人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能有效性基于響應(yīng)面分析的實證研究

人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能有效性基于響應(yīng)面分析的實證研究一、本文概述隨著全球化競爭的加劇和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源管理（HRM）在企業(yè)戰(zhàn)略實施和整體績效提升中的作用日益凸顯。人力資源管理人員的角色期望與實效，作為決定HRM職能有效性的關(guān)鍵因素，已成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的焦點。本文旨在通過基于響應(yīng)面分析的實證研究，深入探討人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能的有效性。本文將系統(tǒng)梳理人力資源管理人員的角色期望理論，分析不同利益相關(guān)者（如企業(yè)高層管理者、員工、股東等）對HRM人員的期望和要求。在此基礎(chǔ)上，通過構(gòu)建理論模型，探討角色期望對人力資源管理職能有效性的直接影響。本文將關(guān)注人力資源管理人員的實效，即他們在實際工作中的表現(xiàn)和成果。通過收集實際案例和數(shù)據(jù)，分析人力資源管理人員的實效如何影響人力資源管理職能的有效性。同時，本文還將探討角色期望與實效之間的相互作用關(guān)系，以及這種關(guān)系如何共同影響人力資源管理職能的有效性。本文運用響應(yīng)面分析方法，對人力資源管理人員的角色期望與實效進(jìn)行實證分析，揭示各因素之間的內(nèi)在聯(lián)系和影響路徑。通過實證研究，為企業(yè)優(yōu)化人力資源管理職能、提升人力資源管理人員的角色實效提供理論支持和實踐指導(dǎo)。通過本文的研究，有助于深化對人力資源管理職能有效性的認(rèn)識，為企業(yè)提升人力資源管理水平、推動可持續(xù)發(fā)展提供有益借鑒。本文的研究方法和成果也將為相關(guān)領(lǐng)域的研究提供新的視角和思路。二、文獻(xiàn)綜述隨著全球化和知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資源管理（HRM）在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和競爭力提升中的作用日益凸顯。人力資源管理人員作為執(zhí)行和實施HRM策略的主體，其角色期望與實效對HRM職能有效性的影響成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的焦點。本文旨在通過響應(yīng)面分析的實證研究，探討人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能的有效性。在現(xiàn)有研究中，關(guān)于人力資源管理人員角色期望的文獻(xiàn)主要集中在其應(yīng)具備的特質(zhì)、能力和行為上。這些期望通常涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、員工發(fā)展、變革管理、關(guān)系協(xié)調(diào)等多個方面。例如，戰(zhàn)略性人力資源管理理論強(qiáng)調(diào)HRM人員應(yīng)具備戰(zhàn)略眼光，能夠參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并將人力資源策略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。同時，隨著組織變革的加速，HRM人員也被期望在變革管理中發(fā)揮關(guān)鍵作用，幫助組織應(yīng)對內(nèi)部和外部環(huán)境變化。關(guān)于人力資源管理人員實效的評估，現(xiàn)有研究主要從績效和滿意度兩個維度進(jìn)行?？冃ЬS度主要關(guān)注HRM人員在完成各項工作任務(wù)和目標(biāo)方面的實際表現(xiàn)，而滿意度維度則關(guān)注員工對HRM人員工作的認(rèn)同和接受程度。這些評估標(biāo)準(zhǔn)不僅反映了HRM人員的個體效能，也反映了其對整個組織的貢獻(xiàn)。在人力資源管理職能有效性的研究方面，學(xué)者們普遍認(rèn)為有效的HRM職能能夠提升員工滿意度、組織績效和創(chuàng)新能力等方面。這種有效性通常受到多種因素的影響，包括HRM策略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度、HRM實踐的質(zhì)量和實施效果等。而人力資源管理人員的角色期望與實效作為HRM職能實施的關(guān)鍵因素之一，其對HRM職能有效性的影響不容忽視。本文在文獻(xiàn)綜述的基礎(chǔ)上，提出了通過響應(yīng)面分析實證研究人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能的有效性。