部設(shè)立審計部門，加強對下屬企業(yè)的審核流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告第二階段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總經(jīng)理董事會監(jiān)事會行政總監(jiān)經(jīng)營總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理工作部人力資源部企管部戰(zhàn)略投資發(fā)展中心項目部資金財務(wù)部審計部項目公司1項目公司2項目公司…水電運營子公司水電投資子公司投資咨詢委員會流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告配合甌能第一階段發(fā)展的需要，保證甌能上述業(yè)務(wù)模式的順利實現(xiàn)，新華信在甌能集團總部的層面上設(shè)計了四大方面核心管理制度投資管理制度投資決策和實施監(jiān)督管理制度工程項目實施管理制度外派產(chǎn)權(quán)代表管理制度母子公司管理制度經(jīng)營管理計劃和預(yù)算管理制度財務(wù)管理制度資金管理制度成本控制制度費用管理制度利潤中心制度財務(wù)分析制度財務(wù)稽核管理制度財務(wù)檔案管理制度會計工作移交管理制度部門績效考核制度流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告以資金財務(wù)部和綜合管理部為核心部門的經(jīng)營計劃和預(yù)算編制流程計劃和預(yù)算編審流程董事會編制小組（總經(jīng)理部作部、計劃資金部成員組成）各責(zé)任中心下達經(jīng)營方針和總體目標(biāo)；審議編制制度、程序編制《年度經(jīng)營計劃管理大綱》意見反饋審核匯總各方建議修訂《年度經(jīng)營計劃管理大綱》審議否根據(jù)大綱編制《年度經(jīng)營計劃和預(yù)算》建議稿A是開始流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告以資金財務(wù)部和綜合管理部為核心部門的經(jīng)營計劃和預(yù)算編制流程（續(xù)）計劃和預(yù)算編審流程董事會編制小組（綜合管理部、資金財務(wù)部成員組成）根據(jù)大綱編制《年度經(jīng)營計劃和預(yù)算》建議稿審核、匯總，提審核建議編制《匯總建議稿》和《總體建議稿》審議，提出修正指示修正形成《總體修訂稿》匯總形成《匯總修訂稿》修正建議稿，形成修訂稿召開協(xié)調(diào)會議，最終審定，簽批下發(fā)各責(zé)任中心執(zhí)行資金財務(wù)部備案A流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告以投資開發(fā)部為核心的投資決策流程投資開發(fā)部總經(jīng)理開始投資專責(zé)董事長董事會項目搜索項目申請初審?fù)馐欠裱芯糠袷琼椖空撟C可行性研究報告研究審查同意否是否是立項A終止流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告以投資開發(fā)部為核心的投資決策流程（續(xù)）投資開發(fā)部投資專責(zé)預(yù)算編制總經(jīng)理董事長董事會股東大會是否1000萬以內(nèi)是否是否超過總資產(chǎn)30%審批審批審批否是執(zhí)行A流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告以預(yù)算控制為手段的資金審批流程各責(zé)任中心資金財務(wù)部開始總經(jīng)理董事長提出資金申請是否預(yù)算內(nèi)是否權(quán)限額度內(nèi)否審批否是審批執(zhí)行流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告以總經(jīng)理工作部為核心的考核流程考核委員會責(zé)任中心負(fù)責(zé)人開始總經(jīng)理工作部資金財務(wù)部總經(jīng)理提出考核標(biāo)準(zhǔn)提出考核時間對考核指標(biāo)綜合評分述職報告提供考核信息提供考核信息匯總考核得分獲得考核結(jié)果審批考核結(jié)果流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告目錄組織結(jié)構(gòu)設(shè)計整體思路主業(yè)流程優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計甌能集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計甌龍集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進一步的工作流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展模式主要有兩種：全能型與專業(yè)型，目前我國房地產(chǎn)企業(yè)第一種發(fā)展模式居多模式的選擇一方面取決于企業(yè)自身的戰(zhàn)略與理念，但更重要取決于整體房地產(chǎn)市場的特點專業(yè)型全能型主要特征發(fā)展特點核心能力拿地、蓋房、銷售、物業(yè)一條龍滾動開發(fā)

