跨部門溝通技巧

PAGE2PAGE5跨部門溝通技巧一前言既然學(xué)溝通，就要學(xué)技巧。第二個部分，就看看跨部門溝通中這些問題是怎么解決的。分享其他企業(yè)溝通好的，是一種什么模式？在這張圖里我們現(xiàn)在很多我們中層來聽技巧的，給我一個新的啟發(fā)。調(diào)研這個公司，13個高管他們用數(shù)據(jù)打出來的一個結(jié)果是什么呢？36%的人認(rèn)為跨部門溝通問題的根源第一個在文化上。我們不是要聽技巧嗎？但是發(fā)覺，原來在技巧上面，首先想聽的，是跟文化有關(guān)的這個部分。第二個部分就是來分享的說溝通的機(jī)制方面怎么形成一套好的體系給到我們來用。第三個部分有18%的人探討了就是制度層面的問題因?yàn)橛兄贫葲]執(zhí)行，所以問題反復(fù)發(fā)生。所以同樣一個事情議而不決，那么依然還是有9%的人關(guān)注溝通技巧是在一種困惑的前提下打出了這個比例。談到目前有沒有一個更好的技巧、更好的工具方法、怎樣快速地提升？如果用一句話來看：跨部門溝通中有沒有問題？問各位，公司現(xiàn)在跨部門的會議多不多？如果是跨部門的會議非常多，并且這個會議如果是救火會的話，毫無疑問的是跨部門溝通所有的體系出了問題。再問一個問題：同樣一個問題是否反復(fù)發(fā)生，比如今天我們品質(zhì)發(fā)現(xiàn)問題，這個問題反復(fù)出現(xiàn)，沒有解決，客戶投訴率還是很高。我們今天各部門在溝通協(xié)調(diào)的時(shí)候，運(yùn)作的效率很慢，那么我們應(yīng)該反思：跨部門體系是不是有必要進(jìn)行整體進(jìn)行檢測？那如果說在這個方面，感覺到好像有這個現(xiàn)象，那跨部門溝通這一塊有一個問題能做中層的人，都是溝通的高手，經(jīng)過多年的錘煉、甚至也聽了大量的溝通的課程，為什么在這個環(huán)節(jié)中跨部門溝通環(huán)節(jié)中我們感覺到好像溝通的時(shí)候有些力不從心呢？好像有些問題各種方法都嘗試過但是結(jié)果好像仍然不太滿意。如果今天我們有這樣的一種想法的話，那么依然是還要探討跨部門這塊溝通到底用哪種方法更好。二案例：一場投訴引發(fā)的思考經(jīng)常談到跨部門，受于我們中層人員自己這個局限。而中層上面還有領(lǐng)導(dǎo)，下面有員工。在中間這個層面，來看看高層有沒有困惑呢？這張圖我相信你可能看到過，你一定看到過這張溝通過程的模型。但是這張過程的模型在跨部門里被再次地演繹了出來，發(fā)覺什么？發(fā)覺有很多問題，最后返本求源的時(shí)候，發(fā)覺了個問題——源頭有問題！發(fā)布信息的人這塊出了問題，這個是大忌！如果我們把事情都做了一次以后，發(fā)覺最初原來這個事情沒搞清楚，那問題就大了。那么這里邊咱們分享一個小的案例：某一企業(yè)要舉辦一個比較有規(guī)模的游泳比賽，要進(jìn)行品牌宣傳，讓更多的人知道。高層只告訴我們一句話：品牌管理部、人力部和現(xiàn)在的幾個管理骨干組成一個項(xiàng)目組，去做這項(xiàng)工作。我們所有的中層、高層，一定非常清楚地知道：這件事他能做到什么程度？這個是第一個點(diǎn)。第二點(diǎn)，說怎么說的問題？我相信在這塊，都非常清楚——怎么把話說明白？第三點(diǎn)，這個通道的問題，我們經(jīng)常在通道上。背后演繹的是什么？是障礙的兩個字。障礙，在跨部門溝通中的心理障礙，和實(shí)際溝通中運(yùn)作中的問題的障礙。在這塊恰恰的在跨部門溝通中體現(xiàn)得非常多。什么叫中層？中層就是忠誠嗎！中層就是中堅(jiān)的力量，有些地方要扛。好，硬扛的東西，兩種結(jié)果：要么成功——很多的中層人員就是這樣，什么資源都很少的情況下成功；但也有很多在這一塊力不從心的，所以這一百多個經(jīng)理，在這塊的體會是苦澀。再看一下．這個反饋．其實(shí)人人都知道反饋，我們相信有很多的制度。一定都有的：24小時(shí)／第一時(shí)間／郵件的方式，各種各樣的方式，這些就夠了嗎？如果這些就夠了，跨部門就沒有問題了。這些不夠。所以再反饋上來，后面再對這一張就要打一個點(diǎn)。究竟哪些方式反饋是最有效的，那這張圖是可記憶的。你有任何問題的時(shí)候，來檢測就檢測這張圖，這張圖應(yīng)該是可以給你一些啟發(fā)。一跨部門溝通中的常見詞跨部門溝通中，如果用幾個詞來形容的話，哪些詞出現(xiàn)的頻率比較高？經(jīng)常在跨部門中一個詞來總結(jié)的話，有哪些？我們經(jīng)常遇到一個事，我們高層跑過來：李經(jīng)理，你的報(bào)告給我了嗎？李經(jīng)理說：我早都給你了！前天，上一周就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。這件小事問題出在哪里？主動主動的原因，也有?？偨?jīng)理很主動，下來問：這個事有沒有？部門經(jīng)理也很主動，第一時(shí)間就給到總經(jīng)理。但這個主動加在一起出了問題。所以這一個主動：雖然溝通中它是第一要義，在跨部門里更關(guān)鍵的也是這個主動。推諉第二個詞，你一定非常熟悉。但是要說句公道話，是否說推諉＝不負(fù)責(zé)任、不承擔(dān)責(zé)任？話題這么嚴(yán)重、敏感，我們哪一個中層沒承擔(dān)過責(zé)任，在我看來，沒有。我想的話，談這兩個字要談四個字。談什么？談責(zé)、權(quán)、利益。如果今天我們只去談責(zé)，責(zé)——不是哪一個人能來承擔(dān)的。經(jīng)常在跨部門里邊，出現(xiàn)的一些不承擔(dān)責(zé)任的一點(diǎn)小事總結(jié)后發(fā)覺，有些企業(yè)中是沒有的，有些企業(yè)中層管理者、部門經(jīng)理不出現(xiàn)這個問題。為什么？比如說他有經(jīng)濟(jì)的權(quán)力，500塊錢以下他可以批；他有人權(quán)，下管一級?？梢詠硖岢?，人員的選拔、確定、更換。再看一下利的問題，部門我可以有一部分獎金來分配。但這些都沒有，來探討承擔(dān)責(zé)任。這四個字，責(zé)和任來扛在肩上。試問一下各位，扛得動嗎？今天有高管在，可能這句話會得罪人。但是這個問題要談，就要四個字一起談。為什么有些企業(yè)沒有，但有些企業(yè)有？所以我們經(jīng)常說，沒有什么推諉的事。但是有一點(diǎn)，一種尖銳話題：這算不算推諉呢？品質(zhì)出了問題，需要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)嗎？如果匯報(bào)：他告訴我，你不承擔(dān)責(zé)任、你推諉，是不是我的錯？這個是不是我們的錯呢我覺得這個不應(yīng)該是我們中層人員的錯。因?yàn)槿绻@件事，你沒有足夠的授權(quán)給你，你是不敢做主的。大客戶告訴我，這塊必須50%都給我返修，全部給我更換。損失一算下，誰都知道這筆賬，幾十萬沒有了，讓我們做這個主？我們能不能做這個主？但是如果高層給我們這樣幾句話：你可以做，以后這樣的事情，你安排！這件事情由你全權(quán)處理！這件事情，公司文件的形式告訴你可以由你來負(fù)責(zé)的！理坐在一起，你一定要有這一招，拉近心理距離：老李，我們倆今年一年可能算起來。好像都沒休息。你看我加班的時(shí)候總看到你，想想這句話。其實(shí)感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個人聊天的時(shí)候，一個人高高在上，坐在椅子。上一個人在下邊，你看這種感覺。我們本身大家都是一樣的部門經(jīng)理，這些小的細(xì)節(jié)。4．善用道具用道具那招。要學(xué)會給我們的同級人員倒茶、倒水、帶家鄉(xiāng)的小吃。帶他比較喜歡的東西用這一招其實(shí)你會發(fā)覺。一為他人著想跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個問題，就是用兩個字來形容。它叫什么呢，為他人著想。用兩個字形容是什么？角度。四個字呢？換位思考。但是，換位思考它是一種意識。相互的問題相互解答，這也是一招，這里邊的換位思考、角度，我相信我們聽得太多了，關(guān)鍵是實(shí)戰(zhàn)怎么用這個原理?