采購管理第10章課件

采購管理第10章2024/3/14采購管理第10章問題價格、成本和價值這三個概念各是什么含義？有什么區(qū)別？？采購管理第10章采購價格占采購成本的較大比重價格固然是非常重要的。那么：商品的價格受哪些因素的影響？？供應(yīng)商的價格是如何制訂出來的？？采購管理第10章一、供應(yīng)價格分析

1、影響供應(yīng)價格的因素

所謂供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。

影響供應(yīng)價格的因素主要有成本結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)兩個方面。

采購管理第10章

采購中，供應(yīng)商都傾向于盡可能隱瞞自己的成本結(jié)構(gòu)與定價方法，因此采購人員的一個基本任務(wù)就是揭開供應(yīng)商定價方法及成本結(jié)構(gòu)的面紗。采購管理第10章供應(yīng)價格的影響因素供應(yīng)商成本規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量交貨條件付款條件采購物品的供需關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機(jī)供應(yīng)市場競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商關(guān)系采購管理第10章

采購管理第10章2、供應(yīng)商的定價方法

成本導(dǎo)向定價法需求導(dǎo)向定價法競爭導(dǎo)向定價法采購管理第10章（1）成本加成定價法

（2）目標(biāo)利潤定價法

（3）理解價值定價法

（4）市價法

（5）投標(biāo)定價法

采購管理第10章（1）成本加成定價法

以成本為依據(jù)在產(chǎn)品的單位成本的基礎(chǔ)上加上一定比例的利潤。只能適用于賣方市場或供不應(yīng)求的情況。

采購管理第10章（2）目標(biāo)利潤定價法

(投資報酬率法)

以利潤為依據(jù)制訂銷售價格的方法。按目標(biāo)利潤測算銷售價格及銷售數(shù)量。

適合于壟斷性行業(yè)，如電力等。采購管理第10章（3）理解價值定價法

以市場的承受力及采購者對產(chǎn)品價值的理解程度作為定價的依據(jù)。

很多出現(xiàn)在消費(fèi)品的市場上。采購管理第10章（4）市價法

價格根據(jù)市場的供求關(guān)系而定。

如國際原油價格，每桶原油的售價，高至40美元，低至10美元。

采購管理第10章（5）投標(biāo)定價法

供應(yīng)商根據(jù)競爭對手可能提出的價格以及自身所期望的利潤而定，通常中標(biāo)者是報價最低的供應(yīng)商。

采購管理第10章3、供應(yīng)商的價格分析與成本結(jié)構(gòu)

銷售收入＝銷售數(shù)量*單價

生產(chǎn)成本＝固定費(fèi)用＋可變費(fèi)用

＝固定費(fèi)用＋銷售數(shù)量*可變費(fèi)用率

采購管理第10章

固定費(fèi)用生產(chǎn)成本銷售收入費(fèi)用與收入產(chǎn)量或銷量保本產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)采購管理第10章1、付款折扣2、數(shù)量折扣3、地理折扣4、季節(jié)折扣5、推廣折扣價格折扣采購管理第10章變動費(fèi)用計價策略舉例：

如生產(chǎn)企業(yè)不因增加訂購量而購買新機(jī)器設(shè)備，或建立廠房，則其固定成本早已在這些采購交易之前發(fā)生，因此，采購時可以只考慮變動費(fèi)用及供貨企業(yè)的合理利潤。

采購管理第10章實(shí)例：丙公司決定向甲公司采購某種零件，丙公司調(diào)查得知乙公司一直在向甲公司訂購該種零件，價格為2200元/單位，目前甲公司的機(jī)械設(shè)備利用率僅為75%，如丙公司向甲采購，甲公司不必因此增加新的機(jī)械設(shè)備，因此丙公司要求價格定為2000元/單位，甲公司接受了這批訂單。采購管理第10章4、不同付款方式下供應(yīng)商的報價不同：

如現(xiàn)金價與期票價的比較：

現(xiàn)金價格：686美元/噸

30天期票價：694美元/噸

60天期票價：701美元/噸

90天期票價：708美元/噸

120天期票價：716美元/噸采購管理第10章5、價格分析舉例

不同采購數(shù)量下供應(yīng)商的報價不同：

例：

一次訂貨數(shù)量價格(美元)

50個8.88

100個8.38

250個8.28

500個8.18

1000個8.13

采購管理第10章數(shù)量折扣分析

采購管理第10章數(shù)量折扣分析,簡稱QDA,表明隨著數(shù)量的增加,單位價格實(shí)際“減少”或“增加”的程度.

