績效管理制度樣本樣本

績效管理制度（模板）前言：當(dāng)前正在履行工資改革規(guī)定各單位建立崗位任職資格體系同步，建立單位績效管理體系，以解決工資分派公平性問題及為職位升降或調(diào)級等提供根據(jù)。為使各單位在建立績效管理體系時有所參照，咱們收集了幾種大型知名公司已運營成熟季度績效管理制度案例，并結(jié)合公司實際狀況編寫了如下方案，供各單位參照。一、目1、通過建立客觀而簡潔績效優(yōu)化體系以協(xié)助、勉勵和留住員工，從而建立公司核心發(fā)展能力；2、通過對整個績效實現(xiàn)過程分析，辨認(rèn)出高潛質(zhì)或不勝任員工，為更公平薪酬分派以及實行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略提供事實基本；3、發(fā)現(xiàn)管理體系和工作流程中存在問題點，進(jìn)一步進(jìn)行業(yè)務(wù)改良，保證組織戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。二、合用范疇1、合用于公司中高層干部如下實行非承包工資崗位員工績效評估。2、試用期內(nèi)員工考核參照公司《試用期考核管理辦法》。三、考核周期季度考核：以每年1~3月為第一季度、4~6月為第二季度、7~9月為第三季度、10~12月為第四季度作為考核周期。年度考核：以自然年度（每年1月-12月）為考核周期。四、季度績效考核程序季度績效考核分為三個階段，即績效籌劃階段（季初）、績效輔導(dǎo)階段（季中）、績效評估及反饋階段（季末）。季度績效考核流程圖： 季度初第一次會議擬定季度中季度初第一次會議擬定季度中季度末季度初季度考核成果應(yīng)用季度績效評估與反饋績效監(jiān)控與輔導(dǎo)擬定考核內(nèi)容及考核指標(biāo)績效籌劃階段績效輔導(dǎo)階段績效評估及反饋階段每周例會小結(jié)、每月階段性評估反饋季度末總結(jié)性面談季度初：績效籌劃階段第一步：擬定考核內(nèi)容——針對不同崗位、不用職務(wù)工作性質(zhì)和工作規(guī)定，由直接上級與被考核員工溝通后，擬定績效考核內(nèi)容。崗位內(nèi)容分類考核指標(biāo)選用工作目的崗位職責(zé)行為體現(xiàn)崗位工作內(nèi)容相對動態(tài)性、階段性、一次性（例如項目工作）√√崗位工作內(nèi)容相對靜態(tài)性、常規(guī)性、例行性（例如尋常工作）√√崗位工作兼具以上兩類特性√√√第二步：擬定考核指標(biāo)及評價原則——季度初，各部門召開各層級溝通會議，依照各崗位職責(zé)或工作目的擬定各崗位季度考核指標(biāo)及指標(biāo)目的值：指標(biāo)與目的值依照如下規(guī)則擬定。其中，指標(biāo)目的需同步設(shè)立“合格目的”和“挑戰(zhàn)目的”。（1）常規(guī)性工作依照崗位職責(zé)擬定指標(biāo)：對于尋常性工作考核指標(biāo)，通過崗位核心成果輸出擬定考核指標(biāo)，例如差錯次數(shù)、產(chǎn)品合格率、及時性等。例如：崗位崗位職責(zé)核心成果輸出核心績效指標(biāo)合格目的挑戰(zhàn)目的**技術(shù)員（示例）完畢**報表編制**報表報表編制差錯次數(shù)0次0次，并對報表編制提出改進(jìn)建議進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤維護(hù)工作產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品合格率99.8%100%及時解決生產(chǎn)過程中問題生產(chǎn)問題解決成果生產(chǎn)問題解決及時性絕對及時可以及時解決，并且可以提出分析改進(jìn)建議常規(guī)工作指標(biāo)一旦擬定，在崗位或崗位職責(zé)未發(fā)生變動狀況下，可以在一段時間內(nèi)保持不變。但崗位目的可以定期進(jìn)行審核調(diào)節(jié)。（2）階段性工作（如項目工作）依照上級下達(dá)目的擬定考核指標(biāo)：對于某些階段性（項目性）工作，無法直接從崗位職責(zé)中分解指標(biāo)，需依照公司下達(dá)給部門目的分解為季度目的、月度目的，并將目的貫徹到崗位、明確負(fù)責(zé)人、完畢期限等等。然后，依照目的規(guī)定擬定階段性工作指標(biāo)，例如項目進(jìn)度、質(zhì)量、成果、成本等。例如：崗位崗位工作目的核心績效指標(biāo)合格目的挑戰(zhàn)目的**設(shè)計員（示例）完畢A項目：目的為減員10人、降成本20萬元項目進(jìn)度準(zhǔn)時提前按規(guī)定完畢減員人數(shù)10人15人減少成本金額20萬22萬＊對于跨考核期工作項目指標(biāo)設(shè)立問題：對于跨考核期工作項目，考核時尚未形成最后業(yè)績，以至于難以在期末時進(jìn)行考核。此時可以依照項目籌劃，找出在期末時間節(jié)點上應(yīng)達(dá)到階段性目的或應(yīng)達(dá)到工作狀態(tài)指標(biāo)作為考核點，或者將項目期間核心性行為作為考核指標(biāo)。

