采購供應(yīng)關(guān)系管理9-15課件

采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152024/3/14采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152術(shù)語和定義

供應(yīng)商評(píng)估--合同前供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定--合同后供應(yīng)商開發(fā)--培訓(xùn)使符合要求2.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1532.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1542.9供應(yīng)商評(píng)估采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1552.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1562.9供應(yīng)商評(píng)估采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1572.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商采購供應(yīng)關(guān)系管理9-158供應(yīng)商評(píng)估過程

計(jì)劃過程供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查和目標(biāo)評(píng)審、決定、反饋下面的步驟現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估問卷調(diào)查權(quán)衡分領(lǐng)域設(shè)立評(píng)分機(jī)制確定分領(lǐng)域確定每個(gè)領(lǐng)域重要性確定評(píng)估范圍2.9供應(yīng)商評(píng)估采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1592.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商采購供應(yīng)關(guān)系管理9-15102.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商采購供應(yīng)關(guān)系管理9-15112.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商采購供應(yīng)關(guān)系管理9-15122.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商采購供應(yīng)關(guān)系管理9-15132.9如何評(píng)估和選擇供應(yīng)商內(nèi)部供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)商選擇和評(píng)估過程的影響

采購供應(yīng)關(guān)系管理9-15142.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果采購供應(yīng)關(guān)系管理9-15152.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1516采購進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估的成果（一）有力的證據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)證明自己可以按客戶要求生產(chǎn)曾經(jīng)的客戶以往交付的準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確率年銷售額庫存狀況采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1517（二）對(duì)目前績效的感覺服務(wù)供應(yīng)商的服務(wù)水平可看出此供應(yīng)商能提供服務(wù)的水平與人交談的感覺供應(yīng)商內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)方式供應(yīng)商的采購團(tuán)隊(duì),可了解他們與供應(yīng)商關(guān)系其它客戶評(píng)價(jià)（三）對(duì)未來可能發(fā)生的績效的感覺投資方案人員培訓(xùn),繼承人等人員態(tài)度采購供應(yīng)關(guān)系管理9-15182.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1519供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)商評(píng)估的看法2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1520供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)商評(píng)估的看法影響供應(yīng)商對(duì)評(píng)估看法的因素獲得業(yè)務(wù)多少及把握了解整個(gè)供應(yīng)商評(píng)估程序?qū)Σ少徑M織與人員的了解評(píng)估時(shí)間的安排(廣交會(huì)的時(shí)候不合適)用于評(píng)估的成本必須分享的機(jī)密的范圍2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1521供應(yīng)商在評(píng)估后的感覺如何看自己表現(xiàn)是否有公平的機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己哪些地方可以做得更好采購組織如何對(duì)待自己是否想得到這個(gè)業(yè)務(wù)是否清楚采購組織需要什么是否能得到這個(gè)業(yè)務(wù)下一次評(píng)估有何改進(jìn)2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果采購供應(yīng)關(guān)系管理9-1522供應(yīng)商在收到反饋后的感覺 滿意 不滿意有機(jī)會(huì)結(jié)識(shí)潛在客戶 反饋全是負(fù)面的和譴責(zé)性的了解如何最大限度地滿足客戶的需求 他們被利用了收到的反饋等于免費(fèi)咨詢 他們參加評(píng)估只是為了湊數(shù)將所學(xué)知識(shí)用于與客戶的談判中 采購組織通過程序?yàn)E用權(quán)利意見得到傾聽 采購組織只是追求降低價(jià)格的信息收到的反饋使他們能夠降低成本，運(yùn)用 他們沒有得到公平的機(jī)會(huì)來展示自己的才能所獲得的知識(shí)來滿足所有客戶的要求， 采購組織沒有做好傾聽的準(zhǔn)備無需將降低的成本轉(zhuǎn)嫁給客戶 他們?yōu)槲茨茏詈玫亟榻B他們的組織和人員而 感到失望