這一研究不僅有助于深化對HRM人員角色和職能的理解，也有助于為企業(yè)優(yōu)化HRM實踐、提升組織績效提供理論支持和實證依據(jù)。三、理論框架與研究假設(shè)人力資源管理（HRM）在組織中扮演著至關(guān)重要的角色，它不僅是組織戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵驅(qū)動者，還是組織文化和氛圍的塑造者。HRM的有效性直接關(guān)聯(lián)到組織績效、員工滿意度和忠誠度等多個關(guān)鍵指標(biāo)。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，人力資源管理人員（HRMprofessionals）需要滿足來自不同利益相關(guān)者（如高層管理者、直線經(jīng)理、員工等）的多種角色期望。這些期望包括戰(zhàn)略伙伴、變革推動者、員工支持者和行政專家等。響應(yīng)面分析（ResponseSurfaceAnalysis,RSA）是一種統(tǒng)計方法，用于探索多個自變量對因變量的非線性關(guān)系。在人力資源管理研究中，RSA可以幫助我們更深入地理解不同角色期望如何影響HRM職能的有效性，并揭示各種期望之間的交互作用。假設(shè)1：人力資源管理人員的角色期望與人力資源管理職能的有效性之間存在正相關(guān)關(guān)系。即，當(dāng)人力資源管理人員滿足更高的角色期望時，他們的人力資源管理職能將更為有效。假設(shè)2：不同的角色期望對人力資源管理職能有效性的影響程度不同。例如，戰(zhàn)略伙伴和變革推動者的角色期望可能對組織層面的有效性影響更大，而員工支持者和行政專家的角色期望可能對員工層面的有效性影響更大。假設(shè)3：角色期望之間存在交互作用，共同影響人力資源管理職能的有效性。例如，當(dāng)人力資源管理人員同時滿足戰(zhàn)略伙伴和員工支持者的角色期望時，其對人力資源管理職能有效性的影響可能更為顯著。本研究將通過實證方法來檢驗這些假設(shè)，并深入探討人力資源管理人員的角色期望如何影響他們職能的有效性，以期為實踐提供指導(dǎo)。四、研究方法本研究采用響應(yīng)面分析（ResponseSurfaceAnalysis,RSA）的實證研究方法，以深入探究人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能的有效性。響應(yīng)面分析是一種多元統(tǒng)計分析技術(shù)，它允許研究者系統(tǒng)地探究多個自變量（在本研究中為角色期望與實效）如何聯(lián)合影響一個因變量（即人力資源管理職能的有效性）。我們通過文獻(xiàn)回顧和半結(jié)構(gòu)化訪談，確定了人力資源管理人員的角色期望與實效的關(guān)鍵維度，并構(gòu)建了理論模型。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計了包含多個條目的調(diào)查問卷，用于收集來自不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理人員的實際數(shù)據(jù)。調(diào)查問卷經(jīng)過嚴(yán)格的預(yù)測試和小規(guī)模樣本測試，以確保其信度和效度。數(shù)據(jù)收集后，采用描述性統(tǒng)計分析和因子分析等方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行初步處理，以檢驗數(shù)據(jù)的可靠性和適用性。接著，運用響應(yīng)面分析技術(shù)，通過多項式回歸模型來探究角色期望與實效如何聯(lián)合影響人力資源管理職能的有效性。這種方法允許我們識別出哪些因素單獨或聯(lián)合對人力資源管理職能的有效性產(chǎn)生顯著影響，以及這些因素之間的交互作用。本研究還采用了方差分析（ANOVA）和協(xié)方差分析（ANCOVA）等統(tǒng)計技術(shù)，以進(jìn)一步檢驗?zāi)Ｐ偷姆€(wěn)健性和泛化能力。通過這些分析，我們可以更全面地理解人力資源管理人員的角色期望與實效對人力資源管理職能有效性的影響機(jī)制和路徑。結(jié)合實證研究結(jié)果，我們對理論模型進(jìn)行修正和完善，并提出相應(yīng)的管理啟示和建議。整個研究過程遵循科學(xué)的研究方法和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析程序，以確保研究結(jié)果的可靠性和有效性。五、實證研究結(jié)果本研究通過響應(yīng)面分析的方法，深入探討了人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能的有效性。研究結(jié)果表明，人力資源管理人員的角色期望與實效對人力資源管理職能的有效性具有顯著影響。我們發(fā)現(xiàn)人力資源管理人員的角色期望與他們的實際表現(xiàn)之間存在顯著的差異。這種差異可能是由于組織對人力資源管理人員的期望與他們的實際能力、經(jīng)驗和資源之間的不匹配所導(dǎo)致的。這種不匹配可能會導(dǎo)致人力資源管理人員在履行其職責(zé)時面臨挑戰(zhàn)，從而影響人力資源管理職能的有效性。