ABC作業(yè)成本法培訓(xùn)資料

作業(yè)本錢(qián)制度作業(yè)本錢(qián)法的歷史沿革作業(yè)本錢(qián)會(huì)計(jì)〔ABC，ABCS〕的開(kāi)展20世紀(jì)30年代：Kolher20世紀(jì)70—80年代：RobertKaplan，RobinCooper60年代，美國(guó)通用電器公司(GE)“作業(yè)本錢(qián)分析”(ACA)的方法，用來(lái)管理間接本錢(qián)在美國(guó)流行于80年代后期。作業(yè)本錢(qián)法的歷史沿革作業(yè)本錢(qián)法為什么發(fā)生在七八十年代的美國(guó)？——國(guó)情背景——生產(chǎn)本錢(qián)結(jié)構(gòu)變化作業(yè)本錢(qián)法簡(jiǎn)介ABC與傳統(tǒng)本錢(qián)的區(qū)別：計(jì)算方法與目標(biāo)ABC的根本原理：1.本錢(qián)分配觀。在本錢(qián)分配觀點(diǎn)下，產(chǎn)品本錢(qián)的計(jì)算分成兩步：一步是將消耗的資源按資源動(dòng)因計(jì)入作業(yè)并計(jì)算作業(yè)本錢(qián)，另一步是將作業(yè)本錢(qián)按作業(yè)動(dòng)因計(jì)入產(chǎn)品并計(jì)算產(chǎn)品本錢(qián)。2.流程觀。流程觀就是作業(yè)管理(Activity-BasedMaragenent,ABM)，包括流程優(yōu)化和對(duì)流程當(dāng)事人業(yè)績(jī)考核兩項(xiàng)根本內(nèi)容。作業(yè)本錢(qián)法簡(jiǎn)介資源如果把整個(gè)制造中心〔即作業(yè)系統(tǒng)〕看成是一個(gè)與外界進(jìn)行物質(zhì)交換的投入-產(chǎn)出系統(tǒng)，那么所有進(jìn)入該系統(tǒng)的人力、物力、財(cái)力等都屬于資源范疇。作業(yè)作業(yè)是本錢(qián)分配的第一對(duì)象。從管理角度看，作業(yè)就是指企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的各工序和環(huán)節(jié)。但從作業(yè)本錢(qián)計(jì)算角度看，作業(yè)是基于一定的目的、以人為主體、消耗一定資源的特定范圍內(nèi)的工作。作業(yè)消耗資源，本錢(qián)對(duì)象〔產(chǎn)品、客戶(hù)、部門(mén)〕消耗作業(yè)作業(yè)本錢(qián)簡(jiǎn)介作業(yè)本錢(qián)法ABC(Activity-BasedCosting)是一個(gè)以作業(yè)為根底的本錢(qián)計(jì)算方法,它是以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞所進(jìn)行的作業(yè)為本錢(qián)歸集的中心點(diǎn),將本錢(qián)歸屬到各項(xiàng)作業(yè),再經(jīng)由作業(yè)將本錢(qián)歸屬到產(chǎn)品或效勞的會(huì)計(jì)方法。它以作業(yè)為中心,通過(guò)對(duì)作業(yè)本錢(qián)確實(shí)認(rèn)、計(jì)量和動(dòng)態(tài)跟蹤反映,及時(shí)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)作業(yè)業(yè)績(jī)及資源利用情況,為盡可能消除“不增值作業(yè)”、改進(jìn)“可增值作業(yè)”及時(shí)提供有用信息,從而促使有關(guān)的損失、浪費(fèi)減少到最低程度,為企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品提供較準(zhǔn)確的本錢(qián)信息,以提高企業(yè)定價(jià)、方案、本錢(qián)控制、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和有效性。在此根底上,實(shí)現(xiàn)作業(yè)本錢(qián)管理ABCM(Activity-BasedCostingManagement),在生產(chǎn)過(guò)程中及時(shí)有效地控制和降低本錢(qián),促進(jìn)企業(yè)管理水平的不斷提高。所以這種方法不僅是一種本錢(qián)計(jì)算方法,而且是本錢(qián)計(jì)算和本錢(qián)管理相結(jié)合的全面本錢(qián)管理會(huì)計(jì)。作業(yè)本錢(qián)法簡(jiǎn)介兩個(gè)特點(diǎn)：1.縮小制造費(fèi)用的分配范圍——由全廠同意分配改為假設(shè)干個(gè)本錢(qián)庫(kù)分別進(jìn)行；2.增加分配標(biāo)準(zhǔn)——由單一標(biāo)準(zhǔn)改為按本錢(qián)動(dòng)因的多標(biāo)準(zhǔn)分配。