；厝ヒ院笪覀兒芏嗟慕?jīng)理，他有N個方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的。現(xiàn)在用的這招換了，分什么事如果這件事情我認(rèn)為很重要，他到人家部門去了，為他人著想。說你看老弟，我知道你忙，我過來看一下，你看看你什么時(shí)候有空，要不我再等你？為他著想。如果今天你為他著想，只要付出你一句話，但是你會發(fā)覺，那個人即便問題很難，他在心理上欠了你的人情。讓別人欠你的這一點(diǎn)永遠(yuǎn)是溝通高手要用的。二用數(shù)據(jù)說話第一個就是圖表化，是被逼出來的。為什么說要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙我們很多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁紙的管理，都推一頁紙，為什么？是因?yàn)椋涸跍贤ㄖ姓娴囊啙?。要用?shù)據(jù)說話，最好要用非常簡單的方式來呈現(xiàn)。用一到兩句話，能說得明白就可以了。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語然后簽字確認(rèn)。三復(fù)雜問題簡單化能寫的就必須做，做了就必須第一時(shí)間反饋。反饋了以后，必須有人強(qiáng)力執(zhí)行監(jiān)督，然后所有的部門經(jīng)理，每一周都要探討：四借力使力不費(fèi)力借力使力你一定用過，什么是借力使力。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個一起跟總經(jīng)理談。這就是借力使力，但是我想談的這一招：第一個，你用起來不容易。我們跨部門之間好多的問題，為什么很多時(shí)候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個經(jīng)理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。甚至于你的一個下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至于這句話，讓總經(jīng)理說一句話你再去，效果也非常好。五溝通面對面都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請問一下把你們曾經(jīng)在會議上說過的話?，F(xiàn)在回想起來，您覺得那件事是在會議上說好？還是單獨(dú)跟他溝通好？回想一下，我們有很多的事情，是在會議上談的，如果我們都知道面對面的溝通是最好的，但是我們恰恰用了另外一種方式去溝通，經(jīng)常出的問題也在這里。為什么說同樣這些部門的經(jīng)理，只有AB兩個部門有這種事。其他的部門是沒有的呢？那人家為什么說同樣一個機(jī)制，同樣一套組織、同樣一套問題。你們兩個有，他沒有。你說這個問題在哪里呢？所以反過來講它一定有很多。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，所以面對面的要拿去就用。六到位不錯位到位不錯位。什么叫錯位，錯位就是跟誰談?wù)劦酶?。而你沒這樣做，就是錯位了。所以，這一章就是坦率地說，一定要到位，不能錯位。怎么溝通、跟誰溝通最好，能解決他，想這句話。第七節(jié)化解不誤解我們在所有跟跨部門溝通的時(shí)候，一定要非常好的一種氛圍。即便溝通不了結(jié)果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。第二句話是一定要寫上一句話，要做決策的時(shí)候，要看假如我是他，我怎么辦？形成你的換位思考意識。第三句話就是把事情要做得簡單。因?yàn)檎嬲阉械膯栴}做簡單了才是真正的不簡單。借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。能夠把這一招都用好的，會幫你化解比較難的多難問題。面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。所以要反思，這一件事情用什么方式方法說更好？那么到位不錯位這句話是說該跟誰談才能有效果。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。一部門間不同意見的正確處理那這涉及到在多難問題中，我們怎么樣找最佳的答案，就是你站在你的角度。即上下左右為難的前提下，怎么樣在你這塊找到最佳的方法。這個是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個這樣的問題。就是一個文員遇到了一個事情，他說邱老師我現(xiàn)在面臨著：副總、部門經(jīng)理和總經(jīng)理都要來到我這塊安排事情，他們同時(shí)安排給我一件事，但是安排起來就四件事。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個算多難問題嗎？四個人同時(shí)出四件事不知道哪一個最好。我建議：第一種我原來想過誰官大聽誰的。那比如說是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行——因?yàn)槎麻L的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件。誰最重要的來做誰的好不好？發(fā)覺不行，副總的性格比較急，得罪不起。這也不好辦：第三個又出來了，如果我這兩個都不選。我怎么辦？那我說，你告訴我，你自己的做法怎么做的？他跟我說，如果老總，副總，他們同時(shí)安排我的話這樣的事情不算難？不難，我可以把它分開。老總的事情如果最重要的我一定先做，然后第二個，做官最大的。第三個我再來馬上給那個副總再發(fā)一個短信?；蛘吒嬖V他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。好把它錯開。第四件事再去做部門經(jīng)理的，告訴他因?yàn)樵蹅儸F(xiàn)在，前面三個老總事情都非常急。那我馬上在下午兩點(diǎn)鐘以后，就處理你這個事。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領(lǐng)導(dǎo)都滿意。想我所想做我所做意氣用事，我認(rèn)為對的我去做。但是發(fā)覺，如果你今天還有棱有角的話，你這樣做一定會被磨平。可以去嘗試。所以我們今天講溝通，不講圓滑、也不講圓通，因?yàn)檫@里邊是很現(xiàn)實(shí)，實(shí)實(shí)在在的問題。今天假如你要去這樣做，按你的想法去做，你會發(fā)覺很多事碰壁，最后最大的傷害者就是你。為什么，今天因?yàn)槲覀兪侵袑尤藛T，我們上面有領(lǐng)導(dǎo)。圓滑處理第二個方式，說圓滑行不行？我四個人四面見光八面見線用一句話來說：給點(diǎn)水比泥鰍都滑。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。因?yàn)榻裉爝@塊成為多難的問題的焦點(diǎn)，最后你無法解決。這是源于第一點(diǎn)在中油的體會。第二點(diǎn)是源于什么是源于我做咨詢的體會。我到企業(yè)去了。是副總跟我聯(lián)系做咨詢的，我欠了他人情。我到企業(yè)發(fā)覺問題原來很多。來看，總經(jīng)理說我們這次項(xiàng)目最主要實(shí)現(xiàn)我的想法。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。但是當(dāng)你診斷完之后你會發(fā)覺原來我覺得那樣做是對的。算不算多難，跨部門也是這樣，對嗎？解決了這個問題跨部門的就解決了。企業(yè)里跨部門溝通中，所有的各位管理者認(rèn)為哪一個是最難的，哪一個是跨部門溝通中最難的問題？第二個最難的是什么？——推諉。第三個呢，姑且我們不說第三個了。那我的思路就是這樣，首先我不管它有多少個難題。我只選我認(rèn)為最難的三個，然后我再把它排序，排成123。如果1是最難的我先來看它怎么解決，依然還是這樣畫出來。再問三個不要多問，因?yàn)榻裉爝@三個。