績效管理體系綜述

績效管理體系綜述一、本文概述隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的不斷發(fā)展和深入，績效管理已成為推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要工具。本文旨在全面綜述績效管理體系的內(nèi)涵、構成、實施過程及其對企業(yè)發(fā)展的深遠影響。我們將深入探討績效管理的理論基礎，包括其定義、核心原則和關鍵要素，同時結合實際案例，分析績效管理在實踐中的應用及其帶來的實際效果。本文還將關注績效管理體系的構建和優(yōu)化，以及面臨的挑戰(zhàn)和解決方案，以期為企業(yè)構建和實施有效的績效管理體系提供理論支持和實踐指導。二、績效管理體系的核心理念績效管理體系的核心理念在于通過明確的目標設定、持續(xù)的溝通與反饋、公正的評估以及有效的激勵，推動員工個人和組織的共同成長。這一體系不僅關注員工的工作結果，更重視員工的能力提升和行為改善，以實現(xiàn)組織的長遠發(fā)展目標。目標導向：績效管理體系以明確的目標為導向，確保員工清楚了解自己的工作職責和預期成果。通過設定具體、可衡量的績效目標，使員工能夠有針對性地開展工作，提高工作效率和質(zhì)量。溝通與反饋：績效管理體系強調(diào)持續(xù)的溝通和反饋機制。管理者與員工之間需要保持定期的溝通，了解員工的工作進展和困難，及時提供指導和幫助。同時，定期的績效評估和反饋能夠使員工了解自己的工作表現(xiàn)，及時調(diào)整工作策略，改進工作方法。公正評估：績效管理體系要求公正、客觀地評估員工的工作表現(xiàn)。評估過程應遵循公開、透明的原則，確保評估結果能夠真實反映員工的工作能力和貢獻。公正的評估有助于增強員工的信任感和歸屬感，激發(fā)員工的工作積極性。激勵與發(fā)展：績效管理體系致力于通過有效的激勵機制，激發(fā)員工的工作潛能和創(chuàng)造力。這包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面，如薪酬提升、晉升機會、表彰獎勵等。同時，體系也關注員工的能力提升和職業(yè)發(fā)展，提供培訓和發(fā)展機會，幫助員工實現(xiàn)個人成長和進步?？冃Ч芾眢w系的核心理念是以目標為導向，通過持續(xù)的溝通、公正的評估和有效的激勵，推動員工和組織的共同成長。這一理念貫穿于績效管理的全過程，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供了有力保障。三、績效管理體系的構成要素績效管理體系是一個復雜而系統(tǒng)的工程，它涵蓋了多個關鍵要素，這些要素相互關聯(lián)、相互作用，共同構成了績效管理的完整框架。以下是績效管理體系的主要構成要素：績效目標設定：這是績效管理體系的起點，涉及到組織目標的分解和個體績效目標的設定。目標設定需要具有明確性、可衡量性、可達成性、相關性和時效性，以確保員工清楚了解自己的工作方向和期望成果。績效計劃制定：在目標設定的基礎上，制定具體的績效計劃，包括工作計劃、時間節(jié)點、資源分配等。績效計劃需要與員工充分溝通，確保雙方對工作內(nèi)容和期望結果有共同的理解。績效輔導與溝通：在績效實施過程中，管理者需要對員工進行持續(xù)的輔導和溝通，幫助員工解決工作中遇到的問題，提供必要的支持和資源，確?？冃繕说膶崿F(xiàn)。績效考核與評估：通過定期的績效考核和評估，對員工的工作表現(xiàn)進行客觀、公正的評價?？冃Э己送ǔ０ǘ靠己撕投ㄐ栽u價兩種方法，以確保評價結果的全面性和準確性?？冃Х答伵c改進：在績效考核結果出來后，管理者需要及時給予員工反饋，讓員工了解自己的工作表現(xiàn)和需要改進的地方。同時，雙方需要共同制定改進計劃，幫助員工提升工作能力和績效水平?？冃ЫY果應用：績效管理體系的最終目的是通過提升員工績效來實現(xiàn)組織目標。因此，績效結果需要被有效應用，如作為薪酬調(diào)整、晉升提拔、培訓開發(fā)等決策的依據(jù)，以激勵員工持續(xù)改進和提升績效。