績(jī)效薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

績(jī)效薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)名目TOC\o"1-5"\h\z\u一、公司介紹 2二、正文 3A績(jī)效考評(píng) 31.YG服裝公司績(jī)效治理現(xiàn)狀 32.績(jī)效治理的改進(jìn)設(shè)計(jì)方案 42.1設(shè)計(jì)方案思路及重點(diǎn)： 42.2改善方案設(shè)計(jì)分析： 62.2.1個(gè)人KPI考核 62.2.2個(gè)人行為指標(biāo)考核 72.2.3工作態(tài)度與協(xié)作性的考核 82.2.4個(gè)人成長(zhǎng) 82.2.5總結(jié) 82.3績(jī)效考核的溝通與反饋： 102.4績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用： 113.設(shè)計(jì)結(jié)論 113.1該績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)： 113.2該績(jī)效考核的缺點(diǎn)： 124.參考文獻(xiàn)： 12B．薪酬設(shè)計(jì) 131.YG服裝公司薪酬體系現(xiàn)狀 132.薪酬體系的改進(jìn)設(shè)計(jì)方案 152.1結(jié)構(gòu)圖如下： 152.2具體說(shuō)明如下： 153.設(shè)計(jì)結(jié)論 163.1該薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)： 163.2該薪酬體系的缺點(diǎn)： 164.參考文獻(xiàn) 16一、公司介紹慈溪市穎光制衣（CixiYingguangGarmentCo.,Ltd.），以下簡(jiǎn)稱YG公司，成立于1990年，總公司坐落在中國(guó)服裝名城——寧波，緊鄰杭州灣大橋，水陸交通極為便利。公司通過二十年的進(jìn)展壯大，現(xiàn)差不多擁有廠房10000平方米，在職職員1500余人。公司巨資引進(jìn)日本、歐美先進(jìn)的設(shè)備，年成衣生產(chǎn)能力達(dá)100萬(wàn)打。公司實(shí)力雄厚，集織造、染整、成衣為一體，是一家大型針織休閑服裝制造企業(yè)，浙江服裝行業(yè)中的佼佼者。公司視信譽(yù)和產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的命脈，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國(guó)家技術(shù)監(jiān)督部門的認(rèn)可。始終以“質(zhì)量為本，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”的理念，努力為顧客制造更高的價(jià)值。公司組織緊密，企業(yè)治理及經(jīng)營(yíng)治理體制不斷改革創(chuàng)新。逐步引入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)治理體系ISO9000，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。公司重視人才，不惜花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力培養(yǎng)各專業(yè)人員來(lái)全面提升企業(yè)職員的綜合素養(yǎng)及公司產(chǎn)品的含金量，研發(fā)部門人數(shù)近百人，已為公司的快速進(jìn)展做出了專門大的奉獻(xiàn)。公司擁有注冊(cè)品牌——“穎光”（YINGGUANG）、“依村”（YICUN），其品牌服裝在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上深受消費(fèi)者歡迎?！胺f光”品牌服裝暢銷意大利市場(chǎng)，并在其他國(guó)家市場(chǎng)也被看好。公司提供OEM服務(wù)，其主營(yíng)產(chǎn)品或服務(wù)為各類針織服裝生產(chǎn)，月生產(chǎn)能力為600000件，年出口額能力約為10000萬(wàn)，年?duì)I業(yè)額約為15000萬(wàn)。針對(duì)公司的現(xiàn)狀及今后的進(jìn)展方向，公司也正在征求更多的聞名針織品牌的合作開發(fā)生產(chǎn)項(xiàng)目，共同開拓雙方的市場(chǎng)。假如能同更多的聞名針織服裝品牌合作，就能夠減少雙方在生產(chǎn)治理、成品的生產(chǎn)開發(fā)、原材料的的儲(chǔ)存等各項(xiàng)環(huán)節(jié)的工作量及各項(xiàng)人力、物力的大副投入。目前，公司已具備先進(jìn)的生產(chǎn)治理隊(duì)伍，一流的進(jìn)口設(shè)備，資深的設(shè)計(jì)師，廣泛的市場(chǎng)分析來(lái)源，及時(shí)的國(guó)外市場(chǎng)信息來(lái)源，提供的成品以質(zhì)量為先，已具備了服務(wù)于多家品牌的各項(xiàng)實(shí)力。公司組織結(jié)構(gòu)情形：組織結(jié)構(gòu)說(shuō)明：公司有董事長(zhǎng)兩名，總經(jīng)理、副總經(jīng)理三名，各部門主管共30名；公司有六大部門，大多數(shù)職員集中在生產(chǎn)部，且為一線操作職員。董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部質(zhì)檢部業(yè)務(wù)部研發(fā)部生產(chǎn)部各部門主管人力資源部圖表SEQ圖表\*ARABIC1公司組織結(jié)構(gòu)圖二、正文A績(jī)效考評(píng)1.YG服裝公司績(jī)效治理現(xiàn)狀績(jī)效考核體系是公司治理的中心環(huán)節(jié)，是推動(dòng)公司成長(zhǎng)的“引擎”，沒有建立績(jī)效考核體系或沒有完善的績(jī)效考核體系，就無(wú)法將公司的進(jìn)展戰(zhàn)略落實(shí)到具體的工作目標(biāo)之中，也無(wú)法激發(fā)公司職員的工作熱情和制造性?？?jī)效考核確實(shí)是要對(duì)職員在組織內(nèi)的工作表現(xiàn)做出客觀的評(píng)判，即工作表現(xiàn)的好與壞，而那個(gè)好與壞是相關(guān)于組織的具體要求而言，只有相對(duì)性，沒有絕對(duì)性。