有現(xiàn)成的分析軟件.采購管理第10章6、價格變化管理

正確處理供應(yīng)商提出的漲價問題

采購管理者必須對供應(yīng)商所提出的價格上漲問題提出異議，而不能僅僅看成是既有成本。與供應(yīng)商一起協(xié)商將價格上漲限定在一個合理的、公正的范圍內(nèi)是很重要的。進(jìn)一步講，采購人員應(yīng)該建立一套處理供應(yīng)商提出的漲價問題的系統(tǒng)方法。采購管理第10章這個系統(tǒng)至少要能做到以下幾點(diǎn)：

1確定價格上漲的原因

2確認(rèn)價格上漲對公司總成本的影響

3確定合理的價格上漲幅度

4回顧價格上漲情況

5制訂處理價格上漲的戰(zhàn)略

6采取降低其它價格因素的方法或提高供貨效率，以抵消價格上漲帶來的影響

采購管理第10章采購管理者應(yīng)該與供應(yīng)商合作使用其它的補(bǔ)償措施以抵消價格上漲帶來的影響，這此補(bǔ)償措施包括：減少送貨提前期、提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或其它優(yōu)惠條件。為了限制價格上漲，采購管理過程中需要價格保護(hù)條款，或需要提前30天、60天或90天接到上漲通知。采購管理第10章作為價格變動管理程序的一部分，在采購管理人員同意漲價之前，一定要確知本次價格上漲會對產(chǎn)品成本造成的影響。

采購管理第10章在供應(yīng)條件有限或者通貨膨脹等市場條件下，采購人員通常會一次性購買高于本企業(yè)需求的商品。這種活動可稱為“提前購買”，主要是為了防止商品短缺或價格上漲給本企業(yè)帶來的影響。

“提前購買”會給企業(yè)帶來什么影響？采購管理第10章這種方法會增加企業(yè)的庫存持有成本。如果使用這種戰(zhàn)略，采購人員必須綜合權(quán)衡庫存持有成本增加與商品短缺或價格上漲的影響大小。采購管理第10章舉例：價格呈季節(jié)性波動情況下的成本分析

在價格呈季節(jié)性波動情況下,可選擇“提前購買”,但要分析“提前購買”所帶來的庫存成本.

以下舉例:假設(shè)庫存持有成本為每單位商品每年10美元.采購管理第10章采購管理第10章

例：

Ethyl公司是一家經(jīng)營石化和醫(yī)藥公司的公司，它的采購部門經(jīng)常預(yù)測未來的原材料需求和價格水平。Ethyl公司的一名經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)建了一套輔助采購決策的全年的價格指示系統(tǒng)，這套系統(tǒng)的價格指示是基于主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動做出的。采購管理第10章Ethyl公司在海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)前期，看到石油原材料上漲較快，因此及時預(yù)測到這種價格上漲，并采取提前大量購買的方式從中獲利。

采購管理第10章4、采購價格的確定（一）采購價格調(diào)查1、調(diào)查的主要范圍2、信息的收集方式3、信息的收集渠道采購管理第10章（二）采購價格的確定方式1、詢價2、招標(biāo)3、談判采購管理第10章問題采購成本中除了包含采購商品的價格之外，還包括哪些部分？？采購管理第10章二、采購成本分析

成本結(jié)構(gòu)分析（一）成本的構(gòu)成1、固定成本2、可變成本3、半可變成本4、總成本或者：1、直接成本2、間接成本采購管理第10章價格(PRICE)的構(gòu)成Indirect間接費(fèi)用Directlabor直接人工費(fèi)用DirectMaterial直接材料費(fèi)用CostofGoodsSold銷貨成本(或製造成本)一般行政管理費(fèi)用G&A總成本TotalCost利潤Profit價格PRICE采購管理第10章（二）成本的結(jié)構(gòu)材料成本采購管理成本存儲成本缺貨成本采購管理第10章1、材料成本材料的價格成本=單價×數(shù)量+運(yùn)輸費(fèi)+相關(guān)手續(xù)費(fèi)、稅金采購管理第10章2、采購管理成本采購管理成本的構(gòu)成采購管理成本＝人力成本＋辦公費(fèi)用＋差旅費(fèi)用＋信息傳遞費(fèi)用注重“以人為本”的管理理念，選擇好的采購人員才能方面品德方面采購管理第10章3、存儲成本存儲成本的構(gòu)成存儲成本＝貸款利息＋倉庫保管費(fèi)用＋存貨損壞費(fèi)用＋其他費(fèi)用存儲成本的管理ABC管理庫存管理采購管理第10章某企業(yè)從國外進(jìn)口商品一批,FOB價為20000美元,海運(yùn)費(fèi)為2500美元,到港口后,再以200美元的運(yùn)費(fèi)運(yùn)至本地倉庫儲存.海關(guān)按貨物FOB價的15%收取關(guān)稅.倉庫的月庫存費(fèi)用為200美元,管理費(fèi)用為300美元.本批貨物的貸款利息為6%.貨物由倉庫運(yùn)至工廠的運(yùn)費(fèi)為100美元.產(chǎn)品在保管上的合理損耗為3%。此外，公司規(guī)定劃出全部采購總額的15%作為采購部門的管理費(fèi)用。采購管理第10章

