某公司組織架構(gòu)調(diào)整建議淺析

某公司組織架構(gòu)調(diào)整建議淺析目錄為什么要進行組織架構(gòu)調(diào)整？特步天天向上1232024/3/132一、什么是公司組織架構(gòu)？

組織架構(gòu)(OrganizationalStructure)是組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。為達成組織共同的目標，人員必須分工來執(zhí)行不同的工作，因此就需有不同的關(guān)系。因工作的復(fù)雜,人民必須以某種結(jié)構(gòu)方式有效協(xié)調(diào)。主要的結(jié)構(gòu)是指權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。

1、公司組織架構(gòu)的概念2024/3/133

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（1）直線制2024/3/134

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，下級行政負責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負擔(dān)。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于建立和健全各級行政負責(zé)人和職能科室的責(zé)任制。一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（2）職能制2024/3/135

直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點有：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。2.若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3.職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。4.可能增加管理費用。一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（3）直線職能制2024/3/136

事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。優(yōu)點：責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；1)事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；2)通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才；缺點：1)需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；2)管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；3)分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；4)事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（4）事業(yè)部制2024/3/137

矩陣制是在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務(wù)，為了一個目標互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時難以分清責(zé)任。一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（5）矩陣制2024/3/138網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中外部環(huán)境特別是信息技術(shù)不斷發(fā)展的條件下出現(xiàn)的,是一種靈活的、自適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。由于信息技術(shù)的出現(xiàn)，一方面信息傳遞的快捷使得企業(yè)的高層管理者可以直接與企業(yè)的職員對話，另一方面信息技術(shù)帶來的高效率專業(yè)服務(wù)可以把原來的一部分職能部門合并到一起。這樣,企業(yè)就可以由較少的模塊或單元構(gòu)成,每個單元不但可以與企業(yè)內(nèi)部的其它單元很方便地溝通,而且還可以直接接觸到充分的外部環(huán)境信息。一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（6）網(wǎng)絡(luò)型2024/3/139

一、什么是公司組織架構(gòu)？2、公司組織架構(gòu)的類型（7）流程型流程型組織是為了提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率,降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本,建立的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織。2024/3/1310如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？目錄什么是公司組織架構(gòu)？為什么要進行組織架構(gòu)調(diào)整？特步天天向上1232024/3/1311以市場為導(dǎo)向，提高企業(yè)管控能力內(nèi)部問題企業(yè)整體市場運作能力不足內(nèi)部管控能力有待提升市場環(huán)境市場環(huán)境多變，競爭日趨激烈競爭從機會把握轉(zhuǎn)向營銷競爭，進而向綜合競爭力發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向向多品牌、多品類戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型跨區(qū)域發(fā)展及公司的定位對內(nèi)部管理有較高的要求二、為什么要進行公司組織架構(gòu)調(diào)整？1、推動組織架構(gòu)調(diào)整的三大動因2024/3/1312二、為什么要進行公司組織架構(gòu)調(diào)整？2、組織架構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保證企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。組織結(jié)構(gòu)隨組織戰(zhàn)略而改變。組織戰(zhàn)略不是影響結(jié)構(gòu)的唯一變數(shù)。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。2024/3/1313企業(yè)發(fā)展歷程時間路線在香港成功上市?，F(xiàn)有員工5800人，擁有45條國際領(lǐng)先的針車流水線，12條成型流水線。設(shè)立了分公司，網(wǎng)點遍布全國各地，遠銷世界五大洲40多個國家和地區(qū)。由經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營多品牌運營商品成立產(chǎn)品制造工廠200120082006年份1987成為品牌運營企業(yè)3、企業(yè)處在不同的階段應(yīng)有不同的組織機構(gòu)相適應(yīng)二、為什么要進行公司組織架構(gòu)調(diào)整？

任何設(shè)計得再完美的組織，在運行了一段時間以后也都必須進行改革，這樣才能更好的適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的要求。組織變革實際上是而且也應(yīng)該成為組織發(fā)展過程中的一項經(jīng)常性的活動。組織變革是任何組織都不可回避的問題，而能否抓住時機順利推進組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標志。

管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時地、有針對性變革其組織設(shè)計，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機。這種危機的有效解決，必須依靠組織結(jié)構(gòu)的變更。2024/3/1314快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功設(shè)計并實施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功二、為什么要進行公司組織架構(gòu)調(diào)整？企業(yè)在不同成長階段的組織結(jié)構(gòu)變革