公司實(shí)行績(jī)效考核是為了使職員能更好地在工作當(dāng)中表達(dá)出公司整體工作目標(biāo)和充分調(diào)動(dòng)職員的工作積極性，同時(shí)也能通過引入績(jī)效工資來(lái)完善公司的薪酬分配體系。YG公司早在公司進(jìn)展中期就實(shí)行了績(jī)效考核制度。隨著公司的進(jìn)一步進(jìn)展，在2003年設(shè)置了人力資源部，同時(shí)對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行改革，完善了績(jī)效治理。YG公司設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的目標(biāo)是達(dá)到公司與職員績(jī)效的共同提高，因此其績(jī)效考核體系確實(shí)是按照那個(gè)目標(biāo)進(jìn)行的。整個(gè)績(jī)效考核體系包括績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)、績(jī)效提升三個(gè)方面。它們相互聯(lián)系，共同推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)進(jìn)展目標(biāo)。然而，相對(duì)來(lái)說(shuō)，公司的績(jī)效治理是比較落后的，要緊緣故在于績(jī)效改進(jìn)及績(jī)效提升工作不到位，績(jī)效考核體系的功能沒有百分百發(fā)揮出來(lái)，一定意義上來(lái)說(shuō)，是公司工作的一個(gè)缺陷，制約了公司人力資源的進(jìn)展。目前，該考核每月進(jìn)行一次，考核方式要緊實(shí)行職員自評(píng)與主管復(fù)評(píng)相結(jié)合的方式。具體做法是：在每月5號(hào)前，職員必須依照實(shí)際情形完成對(duì)自己上個(gè)月工作績(jī)效考核的自評(píng)工作：每月7號(hào)前，由直截了當(dāng)主管完成對(duì)下屬的績(jī)效考核復(fù)評(píng)，部門主管進(jìn)行核對(duì)，并將部門每個(gè)職員的考核結(jié)果匯總到人力資源部。由于各部門職員的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容不盡相同，對(duì)他們采取的考核內(nèi)容和考核方式也有所區(qū)別。以業(yè)務(wù)部一般業(yè)務(wù)員為例，考核內(nèi)容是百分比量化的，且是與工作目標(biāo)完成狀況有關(guān)的項(xiàng)目，也是每個(gè)月業(yè)務(wù)部門對(duì)每位業(yè)務(wù)員制定的工作打算和工作要求，要緊表達(dá)出業(yè)務(wù)員的完成工作業(yè)績(jī)的能力。通過對(duì)這些指標(biāo)的操縱，能夠從專門大程度上把握業(yè)務(wù)員的工作完成狀況。業(yè)務(wù)員對(duì)其自身銷售接單、應(yīng)收賬款回收、客戶中意度等進(jìn)行考評(píng)，上級(jí)主管再進(jìn)行復(fù)評(píng)，以百分比量化后得出最終系數(shù)。存在的問題：（1）公司的戰(zhàn)略同績(jī)效沒有形成有機(jī)聯(lián)系對(duì)績(jī)效治理還處于績(jī)效考核的時(shí)期，沒有被用作“戰(zhàn)略實(shí)施的工具”。差不多沒有對(duì)整體的部門進(jìn)行考核，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至部門，并與部門職責(zé)相結(jié)合，形成績(jī)效考核體系，而只是職員個(gè)人考核。考核結(jié)果只是對(duì)過去工作的總結(jié)，沒有對(duì)以后工作的改善措施，也沒有和人力資源的其他環(huán)節(jié)提供支持。（2）考核內(nèi)容不具體、不詳細(xì)，職員對(duì)自己的工作成果了解不到位，考核目的單一績(jī)效考核專門重要的一個(gè)目的是評(píng)判、開發(fā)職員的潛能，而目前的績(jī)效考核要緊應(yīng)用在日常治理考核、獎(jiǎng)懲方面，績(jī)效僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，沒有與職員的晉升、培訓(xùn)、個(gè)人進(jìn)展等相聯(lián)系。這就使得績(jī)效考核與職員的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展聯(lián)系不緊密，加上企業(yè)絕大多數(shù)職員是一線操作人員，職員的學(xué)歷都不高，對(duì)績(jī)效治理、績(jī)效考核只有專門淺的概念，有的甚至并不明白這些情況，只關(guān)懷多做多拿。他們對(duì)績(jī)效考核的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，往往只是敷衍了事，隨意填寫。（3）沒有進(jìn)行職位分析，崗位職責(zé)模糊由于企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)能力、治理知識(shí)等限制，YG公司還處在體會(huì)治理時(shí)期，沒有真正進(jìn)入科學(xué)治理時(shí)期，缺乏對(duì)具體職位行為的科學(xué)分析和規(guī)范，表現(xiàn)出“為治理而治理、為考核而考核”。