2、采購相關(guān)成本——質(zhì)量成本

（1）含義

工業(yè)企業(yè)針對某項(xiàng)產(chǎn)品或某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加。

采購管理第10章（2）包括項(xiàng)目

退貨成本

返工成本

停機(jī)成本

維修服務(wù)成本

延誤成本

倉儲報廢成本

采購管理第10章采購相關(guān)成本——沉沒成本

過去采購決策失誤而造成的一種成本。

比如：

（１）過去發(fā)生的各種費(fèi)用；（２）投資而不能收回的差額；采購管理第10章沉沒成本舉例：某廠與供貨商簽訂一筆合同，價值１００萬元，并預(yù)付違約罰金5萬元，一旦不成交，此5萬元將不再退還。若合同簽訂后發(fā)現(xiàn)了一種同樣功能的新型材料，總價９6萬元，此時可否考慮購買該種新型材料？采購管理第10章3、綜合采購成本

除采購成本之外考慮到原材料、零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本。

整體采購成本宜按ＡＢＣ原則應(yīng)用到主要材料中。

采購管理第10章采購管理第10章案例：

柯達(dá)公司從關(guān)心采購價格到關(guān)心采購綜合成本。采購管理第10章

影像工業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)柯達(dá)公司，在一種可編程的邏輯控制器（以下簡稱PLCs）的采購管理中，面臨著艱難的境地。PLCs在生產(chǎn)企業(yè)中相當(dāng)于一個控制設(shè)備、材料流動和其他相關(guān)過程的“大腦”?？逻_(dá)公司在全公司范圍內(nèi)沒有統(tǒng)一的PLCs的標(biāo)準(zhǔn)要求，因此在各國的每個分廠都是根據(jù)自己的技術(shù)需要進(jìn)行采購。采購的標(biāo)準(zhǔn)通常是價格最低。采購管理第10章后來柯達(dá)公司組成了一個由采購師和其他工程師組成的工作組，專門研究柯達(dá)公司的成本降低問題。這個小組研究發(fā)現(xiàn)，往往采購價格只占企業(yè)成本的一小部分，同時通過對PLCs進(jìn)行總成本分析證實(shí)了這一點(diǎn)。研究提示了價格確實(shí)只占產(chǎn)品總成本的一部分采購管理第10章以下是對總成本的分解：

占采購價格的百分比（%）

采購價格100

工程成本75

安裝成本100

代理成本12

服務(wù)成本15

維護(hù)成本50

培訓(xùn)成本5

撤退成本10

占目前采購價格的總百分比367%

采購管理第10章基于這些數(shù)據(jù)分析，柯達(dá)公司開始著手改變對PLCs的購買方式。在新的工作方式下，尋求這樣的供應(yīng)商：

l提供全世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)；

2最大限度地節(jié)約非價格部分的成本，或者說使產(chǎn)品價值最大化；

3針對每年度的采購項(xiàng)目進(jìn)行價格談判，而不是對每個項(xiàng)目進(jìn)行價格談判；

4理解了合作伙伴的意義并愿意建立合作伙伴；

5使供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與柯達(dá)現(xiàn)有的安裝設(shè)備配套。

采購管理第10章這樣做的結(jié)果比預(yù)期的還要好，在相關(guān)的產(chǎn)品類型（包括PLCs、驅(qū)動器、發(fā)動機(jī)和控制器等）中，1994年有74%是從全世界范圍內(nèi)采購的，而1993年僅有54%。供應(yīng)商數(shù)量也以大幅度下降，各分廠情況不同，下降幅度在20%-59%之間不等。在前六個月中價格及上表所列的其他成本項(xiàng)目降低25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期指標(biāo)。

