通信項目管理管理要點分析樣本

通信項目管理管理要點分析1、項目組織運作由于某些通信設(shè)施建設(shè)中需要大量復雜協(xié)調(diào)工作,往往并非通信項目建設(shè)單位自身力所能及，如對于電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，項目承建方往往無力協(xié)調(diào)通信公司各部門如傳播、網(wǎng)管、基建、籌劃、電源等工程有關(guān)部門合伙。在這種狀況下，通信公司往往必要與項目建設(shè)單位同樣，針對同一項目抽調(diào)專門項目有關(guān)人員，還也許成立自己相應項目管理組織，協(xié)調(diào)配合項目建設(shè)單位項目管理組織參加項目建設(shè)。此時，項目建設(shè)單位，項目業(yè)主人員，還可涉及如項目設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成方、技術(shù)提供方、項目設(shè)計單位等不同項目管理和項目工程人員面臨如何工作協(xié)調(diào)配合重要問題。解決這一問題做法重要有；成立統(tǒng)一項目管理組織，同步共同成立項目決策委員會，決策人員由雙方共同擔任，共同協(xié)商進行項目決策。各自成立項目管理組織，各自負責項目工作中一種某些，同步協(xié)商彼此工作接口，明確項目工作程序。這種項目管理組織方式便于分工協(xié)作，明確各自責任，但必要有明確分工和規(guī)范化工作接口程序規(guī)定，否則會浮現(xiàn)推諉責任狀況。以通信公司成立項目管理組織運作為主，恰當吸取項目建設(shè)單位等某些外部人員參加項目管理。在這種項目管理組織運作下，通信公司容易把握項目目的實現(xiàn)，容易進行通信公司內(nèi)部關(guān)于工程協(xié)調(diào)，易于通信公司項目決策，但同步通信公司需要肩負相應項目決策責任。與此同步，可以依照某些IT公司做法，依照項目不同階段以及不同內(nèi)容，在通信公司中成立相應項目小組，如：項目領(lǐng)導小組：重要負責審批項目籌劃、對重大事情進行決策（如項目范疇、項目風險等）、組建驗收小組并主持驗收工作；項目驗收小組：屬于項目竣工后暫時成立組織，普通由項目領(lǐng)導小組主持，各有關(guān)部門人員參加，重要職責是擬定驗收內(nèi)容，并組織項目驗收；質(zhì)量監(jiān)督小組：重要負責在系統(tǒng)實行過程中對工程質(zhì)量進行監(jiān)督，普通由技術(shù)上較為資深第三方參加；項目執(zhí)行小組：重要職責是制定和控制項目籌劃、合理安排資源、擬定業(yè)務(wù)需求等；項目實行小組：重要負責主機、數(shù)據(jù)庫、各平臺軟件安裝與調(diào)試等；項目文檔小組：制定項目文檔管理籌劃及文檔輸出、歸檔等；項目支持組：重要針對技術(shù)難題支持和問題遠程解決，在項目實行過程中支持組不必全程駐扎在現(xiàn)場。項目組織構(gòu)造應保證顧客充分參加，并充分發(fā)揮項目組織中顧客資源積極性。高效健全項目組織構(gòu)造是項目成功實既有力保障。項目組織構(gòu)造也規(guī)定每位成員必要能勝任其角色任務(wù)，承擔相應責任。2、項目溝通是潤滑劑項目溝通管理目是使項目組內(nèi)部成員和項目干系人能及時、精確地得到她所需要信息，并能對的地理解有關(guān)信息。良好溝通機制是項目各干系人之間思想交流重要保障。有效項目溝通管理，使全體項目構(gòu)成員思想高度統(tǒng)一、步伐協(xié)調(diào)一致。因而，項目溝通是項目管理一種重要構(gòu)成某些，也是項目管理成功與否及執(zhí)行好壞限度一種核心問題。一種項目涉及到各種未知和風險因素諸多，需要協(xié)調(diào)事情也多。項目經(jīng)理任務(wù)之一就是做好溝通和交流。項目溝通涉及項目組內(nèi)溝通及項目組與外部之間溝通。項目組內(nèi)溝通重要指項目構(gòu)成員內(nèi)部交流溝通。