作業(yè)本錢(qián)法在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用加拿大英國(guó)美國(guó)澳大利亞馬來(lái)西亞中國(guó)作業(yè)本錢(qián)計(jì)算兩步制程序本錢(qián)對(duì)象(產(chǎn)品/客戶(hù)/部門(mén))本錢(qián)庫(kù)(歸集點(diǎn)):作業(yè)或作業(yè)中心資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因資源作業(yè)本錢(qián)計(jì)算根本步驟資源成本資源成本資源成本作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C確認(rèn)主要作業(yè)中心將成本(資源)分配作業(yè)中心將成本分配到各種成本對(duì)象作業(yè)本錢(qián)計(jì)算根本步驟步驟1－識(shí)別作業(yè)并進(jìn)行作業(yè)分析4類(lèi)作業(yè)單位級(jí)作業(yè)(unit-levelactivity)——完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作業(yè)批別級(jí)作業(yè)(batch-levelactivity)——為生產(chǎn)特定批別產(chǎn)品所執(zhí)行的作業(yè)〔準(zhǔn)備工作、材料處理、產(chǎn)品檢驗(yàn)〕產(chǎn)品級(jí)作業(yè)(product-levelactivity)——為生產(chǎn)特定種類(lèi)產(chǎn)品所執(zhí)行的作業(yè)〔產(chǎn)品分類(lèi)〕管理級(jí)作業(yè)(facility-levelactivity)——為全部產(chǎn)品生產(chǎn)所執(zhí)行的作業(yè)〔管理人員公司、房屋、折舊、照明、存儲(chǔ)〕作業(yè)本錢(qián)計(jì)算根本步驟步驟2－作業(yè)中心的設(shè)置各項(xiàng)作業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的作業(yè)中心，然后對(duì)各自的間接制造費(fèi)用進(jìn)行匯總。例如：通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、零部件集散、材料采購(gòu)、機(jī)械作業(yè)、組裝、檢查、搬運(yùn)等各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行匯總，就可以設(shè)立有效的作業(yè)中心。作業(yè)本錢(qián)計(jì)算根本步驟步驟3－將資源本錢(qián)分配給作業(yè)典型的資源動(dòng)因：公用事業(yè)----儀表數(shù)薪酬作業(yè)----雇員人數(shù)調(diào)整作業(yè)----調(diào)整次數(shù)材料整理作業(yè)----材料移動(dòng)次數(shù)機(jī)器運(yùn)行作業(yè)----機(jī)器小時(shí)門(mén)衛(wèi)、清潔作業(yè)----空間大小作業(yè)本錢(qián)計(jì)算根本步驟步驟4－將作業(yè)本錢(qián)分配給本錢(qián)對(duì)象典型的作業(yè)動(dòng)因：采購(gòu)訂單份數(shù)驗(yàn)收單份數(shù)檢驗(yàn)報(bào)告數(shù)或時(shí)數(shù)零部件儲(chǔ)存數(shù)支付次數(shù)直接人工小時(shí)機(jī)器小時(shí)作業(yè)本錢(qián)計(jì)算根本步驟步驟5－最終產(chǎn)品的明確化使用分配基準(zhǔn)將各項(xiàng)作業(yè)的本錢(qián)分配到各產(chǎn)品中，然后進(jìn)行本錢(qián)計(jì)算。間接制造費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查材料采購(gòu)設(shè)計(jì)A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料費(fèi)直接人工費(fèi)設(shè)計(jì)次數(shù)零部件數(shù)檢查數(shù)組裝時(shí)間／機(jī)械時(shí)間作業(yè)中心作業(yè)動(dòng)因作業(yè)本錢(qián)分配資源根據(jù)資源動(dòng)因分配作業(yè)本錢(qián)計(jì)算作業(yè)本錢(qián)計(jì)算北方高科案例生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩種打印機(jī)。有關(guān)資料如下：北方高科案例實(shí)際作業(yè)傳統(tǒng)本錢(qián)計(jì)算法下工廠間接本錢(qián)分配傳統(tǒng)本錢(qián)計(jì)算制下產(chǎn)品盈利能力分析ABC間接本錢(qián)計(jì)算ABC單位本錢(qián)計(jì)算單位間接本錢(qián)：豪華型775000／5000＝155普通型1250000／15000＝83.33ABC制下產(chǎn)品盈利能力分析作業(yè)本錢(qián)計(jì)算的實(shí)證結(jié)果在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/效勞本錢(qián)制度下，往往會(huì)高估標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的本錢(qián)，且往往會(huì)高估達(dá)5%-15%。