研究結(jié)果顯示，人力資源管理人員的角色期望與實效對人力資源管理職能的有效性具有正向影響。具體來說，當(dāng)人力資源管理人員的角色期望與他們的實際表現(xiàn)高度一致時，人力資源管理職能的有效性會得到顯著提高。這可能是因為高度一致的角色期望與實效有助于增強(qiáng)人力資源管理人員的自我認(rèn)同和職業(yè)滿足感，從而提高他們的工作動力和效率。本研究還發(fā)現(xiàn)了一些有趣的交互效應(yīng)。例如，當(dāng)人力資源管理人員的角色期望與他們的實際表現(xiàn)之間存在差異時，這種差異可能會與其他組織因素（如組織文化、組織結(jié)構(gòu)等）相互作用，共同影響人力資源管理職能的有效性。這些交互效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)為我們提供了更深入的理解，有助于我們更全面地了解人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能的有效性。本研究通過響應(yīng)面分析的方法，揭示了人力資源管理人員的角色期望與實效對人力資源管理職能有效性的影響機(jī)制。這些研究結(jié)果不僅有助于我們更好地理解人力資源管理人員的角色和行為，還為組織提供了有益的啟示和建議，以幫助他們更有效地管理和開發(fā)人力資源。六、討論與分析本研究通過響應(yīng)面分析的方法，深入探討了人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能的有效性。在詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析和案例研究基礎(chǔ)上，我們得出了一些重要的結(jié)論，并對這些結(jié)論進(jìn)行了深入的討論和分析。我們發(fā)現(xiàn)人力資源管理人員的角色期望與實效之間存在顯著的相關(guān)性。這意味著，當(dāng)人力資源管理人員的角色期望與他們的實際表現(xiàn)相符時，他們更有可能發(fā)揮人力資源管理職能的有效性。這一發(fā)現(xiàn)強(qiáng)調(diào)了角色期望在人力資源管理中的重要性，提醒我們在選拔和培訓(xùn)人力資源管理人員時，應(yīng)明確并合理設(shè)定他們的角色期望。本研究還發(fā)現(xiàn)，人力資源管理職能的有效性受到多種因素的影響。除了人力資源管理人員的角色期望與實效外，組織的文化、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等因素也會對人力資源管理職能的有效性產(chǎn)生影響。這一發(fā)現(xiàn)提醒我們，在提升人力資源管理職能的有效性時，需要綜合考慮多種因素，而不能僅僅關(guān)注人力資源管理人員的角色期望與實效。我們還發(fā)現(xiàn)，人力資源管理人員的角色期望與實效對人力資源管理職能的有效性的影響是復(fù)雜的，而非線性的。這意味著，在某些情況下，即使人力資源管理人員的角色期望與實效存在一定的差距，也可能不會對人力資源管理職能的有效性產(chǎn)生顯著的負(fù)面影響。這一發(fā)現(xiàn)為我們理解人力資源管理職能的復(fù)雜性提供了新的視角。本研究通過響應(yīng)面分析的方法，深入探討了人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能的有效性。這些發(fā)現(xiàn)對我們理解和提升人力資源管理職能的有效性具有重要的理論和實踐意義。然而，本研究仍存在一定的局限性，例如樣本規(guī)模相對較小，研究范圍有限等。未來，我們期待更多的研究能夠進(jìn)一步探討這一領(lǐng)域，為我們提供更深入的理解和更實用的建議。七、結(jié)論與展望本研究通過響應(yīng)面分析的實證研究方法，深入探討了人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能的有效性。研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理人員的角色期望與實效之間存在著密切的互動關(guān)系，這種關(guān)系對人力資源管理職能的有效性產(chǎn)生了顯著影響。具體來說，角色期望的明確性和實效性的高低直接影響著人力資源管理的執(zhí)行效率和質(zhì)量，進(jìn)而影響了整個組織的運營績效。在角色期望方面，研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)組織對人力資源管理人員的角色期望明確、具體時，他們更有可能充分發(fā)揮自己的專業(yè)能力，為組織創(chuàng)造更大的價值。而當(dāng)角色期望模糊、不明確時，人力資源管理人員可能會感到困惑，無法準(zhǔn)確判斷自己的職責(zé)范圍和工作重點，從而影響工作效果。在實效方面，本研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理人員的實效與其專業(yè)能力和工作態(tài)度密切相關(guān)。具備較高專業(yè)能力和積極工作態(tài)度的人力資源管理人員，其工作實效往往更高，能夠更好地滿足組織的期望和需求。