2024/3/1315?明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標?實現(xiàn)遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略?雄心勃勃的業(yè)績目標?確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)?分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊伍及高效的決策體系?指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及促進業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計劃程序?確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制?日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序?確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)控程序清晰的遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心嚴格的內(nèi)控程序二、為什么要進行公司組織架構(gòu)調(diào)整？4、合理的組織架構(gòu)是企業(yè)成功的必須要素2024/3/1316

戰(zhàn)略

制度結(jié)構(gòu)文化

資源流程

企業(yè)價值二、為什么要進行公司組織架構(gòu)調(diào)整？5、合理的組織架構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值通用電氣公司，在2O世紀5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經(jīng)開始從事大規(guī)模經(jīng)營的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經(jīng)營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，采用了戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。2024/3/1317二、為什么要進行公司組織架構(gòu)調(diào)整？6、公司內(nèi)部管理出現(xiàn)問題迫切需要進行組織架構(gòu)調(diào)整機構(gòu)龐大，人員較多造成成本費用較高職責(zé)不清，業(yè)務(wù)銜接不暢，授權(quán)不充分公司有些運行業(yè)務(wù)與設(shè)定業(yè)務(wù)不匹配公司整體運作能力不足，執(zhí)行力較弱調(diào)整組織架構(gòu)，有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標調(diào)整組織架構(gòu)，有利于企業(yè)運作和責(zé)權(quán)利劃分的需要和企業(yè)活動中各職能的劃分、定位調(diào)整組織架構(gòu)，有利于理順運行業(yè)務(wù)與設(shè)定業(yè)務(wù)匹配，有效地進行商品生產(chǎn)和營銷的需要調(diào)整組織架構(gòu)，有利于提高公司整體運作能力，有效提升公司執(zhí)行力2024/3/1318如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？目錄什么是公司組織架構(gòu)？為什么要進行組織架構(gòu)調(diào)整？特步天天向上1232024/3/13191、需要明確以下三個問題集團未來管控模式定位：操作型、戰(zhàn)略控股型還是財務(wù)控制型公司或戰(zhàn)略財務(wù)型或戰(zhàn)略運營型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系橫向跨度與縱向?qū)蛹壢?、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/1320目標計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)制度集團管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位編制三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2、有效的管控模式：是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為靜態(tài)框架，以流程和制度為動態(tài)依托，以運營控制系統(tǒng)為核心的動態(tài)系統(tǒng)2024/3/13213、集團公司常見的三種最基本的管控模式財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/13224、財務(wù)控制型的管控模式：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關(guān)系。經(jīng)營目標以追求資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股子公司的重大決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型集團的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購出賣和轉(zhuǎn)讓。應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型集團也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體。母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險。母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺點控制距離過長，信息反饋不順暢。母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制。子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制。母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。子公司一財務(wù)部人事部子公司二營銷部集團公司財務(wù)部人事部營銷部華潤集團三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/1323經(jīng)營目標追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。應(yīng)用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵。母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)。母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。缺點母公司配備人員較多，管理層次較多。信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性。戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾。子公司一股東會董事會子公司二經(jīng)理層集團公司股東會董事會經(jīng)理層首創(chuàng)集團5、戰(zhàn)略控制型的管控模式：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/1324經(jīng)營目標追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。管理手段核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視。由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大。子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動。缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大。集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性。子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足。由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。6、運營控制型的管控模式：是指母公司通過絕對控股子公司，取得子公司的控制權(quán)。母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。母公司財務(wù)部人事部營銷部子公司一子公司二財務(wù)部人事部營銷部財務(wù)部人事部營銷部三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/13257、戰(zhàn)略財務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式：在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式戰(zhàn)略運營型戰(zhàn)略財務(wù)型三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/1326中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）支持服務(wù)型職能部門計劃控制型職能部門8、按照五分理論重新界定有關(guān)人員和部門定位：加拿大人Mintzberg（全球管理界享有盛譽的管理學(xué)大師明茨伯格）提出了一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/13279、高層的定義和主要職責(zé)

高層指對企業(yè)組織全面負責(zé)的機構(gòu)和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構(gòu)等。

主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設(shè)計、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/132810、中層的定義和職責(zé)

中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務(wù)。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/132911、基層的定義和職責(zé)

基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。主要職責(zé)：按要求完成具體工作。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/133012、計劃、控制型職能部門的定義和職責(zé)