關(guān)注區(qū)域內(nèi)競爭投資、開發(fā)、物業(yè)經(jīng)營等各業(yè)務(wù)板塊相對獨立

關(guān)注區(qū)域間競爭業(yè)務(wù)鏈各環(huán)節(jié)整體協(xié)調(diào)能力綜合運營能力突出業(yè)務(wù)鏈一個或幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力品牌管理與創(chuàng)新能力大多依靠政府背景起家有很強區(qū)域影響力有豐富的區(qū)域土地資源民營白手起家型多從中小城市向中國核心城市發(fā)展流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)趨勢的研究，認(rèn)為隨著未來我國房地產(chǎn)行業(yè)一些關(guān)鍵要素的變化，更多的房地產(chǎn)企業(yè)將會逐漸向第二種模式轉(zhuǎn)變市場規(guī)范競爭加劇土地由協(xié)議出讓變?yōu)楣_招標(biāo)房地產(chǎn)金融體系的完善房地產(chǎn)二三級市場的發(fā)展房地產(chǎn)行業(yè)管理的規(guī)范目前多數(shù)開發(fā)企業(yè)選擇的全能型模式，只是企業(yè)原始積累期的做法，每個環(huán)節(jié)都不夠?qū)I(yè)化，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理上互相重疊，互相交叉，矛盾重重，抗風(fēng)險能力降低，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，這種經(jīng)營模式將逐漸成為淡出區(qū)域間競爭的加劇賣方市場變?yōu)橘I方市場過剩資本、境外企業(yè)的行業(yè)介入消費者生活水平的提高流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告通過對目前采用專業(yè)型發(fā)展模式的房地產(chǎn)企業(yè)的細(xì)分，我們總結(jié)出如下3種類型開發(fā)型服務(wù)型投資型精品店：對市場與客戶進行充分細(xì)分，精確定位于某類高端產(chǎn)品標(biāo)桿企業(yè)：萬通連鎖店：采取產(chǎn)品、管理的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，包括復(fù)制產(chǎn)品的市場定位和品牌策略標(biāo)桿企業(yè)：萬科房地產(chǎn)的開發(fā)重點不是為了銷售，而是通過側(cè)重于不動產(chǎn)經(jīng)營來獲取利潤專注于行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的專業(yè)管理，如規(guī)劃、設(shè)計、銷售或者物業(yè)流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告基于目前三方面因素的考慮，我們建議甌龍集團未來發(fā)展可以考慮采取專業(yè)開發(fā)型下的連鎖店模式投資分析土地獲取產(chǎn)品設(shè)計施工管理銷售管理土地開發(fā)利潤品牌管理產(chǎn)品管理客戶管理人力資源管理這種模式的特點是通過采取產(chǎn)品、管理的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，深刻把握產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)，適當(dāng)放棄一些環(huán)節(jié)利潤，有效集中資源、培養(yǎng)能力，縮短經(jīng)營周期，回避風(fēng)險。運營特點資源特點能力特點開發(fā)型，風(fēng)險承受能力弱管理模式還處于探索階段跨區(qū)域經(jīng)營土地儲備資源不豐富人力資源欠缺資金有限房地產(chǎn)業(yè)務(wù)整體運營經(jīng)驗的缺乏業(yè)務(wù)價值鏈整體能力薄弱核心管理選擇外包重點管理流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告為了保證甌龍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)國內(nèi)同行業(yè)知名戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)，根據(jù)專業(yè)開發(fā)型下的連鎖店模式特點，構(gòu)筑“一個品牌，兩套體系，三大能力”甌龍品牌激勵體系創(chuàng)新體系土地開發(fā)能力產(chǎn)品設(shè)計能力品牌管理能力戰(zhàn)略目標(biāo)：國內(nèi)同行業(yè)知名流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告“一個品牌，兩大體系，三大能力”的構(gòu)建是一個漸進的過程，首先通過目前的一般城市的項目開發(fā)，起到鍛煉隊伍、完善組織、積蓄力量的作用；然后選擇核心城市，以精品工程為突破口，完成核心能力的準(zhǔn)備，樹立品牌形象；以品牌為核心，以能力為基礎(chǔ)，向重點城市全面擴張一般城市運作，積蓄力量核心城市突破，精品工程，樹品牌形象重點城市擴張，品牌項目，復(fù)制能力準(zhǔn)備打基礎(chǔ)開花創(chuàng)名聲輻射獲利潤階段重點策略棄短視做法求基業(yè)常青流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告就第一階段而言，甌龍集團制度與組織設(shè)計的重點應(yīng)該放在三個方面：項目策劃、資金管理、人員激勵，項目策劃是核心，資金管理與人員激勵是保障項目策劃銷售單位施工、監(jiān)理、設(shè)備供應(yīng)商等設(shè)計單位客戶資金管理關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)人員激勵戰(zhàn)略要求：強化策劃（投資分析、土地開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計）的同時必須加強各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)管理，將品牌貫穿始終管理診斷：財務(wù)控制力度不夠人員激勵程度與業(yè)務(wù)的市場化要求嚴(yán)重脫節(jié)項目投資分析以及產(chǎn)品策劃力度不足資源不足流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告項目策劃對整個房地產(chǎn)價值鏈的增值貢獻最大，但所占成本較??；施工等環(huán)節(jié)增值較小，但所占成本最大采購銷售施工策劃利潤采購銷售施工策劃利潤增值貢獻成本構(gòu)成核心環(huán)節(jié)集中管理強化成本管理流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告通過制度與組織設(shè)計，甌龍集團第一階段應(yīng)該實現(xiàn)四化，即激勵市場化、成本透明化、職能集中化、組織扁平化戰(zhàn)略要求一個品牌兩大體系管理診斷品牌關(guān)聯(lián)度策劃資金成本透明化激勵市場化三大能力組織扁平化職能集中化制度設(shè)計組織設(shè)計流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告職能集中化組織扁平化激勵市場化成本透明化對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險大的環(huán)節(jié)由集團總部直接運作