同時，這種高實效也會進(jìn)一步提升人力資源管理職能的有效性，促進(jìn)組織的長期發(fā)展。展望未來，本研究的結(jié)果為組織優(yōu)化人力資源管理提供了有益的參考。組織應(yīng)該明確對人力資源管理人員的角色期望，確保他們能夠清楚地了解自己的職責(zé)范圍和工作重點。組織應(yīng)該注重提升人力資源管理人員的專業(yè)能力和工作態(tài)度，通過培訓(xùn)和激勵機(jī)制等手段，激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造力。組織還應(yīng)該持續(xù)關(guān)注人力資源管理職能的有效性，定期進(jìn)行評估和調(diào)整，以確保其能夠適應(yīng)組織的發(fā)展需求和市場環(huán)境的變化。本研究通過響應(yīng)面分析的實證研究方法，揭示了人力資源管理人員的角色期望與實效對人力資源管理職能有效性的影響機(jī)制。未來的研究可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步拓展和深化，探討更多影響人力資源管理職能有效性的因素及其相互關(guān)系，為組織的人力資源管理實踐提供更加全面和深入的指導(dǎo)。九、附錄響應(yīng)面分析（ResponseSurfaceMethodology,RSM）是一種統(tǒng)計和數(shù)學(xué)優(yōu)化技術(shù)，用于探索多個變量與一個或多個響應(yīng)之間的關(guān)系。在本研究中，我們采用RSM來探究人力資源管理人員的角色期望與實效如何影響人力資源管理職能的有效性。這種方法允許我們理解和優(yōu)化變量間的復(fù)雜關(guān)系，以及這些關(guān)系如何共同影響人力資源管理職能的有效性。數(shù)據(jù)收集采用問卷調(diào)查的方式，目標(biāo)群體為人力資源管理人員。問卷設(shè)計基于人力資源管理人員的角色期望和實效的理論框架，并通過小規(guī)模的預(yù)測試來確保問卷的有效性和可靠性。數(shù)據(jù)處理采用SPSS等統(tǒng)計軟件，進(jìn)行描述性統(tǒng)計、因子分析和響應(yīng)面分析等。研究模型的構(gòu)建基于人力資源管理的相關(guān)理論和先前的研究成果。我們提出了一個概念模型，并通過結(jié)構(gòu)方程模型（SEM）等方法進(jìn)行驗證。模型的驗證包括模型的擬合度檢驗、路徑系數(shù)的估計和假設(shè)檢驗等步驟。表B.1展示了樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果，包括人力資源管理人員的角色期望和實效的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差、最小值、最大值等。表B.2展示了因子分析的結(jié)果，包括各個變量的因子載荷、共同度等。表B.3和圖B.1展示了響應(yīng)面分析的結(jié)果，包括各個變量對人力資源管理職能有效性的影響程度、交互作用等。盡管本研究在探索人力資源管理人員的角色期望與實效對人力資源管理職能有效性的影響方面取得了一定的成果，但仍存在一些限制。例如，樣本的代表性可能受到地域、行業(yè)等因素的影響；研究方法主要以問卷調(diào)查為主，可能存在一定的主觀性。未來的研究方向包括擴(kuò)大樣本范圍，提高研究的普適性；結(jié)合其他研究方法，如深度訪談、案例研究等，以獲取更全面的數(shù)據(jù)和信息；進(jìn)一步探討人力資源管理人員的角色期望與實效的影響因素，以及這些因素如何共同作用于人力資源管理職能的有效性。參考資料：人力資源管理角色是指人力資源管理在實踐中所具有的作用、價值和意義。(1)戰(zhàn)略伙伴。這一角色的主要任務(wù)集中在確保企業(yè)所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得到貫徹執(zhí)行。而戰(zhàn)略的執(zhí)行是在人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起的基礎(chǔ)上展開的。(2)管理專家。扮演管理專家的角色要求人力資源管理職能必須能夠設(shè)計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。(3)員工激勵者。這一角色的主要任務(wù)是有效地激勵員工的積極性。(4)變革推動者。要求人力資源管理職能對組織進(jìn)行重整以適應(yīng)新的競爭條件。每個管理者具有不同的管理風(fēng)格，有的傾向于集權(quán)、專權(quán)，要求下屬絕對聽命、服從；有的愿意傾聽下屬意見，愿意員工參與管理；有的以專業(yè)或知識樹立權(quán)威，對員工施加影響；有的更主動地與員工溝通，輔導(dǎo)員工心理或?qū)I(yè)知識、技能。對IT行業(yè)而言，優(yōu)秀管理者的管理風(fēng)格通常表現(xiàn)為親和、民主、輔導(dǎo)、權(quán)威等特征，而不是命令、強(qiáng)制等。管理者的管理風(fēng)格直接影響到一個部門或團(tuán)隊的氛圍，不同的管理者會形成截然不同的組織氛圍，或沉悶、混亂、松散，或活躍、明晰、凝聚；或士氣低落、消極，或士氣高昂、積極向上。