2.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果采購供應(yīng)關(guān)系管理9-15232.10評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的成果供應(yīng)商評(píng)估對(duì)關(guān)系發(fā)展的影響雙方有必要認(rèn)識(shí)到供應(yīng)商評(píng)估是為了各自的利益而競(jìng)爭(zhēng),轉(zhuǎn)向?yàn)榱艘黄鸸ぷ鞫鴧f(xié)作如果供應(yīng)商評(píng)估做得不好,雙方關(guān)系無法緊密,供應(yīng)商只會(huì)為滿足客戶需要付出最小的努力如果供應(yīng)商評(píng)估做得好,買賣雙方會(huì)為了共同利益而通力合作采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.11公共部門采購的過程限制采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.11公共部門采購的過程限制公共部門與私營部門的對(duì)比公共部門→包括政府部門和當(dāng)?shù)卣鴩窠】岛托磐小c歐盟采購規(guī)定合法捆綁，公平考慮所有歐盟供應(yīng)商→國家或地方政府征收的納稅人的錢私營部門→包括有限責(zé)任公司、合伙人公司、個(gè)人經(jīng)營公司、慈善機(jī)構(gòu)→沒有與歐盟采購規(guī)定合法捆綁，根據(jù)供應(yīng)商的意愿自由捆綁或去除→從財(cái)務(wù)股東籌集的資金采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.11公共部門采購的過程限制歐盟立法的基本概念→內(nèi)部自由市場(chǎng)，競(jìng)標(biāo)機(jī)會(huì)均等→招標(biāo)和投標(biāo)的最短期限→低于閾值，公開、透明、公平待遇→高于閾值，遵循程序采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.11公共部門采購的過程限制公共部門和私營部門實(shí)踐對(duì)照采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.11公共部門采購的過程限制采購?fù)緩?---四種程序和四種工具采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.11公共部門采購的過程限制幾個(gè)基本概念→閾值：即單項(xiàng)或單次采購的金額門限值→《歐盟官方公告》(OJEUnotice)→合同授予標(biāo)準(zhǔn)（MEAT原則---最具經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)）→選擇投標(biāo)人：不同程序，投標(biāo)者數(shù)量限制不同，有過濾

采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.11公共部門采購的過程限制公開程序所有提供服務(wù)的供應(yīng)商須在法律規(guī)定時(shí)間內(nèi)投標(biāo)為防數(shù)量過多可采用限制程序限制程序1、設(shè)置合同績效指標(biāo)，甄選供應(yīng)商2、通過資格預(yù)選的少量供應(yīng)商進(jìn)行投標(biāo)談判程序適用于1、只有一個(gè)供應(yīng)源2、公開或限制程序公告后，無合適的投標(biāo)3、緊急情況4、需替換部分產(chǎn)品且與現(xiàn)有產(chǎn)品集成使用5、詳細(xì)要求未知公開程序和限制程序的替代競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)話程序步驟：1、發(fā)出公告，列出主要要求2、幾輪對(duì)話，淘汰不符合MEAT者3、對(duì)余者標(biāo)書評(píng)估4、授予合同適用于大而復(fù)雜的項(xiàng)目采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.11公共部門采購的過程限制框架協(xié)議雙方一致認(rèn)可的協(xié)議，列出在隨后的框架訂單階段應(yīng)用的合同條款，可用于重復(fù)采購除特殊情況，合同期不超過4年電子拍賣1、統(tǒng)一程序邀標(biāo)，并作初始評(píng)估2、附帶自動(dòng)更新排名的計(jì)算公式3、隨時(shí)更新供應(yīng)商數(shù)量及其排名，半公開只有價(jià)格和數(shù)量可以通過計(jì)算公式表述動(dòng)態(tài)采購系統(tǒng)DPS對(duì)普通采購適用的完全電子處理過程，滿足合同授予方的需要，受時(shí)間限定，在有效期內(nèi)對(duì)任何符合選擇標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格的意向性投標(biāo)者公開①使用公開過程并發(fā)布公告

②供應(yīng)商可隨時(shí)注冊(cè)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行意向性投標(biāo)。