為了讓項目組每個成員都能較好地領(lǐng)略項目目的和下一步籌劃，讓每位成員都清晰自己任務(wù)和責任，項目經(jīng)理必要保持與項目構(gòu)成員尋常溝通，聽取每位成員工作心得及其工作進展狀況，勉勵項目構(gòu)成員工作積極性。隨時交流與溝通：對于重大工程，會不定期地或在每天下班后進行一次針對當天工作狀況小溝通，時間較短，普通在十幾分鐘內(nèi)，目是為了及時發(fā)現(xiàn)項目中浮現(xiàn)問題，并討論解決辦法。定期例會：每周五或周一項目組內(nèi)部有一種定期交流會，主題是互相交流一周內(nèi)工作進展狀況；分析已經(jīng)浮現(xiàn)和潛在風險與問題；總結(jié)項目實行中獲得好經(jīng)驗，以保證每一位項目成員在項目中都能發(fā)揮出良好作用。與上級主管溝通：除了定期周報和月報，項目經(jīng)理應與上級主管保持隨時交流與溝通。如果發(fā)生突發(fā)事件或重要狀況，項目經(jīng)理應及時與上級主管聯(lián)系，使問題得到及時反映和解決。項目組外溝通重要是與顧客之間交流和溝通：此類溝通目是，使顧客及時理解項目進展狀況，保證項目按照籌劃和顧客規(guī)定方向推動，使顧客認同項目進度并建立預期。除了平時口頭溝通，項目經(jīng)理負責依照項目管理規(guī)范中溝通籌劃（例如雙方定期工作進展報告、交流），反映項目實行中浮現(xiàn)問題，并與顧客協(xié)商解決方案；正式提出需要顧客提供支持或配合事項及需要顧客擬定業(yè)務(wù)流程等。在現(xiàn)場時，咱們每周都會與顧客進行周例會總結(jié)工作、制定籌劃，并配合解決工作中遇到有關(guān)問題。每周例會邀請顧客有關(guān)各部門領(lǐng)導參加，有決定權(quán)領(lǐng)導出席，交流會才有效果。咱們應積極進行協(xié)調(diào)，積極邀請顧客主持此類會議。通過增進與顧客溝通，分散和減少項目實行風險，保證項目最后順利割接和驗收。所有與顧客之間交流溝通、項目組內(nèi)部每周例行溝通都要列入會議紀要，并統(tǒng)一作為項目管理文檔輸出一某些。項目溝通方式可以各種各樣：可采用面對面溝通、電話溝通、電子郵件溝通、傳真溝通或書面報告等各種方式。溝通是信息傳遞，也是互相之間加深理解橋梁，作為項目經(jīng)理，必要掌握一定溝通辦法和技巧。3、項目責任界面要清晰一種項目成功往往涉及到多方合伙，特別是需方參加。在許多工程項目中咱們發(fā)現(xiàn)：客戶會產(chǎn)生一種依賴性，以為我花錢買了你業(yè)務(wù)，應當什么都是你來做，我只需看到預期成果。事實上，一種項目成功很大限度上取決于供、需雙方配合限度。經(jīng)常有遇到過因責任界面不清晰而導致項目成本大幅上升甚至項目失敗狀況。在某個112系統(tǒng)項目實行中，因?qū)y試頭進行調(diào)測時涉及到修改互換機數(shù)據(jù)，需要顧客配合完畢，但顧客以為合同已經(jīng)訂立，所有工作都要由供方來做。經(jīng)多次協(xié)調(diào)，顧客批準修改，卻提出每個互換局必要由供方支付費用規(guī)定，這樣狀況，整個項目顯然已無法再進行下去?；剡^頭來思考一下不難發(fā)現(xiàn)，如果在技術(shù)方案或施工前期明晰雙方責任界面，就不會發(fā)生此類狀況。項目責任界面按不同實行階段進行劃分，明確列出哪些是需方責任，哪些是供方責任，并標明完畢時限。這樣可有效避免施工中種種被動局面浮現(xiàn)，并促使項目在雙方共同協(xié)作下朝著既定方向發(fā)展。4、項目籌劃要到位項目籌劃是由管理者對資源、成本和進度進行合理估算。項目籌劃目的是在管理者與項目之間、項目組內(nèi)部達到共識?！せI劃編制作為一種項目實行籌劃，必要通過項目經(jīng)理深思熟慮：考慮要周密，資源運用要合理，WBS分解要細致、可控。項目籌劃編制工具采用當前流行項目管理軟件PROJECT，在項目籌劃制定前，客服事業(yè)部結(jié)合以往經(jīng)驗制定出不同產(chǎn)品線（或項目）原則WBS分解表模板。