沒有工作分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門及人員的工作職責(zé)界定不清，導(dǎo)致無(wú)法判定其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范是否相符，也無(wú)法作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。因而公司的考核無(wú)法按照科學(xué)、規(guī)范的職位要求對(duì)考評(píng)者的具體工作績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)定。（4）缺乏公布性的反饋機(jī)制績(jī)效考核體系的過程沒有保證職員的充分參與，沒有設(shè)計(jì)績(jī)效溝通環(huán)節(jié)?？?jī)效考核后，治理人員沒有就考核的結(jié)果和情形與職員進(jìn)行面談和交流，有的甚至把考核的結(jié)果都不告知職員，職員對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)、工作成果只有一個(gè)大致印象，對(duì)依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行的獎(jiǎng)金發(fā)放和提薪等治理行為只存在一個(gè)“多做多拿、少出廢品”的概念。同時(shí)職員也無(wú)法了解自己的表現(xiàn)與組織期望之間的差距和緣故，因此也就無(wú)法通過考核達(dá)到改善職員績(jī)效的目的。2.績(jī)效治理的改進(jìn)設(shè)計(jì)方案2.1設(shè)計(jì)方案思路及重點(diǎn)：KPI體系是衡量企業(yè)績(jī)效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo)，KPI的選擇符合20／80法則，即抓住關(guān)鍵的操縱點(diǎn)，表達(dá)對(duì)組織目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。同時(shí)充分考慮了收集指標(biāo)所耗成本與實(shí)際成效比。依照KPI績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵因素選擇需從企業(yè)關(guān)鍵成功因素(ChiefSuccessFactors，CSF)動(dòng)身，并量化為能夠測(cè)量的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KeyPerformanceIndex，KPI)，業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)具有導(dǎo)向性。依照KPI，對(duì)工作人員的績(jī)效考核分定量和定性兩方面。確定可測(cè)量的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，幸免工作人員片面注重量數(shù)．而不顧及產(chǎn)品對(duì)顧客價(jià)值和企業(yè)的長(zhǎng)期阻礙。依照企業(yè)目前的治理狀況，能夠明顯看到Y(jié)G公司的績(jī)效治理存在著一些問題和不足。為了解決這些問題，更好地完成績(jī)效考核工作的使命，該從YG公司的實(shí)際情形動(dòng)身，依據(jù)以KPI為核心的績(jī)效治理理論，結(jié)合職員的工作職責(zé)和崗位分析，從考核內(nèi)容的制定、考核的溝通與反饋、考核結(jié)果的應(yīng)用等多方面對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行改善與重新設(shè)計(jì)。重點(diǎn)如下：（1）職員對(duì)績(jī)效治理和績(jī)效考核的新認(rèn)識(shí)從YG公司職員對(duì)績(jī)效考核的不重視，我們能夠看出公司對(duì)績(jī)效治理和績(jī)效考核的有關(guān)知識(shí)沒有普及給職員，造成職員對(duì)其認(rèn)識(shí)上的缺陷。因此，第一應(yīng)開展科學(xué)治理的知識(shí)講座，讓職員充分了解公司的治理和績(jī)效治理的作用，讓職員能把績(jī)效治理與自己的工作緊密結(jié)合，使績(jī)效治理不再片面，讓公司能更好的進(jìn)行人力資源治理。然后，人力資源部和各部門主管在制定具體職員績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，就能夠與職員進(jìn)行充分地溝通，讓職員參與到制定指標(biāo)的工作當(dāng)中來(lái)。（2）職員的崗位分析盡管，YG公司甚至其他一些中小服裝企業(yè)，他們的職員絕大多數(shù)文化水平不高，然而，在普及績(jī)效治理知識(shí)后，職員的崗位分析依舊十分必要的。崗位分析一方面是對(duì)崗位本身責(zé)、權(quán)、利的描述，另一方面也是對(duì)崗位任職資格的描述。通過崗位分析，能夠把人和事更好地結(jié)合起來(lái)，有利于人力資源治理。通過崗位分析而形成的崗位工作說(shuō)明書，能夠讓職員清晰的了解自己的工作任務(wù)和職責(zé)范疇，有助于職員對(duì)自己的工作形成全面和正確的認(rèn)識(shí)，同時(shí)成為績(jī)效考核的依據(jù)，使績(jī)效考核的內(nèi)容更為客觀，兩者關(guān)系更為緊密。（3）績(jī)效考核內(nèi)容的制定目前YG公司績(jī)效考核的內(nèi)容過于單一，僅強(qiáng)調(diào)職員的工作結(jié)果，不利于全面考察職員的工作情形，也不利于公司長(zhǎng)期的進(jìn)展戰(zhàn)略。為使績(jī)效考核體系更加完善，考核內(nèi)容不僅要包括職員的工作結(jié)果，還要結(jié)合職員的工作說(shuō)明書，考察職員是否有資格勝任目前的工作崗位。同時(shí)對(duì)職員的工作態(tài)度進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)覺問題，從思想上為職員順利完成工作提供必要的保證。