你只需要知道最關(guān)鍵的這種意識，這種方法，找到三個最關(guān)鍵的原因。意見不同最關(guān)鍵的三個原因是什么？觀點(diǎn)、立場、觀點(diǎn)不同。第二，你覺得還主要的原因是什么目的不同。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。第一個目的我就先從理念上破起，先破理念。今天如果它算一個多難問題的話首先要破理念。第二，樹立共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。但是我告訴你你在做的時(shí)候，有可能這塊得出來的123，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個觀點(diǎn)的源頭，在高層上就不好破。跨部門中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種事，害怕跟總經(jīng)理他溝通，比較難、不容易，都是經(jīng)常被他說服，經(jīng)常做事。如果這樣的話，想做這件事，不容易。你不是最佳的，它是不容易行通的。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。二多難問題的解決要有自己的一招那這里邊也分享一下有一個話題。所說的多難，比如說在企業(yè)里什么是多難。品質(zhì)反復(fù)發(fā)生是多難問題，滿意度低是多難問題，人員沒有激情是多難問題…你看為什么說它是多難的，所說的多難就是超過兩難的，兩件事。那太多太多的問題了，跟太多的人有關(guān)了，它就算多難。一個企業(yè)的老總問我：我們中層的部門人員沒有激情，你能不能告訴我，用哪種方法最好？——算多難問題。我們可以一起做一下。如果中層人員沒有激情，您認(rèn)為可能是哪些問題，最關(guān)鍵的三個：目標(biāo)不明確、獎懲、時(shí)間的關(guān)系。如果是這兩個問題的話，您分別選出三個比較認(rèn)為有效的問題。然后再在這里排123456，只是這樣，我們做到這里就行了。來看一下：如果目標(biāo)不明確：第一個做個人的規(guī)劃；第二，樹立公司的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或者樹立公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。涉及到是獎懲：明確獎懲制度形成激勵機(jī)制。比如說我選擇其中一個我建議我們公司首先從激勵機(jī)制入手，可不可以解決人員激情的問題？發(fā)覺不可以。為什么？源于它不是最佳答案；源于可能在排序的時(shí)候你沒有找到最佳的點(diǎn)。比如說我們現(xiàn)在在中層沒有激情這一塊通常遇到最大的問題是什么？企業(yè)沒有發(fā)展。第一，給到這個老總的建議：人家企業(yè)目前沒有辦法發(fā)展你怎么辦？第一，做戰(zhàn)略；第二，馬上調(diào)整薪酬機(jī)制；第三，做職業(yè)生涯規(guī)劃。馬上開始規(guī)劃，馬上看到你做到什么層級就能漲工資，就能晉升，就可能有更大的機(jī)會。你把這個事先告訴人家。第三，總經(jīng)理傳遞壓力。最佳答案的思路，反過來看如果是總經(jīng)理的話。我也曾經(jīng)跟他一起做過這是找最佳答案的方式。如何尋找最佳答案部門經(jīng)理現(xiàn)在提的最多的，第一個是品質(zhì)問題；第二個是現(xiàn)在的公司發(fā)展太快；第三，人力資源供給?，F(xiàn)在總經(jīng)理要選最佳答案，我第一步怎么做？就是我怎么解決這個問題的？最佳答案，有一個總經(jīng)理說：假如有這三個問題的話，我認(rèn)為最重要的品質(zhì)不是問題。品質(zhì)的問題源于后邊的人的支撐。一看因?yàn)槿斯?yīng)不上，來的都是新人。所以品質(zhì)一定出問題。所以我首先來解決的人力資源的問題。人力資源的問題怎么解決？第一，普工找不到，什么問題？如果是工資的問題，我們?nèi)绻o一個普工加200塊錢，我們2000人之中，我們?nèi)陰装偃f利潤就沒了。制造型的企業(yè)也無非就是那么七八個點(diǎn)、十來個點(diǎn)，還有五六個點(diǎn)、兩三個點(diǎn)的都有，我不敢加。第二個方式就是我能做哪些，馬上看有效果了？所以他的決策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人員的住宿的環(huán)境水平。先做一個這個事，這是馬上的能做的。選了這個答案，目前算最佳的。第二件事就是給人力部這邊大量的支持，這就是我上次經(jīng)常說的。要做到一個經(jīng)理像總監(jiān)那么優(yōu)秀，今天你就必須對這塊有大的一個資源的支撐。所以很多高速成長的企業(yè)。人力成了瓶頸。你又不給人力增加這個必要的，連人力部都沒有。你想一想他怎么做事，所以這塊的環(huán)節(jié)就在這里解決了。第三，再往下再探討的話，就是先把我能做的要在這里先出來。那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通過它可以搗開下邊所有環(huán)節(jié)的。最佳的答案是你自己的一種思維，你可以用任何的方法，也只需要問幾個問題，它就可以找出問題的點(diǎn)。但是那些遺留下來的怎么辦？依然是要用這種思維方式去找，然后當(dāng)你這么排序，你今天只是列出三個、六個或八個或十個。它有一個什么思維——系統(tǒng)思維就出來了，就是所有我們的管理者腦子里啪一下可以跳出一二三。第一句話就是像總經(jīng)理一樣思考，第二句話就是多難問題一定要有你自己的這一招。第三個，是一定要學(xué)會你自己來尋找最佳答案的意識。那我一旦遇到非常難的問題我喜歡問自己的一句話就是怎么做最好？特別今天我們做中層管理HR管理，你們一定有這一招。這一招逐漸你形成意識了。特別是你的閱歷越多。你對企業(yè)了解得越多，你的知識，你的境界越高的時(shí)候，最佳答案找得越準(zhǔn)，而你提出來的，是所有人可能感覺到他們沒有想到的。所以滿腦子想怎么做最好。那么最佳答案這塊，多難問題也要跟各位分享一招：1．是否有發(fā)言權(quán)作為中層人員，首先要對這個最難的問題或者多難的問題要先問自己一句話：有沒有發(fā)言權(quán)？這一招很關(guān)鍵。就是可以不說話。但是要說，要有很明確的觀點(diǎn)。這個是一定你要考慮的。因?yàn)槎嚯y問題無論你去怎么碰，怎么抽繭剝絲，他都可能會得罪?；蛘呤怯|及一大部分或者其中一部分的敏感話題。因?yàn)槲覀兘裉焓侵袑樱覀冊诳绮块T這個層面你要首先想的，我有沒有發(fā)言權(quán)？2．站在專業(yè)的角度首先我認(rèn)為多元化在你們公司，有六個問題是不符合的：第一個問題風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制不存在第二個行業(yè)的專家不存在第三個現(xiàn)金流無法保障第四個對另一個行業(yè)的藍(lán)海開創(chuàng)的信息搜集準(zhǔn)備工作等等不到位，建議目前在一到三年之內(nèi)不要實(shí)行多元化。這就是專業(yè)的角度。第二個角度要不要集團(tuán)化發(fā)展我也很清晰地告訴你，目前這個情況，未來的一到三年無法集團(tuán)化所以說溝通的技巧用得好的時(shí)候你腦子里經(jīng)常出三十六計(jì)，甚至六十三計(jì)。甚至于你經(jīng)?？吹降氖堑诹鶄€眼神等等這些，這是技巧上的。但是當(dāng)你這個管理達(dá)到一個境界以后你腦子里響的聲音全都是最佳答案。所以經(jīng)?？偨?jīng)理為什么做決策做得這樣，大家看完之后真的你還點(diǎn)頭。所以我們經(jīng)常很多中層，還不得不佩服地說一句話難怪你能做總經(jīng)理。所以這塊跟各位來分享的，那后邊我們說一句話，多難的問題難的多了就不難了。3．顧全大局多難的問題有的時(shí)候也要顧全大局。就是雖然我保留了我個人的意見，但是我知道你們大家是怎么想的。其實(shí)這塊也是咱們的職業(yè)操守。我相信我們在座的各位，你們都有的，顧全大局也是經(jīng)常你們做的。