模板是在先前一系列項目執(zhí)行過程當中總結(jié)出來較為合理工作籌劃和工作量基準，普通規(guī)定每個WBS子項不超過2個工作日，對于某些小但高頻次浮現(xiàn)工作也必要單列，如周報、對顧客每周報告等。項目經(jīng)理只需按照原則WBS分解表制定籌劃，其中由于工作量和使用項目資源不同，在時間上也存在差別。并且由于諸多項目之間存在相似性，采用原則WBS分解表將大大簡化項目經(jīng)理制定籌劃工作量，同步也增強籌劃可操作性。項目籌劃制定必要按照核心途徑法列出項目里程碑，這樣，在進行籌劃控制時咱們只要重點控制核心途徑即可。項目籌劃在實行前還必要由項目經(jīng)理提出由項目執(zhí)行部組織進行評審，籌劃評審合格方可進入現(xiàn)場施工，并在現(xiàn)場與顧客進行確認。評審合格后項目籌劃統(tǒng)一納入配備管理?！せI劃實行與監(jiān)控對于項目籌劃監(jiān)控，在某大型通信項目中，咱們規(guī)定“三天一回顧，一周一總結(jié)”，即規(guī)定項目經(jīng)理每三天就要比較項目執(zhí)行實際狀況與原項目籌劃，檢查與否偏離了籌劃，如有偏差，則要及時采用辦法。每周規(guī)定對上周籌劃執(zhí)行狀況進行分析總結(jié)，并修正下一步籌劃，相對大項目除總結(jié)分析本周籌劃進度，還必要編制雙周滾動籌劃，并知會全體項目實行成員和項目干系人?！せI劃變更對于項目籌劃變更必要有變更流程。咱們在操作過程中規(guī)定：對于三天以內(nèi)籌劃變更，直接由項目經(jīng)理擬定，但必要在項目籌劃中標明并通報項目各干系人；如果是一周以內(nèi)籌劃變更，則必要由項目執(zhí)行小組審批；超過一種星期以上籌劃變更必要報項目領(lǐng)導小組審核或會議討論，同步采用緊急解決辦法。項目籌劃是項目執(zhí)行一條準繩，只有合理籌劃和定期監(jiān)控，才干保證籌劃持續(xù)有效性。5、項目評審非常有必要項目評審一是確認準備工作與否充分，讓項目構(gòu)成員對項目實行內(nèi)容做到心中有數(shù)、有據(jù)可依，并擬定項目績效系數(shù)；二是擬定項目實行成果，進行總結(jié)交流以持續(xù)改進項目管理辦法，并評估項目績效；三是引入第三方，加強對項目監(jiān)控。項目評審重要根據(jù)項目原則WBS、項目實行籌劃、項目實行管理規(guī)范、項目費用預算、項目績效評估辦法、項目輸出文檔、項目移送狀況（含項目質(zhì)檢內(nèi)容）、客戶滿意度調(diào)查和項目總結(jié)報告等。項目評審通過第三方在項目開始前對項目目的、項目范疇、工作分解、資源使用、項目組織、項目制度、責任界面、項目文檔、溝通籌劃、風險控制、質(zhì)量管理、費用預算、項目勉勵等內(nèi)容進行評審，評審其科學性、規(guī)范性、邏輯性和合理性等等；在項目結(jié)束后對項目實行進度、費用、質(zhì)量、文檔、客戶滿意度等方面進行調(diào)查、總結(jié)和改進。項目評審目是：在事前做到對項目實行成本和風險充分預計；對項目進度籌劃合理論證；積累經(jīng)驗、逐漸提高、逐漸完善項目管理。6、項目范疇管理不能忽視在以往工程施工咱們曾有過這樣經(jīng)歷：很早就據(jù)說某些系統(tǒng)要竣工，卻遲遲未能峻工。為什么？這是由于顧客對系統(tǒng)參加比較進一步，同步也提出諸多需求，在這些需求中，有已超過合同范疇，事實上，顧客方使用部門人員對當時合同狀況不知情，她們只是從系統(tǒng)實際應用狀況出發(fā)，以為需要增長功能。對于咱們工程人員來說，事情卻越做越多。根源在哪里？就是咱們沒有在項目一開始就做好范疇管理。范疇管理重要涉及如下內(nèi)容：·項目范疇確認項目經(jīng)理依照合同方案及配備定義整頓出合同項目項目范疇，規(guī)定項目范疇描述詳細到系統(tǒng)各模塊子功能點；整頓出來項目范疇需要開發(fā)項目組、銷售項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理共同確認，并作為草稿納入項目管理規(guī)范項目范疇章節(jié)。