另外，考核還要增加對(duì)職員個(gè)人進(jìn)展的關(guān)注，通過績(jī)效考核及時(shí)發(fā)覺職員身上的長(zhǎng)處和特點(diǎn)，為職員的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃起到一定的參考和借鑒作用。（4）做好考核過程的溝通與反饋在考核過程當(dāng)中，主管和職員之間是否做了充分、有效地溝通和反饋，是阻礙考核成效的重要因素。盡管YG公司整個(gè)績(jī)效考核體系包括績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)、績(jī)效提升三個(gè)方面，然而三方面工作沒有完全做完，整個(gè)體系的效率遠(yuǎn)沒有達(dá)到它應(yīng)有的水平。因此，對(duì)公司來(lái)講，溝通與反饋的重要性是可想而知的。專門是對(duì)那些自評(píng)成績(jī)與主管復(fù)評(píng)成績(jī)不一致的職員，主管更要及時(shí)向他們反饋考核結(jié)果，使這些職員意識(shí)到自己在工作當(dāng)中的問題與不足，以便在今后的工作當(dāng)中進(jìn)行必要的改善。（5）加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用針對(duì)YG公司績(jī)效考核結(jié)果僅應(yīng)用于績(jī)效工資分配的情形，新的績(jī)效考核制度還需要將考核結(jié)果應(yīng)用在諸如人員晉升、崗位輪換、培訓(xùn)打算的安排等各方面，從而使績(jī)效治理與人力資源治理其他職能模塊有機(jī)地聯(lián)系在一起，完善公司的人力資源治理制度，留住重要的人才。2.2改善方案設(shè)計(jì)分析：依照前文的設(shè)計(jì)方案思路及重點(diǎn)，新方案擬將績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)為以個(gè)人KPI考核為主，結(jié)合職員個(gè)人行為指標(biāo)，并綜合考慮職職員作態(tài)度和個(gè)人進(jìn)展等因素，對(duì)職員的工作進(jìn)行全方位的考核。2.2.1個(gè)人KPI考核第一進(jìn)行崗位分類，各部門的工作內(nèi)容不同、重心不同，考核指標(biāo)也是不同的。依照YG公司組織結(jié)構(gòu)圖，公司有6大部門，每個(gè)部門的工作都不同，總的能夠分成4類。圖表SEQ圖表\*ARABIC2崗位分類圖崗位位類別KPI級(jí)別考核方法考核內(nèi)容考核周期高層治理者公司一級(jí)KPI會(huì)議討論公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)完成情形季度/年度中基層治理者部門一級(jí)KPI考核表基于關(guān)鍵指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成考核季度/年度其他部門人員個(gè)人KPI考核表基于工作打算完成情形的工作職責(zé)考核月度/季度生產(chǎn)部人員個(gè)人KPI考核表基于操作流程或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行為考核月度/季度圖表SEQ圖表\*ARABIC3個(gè)人KPI形成圖公司一級(jí)KPI：公司一級(jí)KPI：公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)完成情形部門一級(jí)KPI：基于關(guān)鍵指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成考核個(gè)人KPI：工作打算完成情形、操作流程完成情形圖表SEQ圖表\*ARABIC4個(gè)人KPI舉例圖研發(fā)設(shè)計(jì)師個(gè)人KPI績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目／內(nèi)容序號(hào)項(xiàng)目?jī)?nèi)容5接案件數(shù)：目標(biāo)4件，實(shí)際4件4結(jié)案件數(shù)：目標(biāo)8件，實(shí)際8件3培訓(xùn)時(shí)數(shù)：目標(biāo)4h／月，實(shí)際3h/月2設(shè)計(jì)變更：目標(biāo)l件，實(shí)際1件1預(yù)期銷售：目標(biāo)8000件，實(shí)際6560件2.2.2個(gè)人行為指標(biāo)考核個(gè)人KPI考核是對(duì)職職員作目標(biāo)及工作結(jié)果的考核，那么要職員在具體的工作達(dá)到既定的工作目標(biāo)，這就需要對(duì)職員的個(gè)人行為指標(biāo)進(jìn)行制定與考核。職員的個(gè)人行為指標(biāo)來(lái)源于崗位工作說(shuō)明書。依照前文設(shè)計(jì)方案及思路重點(diǎn)，設(shè)計(jì)崗位分析說(shuō)明書，明確規(guī)定了職員的任職資格和工作內(nèi)容，使職員更加清晰自己的工作內(nèi)容與工作職責(zé)。圖表SEQ圖表\*ARABIC5研發(fā)部某工作人員的工作說(shuō)明書崗位名稱研發(fā)設(shè)計(jì)師所屬部門研發(fā)部崗位代碼YG0203直截了當(dāng)上級(jí)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理職位等級(jí)5管轄人數(shù)4晉升方向研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理輪崗崗位無(wú)薪資標(biāo)準(zhǔn)差不多工資+績(jī)效獎(jiǎng)金任職條件（1）服裝設(shè)計(jì)相關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷；（2）2年以上產(chǎn)品設(shè)計(jì)體會(huì)；能熟練操作設(shè)計(jì)軟件；（3）嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，責(zé)任心和韌性強(qiáng)；（4）思維活躍、分析能力、創(chuàng)新能力強(qiáng)，熟悉國(guó)內(nèi)外服裝業(yè)界的各項(xiàng)設(shè)計(jì)；（5）有團(tuán)隊(duì)合作精神，有較強(qiáng)的溝通、和諧能力，愛崗敬業(yè)；（6）軀體健康，能承擔(dān)高強(qiáng)度工作。