采購管理第10章4、采購成本分析舉例采購管理第10章

例:原材料采購成本分析

某鋼鐵廠有兩種可供選擇的鐵礦石，煉鐵設(shè)備相同，但生產(chǎn)過程及輔料消耗有所不同，原始統(tǒng)計資料如下表所示：

問：我們應(yīng)該選擇哪種鐵礦石對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較為理想。采購管理第10章采購管理第10章例:

某企業(yè)生產(chǎn)小型螺栓，有Ａ與Ｂ兩種材料可供選擇：

問應(yīng)選Ａ還是Ｂ？

采購管理第10章采購管理第10章降低采購成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。

采購管理第10章

1.

value

Analysis(價值分析，VA)

2.

value

Engineering(價值工程，VE)：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

采購管理第10章

3.

Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。

采購管理第10章

4.

Target

Costing（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得·杜拉克（Peter

F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five

deadly

business

sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven

pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。采購管理第10章然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven

costing）的結(jié)果。

采購管理第10章

5.

Early

Supplier

Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance

Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。

采購管理第10章

6.

Leveraging

Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。

采購管理第10章

7.

Consortium

Purchasing（聯(lián)合采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party

Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

采購管理第10章

8.

Design

for

Purchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：自制與外購（make

or

buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。

采購管理第10章

9.

Cost

and

Price

Analysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。

采購管理第10章

10.

Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。

采購管理第10章三、降低采購成本的新思路

?優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。

?通過對現(xiàn)有供應(yīng)商的改進(jìn)來降低采購成本；

?運(yùn)用采購技巧，如談判技巧、成本結(jié)構(gòu)分析、折扣優(yōu)勢

?將采購價格與交貨、運(yùn)輸、包裝、服務(wù)、付款等因素綜合考慮。

采購管理第10章美國密執(zhí)根州立大學(xué)一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的采購與供應(yīng)鏈研究結(jié)果：

降低采購成本的方式成本降低幅度

?供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)42%

?利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝40%

?利用供應(yīng)商開展即時生產(chǎn)20%

?供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14%

?改進(jìn)采購過程及價格談判等

11%

采購管理第10章歐洲某專業(yè)機(jī)構(gòu)的另一項(xiàng)調(diào)查：

降低采購成本的方式成本降低幅度

?通過價格談判降低成本的幅度3-5%

?通過市場調(diào)研比較優(yōu)化供應(yīng)商

3-10%

?通過發(fā)展伙伴型供應(yīng)商并

對供應(yīng)商綜合改進(jìn)10-25%

?供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開發(fā)10-50%

采購管理第10章學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)是指隨著產(chǎn)品的累計產(chǎn)量增加，單位產(chǎn)品的成本會以一定的比例下降。采購管理第10章學(xué)習(xí)曲線:單位平均成本與累計產(chǎn)量

采購管理第10章學(xué)習(xí)曲線:總直接人工小時與累計產(chǎn)量

采購管理第10章學(xué)習(xí)效益是由于產(chǎn)品在投產(chǎn)初期經(jīng)驗(yàn)不足，產(chǎn)品的質(zhì)量保證、生產(chǎn)維護(hù)等需要較多的精力投入以致帶來較高的成本，隨著累計產(chǎn)量的增加，管理漸趨成熟，所需的人、財、物力逐漸減少，工人越來越熟練，質(zhì)量越來越穩(wěn)定，前期生產(chǎn)學(xué)習(xí)期間的各種改進(jìn)逐步見效，因而成本不斷降低。

采購管理第10章采購管理第10章四、價值分析在采購中的應(yīng)用

1、價值與價值分析

（1）價值：產(chǎn)品滿足用戶要求的功能與壽命周期費(fèi)用之間的比值。

采購管理第10章價值的公式表示：

價值=功能/費(fèi)用

（V=F/C）采購管理第10章（2）

價值分析：VE，VA通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究的對象的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高對象價值的思想方法或管理技術(shù)。采購管理第10章提高價值的基本途徑

采購管理第10章（3）

價值分析的產(chǎn)生和發(fā)展

生產(chǎn)中：以最少的消耗來實(shí)現(xiàn)用戶的必要功能；

采購中：以最少的花費(fèi)實(shí)現(xiàn)必要的功能。

采購管理第10章2、價值分析的應(yīng)用

（1）

特點(diǎn)：

功能與費(fèi)用的直