一溝通中要控制你自己我也建議你不要發(fā)脾氣。我是指部門和部門經(jīng)理之間，一定聽好，是同部門之間、平行部門之間。你想增加自己的難度嗎，你想挑戰(zhàn)自己嗎？你想讓更多的人來給你設(shè)置障礙嗎？你就可以發(fā)一下火。這是第一點(diǎn)，能不發(fā)火千萬不發(fā)火。第二點(diǎn)就是情緒的控制。學(xué)會給其他人遞一個梯子一個是要學(xué)會給他人梯子，情緒控制這一塊一定要學(xué)會給其他人遞一個梯子。要學(xué)會手里時(shí)常拿著一把梯子，學(xué)會給人家，讓人家下去。學(xué)會改變自己的習(xí)慣第二，學(xué)會改變自己的習(xí)慣。人累了，哪有不發(fā)火的。而且事情多了，一件事一件事趕到一起，能不發(fā)火嗎？怎么辦？第一，你看我們所有的管理者，現(xiàn)在一般都是工作一個小時(shí)，一個半小時(shí)，要休息一下。調(diào)息一下自己。二減少抱怨從我做起但是其實(shí)跨部門中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下屬對你的提醒。所以今天優(yōu)秀的管理者一定要善于讓人把這個抱怨說出來，一定讓人家說而且要會處理這個抱怨。很多的企業(yè)梳理企業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)采計(jì)劃的時(shí)候都是這樣出來的。講把它變成故事所以這一塊一定是要有的。另外就是抱怨會傳染，它抱怨一定是傳染的。假如有一個人抱怨了。你看其他的人就喜歡抱怨。而且你部門之中或者跨部門之間很容易這樣。所以抱怨最好要把它逐漸地都減掉。甚至于換種抱怨的方式那這個就是我們各個中層人員你們要做的活。就是要改變它這種抱怨的方式。三無級別溝通選擇有術(shù)因?yàn)槟壳翱绮块T溝通越來越多的一個趨勢，就是網(wǎng)絡(luò)溝通。我們現(xiàn)在公司都已經(jīng)有內(nèi)網(wǎng)了。OA平臺都有了，再問一個問題。我們所有的高管們，當(dāng)你們發(fā)郵件的時(shí)候，你們是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)嗎？只是在內(nèi)網(wǎng)發(fā)，我們有很多的高管是這樣的，自己有群，先跟HR或者我直接接觸的這三個部門。屬于左右部門，先建群，然后我所有的郵件不是發(fā)給你，直接在內(nèi)網(wǎng)發(fā)的，因?yàn)槟憧赡苁詹坏健Ｄ敲次覀兙驮谌荷?，我直接掛在上面，只要一掛在上面，那個就逐漸在跳。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打開下載就好了。所以這個方式就是更好一點(diǎn)。四有“關(guān)系”沒關(guān)系那這一塊是不得不講的。就是有關(guān)系、沒關(guān)系。我們經(jīng)常會出一個什么話題呢？就是各部門之間經(jīng)理說因?yàn)樗麄冴P(guān)系處得不好，所以在配合的時(shí)候要往后排一點(diǎn)。問一下：部門經(jīng)理，當(dāng)你們在跨部門溝通的時(shí)候，人家的活動你參與了嗎？還有一個，用情的方式。一改變從第一負(fù)責(zé)人做起第一招改變從第一負(fù)責(zé)人做起。誰是第一負(fù)責(zé)人？就是你自己。那怎么樣改變自己才能進(jìn)行跨部門溝通？因?yàn)槿绻麥贤ㄒ坏┏隽藛栴}，那就可能是在各個方面出了問題，要么可能是沒技巧，要么可能風(fēng)格不對，要么性格不對，要么說話的時(shí)機(jī)不對，總之哪些是錯了，才會有問題。所以你今天首先就要學(xué)會改變，那改變什么呢？首先改變自己的風(fēng)格。用各種不同的風(fēng)格，有的時(shí)候你看起來就要像他的朋友，尤其有的時(shí)候你看起來就要像他的上司。有很多時(shí)候你更看起來，你覺得兩個人相遇在一起，這個親密無間的知心知己。只有這樣不同的身份，不同的角度，不同的風(fēng)格你去跟他溝通今天你才可能起到很恰到好處的作用。1．給自己定規(guī)則要想改變自己的話首先要給自己定規(guī)則。因?yàn)榻裉煳覀冏鳛橹袑痈玫姆绞骄褪鞘紫雀淖冏约?、給自己定規(guī)則。2．繁忙的上司與委屈的下屬第二，就是我們經(jīng)常說繁忙的上司和委屈的下屬。這句話怎么理解？我們現(xiàn)在所有的中層管理者，用一個字來形容——忙。第二個——累。我首先在內(nèi)部先把這個問題要解決。至少我遇到的事，我不希望我的下屬或者我們其他人再遇到。要自己在這個方面也做一次這樣的一個改變。我們經(jīng)常遇到一個什么事情說我們現(xiàn)在遇到的問題，經(jīng)常會反復(fù)再次發(fā)生在自己身上，所以這個就要來反省自己3．將變化做成計(jì)劃一定要有一個方式就是將所有的變化，先都做成計(jì)劃的這樣的想法。意識和心態(tài)的改變要變自己。就是今天你遇到的所有的事，首先要泰然處之。今天我們所有的管理者可能在溝通的時(shí)候你看比你還忙的、還累的，遇到問題還多的，也有。首先就是先把這塊調(diào)過來，那么把所有的計(jì)劃做成變化，再把變化做成計(jì)劃——這個就快成你的能力了。所以這種是一個改變。4．身教重于言傳就是要改變你自己的風(fēng)格和改變你的執(zhí)行力以及就是言傳不如身教。這樣的兩個人的CQC的流程。只要達(dá)到一個程度我要預(yù)警你這邊就不能接單。如果你在這個接單范圍內(nèi)那是我品質(zhì)的問題，如果在預(yù)警范圍以外，那是誰都控制不了的。因?yàn)楫a(chǎn)能你已經(jīng)超了，那我沒辦法控。我就在5%到8%之間保障我的品質(zhì)。這個其實(shí)就是告訴大家怎么做，也就是說在解決問題的時(shí)候，你更多的是告訴他正確的做法，才更好地去解決它。5．轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格改變自己。改變什么，改變風(fēng)格。所以我跟他說你反過來做。為什么他這樣？你今天也在做事，但是你的老板為什么覺得你很軟，很弱？其實(shí)源于你的風(fēng)格就是這樣的。你看老總說什么？好、對、可以。我這樣做行不行？他感覺雖然你做了，他不滿意。另一塊他是沒看到的，你的執(zhí)行力很強(qiáng)。他一旦再壓你的話，壓到這個度上，你再壓它就反彈了。兩種方法：怎么辦？反過來改變一下。一個改變那么改變我們經(jīng)常還有一個問題，說既然要改變，有些東西我們變不了。我們經(jīng)常會遇到跨部門的交叉地帶的問題、跨部門的交叉地帶，在后邊我們來講。但是這里有個話題就是我很多的事情我沒辦法改變，比如說我知道這個事情是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的或組織架構(gòu)的或流程的，都有問題。二從能做到的開始我怎么改變？這里還是依然說，從自己能改變的開始。舉一個例子說，聽了跨部門溝通的課，首先我們還是說不僅兩個部門之間，那么自己內(nèi)部部門之間首先要把這個先清理掉。清理什么呢？我們曾經(jīng)有一個財(cái)務(wù)部的經(jīng)理。聽了這個課以后，回去做了幾個嘗試。把相鄰兩個人的座位調(diào)了。把有一個調(diào)到前邊，有一個調(diào)到另一個人員的后邊。第二，改變什么呢？我們不是要跨部門出去嗎？我們要改變我們出去的接口人，我們以前就是派文員小王出去。但是發(fā)覺人家也是投訴了小王幾次，那我就來改變小王。拉著小王一起聽聽課跟他做個分享，然后告訴他一些方式。然后在跨部門的時(shí)候，當(dāng)文員出去做事的時(shí)候，發(fā)覺他很輕松。這里我也想現(xiàn)場的測一下，看看您的選擇，看一下咱們的溝通風(fēng)格，只選一個就好了。我們今天說遇到一些部門經(jīng)理，假如說我們遇到有人不愿意開會，那么不愿意開會以后，您又是組織者，今天這個事由您牽頭你會怎么說？執(zhí)行力演練來再看看，執(zhí)行力。我們前面不是說經(jīng)常探討高層經(jīng)常對我們中層的一個評價(jià)——就是執(zhí)行力不強(qiáng)。但我覺得問題：真的是我們中層人員執(zhí)行力不強(qiáng)嗎？