③當(dāng)出現(xiàn)具體要求時(shí)，將發(fā)出簡(jiǎn)單公告，所有供應(yīng)商均可據(jù)此在15天內(nèi)做出意向性投標(biāo)

④評(píng)估供應(yīng)商新的意向性投標(biāo)

⑤根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)授予合同中央采購機(jī)構(gòu)CPB為小型公共部門組織提供采購服務(wù)的聯(lián)盟。

①可通過中央采購機(jī)構(gòu)對(duì)采購進(jìn)行管理

②公共部門機(jī)構(gòu)仍有責(zé)任確保遵守相關(guān)法規(guī)采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.11公共部門采購的過程限制歐盟采購法規(guī)的益處→透明→所用的時(shí)間和整個(gè)過程確保供應(yīng)商的選擇，是通過預(yù)先并深思熟慮的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行→對(duì)需求廣而告之，供應(yīng)商均有機(jī)會(huì)進(jìn)行投訴→采購組織可用幾種不同的方式→供應(yīng)商將保持信息暢通，可以獲知參加投標(biāo)并了解要求，配置其最好資源以提供報(bào)價(jià)。不會(huì)出現(xiàn)突襲→預(yù)先做好計(jì)劃和組織的公共部門組織不會(huì)臨陣慌亂→此過程為道德的，并將環(huán)境問題列入評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)→此過程有助于道德關(guān)系采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.11公共部門采購的過程限制歐盟采購法規(guī)的缺點(diǎn)→時(shí)間可能延長→人力和系統(tǒng)資源方面可能成本更高→不能構(gòu)成緊密的使雙方受益的發(fā)展性、長期性關(guān)系→會(huì)對(duì)中小企業(yè)構(gòu)成限制→靈活性有限→無優(yōu)先權(quán)（對(duì)供應(yīng)商來說，緊密關(guān)系的私人部門更優(yōu)先）采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.12對(duì)等貿(mào)易采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.12對(duì)等貿(mào)易對(duì)等貿(mào)易定義(reciprocaltrading)→對(duì)等貿(mào)易是兩個(gè)組織互相采購且互相銷售的一種商業(yè)情況

例如：一家商業(yè)銀行為一家租車公司提供信貸服務(wù)，另外也從該公司租用車輛它在什么樣的情形下是可以被接受的？

→沒有強(qiáng)迫

→雙方同意

→且雙方獲益透明采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.12對(duì)等貿(mào)易對(duì)等貿(mào)易(reciprocaltrading)采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.12對(duì)等貿(mào)易對(duì)等貿(mào)易舉例委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查韋斯日前表示，委內(nèi)瑞拉政府目前正在與中國國家開發(fā)銀行商談簽署一份新的貸款換石油協(xié)議，據(jù)此中國將向委內(nèi)瑞拉基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域提供40億美元貸款以換取更多石油出口。這將是中國政府與委內(nèi)瑞拉簽署的第三份貸款換石油協(xié)議。采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.12對(duì)等貿(mào)易對(duì)等貿(mào)易對(duì)采購過程的影響→是否帶來利益？→是否是自由選擇？（MEAT原則:總擁有成本或最具經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的投標(biāo)）→有強(qiáng)制因素嗎？→兩利相權(quán)取其重（書上P244下面舉例）采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.12對(duì)等貿(mào)易對(duì)等貿(mào)易政策→保留對(duì)供應(yīng)商的自由選擇（即不接受）

→進(jìn)行嘗試以求得自身的最大利益

更好的關(guān)系，最大的利益，交付成本、質(zhì)量和技術(shù)→確保無違反反競(jìng)爭(zhēng)條例

如《中華人民共和國反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.13更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.13更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)1、組織的核心活動(dòng)陷于停頓→根本無法交付→交付質(zhì)量無法達(dá)到相應(yīng)水平→無法將貨發(fā)至正確的地點(diǎn)→無法以滿足我們需求的方式發(fā)貨采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.13更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)2、組織之間接口部分出現(xiàn)系統(tǒng)或程序故障例如：新的Internet供應(yīng)商發(fā)送軟件更新補(bǔ)丁，采購組織網(wǎng)關(guān)不允許新供應(yīng)商進(jìn)入3、學(xué)習(xí)曲線采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.13更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)4、關(guān)系問題