工作內(nèi)容（1）組織小組成員收集設(shè)計(jì)資料，擬訂設(shè)計(jì)打算，編寫專業(yè)設(shè)計(jì)調(diào)研報(bào)告；（2）在設(shè)計(jì)前進(jìn)可行性評(píng)估；（3）組織編制設(shè)計(jì)文件、圖紙；（4）編寫設(shè)計(jì)說(shuō)明書和圖紙名目；（5）承擔(dān)方案設(shè)計(jì)中的要緊設(shè)計(jì)工作；（6）對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的進(jìn)行初審、修改、提交；（7）方案通過后，去車間配合現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)職員、質(zhì)量工程師、現(xiàn)場(chǎng)品管人員、進(jìn)行試生產(chǎn)工作。職責(zé)范疇權(quán)益要緊有：參與公司進(jìn)展規(guī)劃的權(quán)益；對(duì)部門經(jīng)理工作會(huì)議做出的決議有執(zhí)行、監(jiān)督、檢查的權(quán)益；對(duì)部門職員有監(jiān)督的權(quán)益。責(zé)任要緊有：對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作的質(zhì)量負(fù)責(zé)；相關(guān)保密責(zé)任；重大工作失職造成的行政責(zé)任；設(shè)計(jì)小組日常治理、工作監(jiān)督的責(zé)任。工作關(guān)系由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理總領(lǐng)導(dǎo)，由部門經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)小組的成員，指導(dǎo)生產(chǎn)部車間試生產(chǎn)人員。工作條件工作場(chǎng)所研發(fā)辦公室、生產(chǎn)部車間環(huán)境狀況差不多舒服安全性安全2.2.3工作態(tài)度與協(xié)作性的考核不同于個(gè)人KPI考核和個(gè)人行為指標(biāo)的考核，這兩個(gè)考核內(nèi)容更側(cè)重于對(duì)職員在思想意識(shí)上進(jìn)行考核。其中對(duì)工作態(tài)度的考核要緊是對(duì)職職員作的積極主動(dòng)性、責(zé)任心等方面的關(guān)注；而協(xié)作性則要緊表達(dá)出對(duì)職員在工作當(dāng)中與其他同事之間的協(xié)作配合程度，它們對(duì)職員能否順利完成工作目標(biāo)都起著重要的作用。由于這兩個(gè)方面差不多上從定性的角度動(dòng)身對(duì)職員進(jìn)行主觀評(píng)判，能夠分別做評(píng)分描述，以便考核人員在使用時(shí)進(jìn)行評(píng)估參考。圖表SEQ圖表\*ARABIC6工作態(tài)度評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分工作態(tài)度的評(píng)判內(nèi)容5對(duì)所在崗位的工作可提早提出工作打算，主動(dòng)向上司報(bào)告和溝通，并按打算予以完成。4對(duì)其工作不必一一指示監(jiān)督，也能明快迅速地完成本職工作及主動(dòng)快速完成他人交辦的工作事項(xiàng)。3可獨(dú)立負(fù)責(zé)，處事穩(wěn)健，須偶然督促，差不多能獨(dú)立完成本職工作及他人交辦事項(xiàng)。2工作態(tài)度尚可，需略加督促，有時(shí)須在主管監(jiān)督之下方可完成本職工作及他人交辦事項(xiàng)。1處事被動(dòng)，不積極，對(duì)上級(jí)及他人的交辦工作有敷衍現(xiàn)象，必須經(jīng)常督促。圖表SEQ圖表\*ARABIC7協(xié)作性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分協(xié)作性評(píng)判內(nèi)容5能主動(dòng)與各部門溝通和諧且能促成團(tuán)結(jié)與合作。4樂意協(xié)助他人工作并對(duì)后進(jìn)者親切關(guān)照。3雖不善于與他人和諧，但亦不與他人發(fā)生無(wú)謂的爭(zhēng)吵和摩擦。2缺乏和諧性，偶然與他人發(fā)生爭(zhēng)吵和摩擦。1不考慮別人的處境，頑固己見，不愿和諧。2.2.4個(gè)人成長(zhǎng)在考察了個(gè)人KPI、個(gè)人行為指標(biāo)和工作態(tài)度與協(xié)作性外，績(jī)效考核還應(yīng)表達(dá)出對(duì)職員個(gè)人成長(zhǎng)與進(jìn)展的關(guān)注。這部分設(shè)計(jì)為開放式錄入，由職員依照在考核周期內(nèi)實(shí)際工作情形，如實(shí)填寫自己的成長(zhǎng)情形，并由同事進(jìn)行協(xié)作評(píng)分、主管進(jìn)行復(fù)核評(píng)分。另外，這部分內(nèi)容也將作為職員升職加薪機(jī)會(huì)等的書面材料，統(tǒng)一由人力資源部門匯總儲(chǔ)存。2.2.5總結(jié)通過上述四部分的工作匯總，再加上對(duì)各部分分配適當(dāng)權(quán)重，一套完整的績(jī)效考核方案就形成了。為了清晰地說(shuō)明該考核體系的全貌，我們用一張表格來(lái)描述公司研發(fā)部工程師的績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行個(gè)人總結(jié)(其他職員與此類似)。