而最終則決定了組織的績效和目標(biāo)實現(xiàn)。因此，管理者應(yīng)不斷自我修煉，優(yōu)化自身管理風(fēng)格，以利于建設(shè)和營造良好的組織氛圍。人力資源既然作為種資源，就需要和能夠管理和開發(fā)，就應(yīng)該存在效率和效益，也就是說應(yīng)該同樣作為利潤中心來管理和考核。由此，現(xiàn)代管理形態(tài)中，企業(yè)開始逐步由傳統(tǒng)的人事管理角色向人力資源開發(fā)和管理的角色轉(zhuǎn)變。人力資源部門的地位越來越重要，人力資源工作被提前到前所未有的戰(zhàn)略高度。傳統(tǒng)的成本中心基于這樣一種事實：在現(xiàn)代會計制度下，資產(chǎn)負(fù)債表中并沒有反映人力資源有關(guān)的資產(chǎn)負(fù)債和權(quán)益。勞動力成本作為很大的一筆費用計入產(chǎn)品成本。而且一般企業(yè)往往習(xí)慣于把降低工人工資福利，減少雇員看作是企業(yè)削減成本，提高競爭力的主要手段。而現(xiàn)代的利潤中心主義則認(rèn)為，降低成本雖然重要，但更應(yīng)當(dāng)考慮的是公司創(chuàng)造利潤的能力；企業(yè)努力裁員，削減規(guī)模雖然重要，但更應(yīng)考慮的是如何增強(qiáng)核心競爭能力；現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理是能夠使人力資源成為企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢增加效益的資源，能夠使之成為企業(yè)的核心競爭力之一。從成本中心轉(zhuǎn)變到利潤中心，相應(yīng)地，人力資源管理的目標(biāo)和功能也都會相應(yīng)地發(fā)生轉(zhuǎn)變。從為股東降低成本轉(zhuǎn)到為股東、員工、顧客創(chuàng)造價值。將工作的重心放在創(chuàng)造價值上，通過鼓勵員工改善工作績效，進(jìn)而影響整個公司的績效。新人力資源管理不但要求建立完善的薪酬系統(tǒng)，而且要考慮薪酬對建立員工忠誠，提高公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，最終提高組織績效的作用。因此，高績效的工作制度和薪酬管理則成為提高公司績效的最主要手段和工作的重中之重。從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變，要求現(xiàn)代人力資源管理在功能上必須實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。在管理理念上，傳統(tǒng)的人事管理因為是主管人考核、調(diào)配、提升等工作，往往在觀念意識上習(xí)慣與“權(quán)力”聯(lián)系在一起，人事部門也往往被看作是企業(yè)的“權(quán)力中心”。從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)的人力資源管理必須在工作中擔(dān)當(dāng)著新的角色。(1)戰(zhàn)略伙伴角色。人力資源管理者需要參加企業(yè)戰(zhàn)略的制定，需要從人力資源角度對企業(yè)戰(zhàn)略的形成施加影響。如摩托羅拉公司在計劃進(jìn)入俄羅斯市場時，首先為俄羅斯雇員和顧客提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會，為進(jìn)入俄羅斯市場提供必要的人力資源儲備。(2)員工代表角色。人力資源管理者需要建立員工對企業(yè)的忠誠感，幫助員工和企業(yè)之間心理契約的達(dá)成。人力資源管理者的有效產(chǎn)出是員工整體滿意度和參與程度的增強(qiáng)。(3)變革推進(jìn)者角色。在一個企業(yè)變革或組織轉(zhuǎn)型中，處理好公司人事事務(wù)是重中之重，企業(yè)不僅要妥善安排老員工，更要為未來每一個關(guān)鍵崗位找到合適人選。傳統(tǒng)的人事管理對于員工往往只是注重考評，而把管理看作是各個部門自己的事情，只是用一些硬性的甚至是武斷的指標(biāo)對所有的員工作出評判。而現(xiàn)代的人力資源管理則只是把考評作為一種管理的手段，更注重如何從提高員工積極性，目標(biāo)是如何提高員工的工作績效。績效考評是企業(yè)人力資源部門對企業(yè)員工的行為和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評價和認(rèn)定的活動，是企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行的一項基本工作。它注重的只是考評的結(jié)果。一般來講，績效考評對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的、武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲、容易使員工沒有得到及時認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感?？