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或效勞的本錢(qián)那么往往會(huì)被低估，且低估達(dá)50%。當(dāng)ABC充分發(fā)揮其潛能時(shí)，本錢(qián)計(jì)算可通過(guò)分銷(xiāo)渠道、顧客細(xì)分和／或地理區(qū)域等進(jìn)行。作業(yè)本錢(qián)計(jì)算的實(shí)證結(jié)果組織往往會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考慮到所有與開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售相關(guān)的作業(yè)時(shí)，很多分銷(xiāo)渠道、顧客細(xì)分和地域劃分都變得無(wú)利可圖了。一個(gè)組織假設(shè)發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧客能帶來(lái)100%的報(bào)告利潤(rùn)，那是一點(diǎn)兒也不奇怪的。戴爾公司案例美國(guó)德克薩斯州奧斯汀市的戴爾公司是美國(guó)根據(jù)定單制造個(gè)人計(jì)算機(jī)的鼻祖。根據(jù)戴爾公司后勤效勞的董事負(fù)責(zé)人KenHashman回憶說(shuō),“公司運(yùn)作在1994年撞上了墻(hitawall)。戴爾公司1994的銷(xiāo)售收入到達(dá)29億美元,但是稅后利潤(rùn)卻是3600萬(wàn)美元凈損失。公司上下清楚的知道公司正在面臨著巨大的增長(zhǎng)潛力,但管理層卻不確定應(yīng)該推出哪種產(chǎn)品,針對(duì)哪個(gè)市場(chǎng)公司才有可能實(shí)現(xiàn)最大贏利。公司管理層需要迫切的了解哪個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)可以給企業(yè)帶來(lái)最大收益。公司管理層決定在全公司實(shí)施作業(yè)本錢(qián)核算系統(tǒng),盡管很少有人真正明白作業(yè)本錢(qián)法,但很少有人會(huì)去拒絕或抵觸。戴爾公司案例ABC實(shí)施的第一步是在公司組建跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)具體研究公司管理層確定的10個(gè)本錢(qián)活動(dòng)方面。這10個(gè)方面包括生產(chǎn)的物流,采購(gòu)和運(yùn)輸,收貨,計(jì)算機(jī)部件保險(xiǎn),組裝,裝載,配送和保證效勞。戴爾公司案例當(dāng)涉及到估計(jì)總的間接本錢(qián)時(shí),公司的工程團(tuán)隊(duì)需要重新收集數(shù)據(jù)。然后工程團(tuán)隊(duì)需要確定本錢(qián)活動(dòng)的本錢(qián)動(dòng)因。舉例而言,公司的采購(gòu)活動(dòng)支持整個(gè)公司所有產(chǎn)品上百中計(jì)算機(jī)零部件的采購(gòu)。一個(gè)零部件無(wú)論價(jià)值是1美元或100美元,其采購(gòu)本錢(qián)都根本是一樣的。所以每個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)計(jì)算機(jī)零部件的采購(gòu)種類(lèi)就成為一個(gè)重要的本錢(qián)動(dòng)因。在實(shí)施ABC以前,公司采購(gòu)部門(mén)的本錢(qián)只作為公司管理費(fèi)用的一局部并沒(méi)有具體分配到各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)上面去。戴爾公司案例根據(jù)本錢(qián)動(dòng)因進(jìn)行的本錢(qián)數(shù)據(jù)全部匯總到公司的內(nèi)部信息系統(tǒng)中。在實(shí)施ABC的初期，公司應(yīng)用EXCEL電子表格進(jìn)行ABC數(shù)據(jù)的收集和建立ABC模型。EXCEL的電子表格使本錢(qián)的計(jì)算非常方便，便于建立本錢(qián)數(shù)據(jù)和本錢(qián)動(dòng)因之間的關(guān)系，使公司可以計(jì)算出各個(gè)本錢(qián)動(dòng)因的本錢(qián)數(shù)量。隨著公司規(guī)模的不斷增長(zhǎng)，公司建立了關(guān)于ABC的本錢(qián)核算信息系統(tǒng)使本錢(qián)核算系統(tǒng)化，制度化。ABC本錢(qián)核算系統(tǒng)的建立使公司可以更加有效的執(zhí)行低本錢(qián)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。戴爾公司案例5年后,從1994年開(kāi)始實(shí)施的ABC系統(tǒng)終于得到了巨大的報(bào)答。1998年銷(xiāo)售收入到達(dá)123億美元,比1994年增長(zhǎng)了329%。公司稅后純收入1998年到達(dá)9.44億美元。