項目開工時，必要與顧客共同確認項目范疇定義，在項目范疇確認書上簽字。·確認項目范疇變更在項目實行過程中，項目組每個成員均有義務(wù)積極承擔確認項目范疇變更角色，一旦發(fā)現(xiàn)范疇變更即立即與項目經(jīng)理進行溝通。項目經(jīng)理有責任組織討論并確認變更類型：a)確是范疇變更，b)只是范疇定義不清晰，c)適應性改進或錯誤。如果項目組不能達到一致意見，則把該問題上報項目領(lǐng)導小組解決爭議。對于狀況b)，項目經(jīng)理應向全項目成員闡明。對于狀況c)，則項目組內(nèi)部先解決排除，若需其她成員支持按服務(wù)流程中問題單流程解決。對于狀況a)，繼續(xù)如下環(huán)節(jié)?！ぴu估項目范疇變更影響所有被擬定范疇變更將被分派一種序列號。項目經(jīng)理有責任寫成文檔并評估它對項目籌劃、資源和成本影響。·項目范疇變更申請依照變更描述、分析以及對項目影響評估，項目經(jīng)理寫出申請報告向雙方項目領(lǐng)導小組申請，以便該變更被批準或回絕。如果范疇變更被回絕，項目經(jīng)理必要在項目會議上向項目干系人通報該信息?！ろ椖抗芾碛嘘P(guān)內(nèi)容調(diào)節(jié)和確認如果范疇變更申請被批準，項目經(jīng)理必要修改項目管理有關(guān)內(nèi)容，涉及項目范疇、籌劃、資源、預算等，并在下一次項目會議中向所有項目成員宣布所修改內(nèi)容。·項目階段性范疇管理規(guī)定項目范疇管理流程開始于項目經(jīng)理在項目啟動會上向項目構(gòu)成員宣布最初項目范疇。該流程將在每個階段開始時都由項目經(jīng)理重復一次。在每個階段結(jié)束時，項目經(jīng)理需再次傳達經(jīng)修改項目范疇，并特別強調(diào)在本階段修改內(nèi)容。對于范疇管理不但包括范疇擴充，也包括項目范疇縮小，如果浮現(xiàn)因客觀因素原訂合同范疇內(nèi)內(nèi)容無法實行等重大變故，咱們必要將有關(guān)已實行內(nèi)容、下階段實行內(nèi)容和變更內(nèi)容按階段整頓并發(fā)布。在項目交付時項目經(jīng)理必要提交項目范疇變更表。·項目風險管理是必要項目一旦啟動，風險就與之并存。項目經(jīng)理必要具備辨認風險能力，并力求將風險消滅在發(fā)生之前，對于無法安全回避風險，必要事先制定風險補救辦法，將風險危害限度減少到最小化。風險管理普通涉及：風險辨認、風險分析、風險防止辦法、風險補救辦法、風險啟動條件等。辨認出風險后，分析風險存在因素，導致危害，并分析風險存在也許性及危害限度。對于風險也許性和危害限度咱們普通采用量化方式，如將風險也許性分為三個級別，3為發(fā)生也許性極大，2為也許性中檔，1為也許性較?。晃：ο薅仍蹅円部梢苑譃槲鍌€級別，5為導致項目徹底失敗，4為項目發(fā)生重大目的變化，3為導致項目嚴重質(zhì)量和進度問題，2為有一定限度危害，1為較小危害。將也許性和危害限度相乘，得出該風險權(quán)重。咱們重要關(guān)注風險權(quán)重較大前幾項，對于不同階段，風險因素是會產(chǎn)生變化。例如這個階段重點風險因素是A風險，當某個階段過去后，也許A風險就消失了。因此說不同階段風險重點也不同樣，風險因素是一種變化過程，每周或每階段咱們都需要對風險因素進行一次回顧，檢查原風險因素與否消失，新風險因素與否已產(chǎn)生。對于下一步將遇到風險，則應及時采用防止辦法?！ろ椖抠|(zhì)量管理ISO9000原則規(guī)定四個字：說、做、記、審。咱們在項目管理中提出：把要做事寫下來、按寫內(nèi)容去做、把做過程記下來。按照公司ISO9001質(zhì)量體系，咱們擬定了項目質(zhì)量籌劃和質(zhì)量方針、目的，然后定義項目質(zhì)量、界定質(zhì)量范疇、擬訂質(zhì)量控制和保障辦法及質(zhì)量提高和改進辦法，貫徹質(zhì)量控制組織，明確質(zhì)量原則和根據(jù)。詳細為：·項目質(zhì)量定義項目質(zhì)量是指項目實行過程、項目管理和項目交付物（項目成果、項目產(chǎn)品）以及服務(wù)之所有特點及特性，具備滿足明確或隱含需求能力?！