（3）依照對各崗位不同規(guī)定，擬定各崗位核心行為指標(biāo)。因工作性質(zhì)不同，對行為特性偏重點也不同，因而對不同崗位需制定不同行為指標(biāo)。例如：對于設(shè)計員也許更盼望其創(chuàng)新性和團(tuán)隊精神，對于財務(wù)部門人員則更盼望其原則性和責(zé)任心等等。行為指標(biāo)多為定性指標(biāo)，制定評價原則時只需對不同層次進(jìn)行界定即可，例如：崗位名稱指標(biāo)績效評價原則評分**員創(chuàng)新精神（行為指標(biāo)）能依照公司內(nèi)外環(huán)境變化提出新創(chuàng)意或經(jīng)常針對崗位工作方式和流程提出改進(jìn)建議并被采納。5分偶爾針對崗位工作或流程提出合理化建議，很少被采納。3分不能提出任何合理化建議，面對新流程難以予以配合。1分（4）暫時性追加工作項目考核

考核期開始后浮現(xiàn)暫時性項目追加，這些項目事先并沒寫入考核表。此時需判斷：如果員工對這些暫時性項目不需要投入過多精力，則可以先忽視，在某些行為指標(biāo)中去體現(xiàn)，如積極性、積極性等；如果的確需投入諸多時間和精力，不進(jìn)行考核話將對員工不公平，則可以在此時調(diào)節(jié)考核表，追加考核項目，但應(yīng)與當(dāng)事人充分溝通，達(dá)到共識，并注意原先考核指標(biāo)權(quán)重需重新調(diào)節(jié)。以上指標(biāo)、目的值擬定過程，必要有上級和下屬充分溝通和共同參加，雙方都承認(rèn)后簽字確認(rèn)，最后填入績效評估表。（第一階段：季度初指標(biāo)及目的填寫某些見表格綠色區(qū)域）。季度中：績效輔導(dǎo)階段第三步：工作開展過程中，各部門應(yīng)不斷跟進(jìn)、監(jiān)控目的完畢狀況，每周通過例會檢查目的完畢狀況，每月初對上一月工作進(jìn)行階段性評估；上級及時指引下屬工作，下屬及時反饋工作進(jìn)度。該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)到目的/籌劃過程，也是主管收集及記錄員工行為/成果核心事件或數(shù)據(jù)過程。該階段各單位應(yīng)注重建立健全“雙向溝通”制度，涉及周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、主管對員工平時觀測記錄制度、周/月工作記錄制度等。對于每月常規(guī)性工作，需每月進(jìn)行評估，填入季度考核表，季度末匯總；每月階段性工作，月度已經(jīng)完結(jié)，也需要進(jìn)行月度評估，月度不能完結(jié)，需要進(jìn)行跟蹤記錄，季度末評估匯總。（第二階段：月度階段性評估填寫某些請見表格黃色區(qū)域）季度末：績效評估及反饋階段第四步：季度末總結(jié)性評估：對本季度三個月體現(xiàn)狀況進(jìn)行總評。并依照季度工作體現(xiàn)，對員工進(jìn)行有針對性績效面談，并提出改進(jìn)性建議。此階段需要完畢三項工作：收集績效證據(jù)、測算評分、績效面談。（1）收集績效數(shù)據(jù)（即平日工作記錄匯總）：收集數(shù)據(jù)目：一是避免評價成果受主觀印象影響，顯示不公平性，打擊部下工作熱情；二是有了第一手資料證據(jù)，就能更好與部下進(jìn)行有效績效溝通。（在績效指標(biāo)設(shè)立時就應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮應(yīng)關(guān)注該指標(biāo)與否有明確“數(shù)據(jù)來源”，以及獲得業(yè)績證據(jù)與否足夠容易。）