但更為重要的是公司的所有管理者現(xiàn)在可以自信的指出公司在那些業(yè)務(wù)上盈利,在那些業(yè)務(wù)上虧損。JohnJones,公司副總裁和戴爾公司北美公司運(yùn)營(yíng)總監(jiān)說(shuō),"ABC真正的使戴爾公司的管理更上一層樓。公司對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的贏利有了更加透徹的了解,這將直接幫助公司制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。"ABC的實(shí)施使完成了戴爾公司的轉(zhuǎn)型,由一個(gè)粗礦經(jīng)營(yíng)的高速開(kāi)展的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)高速開(kāi)展但同時(shí)管理細(xì)化的成熟企業(yè)。莫科公司案例莫科公司位于墨爾本，是工程零件制造商，它是唯一生產(chǎn)這種零件的澳大利亞廠商，近年來(lái)受到海外制造商的劇烈競(jìng)爭(zhēng)。莫科公司是一個(gè)大集團(tuán)公司的一局部，只有100多人，它的會(huì)計(jì)部門(mén)有6人，包括一名財(cái)務(wù)控制員，他的職責(zé)特定為把作業(yè)本錢(qián)法導(dǎo)入企業(yè)。莫科公司以前的本錢(qián)核算系統(tǒng)是傳統(tǒng)本錢(qián)核算系統(tǒng)。莫科公司的客戶(hù)廣泛，產(chǎn)品系列很多，生產(chǎn)過(guò)程既有高度復(fù)雜的自動(dòng)化生產(chǎn)也有局部的手工生產(chǎn)。莫科公司案例接受這項(xiàng)任務(wù)后，財(cái)務(wù)控制員建立了一個(gè)包括他自己、一個(gè)制造部門(mén)的工程師和一個(gè)本錢(qián)會(huì)計(jì)師在內(nèi)的工程組，在之后的三個(gè)月時(shí)間里，作業(yè)本錢(qián)法工程小組與公司內(nèi)部其他部門(mén)的人員進(jìn)行了大量的非正式交流。工程師和財(cái)務(wù)控制員都全職參與ABC實(shí)施工作，本錢(qián)會(huì)計(jì)師大約把2/3的時(shí)間投入了這個(gè)工程。莫科公司案例該小組為全企業(yè)建立了25個(gè)本錢(qián)庫(kù)，并用了大量的時(shí)間就本錢(qián)動(dòng)因達(dá)成一致。一些認(rèn)定的本錢(qián)動(dòng)因如下：機(jī)床調(diào)試的頻率制造訂單數(shù)量采購(gòu)訂單數(shù)量產(chǎn)品銷(xiāo)售的商店數(shù)量；檢查的次數(shù)單個(gè)效勞人員本錢(qián)。莫科公司案例存在的問(wèn)題總經(jīng)理的高預(yù)期缺少資源工會(huì)的態(tài)度莫科公司案例獲得了更準(zhǔn)確的本錢(qián)信息和定價(jià)信息，由此改變公司在市場(chǎng)中的地位；建立針對(duì)進(jìn)口的有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品基準(zhǔn)；更好的本錢(qián)信息使得管理層把一些內(nèi)部低效率的制造轉(zhuǎn)向外包；由于針對(duì)不同方面進(jìn)行了更好的利弊權(quán)衡，公司作出了更理性的資本投資決策；一些消耗本錢(qián)較高的問(wèn)題區(qū)域被明確，其中包括數(shù)控加工段，現(xiàn)在，它的本錢(qián)已經(jīng)降下來(lái)了；建立了對(duì)改進(jìn)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；建立了詳細(xì)而精確的年度預(yù)算。香港90家企業(yè)的調(diào)研結(jié)果調(diào)研對(duì)象：先進(jìn)的國(guó)際制造企業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的顧客專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)軟件公司的顧客實(shí)施作業(yè)本錢(qián)法的原因原因主要有:現(xiàn)存本錢(qián)信息不準(zhǔn)確面臨相對(duì)較劇烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,例如與日劇增的自動(dòng)化生產(chǎn)目前缺少制定決策的信息,如非財(cái)務(wù)信息目前面臨資源分配的問(wèn)題。不實(shí)施作業(yè)本錢(qián)法的原因作業(yè)本錢(qián)法太復(fù)雜太耗時(shí)目前的會(huì)計(jì)系統(tǒng)還夠用采用作業(yè)本錢(qián)法的收益不確定缺少經(jīng)驗(yàn)員工不熟悉或不愿意使用作業(yè)本錢(qián)法管理決策或過(guò)程中的不便高昂的實(shí)施費(fèi)用選擇本錢(qián)動(dòng)因有困難目前缺乏先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)來(lái)降低開(kāi)發(fā)作業(yè)本錢(qián)法和跟蹤作業(yè)活動(dòng)的費(fèi)用人力資源的缺乏和過(guò)高的培訓(xùn)費(fèi)用。