圖表SEQ圖表\*ARABIC8研發(fā)設(shè)計(jì)師績(jī)效考核表（注：協(xié)評(píng)即同事協(xié)作評(píng)分）部門研發(fā)部工號(hào)020301評(píng)核主管AAA姓名BBB崗位名稱研發(fā)設(shè)計(jì)師評(píng)核日期2010-一、個(gè)人KPI考核（70%）個(gè)人KPI考核工作目標(biāo)及改善達(dá)成率自評(píng)協(xié)評(píng)復(fù)評(píng)分?jǐn)?shù)評(píng)定核定權(quán)數(shù)得分接案件數(shù)：目標(biāo)4件，實(shí)際4件100％555525%1.3結(jié)案件數(shù)：目標(biāo)8件，實(shí)際8件lOO％555525%1.3培訓(xùn)時(shí)數(shù)：目標(biāo)4h／月，實(shí)際3h/月75%3.53.53.53.520%0.7設(shè)計(jì)變更：目標(biāo)l件，實(shí)際1件80%444410%0.4預(yù)期銷售：目標(biāo)8000件，實(shí)際6560件82%444420%0.8合計(jì)得分65二、個(gè)人行為指標(biāo)考核（20%）個(gè)人行為指標(biāo)考核工作內(nèi)容及要求日均時(shí)刻自評(píng)協(xié)評(píng)復(fù)評(píng)分?jǐn)?shù)評(píng)定核定權(quán)數(shù)得分新品設(shè)計(jì)44.54.54.54.530%1.4設(shè)計(jì)審核24.5444.540%1.8參與新設(shè)計(jì)的改善13.543.53.520%0.7與其他成員的溝通0.544445%0.2培訓(xùn)/會(huì)議0.544445%0.2合計(jì)得分17三、工作態(tài)度（5%）工作態(tài)度評(píng)判內(nèi)容見圖表6自評(píng)協(xié)評(píng)復(fù)評(píng)分?jǐn)?shù)評(píng)定核定得分44444協(xié)作性評(píng)判內(nèi)容見圖表7自評(píng)協(xié)評(píng)復(fù)評(píng)分?jǐn)?shù)評(píng)定核定得分44444四、個(gè)人成長(zhǎng)（5%）個(gè)人成長(zhǎng)具體描述（本人填寫）自評(píng)協(xié)評(píng)復(fù)評(píng)分?jǐn)?shù)評(píng)定核定得分44444總計(jì)得分942.3績(jī)效考核的溝通與反饋：及時(shí)將考核結(jié)果反饋給職員是專門重要的，它不僅能為職員的努力指明方向，而且還能夠激發(fā)職員的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績(jī)效。有些企業(yè)沒有與職員就考核結(jié)果進(jìn)行溝通，長(zhǎng)此以往可能會(huì)隱藏了一些對(duì)某些職員的考核過低或過高的現(xiàn)象，進(jìn)而挫傷職員的工作積極性，造成不行的阻礙。另一方面，由于沒有與職員及時(shí)溝通考核的結(jié)果，就不能關(guān)心職員準(zhǔn)確地定位，沒有更為直截了當(dāng)?shù)刈屄殕T了解到企業(yè)對(duì)他們的期望，不利于職員的進(jìn)展。圖表SEQ圖表\*ARABIC9考核反饋形式分類表崗位級(jí)別反饋形式高層治理者會(huì)議中基層治理者會(huì)議、面談一般職員面談、書面形式圖表SEQ圖表\*ARABIC10工作中意度調(diào)查表工作中意度調(diào)查表（打勾√）所屬部門和崗位性別年齡薪資理想度專門中意中意差不多中意一樣不中意工作環(huán)境專門中意中意差不多中意一樣不中意工作時(shí)刻安排專門中意中意差不多中意一樣不中意其他意見和要求重新設(shè)計(jì)后的績(jī)效考核體系，對(duì)YG公司的績(jī)效考核反饋形式按崗位分類來(lái)分別進(jìn)行考核，要緊依舊用面談的方式進(jìn)行。績(jī)效面談前要做好各種預(yù)備，面談時(shí)依照不同情形采取不同的面談方式，還要按照一定的要求提高信息反饋的質(zhì)量。YG公司對(duì)一樣職員差不多采納雙向傾聽式這種面談形式，為下屬提供一次參與考評(píng)以及與上級(jí)主管進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。在面談中，第一要求下屬回憶總結(jié)自己的工作，然后上級(jí)主管依照下屬的自評(píng)報(bào)告，在綜合歸納各個(gè)方面考評(píng)意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并做出總體的評(píng)估，這種面談給下屬充分地發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，使其毫無(wú)顧忌地表達(dá)自己對(duì)考評(píng)結(jié)果的直截了當(dāng)感受和真實(shí)看法，遇到不同意見時(shí)，也承諾下屬保留自己的看法。采納這種方式，能夠在職員受到挫折時(shí)，減少或排除職員的不良情緒。在職員遇到困難、需求、工作中意度等各種問題，需制造一種活躍的、開誠(chéng)布公的能夠進(jìn)行有效交流的環(huán)境和氛圍，對(duì)職員所遇到的困難和提出的問題，深入進(jìn)行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法。這就需進(jìn)行解決問題式面談，關(guān)心下屬提出改進(jìn)工作績(jī)效的打算和目標(biāo)。YG公司還對(duì)職員進(jìn)行工作中意度調(diào)查，即書面形式的調(diào)查，年度進(jìn)行一次。這種方式為績(jī)效考核體系的反饋?zhàn)隽搜a(bǔ)充，補(bǔ)償了面談方式上的一些不足，使績(jī)效考核更顯人性化，能更好地為職員著想，使企業(yè)人力資源治理更加方便、更加完善。2.4績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用：績(jī)效治理是人力資源治理眾多職能模塊之一，為使績(jī)效考核能真正發(fā)揮其治理作用，考核結(jié)果的應(yīng)用就不能僅限于之前對(duì)薪酬分配的阻礙上，還應(yīng)該廣泛應(yīng)用于諸如教育培訓(xùn)打算、人員晉升安排等方面，使績(jī)效治理能與人力資源治理其他職能模塊有機(jī)地聯(lián)系在一起。