銷售管理第十一講銷售人員的組織課件

2024/3/14銷售管理課件第十一講銷售人員的組織第一部分銷售總體規(guī)劃

銷售戰(zhàn)略銷售計劃銷售區(qū)域設計銷售組織結構第二部分人員推銷過程人員推銷的一般過程（8個步驟）商務洽談終端管理第三部分銷售隊伍管理銷售人員的領導銷售人員的組織招聘選拔人員培訓人員激勵

考核銷售總體規(guī)劃人員推銷過程銷售隊伍管理銷售管理知識脈絡1.銷售組織的理解2.銷售組織設計的回顧3.管理與銷售組織模式的匹配主要內(nèi)容1.銷售組織的理解1.銷售組織的理解組織是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對資源進行的配置。為協(xié)調(diào)不同組織的任務而采取的一種正式權利安排和組織機制。組織是一種控制和協(xié)調(diào)機制。除組織結構外，其他機制還有培訓計劃、報酬計劃、監(jiān)督技巧等。組織的重要性來源于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了工作的具體內(nèi)容，而組織明確了具體的工作方式。銷售機構的設計要求銷售機構、市場以及組織的其他群體之間建立一種有效的合作關系。2.銷售組織設計的回顧2.銷售組織設計的回顧常見的銷售組織結構包括以下幾種：地域型銷售組織產(chǎn)品型銷售組織客戶型銷售組織職能型銷售組織混合型銷售組織可嵌入要素：1.主要客戶2.銷售團隊銷售總經(jīng)理銷售培訓經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員類型1：地域型銷售組織優(yōu)勢：

銷售人員可以成為某一地區(qū)的專家降低了出差成本，減少了離家時間客戶有疑問時，知道要去找誰易于管理更容易確保一個地區(qū)受到完全覆蓋每一地區(qū)都是獨立的利潤中心，便于激勵與考核。不足之處：如果公司產(chǎn)品線較寬，不可能讓銷售人員了解所有的產(chǎn)品。欠缺對某一產(chǎn)品和品牌的考核。銷售人員一旦駐扎，可能不愿意被調(diào)往新的地區(qū)。銷售人員必須是一個通才，而不是專才，區(qū)域經(jīng)理除了管理銷售隊伍，還必須負責廣告，銷售促進，營銷調(diào)研等活動。這在某些情況下可能會產(chǎn)生困難。類型2：產(chǎn)品型銷售組織銷售總經(jīng)理計算機銷售經(jīng)理復印機銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員適用情況：有很多不同的產(chǎn)品線，或者有非常不同且復雜的產(chǎn)品優(yōu)勢：能夠使銷售人成為某一產(chǎn)品或某一產(chǎn)品線的專家。銷售人員能夠更好的滿足客戶日益專門化和復雜化的需求。便于控制和監(jiān)督對某一產(chǎn)品的營銷。不足之處：重復的付出努力，在某一地區(qū)可能有幾個銷售人員，造成成本的上升。客戶可能不能確定他們應該找哪一位銷售人員。銷售人員出差時間和出差成本增加可能在不同的產(chǎn)品之間產(chǎn)生狹隘的思想，保護自己的產(chǎn)品的利益。類型3：客戶型銷售組織銷售總經(jīng)理商業(yè)客戶銷售經(jīng)理政府機構銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員銷售培訓經(jīng)理適用情況：客戶的需求不同，購買方式不同。優(yōu)勢：能夠讓銷售人員滿足不同客戶的不同需求。銷售人員更接近客戶，知道他們所在行業(yè)正發(fā)生什么事情，了解他們是怎樣變化的。公司能更好的在不同的細分客戶中配置資源。有利于開發(fā)符合客戶需求的新產(chǎn)品。不足之處：在同一地區(qū)有很多銷售人員，故而成本高，效率相對較低。不同產(chǎn)品銷售人員之間滋生本位主意思想。銷售人員必須了解整個產(chǎn)品線。類型4：職能型銷售組織銷售總經(jīng)理一線銷售經(jīng)理電話銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員優(yōu)勢：充分發(fā)揮組織的專業(yè)性優(yōu)勢資源配置更加明晰。不足之處：適用于大中型組織，產(chǎn)品類型有限且較為相似。需要管理一個復雜的系統(tǒng)。類型5：混合型銷售組織銷售總經(jīng)理商業(yè)客戶銷售經(jīng)理政府機構銷售經(jīng)理產(chǎn)品A產(chǎn)品B區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員銷售培訓經(jīng)理一線銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員電話銷售經(jīng)理可嵌入要素1——主要客戶不是一種獨立的銷售組織方式。而是在各種類型的銷售組織方式中，加入主要客戶這個維度。A.直接把主要客戶與其它客戶分配給銷售人員，但對主要客戶給予一些特殊的關照。該方法不是一種正式的主要客戶管理方案。B.把主要客戶分配給銷售管理人員，由他負責協(xié)調(diào)所分配的每個顧客的所有活動。這種主要客戶負責制通常作為管理層正常管理活動的補充。C.建立一支獨立主要客戶銷售隊伍。每位銷售人員為一個或多個主要客戶做全面的服務。這種方法比較流行。也是在原有組織方式上的嵌入。它是指一組專業(yè)人士，如銷售人員、工程師、生產(chǎn)經(jīng)理與來自客戶組織的小組組合在一起開展工作。起因是顧客企業(yè)中購買中心的出現(xiàn)。適用條件：公司銷售的是復雜和個性化的產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品需要多方面的售后服務。公司的預期客戶使用的是團隊購買?？汕度胍?—— 團隊3.管理與銷售組織模式的匹配案例分析2004，聯(lián)想的渠道變革與管理組織結構：