這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計劃，設(shè)定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務(wù)等部門。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/133113、支持、服務(wù)型職能部門的定義和職責(zé)

與計劃控制部門一樣，支持服務(wù)部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/133214、處理好橫向跨度與縱向?qū)蛹壍年P(guān)系

橫向跨度：橫向業(yè)務(wù)細分能夠使員工更為專業(yè)化，從而提高工作效率。但是，橫向跨度的增加往往會導(dǎo)致員工過多地關(guān)注于本部門或本團隊的成本和質(zhì)量，從而使企業(yè)在整體溝通和全面規(guī)劃等方面更為困難?？v向?qū)蛹墸?增加縱向?qū)蛹壞軌蚋玫丶訌姌I(yè)務(wù)控制，但往往會造成企業(yè)決策效率下降并形成官僚作風(fēng)。橫向跨度縱向?qū)蛹壢?、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/133316、處理好集權(quán)管理與分權(quán)管理的關(guān)系

集權(quán)管理：集權(quán)管理體系使企業(yè)高層管理人員能夠直接協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動，確保企業(yè)主要精力集中于首要目標，并使資源分配和控制更為有效。但是，集權(quán)管理可能會造成企業(yè)高層管理人員被淹沒在大量的日常運作決策中，從而使企業(yè)的日常反應(yīng)速度大為降低，同時戰(zhàn)略性決策也會受到嚴重影響。分權(quán)管理：分權(quán)管理體系通過給予基層管理人員現(xiàn)場決策授權(quán)而提高組織的反應(yīng)速度和應(yīng)變能力，并且能夠鼓勵基層管理人員勇于承擔(dān)更大的責(zé)任，面對更大的風(fēng)險。此外，一些管理人員還能夠得到展示個人才能的機會。但是，當?shù)玫礁鞣N授權(quán)的管理人員數(shù)量較多，并且存在一些內(nèi)部競爭的情況時，組織整體的規(guī)劃和協(xié)調(diào)工作將變得比較困難。三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/133417、借鑒：李寧公司總部職能部門概述–財務(wù)總部主要職能：建立統(tǒng)一規(guī)范的會計體系，會計電算化管理，對下級企業(yè)充分及時準確的財務(wù)信息收集、整理與報告集團整體頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測、內(nèi)部資金平衡和往來融通、資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化作為全面預(yù)算中的財務(wù)部分，通過全面預(yù)算管理落實集團的具體財務(wù)計劃、目標分解和資源分配合法避稅策略的制定，監(jiān)督下級企業(yè)稅務(wù)政策的執(zhí)行資金財務(wù)計劃稅務(wù)籌劃會計業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能：

遵從總部統(tǒng)一規(guī)范的會計體系，向總部充分及時準確地報告財務(wù)信息與經(jīng)營情況業(yè)務(wù)公司內(nèi)部頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測、內(nèi)部資金調(diào)節(jié)、執(zhí)行總部資金計劃全程參與全面預(yù)算流程，從業(yè)務(wù)角度落實集團的總體財務(wù)目標，提出合理資源需求

在業(yè)務(wù)經(jīng)營中執(zhí)行稅務(wù)政策三、如何調(diào)整公司組織架構(gòu)？2024/3/133518、借鑒：李寧公司總部職能部門概述–投資管理總部主要職能：通過全面預(yù)算管理，協(xié)助并督促各業(yè)務(wù)公司制定業(yè)務(wù)計劃，分解與落實總體業(yè)績指標，跟蹤考核業(yè)務(wù)公司績效，在各業(yè)務(wù)公司之間合理地分配與協(xié)調(diào)資源。管理并有效利用公司總部的無形資產(chǎn),包括品牌,專利,資產(chǎn),證照,和其他公司的關(guān)系等；同時管理其他有形資產(chǎn)，對重大資產(chǎn)的處置作宏觀控制。項目投資的宏觀控制，對集團內(nèi)大型投資項目的建議、決策和監(jiān)控SBU管理資產(chǎn)管理項目管理業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能：

全程參與全面預(yù)算流程，落實集團的總體業(yè)務(wù)指標，參與自身的績效考核與跟蹤，提出合理資源配置需求

管理并有效利用自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資源；配合將能與其他業(yè)務(wù)單元共享的無形資產(chǎn)提交到總部進行統(tǒng)一管理申報需審批項目，配合總部對投資項目的業(yè)績