（2）測算評分：

為保證測算評分合理與有效，應(yīng)在期初就設(shè)定好評分原則，即達(dá)到某種限度時究竟可以得多少分，這樣員工也能在考核期尚未完畢時就能對自己績效成果有個基本預(yù)判。最大忌諱是期末時再與員工討論評分原則。

（3）績效面談：

績效面談重要需達(dá)到幾種目：向員工傳達(dá)考核成果，指出員工工作亮點和局限性點，闡明上司盼望和下一步工作重點，理解員工對工作看法和意見。（第三階段：季度末總評請見表格紅色區(qū)域）第五步：考核得分匯總與考核成果應(yīng)用：季度末單位組織專人對各崗位考核得分進(jìn)行匯總，單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行平衡性調(diào)節(jié)。依照調(diào)節(jié)后狀況決定季度獎金分派?？己说梅謪R總：由于單位各科室/組主管評價原則有不可避免主觀差別，為了盡量縮小各科室/組之間評分差別，單位領(lǐng)導(dǎo)在最后匯總得分基本上要運用調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行平衡性調(diào)節(jié)。最后，依照調(diào)節(jié)后季度評提成果得出評價級別（各單位可視狀況進(jìn)行靈活調(diào)節(jié)）：級別定義摘要參照比例A杰出實際績效明顯超過預(yù)期籌劃/目的或崗位職責(zé)/分工規(guī)定，在籌劃/目的或崗位職責(zé)/分工規(guī)定所涉及各個方面都獲得非常突出成績。25％B良好實際績效達(dá)到或超過預(yù)期籌劃/目的或崗位職責(zé)/分工規(guī)定，在籌劃/目的或崗位職責(zé)/分工規(guī)定所涉及重要方面獲得比較突出成績。45％C尚可實際績效基本達(dá)到預(yù)期籌劃/目的或崗位職責(zé)/分工規(guī)定，既沒有突出體現(xiàn)，也沒有明顯失誤。25％D局限性實際績效未達(dá)到預(yù)期籌劃/目的或崗位職責(zé)/分工規(guī)定，在諸多方面或重要方面存在著明顯局限性或失誤。5％四、年度績效總評：每年1月，對員工上一年度目的完畢狀況進(jìn)行評估，同步參照四個季度考核狀況。年度總評分=年度評估分*50%+季度考核平均分*50%年度績效評估總分是年度薪資級別（職等或薪級）調(diào)節(jié)重要參照要素。此外，各部門需對年度績效評估成果進(jìn)行分析，提出改進(jìn)辦法，以作為下一年度績效改進(jìn)參照數(shù)據(jù)之一。五、組織分工績效管理組織分工按如下原則進(jìn)行：1、人力資源部負(fù)責(zé)提供全公司一致框架管理制度，并協(xié)助各單位細(xì)化及履行。2、各單位負(fù)責(zé)在本單位內(nèi)對框架制度進(jìn)行細(xì)化、宣傳、培訓(xùn)和組織實行。3、各級主管和員工是季度績效評估管理主角，在績效評估實行過