新供應(yīng)商不清楚之前雙方達(dá)成的非正式默契5、成本

無法達(dá)成承諾6、總擁有成本采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.13更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本更換供應(yīng)商的成本1、采購過程成本2、引入/淘汰成本3、交易成本4、學(xué)習(xí)曲線成本采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.13更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本引入/淘汰成本→存貨、工具和設(shè)備庫存→完成已訂購的批次→處理剩余產(chǎn)品及隨后的被拒產(chǎn)品→正在進(jìn)行項(xiàng)目的詳細(xì)移交→更換系統(tǒng)和接口→會(huì)見并建立新關(guān)系，非常專業(yè)地結(jié)束舊關(guān)系采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.13更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本減少更換供應(yīng)商的影響→全面了解現(xiàn)有的合同與關(guān)系的詳情→識(shí)別成本和風(fēng)險(xiǎn)，并尋求將他們轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商→就如何分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行談判并做出安排，過渡階段的KPIKPIs:KeyPerformanceIndicator關(guān)鍵績效指標(biāo)→制訂相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃→與利益相關(guān)者進(jìn)行有效溝通采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.13更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本應(yīng)急計(jì)劃范例→供應(yīng)商必須建立為保證準(zhǔn)時(shí)交付的應(yīng)急計(jì)劃并實(shí)行演練，應(yīng)急計(jì)劃應(yīng)至少包括人員、設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸、通信、原材料采購、質(zhì)量異常等方面的考慮→供應(yīng)商必須在24小時(shí)內(nèi)將組織生產(chǎn)中斷的信息通知客戶公司計(jì)劃與物流部相關(guān)人員，問題的真實(shí)情況必須傳達(dá)給客戶公司，并且采取緊急的行動(dòng)以保證對(duì)客戶公司的產(chǎn)品供應(yīng)。子供應(yīng)商→供應(yīng)商必須對(duì)子供應(yīng)商的符合性做預(yù)防性評(píng)價(jià)，以保證子供應(yīng)商按照上述的要求執(zhí)行，并采用相同的質(zhì)量控制體系?！徽撌褂媚囊环N方法，供應(yīng)商應(yīng)保證對(duì)不合格產(chǎn)品與子供應(yīng)商一起立即采取糾正措施，且應(yīng)將評(píng)估準(zhǔn)則和采取的措施通知客戶公司?！灰?dāng)子供應(yīng)商在供貨時(shí)所作的更改可能涉及生產(chǎn)過程周期和/或材料更改時(shí)，必須將這些更改通知客戶公司。采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.13更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本供應(yīng)商退出規(guī)則范例→客戶公司就產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及雙方資產(chǎn)（模具）等問題達(dá)成一致意見并簽訂協(xié)議?！蛻艄就瓿晒?yīng)商圖紙等技術(shù)資料的回收。→客戶公司倉儲(chǔ)保管員對(duì)目前供應(yīng)商產(chǎn)品實(shí)際庫存情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，有產(chǎn)品庫存時(shí)轉(zhuǎn)辦客戶公司采購部積待物資處理專員處理積待。→客戶公司售后服務(wù)部三包費(fèi)用結(jié)算員審核供應(yīng)商的三包費(fèi)用和二次結(jié)算費(fèi)用，在審批意見中填寫該供應(yīng)商是否有未結(jié)算情況，若有，則通知供應(yīng)商提供“同意在貨款中扣除”的證明，收到證明后通知客戶公司財(cái)務(wù)中心核算部扣除供應(yīng)商等額應(yīng)付賬款并出具憑證。→客戶公司采購部索賠管理員對(duì)供應(yīng)商的索賠情況進(jìn)行審查，如果供應(yīng)商有尚未執(zhí)行的索賠，通知供應(yīng)商提供“同意在貨款中扣除”的證明，收到證明后通知客戶公司財(cái)務(wù)核算部扣除供應(yīng)商等額應(yīng)付賬款并出具憑證。采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.13更換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)和成本小結(jié)→與更換供應(yīng)商活動(dòng)相關(guān)的轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險(xiǎn)是采購活動(dòng)的基本組成部分→風(fēng)險(xiǎn)來自于數(shù)量眾多的不同的源頭，其中包括采購過程成本、淘汰成本、引入成本、交易成本和學(xué)習(xí)曲線成本→采購組織必須識(shí)別成本和風(fēng)險(xiǎn)，并尋求將它們轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，就如何共同分擔(dān)它們進(jìn)行談判并做出安排，同時(shí)制定相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程