我覺得兩個字，冤枉！真的是冤枉！為什么？我們來分享一下這兩個。你看我們執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)？現(xiàn)在我們來看一下，如果我們今天說做中層，你告訴我，我不聽理由你必須做。沒有理由，反正我安排了你就必須做。這是說你執(zhí)行力的第一面。第二，就是我們商量著來做事，把事情做好。AB之間你覺得選哪一個更好？都選，我們越來越有效果了。其實(shí)如果探討這個問題的話，就是這樣。如果真的兩種方式你可能會都做，甚至對一種有效的。但是在跨部門這一塊，我覺得執(zhí)行力有兩個故事一定要跟你們做分享的?！景咐繄?zhí)行專員的困惑第一個我想跟各位分享一個執(zhí)行專員的例子。在某一個制造型企業(yè)它的問題反復(fù)發(fā)生，不好解決。沒有辦法，我在組織架構(gòu)里，就給它設(shè)了個執(zhí)行專員。這個執(zhí)行專員設(shè)了三天，就來我這里來了。邱老師，不行。我說怎么了。他說你看罰單開了60張了。說60張了。他說如果再這樣的話，我估計(jì)他們部門經(jīng)理，我再出去的時(shí)候，他們會不會對我采取其他的暴力？他害怕了。那堅(jiān)持、鼓勵他。你今天既然做執(zhí)行專員，下個月我又去的時(shí)候。跑過來了邱老師告訴你。罰單是少了，但是麻煩也來了。他說我一坐到哪里，那個經(jīng)理馬上就挪到一邊去了。為什么，他說不行，挨著你坐老罰款。你看這是執(zhí)行專員，來看一下，反過來說執(zhí)行力，這種執(zhí)行力我們要不要。如果我們今天真的做管理者你今天來探討的如果你自己都不認(rèn)可你會不會去執(zhí)行呢？所以你說我們冤不冤枉呢?！景咐繄?zhí)行有度的重要性再看一個很經(jīng)典的例子，上月曾經(jīng)某一企業(yè)的老總。剃光頭，為什么剃光頭呢？因?yàn)檎f執(zhí)行力要一對一的。上對下的強(qiáng)制執(zhí)行。所以今天他做了一個承諾：我這個月要做三件事，其中的一件事，是完成一件大的訂單，結(jié)果麻煩了。到月底的時(shí)候承諾沒兌現(xiàn)。那就怎么辦呢，只好剃頭。一看這個總經(jīng)理，一定要戴個帽子，為什么要戴帽子呢？因?yàn)樘旯忸^，沒辦法出去好，麻煩也來了。那下個月他還完不成。請問各位他做什么承諾？砍頭？你看。所以你今天要這種執(zhí)行有意義嗎？所以我恰恰覺得執(zhí)行有度是送給所有跨部門經(jīng)理的。你今天的度一定在執(zhí)行的過程中，你去判斷是不是最適合的，是不是最好的。如果今天做了最好的、它是有益的，能解決問題的，才是你的謀略。你看老總告訴你，你必須馬上把這個事做好？就像砸墻一樣，砸完墻，人家告訴你我還沒想好，你怎么就做了？你看你先走了一步，你變成先烈了，因?yàn)槟惴噶隋e。如果你不做，老總也說，你看我都跟你說三遍了。你自己想怎么辦，你又變了？你今天執(zhí)行力不強(qiáng)。這個兩難對于我們所有的跨部門溝通中，我們AB兩個部門做一件事的時(shí)候，你要哪種執(zhí)行力，這個事情你是一定要想明白的。所以我們今天更多的說法，哪種方法是最好的就用哪種方法。一定是最適合那個經(jīng)理的，最能解決問題的。我們中層其實(shí)就起這個作用，正確的做事，做正確的事，想好了再做，做了以后有效果的，我們再去做。因?yàn)槿绻阕龅貌缓?，問題是你的。如果你做得很好問題也是你的。因?yàn)槲覀兙吞幵谶@種上下兩難之中，所以這個度可能是一定要把的。一擁有積極的心態(tài)同時(shí)也有一個積極的心態(tài)問題。跨部門之中我們要想來解決的，也是一個自己的心態(tài)。我們?yōu)槭裁凑f同樣的部門之間，有一些問題會發(fā)生。其實(shí)源于——心關(guān)是很重要的。就是自己先過了自己這一關(guān)。如果自己都沒有想通去那樣處理，有可能會造成一定的麻煩。那這里我也想檢驗(yàn)一下我們現(xiàn)在看看，我們所有的管理者你們的心態(tài)：現(xiàn)在如果客戶投訴了咱們這個部門，您怎么看？問題比較尖銳。曾經(jīng)問到過一個部門的經(jīng)理，說：我現(xiàn)在的心情就是客戶現(xiàn)在在幫著我進(jìn)步。希望下次他找理由都找不到，投訴我。你看他今天變了心態(tài)了。好，那我又問了一下。我說那如果上司對你這個部門要求特別嚴(yán)，你怎么看呢。他也改了，他從部門經(jīng)理角度說了，我是不是要提拔了？因?yàn)槟憧蠢峡倢ξ乙筮@么嚴(yán)但是同樣的，我們有些中層他不是這樣看的。這個太麻煩了。其實(shí)你只有改變了自己這種心態(tài)，你在溝通的時(shí)候，你才可能真正有更好的效果。如果今天你的心態(tài)在跨部門溝通中，如果你自己沒有調(diào)好，恰恰你的問題就來了。你極可能要么沖突，要么發(fā)火，要么做錯誤的決策。所以要說解決跨部門溝通的話，一定要先從哪里入手，從自己；這個是一定的，是從自己－從自己的風(fēng)格、從自己的心態(tài)、從自己的溝通的各個方面，包括存在問題的解決的思路和角度上。第二節(jié)提升自己的能力（上）這里特別講一下提升，如何提升自己的能力。我們很想分享的就是如果所有溝通中，其實(shí)要想跨部門來解決的話其實(shí)更多的就是提升溝通的能力。為什么？我們用一句話來形容：經(jīng)常我們說，在一個公司里會有很多難題，對嗎？為什么有的經(jīng)理他自己能解決不會遇到同樣的問題？我們公司是一個老總，我們是一個文化，我們是同樣一個，都是部門經(jīng)理，而且我們在做的時(shí)候我們幾乎所有的方式大部分也是相同的，為什么那個經(jīng)理能把這件事做好，這個是值得我們來想的。那這里反思起來其實(shí)只有一點(diǎn)就是提升你的能力，在跨部門溝通中只有你的能力提升了，那今天你在跨部門溝通中才有效。那我自己也分享了一下：一定有幾個能力你一定要提升的1．處關(guān)系的能力第一，處關(guān)系的能力。讓所有我們在跨部門溝通中首先跟其他的部門經(jīng)理的關(guān)系。首先要有處關(guān)系的能力，這個是永遠(yuǎn)的真理。如果這塊處不好，你今天很難做。2．洞察力第二，洞察力。我們經(jīng)常會遇到到其他部門溝通，或者說在會上溝通的情況。但是你看因?yàn)槟阏f錯了話、得罪了人。因?yàn)槟愕米锪巳?，問題就留在人家心里，后面一系列的問題惡性循環(huán)。但是這個事情一定要練到什么呢？就你要有一種洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你這句話是否人家心里怎么想的，人家滿意還是不滿意，人家對你這個事情怎么看？如果今天你做不到這一點(diǎn)你連這個都瞄不到的話，得罪人還不知道雖然是個小的細(xì)節(jié)，但是洞察力依然很關(guān)鍵。3．影響力第三，要想提升跨部門的溝通能力。你首先要有這三個字就是非常關(guān)鍵的三個字，這三個字是所有我們做跨部門溝通經(jīng)理必須有的。而且你的能力越強(qiáng)，你就越厲害。什么叫影響力？經(jīng)常聽到這樣的一個聲音，希望我們今天來感受一下。4．變通能力我們要提升這種自己的影響力，有一種變通的能力。我們所有跨部門的管理者，你們一定會遇到一個變通的能力。5．抗壓能力好，那么抗壓能力，我覺得給我們自己也是非常關(guān)鍵的。我們今天所有的管理者們我們知道。特別是部門經(jīng)理這個層面，我覺得確實(shí)是最難做的。這個層面更多的是什么？我們理解，因?yàn)榻裉焯嗟乃^的問題，你來承受，就是這個壓力。壓得自己有的時(shí)候感覺到，我要去減壓了，我要解一解了等等。你都可能自己提出來，但是今天的這個方式就是一定要增加自己這方面的能力才可以。那這里邊也依然會分享：既然說提升溝通的能力——如何提升溝通中的一個問題。一提升自己的能力（下）我們前面講到跨部門溝通要想解決這個問題有一塊最大的，非常有賣點(diǎn)。就是如何提升你個人的能力。這個能力包括我們方方面面的協(xié)調(diào)、抗壓，都跟自己有關(guān)的。處理關(guān)系的能力但是在這個能力方面，我們有兩個問題要解決的。思考1．您認(rèn)為跨部門溝通中，是能力重要還是關(guān)系重要？2．