總部應(yīng)著重培育營銷策劃能力、項目前期聯(lián)絡(luò)能力、資金運作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力

加強總部的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制

減少集團總部與項目基層的管理層級科學(xué)設(shè)置管理控制流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)項目策劃、前期提升為總部職能部門，縮短溝通渠道根據(jù)全國房地產(chǎn)行業(yè)的平均薪酬調(diào)研，確定甌龍的整體薪酬水平甌龍的薪酬結(jié)構(gòu)、激勵手段應(yīng)該與市場接軌，保證對外部高素質(zhì)人才的吸引，內(nèi)部優(yōu)秀人才的保留

加強對策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善控制管理制度

完善強化甌龍集團審計職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負(fù)責(zé)人員任職審計“四化”的內(nèi)涵流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告根據(jù)四化要求，設(shè)計甌龍集團第一階段組織機構(gòu)（2004-2006年）股東會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理總工程師綜合事務(wù)部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部工程技術(shù)部項目策劃部銷售管理部參股公司控股公司行政管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)流程優(yōu)化與組織設(shè)計報告甌龍集團總部崗位設(shè)置總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師綜合事務(wù)部財務(wù)產(chǎn)權(quán)部工程技術(shù)部項目策劃部銷售管理部主任文秘綜合管理經(jīng)理會計審計出納經(jīng)理項目主管合同管理經(jīng)理施工主管預(yù)決算員檔案管理經(jīng)理銷售主管主要職能：行政、后勤、人力資源主要職能：資金管理、成本與費用管理、下屬公司審計主要職能：項目調(diào)研、項目投標(biāo)、產(chǎn)品規(guī)劃、市場策劃、品牌管理主要職能：施工管理、安全質(zhì)量管理、成本控制