べ|(zhì)量控制與保證辦法設(shè)備檢測；預安裝測試；籌劃和成果評審；系統(tǒng)聯(lián)調(diào)測試；系統(tǒng)培訓；工程質(zhì)檢；客戶滿意度調(diào)查等?！べ|(zhì)量提高與改進辦法防止；糾正；返工；更換設(shè)備；客戶抱怨解決；人員培訓或更換。·質(zhì)量控制組織為使項目質(zhì)量在實行過程得到組織保障，依照項目組織構(gòu)造和質(zhì)量體系規(guī)定，設(shè)立項目監(jiān)督小組，并明確職責和權(quán)限。7、工作報告制度工作中，經(jīng)常會聽到同事們抱怨，做了這樣多，可還是沒有得到銷售部門或顧客承認。為什么呢？由于她們并不懂得她們究竟做了些什么，導致一某些項目干系人處在項目信息真空地帶，因此咱們建立了工作報告制度規(guī)范。在PAS-1000工程中，每周重要報告就是周報，每個周末之前，咱們會按公司統(tǒng)一格式撰寫周報后提交部門文檔管理員，再由她提交項目執(zhí)行部進行審核，簽字蓋章后發(fā)給顧客方有關(guān)負責人，并抄送給銷售部門和其他項目干系人，使所有項目干系人都能及時理解工程進展有關(guān)信息。工作報告內(nèi)容重要涉及：上周工作內(nèi)容、工作中存在問題、需顧客配合事項、下周工作籌劃、費用開支計算、風險列表等。8、文檔管理文檔管理從來是通信項目管理中比較薄弱一環(huán)，資料不齊給后期維護帶來較大困難，另一種存在問題是：雖然建立了文檔，但在之后維護中沒有即時更新，導致數(shù)據(jù)陳舊、不可用，也容易給顧客留下不規(guī)范印象。文檔要實行規(guī)范管理，必要使項目文檔模板化。也就是先制定一種實用模板文檔，在項目實行過程中就可以按照統(tǒng)一原則來填寫，這樣既可提高文檔編制效率，也可以使文檔輸出更原則化。項目管理文檔涉及四種：質(zhì)量體系文獻、技術(shù)文獻、項目管理文獻以及外來文獻。質(zhì)量體系文獻是公司受控文獻，對工程質(zhì)量有一定指引作用；技術(shù)文獻重要指系統(tǒng)安裝、使用文檔和工程實行中生成文檔；項目管理文獻是項目管理中產(chǎn)生文獻，如項目籌劃、項目會議紀要、風險管理、問題管理、項目工作總結(jié)等；外來文獻則指設(shè)備廠家提供資料。文檔輸出必要有籌劃分階段輸出。每個文檔必要在籌劃中貫徹到“5W1H”，這樣才具備可控性和可操作性。文檔輸出必要具備下列幾種條件：及時性、精確性、完整性。規(guī)定項目組文檔管理員定期對項目組文檔進行檢查，并將項目文檔移送及檢查審核成果作為項目績效評估一種重要內(nèi)容。文檔輸出須統(tǒng)一納入配備管理，并在日后維護和擴容工作中進行相應更新。9、項目績效評估項目績效評估作為保障項目管理實行有效手段，咱們以《項目實行籌劃》、《項目費用預算》和《項目實行管理規(guī)范》為基本，客觀、公正地評價項目實行過程與成果。一方面，項目績效評估目重要是：1.為項目實行提供導向性管理工具，或稱之為指揮棒；2.通過總結(jié)經(jīng)驗教訓，增進完善項目管理；3.為項目勉勵分派和決策提供書面根據(jù)。另一方面，就是明確評估實行內(nèi)容和辦法。項目績效評估普通是從項目立項開始跟進，在項目結(jié)束后進行。評估內(nèi)容重要是：項目實行時間進度、成本費用控制、質(zhì)量控制、客戶滿意度、附加項創(chuàng)新能力“4+1”體系?？傊?，項目績效評估雖是一種管理手段，但是，只有不斷優(yōu)化項目管理流程，吸取更好項目管理經(jīng)驗和辦法，才干保證項目管理得以優(yōu)化并持續(xù)發(fā)展良性過程。10、對的解決與顧客之間關(guān)系要把顧客當作真誠朋友，而不是單純“上帝”。在項目管理中，一方面咱們必要擺正客戶與顧客之間關(guān)系。有項目經(jīng)理對顧客百依百順，顧客規(guī)定什么就做什么，有些意見明明是錯誤，也遵循執(zhí)行，出了問題責任就被推到咱們身上。