您覺得跨部門溝通中，是自己的能力重要還是對其他部門的了解重要？第一個來思考，先思考一個問題就是您認(rèn)為跨部門溝通中是能力重要還是關(guān)系重要？您覺得哪一個更重要？能力？再問第二個問題，您覺得跨部門溝通中是對自己的能力重要還是對其他部門的了解重要？第二個問題：你是能力重要，還是對其他部門了解重要？那我們的答案呢是對其他部門的了解重要。另1．搜集信息問問題點(diǎn)首先是搜集信息的能力，搜集信息我們現(xiàn)在應(yīng)該有。2．問難點(diǎn)如果再說問一個問題問什么，問難點(diǎn)。這個事情里邊哪一個是最難的，你來問？只問這一個問題，然后我們再一起來，就是通過幾種方式做，看一下。其實(shí)這塊完全可以拿回來看的難點(diǎn)是在哪里就是你今天在跨部門溝通中你今天探討的這個會議的主題最難的是什么，你可以來問一下：比如說我們通常說了這樣一句話，第二個問問什么，問難點(diǎn)。就是你知道的難點(diǎn)。你比如說我們在ERP這個項(xiàng)目里，我們可以這樣來問一下。它的難點(diǎn)在哪里？面試高管的問題提煉我曾經(jīng)面試一個高管的時(shí)候，我只問了一個問題，就已經(jīng)基本知道結(jié)果了。因?yàn)槲抑肋€有一塊，就是我企業(yè)要找什么人，我經(jīng)常幫人家做這個事。我曾經(jīng)有一次面試一個制造的總監(jiān)。它要求這個制造總監(jiān)一定是穩(wěn)定的，為它的產(chǎn)品，一定要在它這里，它有技術(shù)核心的含量在里邊。那今天這個人對這點(diǎn)是要求非常高的。但是我看到了他簡歷上當(dāng)我4月10號面試他的時(shí)候他簡歷上面寫的是3月10號就已經(jīng)掛上了。這是一個什么信息——疑點(diǎn)，是一個疑點(diǎn)。第二個信息我又看到好像在這里這么多年的管理經(jīng)驗(yàn)，好像還不是深戶，是在深圳的企業(yè)。一般做到這樣的總監(jiān)級的，應(yīng)該早都把家人各方面，企業(yè)都給辦過來了。那企業(yè)一定要想這個事，而且他做的都是大企業(yè)，這又是一個疑點(diǎn)。那我提煉的第一個問題，就是什么呢？很簡單的一個問題。您家人都過來了嗎？他說沒有，他們還在老家內(nèi)地那邊是我過來了，但是我過來呢，我上個月又回去了。回去以后本來想做點(diǎn)事，到家里一看也沒什么好做的，說回來繼續(xù)做吧，打工吧。假如您面試的是一個穩(wěn)定性需要非常強(qiáng)的人，就這一個問題，您覺得您會不會選擇這個人。其實(shí)有了一個疑點(diǎn)了，就是他可能不是最佳的。為什么呢？因?yàn)槟阋氖且粋€穩(wěn)定的人？他已經(jīng)來了。那你頂多再問兩個問題。那我說的這個方式是我自己在探討過程中的一個意識。就是你怎么快速地就提煉一個問題，能把這個問題問到最關(guān)鍵的點(diǎn)上。而這個點(diǎn)無論是你跨部門的時(shí)候，還是你提煉能力的時(shí)候其實(shí)它都非常有用的，當(dāng)你提煉了這種意識以后，整個你的溝通能力就會強(qiáng)得很多。述職會上績效考核的問題提煉那也再分享一個例子，就是曾經(jīng)在跨部門這一塊。那么我們跨部門這一塊，曾經(jīng)有一次跟所有的部門經(jīng)理下去做一件事：做什么事呢？就是推行績效考核的時(shí)候，我們跨部門之間有一個述職會。述職會在開的時(shí)候，部門之間經(jīng)理都上去述職的時(shí)候，我僅問了一個問題，我說請問一下就是我看到目前這種信息的搜集的表單，你能不能拿給我看一下？我也只問了一個問題，為什么？其實(shí)也是源于信息的搜集和疑點(diǎn)。因?yàn)榻裉炜吹搅怂械牟块T，在述職的時(shí)候只有一個問題，那個證據(jù)六次七次八次好像不知道怎么出來的。但是如果這個都沒支撐，我們所有的部門經(jīng)理，您這個東西怎么做？如果數(shù)據(jù)是假的，或者是沒有辦法搜集的或者它本來不能用的，你想一想，那你提煉的這個問題，怎么提煉呢？所以我問到這一點(diǎn)的時(shí)候，他們也就在點(diǎn)頭。他說：邱老師你趕緊指點(diǎn)一下信息系統(tǒng)該怎么做，我們就這塊不是很清晰等等這些。我們都是來探討你提升能力的時(shí)候要強(qiáng)化自己?？纯丛趺礃油ㄟ^一個問題來解決它。第二節(jié)從提升士氣入手但是我看到一個現(xiàn)象，就是我們所有的中層經(jīng)理，在這件事情上心里的士氣是很低的，為什么呢?你想一下，我們今天旁邊都是我們的下屬。你看假如上司批評我。你哪怕到你辦公室里，你就打我兩下也可以的。但是你今天當(dāng)了這么多人，還有下屬，那我回去怎么搞工作？這一塊在跨部門中在溝通中也容易造成一些問題的。如果這些部門經(jīng)理中的士氣一低落，你跨部門中的問題點(diǎn)就多。你看一定是這樣的。所以關(guān)于這點(diǎn)，我們說真正在跨部門溝通中，我們來探討的話，就要先把士氣給它挑起來。但是也同樣對這些部門經(jīng)理，特別是我們中層一些管理者，可能更多來探討的，怎么激勵他們的一個士氣。我們所有的部門經(jīng)理，你要學(xué)會除了像總經(jīng)理一樣溝通，還要看三個很關(guān)鍵的人是怎么溝通的。其中有一個一定是HR的為什么？因?yàn)樗麄冇譀]有資源，又不是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)部門，他們更多的就是靠溝通和協(xié)調(diào)來解決問題的。所以同樣一件事看看他們的協(xié)調(diào)方法會在你企業(yè)內(nèi)部對我們所有的管理者有借鑒。第二個人就是銷售部的經(jīng)理，跨部門中，大家的營銷關(guān)系能力、發(fā)表問題的能力、還有對事情的敏感的能力，我們銷售經(jīng)理身上往往有長處，所以你在這點(diǎn)，你還要看一下他這邊的思維。另外一個，可能在企業(yè)里還要建議看的一個人。一讓跨部門溝通走進(jìn)家庭第一個方法讓跨部門溝通走進(jìn)家庭。這一招，我們現(xiàn)在可能你的企業(yè)有用過。可能有的很多的企業(yè)沒有用過，那這招在實(shí)踐中怎么用的呢。我們在跨部門溝通中，因?yàn)橐@些部門經(jīng)理，讓他們更多地了解，更多地磨合。那除了工作，會議以外，更多的是什么到實(shí)踐中，到家庭去。就是用這種方式來磨合，那我們曾經(jīng)我剛剛輔導(dǎo)的兩個企業(yè)。我是建議他總經(jīng)理每個月要拿出一天時(shí)間來，跟所有的部門經(jīng)理。要么就去搞活動，要么就去聽完課。一起大家吃一個飯，要么就是搞一個。家庭的什么樣的活動？一定要做，先從哪里做。二活動中有特別安排第二招，就是你今天要在有一些活動中先做一個特別的安排，有意地把經(jīng)常問題比較多的那些的人員，那些的部門給他搞到一起去然后有意的安排一些設(shè)置一些活動。其實(shí)當(dāng)他們破了這個心關(guān)，打破了這個心墻，兩個人特別在活動中建立了一些關(guān)系以后，回來再在工作上再探討溝通的問題基本上已經(jīng)化解了。所以今天不要總想我們溝通的問題總用溝通的方法來解決，其實(shí)用更好的方法最佳的答案來解決這個才是我們今天解決跨部門的問題的。三建立有效的投訴機(jī)制要建一個有效的投訴機(jī)制，要么大家都不投訴，要么投訴小問題，要么投訴問題你還不敢解決。是這樣嗎？那怎么辦呢？我們曾經(jīng)推幾個企業(yè)看看人家這個方式，它的解決方法。1．公司的內(nèi)部論壇它的投訴機(jī)制是在哪里呢？要么網(wǎng)上搞一個無名的。這樣的一個什么呢，就是論壇。大家所有的人都不是以真實(shí)的身份出現(xiàn)的。你可以來探討企業(yè)的動態(tài)、發(fā)展、問題、情況，所有的在這里來（探討）。因?yàn)槿绻裉炷阋坏┥婕暗揭粚σ坏暮蛯懽值臇|西讓人家去投訴，這個投訴失效的。你看本來這個問題就是這樣，我們不是說你可以填投訴表嗎？但是有多少人填了這張表呢？那這個方法打了折扣，那這個方式檢測就有了問題，那第一個比較成功的。像很多的外企它就用這種，它開始用什么呢，網(wǎng)絡(luò)論壇的方式。2．部門經(jīng)理特別信箱第二，特別信箱。