作為中國制造的領(lǐng)軍企業(yè)以及中國品牌的全球典范，2009年，海爾悄然開始謀求由“制造型”向“營銷服務(wù)型”企業(yè)的轉(zhuǎn)變，并試圖讓營銷和服務(wù)成為重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩大利器海爾深深地感受到了家電行業(yè)制造環(huán)節(jié)低利潤率的危機(jī)，并且也做出了應(yīng)對(duì)的舉措。在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、營銷服務(wù)這樣一個(gè)完整的家電制造產(chǎn)業(yè)鏈中，海爾逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，交給臺(tái)商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，實(shí)現(xiàn)從制造型企業(yè)向營銷型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，專注于研發(fā)、品牌、渠道和服務(wù)。目前，海爾電腦已經(jīng)由廣達(dá)、富士康、合碩、寶成等臺(tái)灣廠家代工生產(chǎn)。在家電方面，海爾在2003年也已經(jīng)與聲寶集團(tuán)建立了長期合作關(guān)系。海爾制造業(yè)務(wù)外包案例采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程服務(wù)合同、轉(zhuǎn)包和外包→服務(wù)合同（servicecontract）：賣方在特定時(shí)間向買方提供服務(wù)的具有法律約束力的合同?！D(zhuǎn)包或分包（subcontracting）：A組織要求B組織在較短時(shí)間內(nèi)代表A組織完成其自身也能勝任的工作?！獍╫utsourcing）：一個(gè)組織保留提供服務(wù)的責(zé)任，但與一個(gè)外部組織簽訂包含雙方同意的標(biāo)準(zhǔn)、成本和條件的合同，把日常服務(wù)的提供轉(zhuǎn)移給外部組織?！鷥?nèi)包（insourcing）：外包服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛刹少徑M織內(nèi)部資源提供服務(wù)的過程。采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程什么使外包不同于其他業(yè)務(wù)？1、采購組織保留提供服務(wù)的責(zé)任2、外包移交的是服務(wù)和服務(wù)人員的日常管理3、接受報(bào)酬的是供應(yīng)商4、具有法律約束力的合同至關(guān)重要5、合同重點(diǎn)圍繞改進(jìn)成本、績效和交付一般期限較長，供應(yīng)商完成任務(wù)的自主權(quán)較高，轉(zhuǎn)為內(nèi)包有一定難度，關(guān)系較為密切采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程組織為什么要外包？1、供應(yīng)商能為我們省錢，在我們的能力之上。2、該領(lǐng)域是我們的非核心領(lǐng)域3、提高凈資產(chǎn)回報(bào)率（RONA高）

凈資產(chǎn)回報(bào)率：

Returnonnetassets簡(jiǎn)稱RONA4、技術(shù)的快速更新使采購組織更喜歡5、我們需要更好的服務(wù)6、提供一站式的全面解決方案7、我們組織不可能獲得有效管理該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的必要技能口訣：省錢非核回報(bào)高