2004年，聯(lián)想把重點放在副總裁呂巖領導的信息產(chǎn)品業(yè)務群組上。在這個業(yè)務群的具體組織結構設計上，即便是再苛刻的評論家也不得不承認，楊元慶是在“擴張”。在由中央平臺統(tǒng)一管理的前提下，聯(lián)想把原來的7個大區(qū)細分為18個分區(qū)。因為銷售和市場等“戰(zhàn)斗部隊”的實體都在分區(qū)里面，聯(lián)想顯然是企圖使其區(qū)域管理和指揮不斷前移，以求“貼近客戶”和“迅速擴大地盤”。管理方式：

這些動作遵循的原理是細分市場、權力適度下放、結構扁平化和矩陣管理。細分地域后管理更加精細，更容易了解客戶的需求。為了增強其“攻城略地”的主動性，新上任的18位分區(qū)總經(jīng)理有比過去寬泛得多的權利：他們握有充分的人權、財權、市場權，自主性更強，甚至可以自己商定與銷售代理之間的返點并拒絕銷售不適合自己區(qū)域的產(chǎn)品。`但因為是矩陣式管理，在這個體系中，財務仍舊由中央財務部門縱向管理，其他職能部門也如此。如果以區(qū)域為橫軸，職能部門為縱軸來畫出一個矩陣的話，分區(qū)中的每一個人員既接受統(tǒng)一平臺上職能部門的管理，也要接受分區(qū)的管理。

例來說，聯(lián)想推一款新的家用電腦，它市場的整體企劃由中央市場系統(tǒng)來完成，分配到各個分區(qū)中去后，分區(qū)市場人員可以根據(jù)該分區(qū)用戶需求的特點對市場的計劃進行相應調(diào)整。聯(lián)想整個市場推廣費用一分為二：一個叫做產(chǎn)品推廣，另外一個叫做客戶推廣。產(chǎn)品推廣就是一旦聯(lián)想推出新產(chǎn)品，中央的市場和企劃系統(tǒng)定的計劃；另一半被稱為客戶推廣費用，交給分區(qū)圍繞他們自己的客戶特點來使用的。分區(qū)可以決定用哪些產(chǎn)品的組合和方案來吸引哪些顧客。此外，聯(lián)想還在江蘇、浙江、上海、北京，選取了部分客戶進行電話銷售的試點。思考：1.管理是如何與渠道組織變革相匹配的？2.由此，你推斷，這樣的渠道變革和管理方式是基于怎樣的戰(zhàn)略思考？2009年，聯(lián)想集團最近組織架構調(diào)整2009年，3月25日，聯(lián)想集團宣布了新組織架構，宣布成立成熟市場與新興市場兩大業(yè)務集團，取代原本以地理位置劃分的全球三大區(qū)。同時，聯(lián)想集團還按照產(chǎn)品結構成立新的Think產(chǎn)品集團及Idea產(chǎn)品集團。兩大業(yè)務集團聯(lián)想集團表示將成立兩個新的業(yè)務