這個信箱里，任何一個人都可以以任何的方式隨便一個郵件發(fā)給我，只告訴問題，不做任何的記名。3．神秘調(diào)查第三，神秘調(diào)查。你看我們不是說內(nèi)部也搞滿意度調(diào)查，也搞員工訪談，也有制度的投訴，東西都有——它不出來。但是原因在哪里呢？在于心理的瓶頸障礙。但是有很多企業(yè)通過三方，通過神秘調(diào)查以后也抓出了一些點(diǎn)，這也是一個可嘗試的方式。4．無記名信箱還有一個方式就是我們經(jīng)常探討的。說如果在這個投訴這個方面的機(jī)制更多的是什么就是更多的無記名的，一些的東西會有效。那么現(xiàn)在很多像一些外企它現(xiàn)在搞什么呢？就是我們的溝通系統(tǒng)機(jī)制的時(shí)候，在投訴機(jī)制這塊建一個員工的代表會，和員工相關(guān)的員工會議。員工代表代表你這個部門提問題，提的問題我們每個月來探討，就這些問題看怎么改善，層層地往上走。今天經(jīng)理能解決的經(jīng)理去解決，經(jīng)理不解決的，跨部門的，等高層來解決。高層再不能解決，拿出來研討，很Open的方式，言者無罪，而且還要重賞。很多總經(jīng)理專門設(shè)個特別建議獎，提的建議有效、有用、提得好，我就給獎勵，那我不設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。5離職面談關(guān)于投訴機(jī)制這一塊，一定要有一個離職的面談這塊，可能我們相關(guān)的部門，特別是我們相關(guān)的HR部門，你們可能一定要做的，因?yàn)槭裁?？如果今天你是想聽問題的話是部門之間問題的話，什么時(shí)候問題反饋的最真呢？——離職的時(shí)候。一樹立共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)我們這一講就這樣幾個點(diǎn)，如何樹立共同的目標(biāo)站在公司統(tǒng)一的利益上我們做事，跨部門中的交叉地帶的問題要不要解決？要解決，怎么解決？那么我們怎么樣用一種快速的方式來提升自己真正的全面的一個能力和問題解決的能力，相關(guān)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)的問題我們究竟怎么解決是我們在這一節(jié)來分享的。我們樹立共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對于目前跨部門溝通中的一切問題，解決起來，目前是非常有效的一種方式。我們經(jīng)常出現(xiàn)一個，往往在企業(yè)中經(jīng)常有一種這樣的聲音：就是我們企業(yè)有那么一個小團(tuán)體有那么一個利益方，甚至于有那么一種對企業(yè)我們看起來，相互有影響的這樣的一面。當(dāng)然這種聲音我們在企業(yè)里聽過，但是我們?nèi)绾稳?，真正站在企業(yè)發(fā)展的角度來解決所有人的共識，這個成為我們跨部門溝通課中解決的一個重點(diǎn)。那我跟各位分享一下其中的一個小例子。1．公司層面的任務(wù)分配首先一個共同的目標(biāo)，在公司層面的由咨詢來解決的話。第一，全公司各部門，部門經(jīng)理這個層面要完成多少銷售額，按這個額你們往下分銷售部該怎么做，生產(chǎn)部該怎么做，制造部還是你工程部該怎么做，研發(fā)部該怎么做？你們先按這個往下走，走完了以后，各部門既有任務(wù)還要保障。2．財(cái)務(wù)指標(biāo)要跟上第二個指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)要跟上。什么指標(biāo)，就要多少凈利潤。你不要看只達(dá)到前面這個目標(biāo)就可以。凈利潤不到的話不行。那么就要從相關(guān)的超出的部門扣回來一點(diǎn)，當(dāng)然這個額度還是很大的。3．考核費(fèi)用率第三個就是再解決一個什么問題，就是你的費(fèi)用率，我們經(jīng)常說為什么說很多企業(yè)老總一定要考核？其實(shí)這里面在這個目標(biāo)里它是解決這個問題，那就會出現(xiàn)什么？現(xiàn)在如果你推行這個事情的話現(xiàn)在銷售部，如果它要繼續(xù)接訂單，最后發(fā)覺品質(zhì)這塊到處出問題。它可能是什么，財(cái)務(wù)指標(biāo)完不成，那是必須有這么一個指標(biāo)。跟到它的你完成多少的利潤額、毛利額或者是凈利潤，所以他就一定要權(quán)衡。第一個，我這個單有沒有得接，賺不賺錢？第二個，后面出的品質(zhì)事故能不能買得起單。銷售部經(jīng)理如果你今天沒有這種意識，我們就說溝通的源頭又怎么樣，你還是出錯了。因?yàn)槟憬裉焓驱堫^當(dāng)然我們今天如果您是做銷售的，我也依然這樣說，為什么？今天如果只是為了接訂單的話，不做訂單的評審，不做這方面，有一個麻煩。就是雖然這塊都有了，但是后面一旦品質(zhì)事故問題多的時(shí)候，企業(yè)是不賺錢的。你看你必須打開這種意識，大家在一起把這個事溝通好，當(dāng)然你就必須保障銷售人員的積極性。你就必須把什么我們既然這樣做，我有多少保底的工資，我有多少是激勵工資，特別對于推行的，銷售的經(jīng)理或總監(jiān)那個力度要大，因?yàn)槭裁?？他要兼顧，他要?quán)衡，他要把關(guān)，所以這塊的環(huán)節(jié)就是：一、共同的目標(biāo)全公司完成多少；第二個，各個指標(biāo)都給到你。第三個問題也是非常關(guān)鍵的，就是今天如果你去，尋找這樣一個目標(biāo)，你要把利益捆綁在一起，你看我們所有的問題你要想解決。其他的不談，所有的人的利益捆一起，怎么捆的，我們現(xiàn)在在給相關(guān)像制造業(yè)。像有些企業(yè)怎么做的，所有的獎金這個部分是大家必須完成這個目標(biāo)才有的。有了以后再規(guī)定我們銷售經(jīng)理拿多少。我們后邊的客服經(jīng)理拿多少，所有的經(jīng)理拿多少，達(dá)到什么層面你拿多少錢，那么這個問題大家就出來了，你看當(dāng)你規(guī)定了這個利益的時(shí)候，額外你們超額的我還給你們，這幾個人在一起就不像以前那么做事了。這一招就把激勵和績效導(dǎo)進(jìn)去設(shè)立共同的目標(biāo)。二啟用項(xiàng)目管理的方式還有我們經(jīng)常要想解決這個問題，就是項(xiàng)目組的方式和我們所有的以團(tuán)隊(duì)磨合的方式，你不能少，就讓幾個人去磨，有問題它是一定要有的。你就把它激發(fā)出來。但是這種激發(fā)后邊要有解決的辦法，可以的。能跟各位分享，華為它經(jīng)常所有的人員在項(xiàng)目組管理上，經(jīng)常出現(xiàn)一個人接幾個項(xiàng)目。今天你是這個項(xiàng)目的人員，可能馬上成為那個項(xiàng)目組的人員，所以就要求你快速地融入到另一個團(tuán)隊(duì)，快速地按這個團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。所以很多人在做這個案子的時(shí)候，要想著另外那個案子也要做好。他所有的利益都是綁在一起的，而如果哪一個環(huán)節(jié)出了問題，所有的人的這個都要少一點(diǎn)。一談到這個少一點(diǎn)那大家就比較團(tuán)結(jié)。你看這種方式說起來就是這么簡單，但是真正做起來你要去導(dǎo)，如果你這樣不去導(dǎo)的話，沒有這個機(jī)制——你靠溝通的機(jī)制還真的解決不了一些難題。因?yàn)橐虢鉀Q難題，讓每個人說真話就要跟利益有關(guān)，那么這個里邊我們也探討。后邊我們探討說邱老師，你講績效面談的，為什么說很多的企業(yè)感覺績效面談越來越有效？未來三年絕對是個賣點(diǎn)，當(dāng)跟利益掛在一起的時(shí)候，所有的人開始說真話了。你們以前不是檢測不出來問題嗎？你看績效面談以后，我可以給你們打開一個后邊的報(bào)告，提的所有的問題總經(jīng)理看了以后看了半分鐘沒說出話來。為什么可以達(dá)到這個？這些問題我們企業(yè)早都有，以前我們怎么沒有看到，現(xiàn)在都出來了。你看今天你要檢測因?yàn)槭裁匆驗(yàn)榇蠹宜械娜巳绻悴惶接懙脑?