技術(shù)更新服務(wù)好

一站解決難做到采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程組織一般外包什么業(yè)務(wù)？1、典型的非核心業(yè)務(wù)是：餐飲、安全、IT、現(xiàn)場(chǎng)維修、內(nèi)部郵件服務(wù)、旅行、文具、車輛和貨運(yùn)。法律、人力資源、財(cái)務(wù)和采購2、許多組織都簽署了將現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)外包出去的合同。3、采購組織只需要一份合同和一個(gè)供應(yīng)商，但該供應(yīng)商需要管理很多個(gè)分布在各地的供應(yīng)商（分支供應(yīng)商）。采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程外包過程采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程外包過程1、戰(zhàn)略分析區(qū)分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)，應(yīng)該包括主要利益相關(guān)者和董事會(huì)或管理團(tuán)隊(duì)甚至是組織所有者。2、選擇外包目標(biāo)領(lǐng)域→供應(yīng)定位分析→內(nèi)外的投資回報(bào)率比較→明確目標(biāo)，如何測(cè)量，指標(biāo)和細(xì)則→清晰的項(xiàng)目計(jì)劃→與核心過程如何對(duì)接采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程外包過程3、需求的規(guī)格規(guī)格必須：①清楚明確；②包括主要績效指標(biāo)的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)；③認(rèn)識(shí)到現(xiàn)存問題并予以強(qiáng)調(diào)；④描述擬與供應(yīng)商建立的關(guān)系；⑤反映機(jī)密和安全問題；⑥確定組成外包合同所必須的許可證問題和合同轉(zhuǎn)讓；⑦考慮合同的條款的條件。采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程外包過程4、供應(yīng)商選擇①供應(yīng)商感受矩陣分析和市場(chǎng)管理矩陣分析；②市場(chǎng)對(duì)我們的需求是否感興趣？③與潛在供應(yīng)商分享懸而未決的問題領(lǐng)域；④評(píng)估兩個(gè)組織之間的文化；⑤與供應(yīng)商分享足夠的信息，使之為我們提供最佳服務(wù)：現(xiàn)有成本和需求的可變性；⑥供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，與用戶和現(xiàn)有的服務(wù)提供者溝通；⑦供應(yīng)商與自身供應(yīng)商的關(guān)系；⑧挑選標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)簡(jiǎn)單地以價(jià)格為基礎(chǔ)——MEAT最具經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的投標(biāo)⑨與供應(yīng)商討論起正常的績效測(cè)量指標(biāo)；⑩適當(dāng)?shù)臈l款，包括終止方法。采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程外包過程5、執(zhí)行與回顧①合同管理過程；②移交計(jì)劃；③工作實(shí)踐的變更；④程序的變更；⑤跨越外包期限的項(xiàng)目情況；⑥與其他業(yè)務(wù)和供應(yīng)商的聯(lián)系；⑦雇員問題6、實(shí)施過程中關(guān)系的管理是一個(gè)供應(yīng)商而不是一個(gè)部門采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程內(nèi)包內(nèi)包是終止外包合同，由雇員而不是供應(yīng)商向組織提供服務(wù)?；驹蚴牵翰还芾碛扇绾?，特定的外包協(xié)議并沒有帶來所承諾的收益。一、情況包括：采購組織提供了拙劣的需求規(guī)格；采購組織談判的合同的條款和條件較為拙劣；供應(yīng)商所承諾的成本降低沒有實(shí)現(xiàn)；關(guān)系中斷；供應(yīng)商或采購組織不夠靈活；糾紛內(nèi)容不屬于合同范圍。采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.14外包過程內(nèi)包二、外包不如意時(shí)的應(yīng)對(duì)步驟：1、依照合同評(píng)估目前的狀況（詢問不滿意的事例，評(píng)估供應(yīng)商的績效，回顧合同，了解績效是否有令人不滿的原因）2、與供應(yīng)商公開探討目前的情況，了解供應(yīng)商的立場(chǎng)3、與供應(yīng)商就改進(jìn)步驟達(dá)成一致，甚至就合同的關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行談判。評(píng)估進(jìn)展和變化4、如果不能達(dá)成協(xié)議，采購組織可以使用解除合同的條款采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.15管理和維持外包關(guān)系采購供應(yīng)關(guān)系管理9-152.15管理和維持外包關(guān)系外包部門之間關(guān)系的不同當(dāng)組織中的一部分職能外包時(shí)，它將會(huì)變成組織的供應(yīng)方，那么此職能的管理和關(guān)系也