冃Ч芾聿煌诳冃Э荚u，它是一個管理系統(tǒng)，它把所有可能與員工績效有關(guān)的因素納入到一個整體的系統(tǒng)中，進(jìn)行分析、評價、綜合管理。它不僅注重考評結(jié)果，更注重整個績效產(chǎn)生的流程。從傳統(tǒng)的對人的管理擴(kuò)展到影響績效的整個流程。它有利于實現(xiàn)績效的持續(xù)發(fā)展，有利于形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化；可以激勵員工，促使員工開發(fā)自身的潛能；增強(qiáng)軒隊凝聚力；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認(rèn)為它與管理者日常的業(yè)務(wù)和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設(shè)，這樣人們認(rèn)為它毫無意義也就不足為怪了。在實施績效管理系統(tǒng)時首先要進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，并在小范圍試驗，試驗成功后再全面推廣并進(jìn)行績效管理系統(tǒng)效果評價。傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代人力資源的根本區(qū)別在于，前者是管理人，而后者則是管能力，這是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的根本不同。傳統(tǒng)的人事管理主要以職務(wù)管理為基礎(chǔ)。管理的對象是具有一定職務(wù)的人?，F(xiàn)代人力資源管理出現(xiàn)以技能為基礎(chǔ)的人力資源管理，它與以職務(wù)為基礎(chǔ)相結(jié)合，形成了人力資源管理活動加的兩大基石，管理的對象從人轉(zhuǎn)到了人所具有的能力。以職務(wù)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)人力資源管理往往導(dǎo)致工作過程的剛性化和封閉性。而以技能為基礎(chǔ)的人力資源管理往往注重的是員工具有的能力，要求雇員具備創(chuàng)新的能力，學(xué)習(xí)的能力，當(dāng)職位要求發(fā)生變化時仍能夠適應(yīng)工作；要求雇員具有完成多項任務(wù)的能力；要求雇員在完成任務(wù)的過程中能夠不斷地變化角色。以技能為基礎(chǔ)的人力資源管理是從以技能為基礎(chǔ)的報酬體系發(fā)展而來。這些報酬體系是根據(jù)雇員所掌握的技能的程度付給酬勞，而不是根據(jù)它們在特定時間所從事的工作而付給酬勞。在新的報酬系統(tǒng)中，培訓(xùn)和開發(fā)成了工作的重點，因為它與可獲得報酬的技能和等級有密切關(guān)系。技能審核程序的發(fā)展改變了對績效的管理，雇員要求更多的職位輪換，及獲得更多的技能證書。以技能為基礎(chǔ)的人力資源管理更具有戰(zhàn)略高度，它要為組織籌備和管理成功實現(xiàn)組織戰(zhàn)略所需要的知識、技術(shù)、能力是否一致，如果兩者不一致，人力資源策略就需要努力創(chuàng)造這種一致，以保證組織未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。從目前的狀況看，中國現(xiàn)在的企業(yè)人力資源管理制度還在很大程度上需要完善。為了適應(yīng)企業(yè)激烈的競爭和高速發(fā)展的需要，現(xiàn)代人力資源管理一方面需要從傳統(tǒng)的人事管理向能力管理，流程管理轉(zhuǎn)變。從傳統(tǒng)的以行政職能為主的操作層面向戰(zhàn)略高度轉(zhuǎn)變。企業(yè)要適應(yīng)未來的競爭，實現(xiàn)人力資源管理角色的轉(zhuǎn)換是必然的趨勢。知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理角色的再定位面對知識經(jīng)濟(jì)帶來的諸多挑戰(zhàn)，高新技術(shù)企業(yè)的人力資源管理角色必須要有新的定位和因應(yīng)措施，才能真正適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的要求有所發(fā)展和突破。知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)人力資源管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)自主與協(xié)作并存的柔性化管理。從剛性管理向柔性管理轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生于日本“豐田管理模式”的柔性管理，在本質(zhì)上強(qiáng)調(diào)的是，根據(jù)環(huán)境、條件和機(jī)會等不可控因素的變化，采取靈活機(jī)動的管理策略和措施。柔性管理被引入企業(yè)人才資源管理之中，體現(xiàn)了以人為本、以人才為中心的新型人才資源管理理念。