這樣例子屢見不鮮。有人以為對顧客百依百順是把顧客當作上帝體現(xiàn)，其實否則。在項目中，咱們應當把顧客當作一種真誠合伙伙伴和朋友來對待。和顧客之間關(guān)系是一種合伙關(guān)系、朋友關(guān)系：合伙，表達彼此是互贏互利，建立在平等基本上；朋友，意指雙方真誠和諧、互相尊重、互相理解。在項目實行過程中，咱們必要強化服務(wù)意識，將顧客滿意度作為項目成功一項重要指標來抓，以求從質(zhì)量、服務(wù)、滿意度等各方面真正體現(xiàn)“以客戶為中心”體現(xiàn)。11、從項目管理中要效益IT公司為什么會形成低薪高費用現(xiàn)狀？根結(jié)還在于管理。公司至勝核心不再是資源、資金或技術(shù)，而是擁有素質(zhì)良好、能迅速學習及應變管理人才。管理不當導致了現(xiàn)場工作低效率和諸多揮霍。如何從項目管理中要效益？一方面，咱們要考慮項目成本控制：現(xiàn)場實行前，項目經(jīng)理必要按籌劃制定項目費用預算；實行過程中，必要每周上報每個項目成員實際費用開支狀況；項目結(jié)束后，依照這些數(shù)據(jù)記錄出項目總體費用狀況和人均費用，并進行科學分析，從而得出該項目盈虧狀況及利潤額。項目經(jīng)理著重抓是合理安排項目籌劃、避免人員空耗；充分調(diào)動團隊成員工作積極性和工作效率，避免低效工作狀態(tài)；有效控制項目工作范疇，避免因項目外工作量導致項目成本增長；按籌劃完畢驗收，以保證款項及時回收。從以上三方面出發(fā)，達到節(jié)約成本、加快資金回籠目，項目管理就可以出效益了。12、項目后評價：依照行業(yè)特點，電信運營項目后評價是指對公司投資建設(shè)項目在投入運營后，用系統(tǒng)工程辦法，廣泛收集、調(diào)查關(guān)于網(wǎng)絡(luò)運營指標數(shù)據(jù)、顧客滿意信息、投資運營財務(wù)數(shù)據(jù)和項目實行過程各種變化和成因，對該項目總體成果、項目管理等方面進行全面、綜合分析和評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓，做出后評價報告，并通過及時有效信息反饋，為將來新項目決策和管理提供參照。由于電信運營項目自身特點，使其后評價存在著特有難點，兼之當前國內(nèi)各電信運營公司基本沒有這方面實際經(jīng)驗，因而還需要做大量細致工作，不斷總結(jié)完善。當前存在重要困難：⑴數(shù)據(jù)解決辦法及模型建立由于通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運營具備滾動性，即無法清晰地區(qū)別既有哪某些顧客收入是屬于本期工程，加上影響市場發(fā)展因素諸多，不能把本期工程投入后公司在顧客、市場占有率、收入、利率等方面變化簡樸地與本期工程聯(lián)系掛鉤，而當前相稱多電信運營公司尚未建立數(shù)據(jù)庫及較為完善運營數(shù)據(jù)分析決策系統(tǒng)，因而，如何依照實際狀況，對獲得數(shù)據(jù)進行科學解決或能否建立適當數(shù)據(jù)解決模型成為一種重點和難點。⑵市場發(fā)展和財務(wù)數(shù)據(jù)預測由于通信網(wǎng)絡(luò)項目生產(chǎn)期較長，因而，在進行項目后評價時必要依照當前業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)更新實際狀況，對將來若干年市場發(fā)展和財務(wù)數(shù)據(jù)進行修正預測，涉及：依照當前行業(yè)技術(shù)發(fā)展狀況，如與否開始出當代替技術(shù)或重大技術(shù)升級，調(diào)節(jié)評價對象生產(chǎn)期，并相應調(diào)節(jié)設(shè)備折舊期等有關(guān)數(shù)據(jù)。②按照投入運營后市場發(fā)展和業(yè)務(wù)收入實際狀況及其發(fā)展趨勢，預測評價對象壽命期內(nèi)剩余時間市場發(fā)展和財務(wù)數(shù)