（1）應(yīng)用于培訓(xùn)打算的安排第一YG公司人力資源部需要匯總績(jī)效考核結(jié)果，確定需要培訓(xùn)的職員。假如某職員連續(xù)三個(gè)月的考核結(jié)果排在部門后25％的行列，人力資源部將與該部門主管進(jìn)行溝通和諧，對(duì)該職員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)；同時(shí)對(duì)連續(xù)三個(gè)月的績(jī)效考核成績(jī)排在部門前25％的職員，公司可考慮輪崗工作，讓其兼職講師，對(duì)其他職員進(jìn)行教育培訓(xùn)，分享其先進(jìn)的工作方法和成功的工作體會(huì)。其次是確定教育培訓(xùn)的內(nèi)容。通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析，人力資源部能夠發(fā)覺職員在哪些方面存在缺陷，從而針對(duì)其中的問題，分析產(chǎn)生這些缺陷的緣故，制定合適的培訓(xùn)內(nèi)容和改進(jìn)方案，使培訓(xùn)成效做到事半功倍。另外還要結(jié)合在實(shí)施培訓(xùn)后職員的績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)培訓(xùn)的成效進(jìn)行及時(shí)評(píng)估，檢驗(yàn)培訓(xùn)是否有效地改進(jìn)了職員的工作績(jī)效。（2）應(yīng)用于職位晉升等人事安排實(shí)施績(jī)效考核還能夠關(guān)心公司了解所屬職員是否符合自己的崗位要求，是否有能力勝任本職工作。因此YG公司還能夠?qū)⒖?jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用在職員人事調(diào)動(dòng)的決策上。具體的做法是：關(guān)于連續(xù)六個(gè)月在績(jī)效考核成績(jī)中排名在部門前25％的職員，公司可按照有關(guān)規(guī)定給予該職員升職加薪的鼓舞；而對(duì)在通過培訓(xùn)三個(gè)月后，即連續(xù)六個(gè)月在績(jī)效考核成績(jī)中排名在部門后25％的職員，公司將分析緣故，按照實(shí)際情形酌情給予職務(wù)調(diào)動(dòng)或降職處理。3.設(shè)計(jì)結(jié)論3.1該績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)：（1）績(jī)效考核的內(nèi)容更加全面與舊的績(jī)效考核體系相比，新的績(jī)效考核體系指標(biāo)內(nèi)容更加全面。五大塊考核內(nèi)容既重視職職員作結(jié)果，又重視工作過程。此外，新方案中的職員的工作態(tài)度、協(xié)作性與個(gè)人成長(zhǎng)等方面的問題，明確了對(duì)職職員作思想意識(shí)上的要求，為職員個(gè)人成長(zhǎng)提供了保證。（2）充分重視績(jī)效溝通與反饋績(jī)效溝通與反饋在新的績(jī)效考核體系中得到了充分地重視。在新的考核方案中，考核的信息與結(jié)果得到了及時(shí)、有效地溝通，能盡快發(fā)覺考核過程當(dāng)中顯現(xiàn)的問題，并想方設(shè)法使問題得到解決，從而達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的。（3）考核結(jié)果得到了更加廣泛地應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于績(jī)效工資的發(fā)放，還應(yīng)用于教育培訓(xùn)和人員升遷，使職員進(jìn)展更全面，完善了企業(yè)的人力資源治理制度，讓公司進(jìn)展更有前景。同時(shí)，增加了職員對(duì)績(jī)效考核工作的熱情與支持，讓績(jī)效考核工作能夠順利進(jìn)行下去。（4）提高了主管和職員的治理能力目前YG公司績(jī)效考核施行的是職員自評(píng)、同事協(xié)評(píng)和主管復(fù)評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行，評(píng)判更全面，同級(jí)與上級(jí)關(guān)系更緊密。另外，也使主管明確了自己的任務(wù)，將工作重心轉(zhuǎn)移到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，治理職員完成部門和公司目標(biāo)的方向上來(lái)，提升了主管的治理能力。3.2該績(jī)效考核的缺點(diǎn)：（1）考核的復(fù)雜程度增加績(jī)效考核改善方案增加了許多新的指標(biāo)，考核內(nèi)容更加全面，但要做好這項(xiàng)工作，對(duì)各部門主管及職員的要求是專門高的。另外，頻繁地溝通與反饋也增強(qiáng)了對(duì)主管與職員的能力要求。因此能夠通過集體培訓(xùn)等方式，傳授相關(guān)知識(shí)，分享在實(shí)際工作當(dāng)中的體會(huì)與成果，努力提升考核人員的能力，從而支持新方案的實(shí)施。（2）增加了企業(yè)內(nèi)各部門的工作量由于新方案涉及到更多的考核內(nèi)容和經(jīng)常性的溝通反饋，增加了考核主體的工作量，主管和職員要花費(fèi)更多的時(shí)刻和精力在績(jī)效考核工作上。同時(shí)人力資源部對(duì)績(jī)效考核的匯總和考核結(jié)果的應(yīng)用，也必定會(huì)增加相應(yīng)的勞動(dòng)力投入。所有這些工作都要求企業(yè)內(nèi)各部門有一個(gè)較高的工作效率，在相同的時(shí)刻內(nèi)能完成更多的工作。4.參考文獻(xiàn)：1.饒征，孫波．《以KPI為核心的績(jī)效治理》．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,2003年．2.付亞和，許亞林.《績(jī)效考核與績(jī)效治理》.