與剛性管理不同的是，柔性管理不是依靠剛性的管理制度和命令來管理人才資源，而是在尊重人才的獨立人格和個人尊嚴(yán)的前提下，依靠人才的價值實現(xiàn)、個性解放、決策參與，激發(fā)人才的創(chuàng)造性，將人才的個體目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融合、個人價值與企業(yè)價值融合，對人才行為并非采用制度約束，而是以自我約束為主。培養(yǎng)創(chuàng)新型人才是高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的重要任務(wù)。通過對員工的培訓(xùn)、終生教育，不斷提高員工的知識水平和獲取、創(chuàng)新知識的能力。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)的靈魂，是一個國家和民族經(jīng)濟(jì)進(jìn)步和社會發(fā)展的不竭動力。筆者認(rèn)為，具有國際競爭力的那些跨國公司與國內(nèi)一些步履維艱的國有企業(yè)之間最大的差距，就在于企業(yè)創(chuàng)新力上的差距。倘若創(chuàng)新能力上不去，僅靠引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，國內(nèi)企業(yè)在國際競爭中將永遠(yuǎn)處于劣勢。知識經(jīng)濟(jì)時代是一個人性回歸的時代，“以人為本”是一切企業(yè)管理活動必須遵循的首要原則。緊緊圍繞“人”這一中心，關(guān)注每個員工的全面發(fā)展，為每個人提供獲取知識、技能、成就感和身心健康的各種可能，并使每個人都能最大限度地發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性，是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源開發(fā)的根本目的。價值評價問題是人力資源管理的核心問題，指通過價值評價體系及評價機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。為充分調(diào)動和發(fā)揮高新技術(shù)企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，必須改變過去那種過分強(qiáng)調(diào)精神鼓勵，不能為人才的健康發(fā)展創(chuàng)造良好的物質(zhì)和生活保障的片面做法。知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)和增殖。價值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循2：8規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20%，卻創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。價值分配就是通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權(quán)、機(jī)會、能力、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。為此，就需要樹立知識經(jīng)濟(jì)時代正確的人才價值觀，建立起適應(yīng)時代要求的人才價值評價機(jī)制，充分利用物質(zhì)和精神的雙重激勵，最大限度地挖掘和發(fā)揮人才的潛能。利用企業(yè)文化進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)，是企業(yè)人力資源管理的“最高境界”，也是企業(yè)人力資源管理在知識經(jīng)濟(jì)時代的必然要求。導(dǎo)致企業(yè)衰敗的原因可能有很多，但每一個成功的企業(yè)必然得益于一種優(yōu)秀企業(yè)文化的維系和支撐，這是經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰成敗所證實的真理。處于知識經(jīng)濟(jì)時代的高新技術(shù)企業(yè)不能沒有與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化一方面在企業(yè)內(nèi)部營造了寬松向上、催人奮進(jìn)的氛圍，使人才有一個良好的成長環(huán)境；另一方面促使員工把個人追求和公司發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來，保證人才能量的有序釋放，產(chǎn)生強(qiáng)大的整體力量和最大的效益。加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊文化建設(shè)，提高員工士氣已經(jīng)成為高新技術(shù)企業(yè)制勝的法寶。同時為了適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代瞬間萬變的技術(shù)和市場環(huán)境，高新技術(shù)企業(yè)還要成為一個學(xué)習(xí)型組織。