，你的工資就扣一部分，然后又少了一部分，所以你要解決它。所以我們部門經(jīng)理身上潛力無限的，而且相信我們都有最佳的答案，做好主要看導(dǎo)向，看激勵的方向，看公司大的方向，政策只要給到，相信我們能做好。三避免跨部門溝通的短接我依然要分享一下部門中不要有短接。跨部門中在交叉地帶中會出現(xiàn)一些問題，但是這個交叉地帶很關(guān)鍵的，不要有短接。什么叫短接，我舉幾個例子解釋。短接，不要讓它在跨部門中出現(xiàn)。那怎么辦？一般有這樣幾個方式。第一個方式，是點(diǎn)對點(diǎn)的人員的溝通接觸，每個部門一定要派出一個人或者是這個人跟另外一個部門接觸的但是據(jù)我所知現(xiàn)在很多的公司的部門是誰兼任了呢？是我們的經(jīng)理就是我自己就做了，我經(jīng)常自己去辦了。那么頂多也有是什么跟文員的，就是派一個文員去了，但是這種也不是最好的。它這種一定是什么就是快速的信息反應(yīng)系統(tǒng)。比如說跟我們的ERP，比如說跟我們的內(nèi)網(wǎng)，比如說第一時(shí)間的人員的現(xiàn)場確認(rèn)的簽字會議，這種方法比這種短接要有效，我們很多制造型企業(yè)經(jīng)常出什么就每一天的晚會要做一件事，幾個部門經(jīng)理坐在一起，你需要我其他部門做什么，做完之后現(xiàn)場說，現(xiàn)場有助理來把它總結(jié)完。所以你如果今天在這個方向真的出了這種短接，馬上要調(diào)一種快速的，最快的方式。實(shí)在沒有的話就用人盯人的方式，要么就用制度約束的，每一天最少要在一起五分鐘，溝通一下有沒有什么事。所以如果像我們企業(yè)前邊就是有一些異常，會議什么太多的前提下，特殊的時(shí)刻要采取特殊的辦法?！居懻摗靠绮块T中有一些交叉地帶，要不要管？怎么管？那么還有這是我們這種在跨部門銜接中有一些交叉地帶。這個交叉地帶，我想我一說你們都知道。所說的能推諉的，能講出理由的就是這塊，那么我們經(jīng)常說像鐵道軌一樣。如果這個鐵道軌這邊是A部門，這個鐵道軌是B部門的話，當(dāng)中有一個小縫，這個縫就是我說的跨部門中的交叉地帶。但是這個交叉地帶哪個公司都有，無論你制度多么健全，無論你制度多么完善，它一定要有。但是我怎么去一是要不要管？交叉地帶這個接口你要不要管？1．風(fēng)格是否匹配第一，兩個人的風(fēng)格是否是匹配？如果不匹配，你讓他做他的下屬麻煩，用不了三天打官司反饋到你這里來，一定要相匹配你才順暢。2．性格是否互補(bǔ)第二個問題一定要看他倆是不是互補(bǔ)的。如果一個人不善談，另一個人要善談。如果兩個人都是高手，那也沒關(guān)系。但是如果兩個人都不善談，今天又去做這個事，麻煩了。所以你一定要考慮這個因素，你才可以設(shè)置它。福特公司的限時(shí)復(fù)命我們當(dāng)時(shí)在福特的時(shí)候，為了跨部門之中，這種溝通量大。當(dāng)時(shí)有一個限時(shí)復(fù)命——限時(shí)復(fù)命是一張表格。如果出了客戶投訴的事情，在什么級別之下，回復(fù)時(shí)間2.5個小時(shí)。如果出了第二件事情，各部門內(nèi)部的事情涉及到財(cái)務(wù)的，多長時(shí)間回復(fù)。涉及到總經(jīng)理特別安排的，0.5個小時(shí)/5分鐘或者是15分鐘，都要把它界定在里邊的。那么這張表單其實(shí)做起來非常簡單，但是說起來它非常有用，所以這塊建議就是要么企業(yè)搞限時(shí)復(fù)命，用一張表單大家商量好。但是不管怎么樣，你及時(shí)要回復(fù)給我形成這樣的一個機(jī)制。另外也有一些企業(yè)特別像我們很多的企業(yè)是什么，就是24小時(shí)制，同樣一件事情我不管怎么樣，我們公司就是有這樣一句話就是一句話就行了。但是這句話要入心入腦。所以我們的管理者，你今天也是這樣，我們今天也給別人做個承諾，這個時(shí)間說到做到給你，但是我要的東西你也給我。所以部門之間和部門之間，就把它協(xié)調(diào)完。第一節(jié)解決――迫切行動那這塊跨部門的所有的問題，我們探討的是解決、解決和解決。出一個問題想著怎么把它解決了，這個才是跨部門溝通的目的?！景咐靠冃雎殨膯栴}解決在我剛剛開過的一個會議，幫助某個企業(yè)，開績效的這種叫述職會的時(shí)候出了一個問題。這是剛剛我們也在探討的，制造部說：這件事情我們要想完成的話我們最少投訴要由12次降到6次的話，我們最少要有六個月的時(shí)間。但是我們后邊的供方管理和我們的客服人員說不行，如果這樣的話我們大客戶要流失了。我們認(rèn)為只能給三次！——問題出來了，但是問題出來怎么解決它？解決得是否恰當(dāng)？有沒有更好的方法，是再次來檢驗(yàn)，是不是需要再溝通的一個環(huán)節(jié)？如果今天你不能解決這個問題，下次還要提出來。還是跨部門之間有障礙如果你解決它解決得好，可以治標(biāo)治本。那我們見到的一個老總他當(dāng)時(shí)是這樣的，首先你制造部你要給我做承諾，你究竟多長時(shí)間能夠做到六次，你是說六個月還是八個月。然后你告訴我你需要什么資源，需要多少人，需要我公司怎么支持。把這個事先說清楚，說清楚你就照著去辦，這是第一點(diǎn)。第二點(diǎn)，你在未來的一段時(shí)間，你還要做承諾，什么時(shí)候你給我降到三次。分兩步走，為什么？因?yàn)榻裉焖械墓荆蠹业某杀揪褪窃谀氵@里出的，如果大客戶流失了，我們連訂單都沒有，企業(yè)無法生存，所以你要幫我解決這個問題。那制造部經(jīng)理當(dāng)時(shí)就分了兩段，按照這個程序往下來分。我們這位老總是這么解決的，那當(dāng)時(shí)所有的部門都簽了字。那表示是什么，認(rèn)可。但是我們也有企業(yè)的老總是這樣做，六次完成三次，必須完成三次。如果不完成三次，扣你的獎金。然后如果再不完成三次那就要換人。麻煩就出來了，如果是第二種解決方法的話，毫無疑問地告訴你，要么就有一個人才流失了，要么這個問題走極端了。就是我銷售部經(jīng)理，我一定要按三次卡，你所有的環(huán)節(jié)到我這里退回去，你想往下走，上面我是立了軍令狀的。問題出來了，所以，體現(xiàn)在跨部門溝通中了。所以真正說解決是按照最好的方式、最適合你企業(yè)的，起碼目前大家認(rèn)可的方式去解決。而不是一次性地根除或治標(biāo)治本因?yàn)檠驖u進(jìn)，這個事情我想我們一定要分享好?？绮块T的環(huán)節(jié)重點(diǎn)在于解決解決要循序漸進(jìn)，解決要恰到好處，解決要認(rèn)可就好，那么更好的方式就是誰能提出來能治標(biāo)治本的方法，那個最佳答案。假如今天制造部告訴我，我明白問題出在哪里，我認(rèn)為我完全可以搞到三次。但是我要把設(shè)備換了，我要把某某檢測儀器拿上來。如果他有最佳答案，那就支持他的最佳答案。所以一談及跨部門溝通，我們說解決和解決和解決。這塊至少我們在部門經(jīng)理，咱們這個層面你們要非常清晰。曾經(jīng)我們這樣的一個方式，有三個會議是來解決這個問題的。所有在跨部門中如果有問題的話，我們要求總經(jīng)理：1．總經(jīng)理現(xiàn)場辦公會第一個開總經(jīng)理現(xiàn)場辦公會，親自走到那里去。既然到了你這個層面，總經(jīng)理親自去跟如果總經(jīng)理沒有時(shí)間，我們公司很大，集團(tuán)化，指定授權(quán)人。但是這個授權(quán)人千千萬萬一定是能夠有力度的，比如說我們來分享一下我的執(zhí)行專員可不可以跟蹤跨部門的事情，您認(rèn)為力度大不大？要看這個執(zhí)行專員在這個企業(yè)的授權(quán)，對嗎？如果他是全權(quán)總經(jīng)理授權(quán)的，他可以。但是如果他沒有這些支撐的話，他解決不了這個問題。包括總助都解決不了這個問題，那應(yīng)該誰呢，更高層面的。這是第一個，我們說解決的現(xiàn)場辦公會。2．定期的問題解決會第二，就是所有的經(jīng)理一定要有一個每一個周期的定期的問題解決會。這種會通常是涉及到誰的。項(xiàng)目小組的幾個人跟我沒關(guān)系，我們不會參加這個會。如果跟我有關(guān)系那么就這幾個人，馬上組成項(xiàng)目小組的，這種