電子工業(yè)出版社，2003年.3.賀潛熙.《DLW服裝公司績(jī)效考核體系研究》.華中科技大學(xué)，2005年4.劉波.《R公司職員績(jī)效考核體系改善方案》.廈門大學(xué)，2009年5.《人力資源治理》6.《績(jī)效與薪酬治理》B．薪酬設(shè)計(jì)1.YG服裝公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬設(shè)計(jì)的公司材料按照前文，包括公司介紹、組織結(jié)構(gòu)圖以及工作說(shuō)明書等。依照馬斯洛的需求層次論，職員隨著不斷的進(jìn)步，需求層次不斷上升。因此，YG公司在薪酬體系的重新設(shè)計(jì)上，要考慮職員的不同需要，以求留住人才。YG公司是以崗位計(jì)酬為導(dǎo)向的薪酬體系，崗位等級(jí)越高，差不多工資就越高。月工資差不多穩(wěn)固，浮動(dòng)比率?。豢?jī)效資金是浮動(dòng)較大的一塊，有利于激發(fā)職職員作積極性；獎(jiǎng)金是依照績(jī)效資金來(lái)算的，具體歸部門主管及副主管對(duì)職員的績(jī)效考核來(lái)看，目前，還沒有專門明確的規(guī)定，有一定的彈性。以研發(fā)部研發(fā)設(shè)計(jì)師為例，解說(shuō)薪酬體系：工資待遇工資待遇績(jī)效資金：依照月出勤率、工作完成的超額情形、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的市場(chǎng)情形差不多工資：依照崗位給的固定工資（2500）年終獎(jiǎng)金：依照職員一年的績(jī)效考核來(lái)算，差不多是由公司中高層決定工資津貼依照規(guī)定核發(fā)（工作時(shí)刻、地點(diǎn)、性質(zhì)、環(huán)境等）福利：五險(xiǎn)一金、職務(wù)提升、職員培訓(xùn)等、法定休假圖表SEQ圖表\*ARABIC11以崗位為導(dǎo)向的薪酬體系圖表SEQ圖表\*ARABIC12崗位評(píng)判崗位崗位崗位等級(jí)名稱職員崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)崗級(jí)標(biāo)準(zhǔn)9一崗公司董事長(zhǎng)一級(jí)以下表格說(shuō)明8二崗公司總經(jīng)理二級(jí)7二崗副總經(jīng)理二級(jí)6三崗部門主管三級(jí)5三崗部門副主管三級(jí)4四崗小組長(zhǎng)四級(jí)3五崗部門一級(jí)職員五級(jí)2五崗部門二級(jí)職員六級(jí)1六崗實(shí)習(xí)生七級(jí)圖表SEQ圖表\*ARABIC13原有薪酬組合模式項(xiàng)目差不多工資績(jī)效資金津貼和福利年終獎(jiǎng)金性質(zhì)固定浮動(dòng)固定浮動(dòng)比例50%25%5%20%崗級(jí)間浮動(dòng)比例30%5%~10%050%左右支付周期月季度月年該模式的缺陷：崗位等級(jí)專門明確，然而各部門的情形是不同的，專門難區(qū)別，界限模糊。獎(jiǎng)金浮動(dòng)比率較大，績(jī)效考核沒有明確規(guī)定，難以把握獎(jiǎng)金發(fā)放，可能會(huì)產(chǎn)生不公平的情形?？?jī)效資金按月出勤率、工作完成的超額情形、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的市場(chǎng)情形等來(lái)算，假如職員連續(xù)幾個(gè)月表現(xiàn)不佳，績(jī)效資金低，同時(shí)績(jī)效考核情形不理想，會(huì)挫傷職員積極性，以研發(fā)設(shè)計(jì)師為例，并不是每件設(shè)計(jì)都能被采納，也并不是每件設(shè)計(jì)的市場(chǎng)銷量都專門可觀的。年終獎(jiǎng)金是按原績(jī)效考核方式來(lái)算，決定權(quán)是在中高層治理者手中，同時(shí)職員自己對(duì)自己的績(jī)效考核并不是清晰，獎(jiǎng)金能夠拿多少也不清晰，模糊性、不透亮、不公布，有一定的不公平性。知識(shí)型職員、操作型職員和治理人員，績(jī)效資金應(yīng)該區(qū)分，原薪酬體系鼓舞成效不明顯，薪酬體系運(yùn)用不靈活。表格12的職位等級(jí)明確，然而，從組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)看，存在著不足之處?，F(xiàn)在講究團(tuán)隊(duì)合作，部門內(nèi)小組工作，職員有崗級(jí)區(qū)別，工作是一起做的，但獎(jiǎng)金有多有少，分配上不公，可能會(huì)產(chǎn)生矛盾心理。崗級(jí)劃分也存在著缺陷。比如，部門主管與副主管的崗級(jí)是一樣的，但基礎(chǔ)工資不是同一個(gè)級(jí)別的。個(gè)人的工作水平與其他方面的工作能力沒有突出表達(dá)?？?jī)效考核體系與薪酬治理體系沒有緊密聯(lián)系。2.薪酬體系的改進(jìn)設(shè)計(jì)方案依照該公司的組織結(jié)構(gòu)與現(xiàn)有薪酬模式的分析，結(jié)合各部門的總體情形，提出新的薪酬差不多模式，即在原有的以職位為導(dǎo)向的薪酬體系上加以改進(jìn)，明確崗位等級(jí)之間的薪資組成模式。2.1結(jié)構(gòu)圖如下：圖表SEQ圖表\*ARABIC14薪資模式結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目差不多工資績(jī)效資金津貼和福利年終獎(jiǎng)金性質(zhì)固定浮動(dòng)固定浮動(dòng)比例50%25%5%20%崗級(jí)間浮動(dòng)比例30%按崗級(jí)運(yùn)算，以下說(shuō)明支付周期月季度月年圖表SEQ圖表\*ARABIC15崗級(jí)間薪資序列表崗級(jí)崗位等級(jí)名稱績(jī)效資金津貼和福利年終獎(jiǎng)金9董事長(zhǎng)按新的績(jī)效考核體系來(lái)算，第一個(gè)人KPI考核達(dá)到總分85%及以上，績(jī)效資金為月固定工資的10%；100%則為20%；85%以