實(shí)施作業(yè)本錢(qián)法的企業(yè)動(dòng)因不實(shí)施作業(yè)本錢(qián)法的企業(yè)動(dòng)因使用作業(yè)本錢(qián)法的公司特征本錢(qián)結(jié)構(gòu)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)系統(tǒng)產(chǎn)品的多樣性〔產(chǎn)量、規(guī)模、原材料、安裝〕競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境管理層支持測(cè)量本錢(qián)公司規(guī)模定單流失計(jì)算機(jī)技術(shù)使用作業(yè)本錢(qián)法的行業(yè)情況使用作業(yè)本錢(qián)法的規(guī)模結(jié)構(gòu)從組織中獲得的支持及對(duì)作業(yè)本錢(qián)信息使用程度設(shè)計(jì)和實(shí)施作業(yè)本錢(qián)法的困難使用作業(yè)本錢(qián)法的前后比照作業(yè)本錢(qián)法對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程通過(guò)作業(yè)鏈、價(jià)值鏈分析，降低本錢(qián)消除或減少不增殖作業(yè)，降低本錢(qián)深入作業(yè)層次加強(qiáng)管理提高企業(yè)價(jià)值進(jìn)行作業(yè)關(guān)系分析，合理安排生產(chǎn)，降低作業(yè)本錢(qián)分析關(guān)鍵作業(yè)，加強(qiáng)物資采購(gòu)工作非增殖本錢(qián)分析作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待,造成時(shí)間上的延誤;過(guò)多的檢查、評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致流程整體效率的下降；不能第一次執(zhí)行正確導(dǎo)致的返工，造成時(shí)間上的延誤和本錢(qián)增加；復(fù)雜的客戶(hù)界面，或太多的客戶(hù)接觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時(shí)間上的延誤和顧客滿(mǎn)意度的下降控制流程中非增值作業(yè)的方法消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)減少返工優(yōu)化客戶(hù)接觸點(diǎn)消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程思想，市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、售后效勞等職能部門(mén)及早介入，可以加快產(chǎn)品上市時(shí)間。消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間合并內(nèi)部的界面〔環(huán)節(jié)〕流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯(cuò)。IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶(hù)提出信貸申請(qǐng)到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部5個(gè)環(huán)節(jié)處理，流程周期要1－2周，而流程實(shí)際操作性時(shí)間不到1.5個(gè)小時(shí)，大多數(shù)時(shí)間浪費(fèi)在公文旅行上，后來(lái)將5個(gè)角色合并為2個(gè)角色，結(jié)果等待和傳遞的時(shí)間就大為降低，流程的周期縮短為4個(gè)小時(shí)。將專(zhuān)業(yè)性相近的作業(yè)整合到一個(gè)角色去執(zhí)行，可以提高留成的整體效率，降低人工本錢(qián)。消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時(shí)間壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)本來(lái)目的為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正，以減少損失。實(shí)際執(zhí)行效果銷(xiāo)售流程中合同評(píng)審環(huán)節(jié)太多，喪失商機(jī)物料采購(gòu)流程中層層審批，導(dǎo)致采購(gòu)周期太長(zhǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中審批點(diǎn)效率太低等等領(lǐng)導(dǎo)審批成了行政干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)簽字的實(shí)際作用：表達(dá)權(quán)力和導(dǎo)致流程周期緩慢流程中控制點(diǎn)過(guò)多，降低控制成效某高科技公司物料報(bào)廢流程