因此人力資源管理在知識經(jīng)濟(jì)時代的另一重要功能就要從戰(zhàn)略設(shè)計、培訓(xùn)與發(fā)展、評價與激勵、組織設(shè)計與控制等幾個方面入手，為企業(yè)成為“學(xué)習(xí)型組織”提供支持性的氛圍和組織保證，從而為人力資源能力的持續(xù)成長創(chuàng)造環(huán)境和條件。人力資源管理并不僅僅是簡單地對員工進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、評估和薪酬管理。它是一門科學(xué)，涵蓋了人、團(tuán)隊、組織和社會等多個層面，涉及到文化、價值觀、流程和策略等多個方面。有效的人力資源管理能夠促進(jìn)員工的個人和職業(yè)發(fā)展，提升組織的效率和績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。招聘與選拔：尋找并吸引最合適的人才，通過有效的選拔流程確保新員工的質(zhì)量。培訓(xùn)與發(fā)展：提供必要的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，幫助員工提升技能，滿足職業(yè)發(fā)展需求?？冃Ч芾恚涸O(shè)定明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，通過有效的評估和反饋機(jī)制，激勵員工實現(xiàn)最佳績效。薪酬福利管理：設(shè)計公平合理的薪酬福利體系，以激勵員工，并確保公司能夠吸引和留住優(yōu)秀人才。員工關(guān)系與文化建設(shè)：創(chuàng)造積極的工作環(huán)境，處理員工關(guān)系問題，推動公司文化的形成和傳播。了解員工需求：深入了解員工的職業(yè)期望和個人需求，以定制符合他們需求的政策和方案。建立強(qiáng)大的品牌：通過有效的雇主品牌建設(shè)，提高公司在人才市場上的吸引力。使用科技手段：借助現(xiàn)代科技，如人力資源信息系統(tǒng)和人工智能，提高人力資源管理的效率和準(zhǔn)確性。持續(xù)改進(jìn)：定期收集反饋，評估現(xiàn)行政策的效果，不斷優(yōu)化人力資源管理策略。人力資源管理是企業(yè)管理的重要組成部分，對于企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。為了實現(xiàn)更好的人力資源管理效果，企業(yè)需要理解并運用科學(xué)的人力資源管理理念，明確人力資源管理的職責(zé)，并采取有效的策略來提升人力資源管理效果。只有這樣，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀的人才，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。隨著全球化競爭的加劇和知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理（HRM）的角色在企業(yè)成功中變得越來越關(guān)鍵。從招聘和選拔高素質(zhì)員工，到培訓(xùn)和開發(fā)，再到績效管理和福利規(guī)劃，HRM的每一個環(huán)節(jié)都對企業(yè)整體的表現(xiàn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。然而，盡管HRM的重要性不容忽視，但對其角色的全面、深入理解仍是一個挑戰(zhàn)。本文將對HRM角色的研究進(jìn)行述評，以期為未來的研究提供有益的參考。人力資源管理涉及一系列復(fù)雜的活動，包括招聘、培訓(xùn)、績效評估、員工關(guān)系管理等。這些活動都圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)展開，旨在提高員工的滿意度、參與度和忠誠度，從而提升企業(yè)的競爭力。因此，人力資源管理不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的行政管理任務(wù)，更是一種戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)管理活動。隨著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的快速發(fā)展，HRM的角色也在不斷演變。傳統(tǒng)的HRM專注于行政事務(wù)的處理，如員工記錄管理、福利發(fā)放等。然而，隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起和企業(yè)競爭的加劇，HRM的角色逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展。現(xiàn)代的HRM專業(yè)人員需要深入理解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，制定和實施戰(zhàn)略計劃，以幫助企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境的