這些構成要素共同構成了績效管理體系的基本框架，它們相互關聯(lián)、相互作用，共同推動組織績效的提升。在實施績效管理體系時，組織需要根據(jù)自身特點和實際情況，靈活調(diào)整和優(yōu)化這些要素，以確?？冃Ч芾眢w系的有效性和適應性。四、績效管理體系的實施步驟績效管理體系的實施是一個系統(tǒng)而復雜的過程，需要明確的步驟和策略來確保順利進行。以下是績效管理體系實施的主要步驟：明確績效目標：組織需要明確其長期和短期的戰(zhàn)略目標。這些目標將作為整個績效管理體系的基礎，并為后續(xù)的績效指標設定提供方向。設計與溝通績效指標：基于組織目標，設計合理的績效指標，確保它們能夠真實反映員工的工作成果和貢獻。同時，這些指標應與員工進行充分溝通，確保雙方對績效期望有共同的理解。制定績效計劃：為每個員工或團隊制定具體的績效計劃，包括目標、時間表和所需的資源。這個計劃應該具有挑戰(zhàn)性但又可實現(xiàn)，能夠激勵員工努力提升績效。持續(xù)監(jiān)控與反饋：在績效周期內(nèi)，管理者需要持續(xù)監(jiān)控員工的績效進展，并提供定期的反饋。這種反饋應該是建設性的，旨在幫助員工識別問題并找到解決方案。績效評估與面談：在績效周期結束時，進行正式的績效評估。這通常包括與員工的面對面溝通，討論他們的績效表現(xiàn)，并就可能的改進方案達成共識。績效結果與獎勵掛鉤：將績效結果與薪酬、晉升和其他獎勵措施掛鉤，以確?？冃Ч芾眢w系的有效性。這能夠激勵員工繼續(xù)努力提升績效。持續(xù)改進與優(yōu)化：績效管理體系不是一成不變的。隨著組織目標和市場環(huán)境的變化，需要定期評估和調(diào)整績效管理體系，確保其始終與組織的戰(zhàn)略目標保持一致。通過遵循這些步驟，組織可以成功實施績效管理體系，激發(fā)員工的潛力，提升整體績效，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。五、績效管理體系的挑戰(zhàn)與解決策略績效管理體系雖然對于提升組織效能和員工積極性有著顯著的作用，但在實際應用中，也面臨著諸多挑戰(zhàn)。以下是績效管理體系中常見的挑戰(zhàn)及相應的解決策略?？冃гu估往往涉及對員工工作表現(xiàn)的主觀評價，這可能導致評價結果的偏差和不公平。解決這一問題的策略包括：明確評價標準：制定清晰、具體、可衡量的績效指標，減少主觀評價的空間。360度反饋：引入同事、上級、下級、客戶等多方面的反饋，使評估更全面、客觀。部分員工可能對績效管理存在抵觸心理，認為這是一種壓力和束縛。針對這一問題，可以采取以下措施：正向激勵：強調(diào)績效管理的正面作用，如提升個人能力、獲得更多發(fā)展機會等。隨著組織環(huán)境和業(yè)務需求的變化，原有的績效管理體系可能變得僵化，不再適應新的需求。因此，需要：定期評估和調(diào)整：對績效管理體系進行定期評估，根據(jù)反饋和實際情況進行調(diào)整。保持靈活性：允許在績效管理體系中引入新的元素和方法，以適應變化的環(huán)境。如果績效評估結果與員工的獎勵不匹配，可能會導致員工的消極情緒。因此，需要：績效管理體系的挑戰(zhàn)雖然存在，但通過明確評價標準、加強溝通解釋、保持體系靈活性和確保評估與獎勵的匹配性等措施，可以有效應對這些挑戰(zhàn)，從而充分發(fā)揮績效管理體系在提升組織效能和員工積極性方面的作用。六、績效管理體系的未來發(fā)展趨勢隨著全球化和數(shù)字化的加速發(fā)展，績效管理體系也將面臨一系列新的挑戰(zhàn)和機遇。展望未來，績效管理體系的發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：智能化與自動化：隨著人工智能和大數(shù)據(jù)技術的不斷發(fā)展，未來的績效管理體系將更加智能化和自動化。通過運用先進的算法和模型，績效管理體系能夠更準確地評估員工績效，并提供個性化的反饋和建議。強調(diào)持續(xù)學習與成長：未來的績效管理體系將更加注重員工的持續(xù)學習和成長。通過提供豐富的學習資源和培訓機會，幫助員工不斷提升自己的能力和素質(zhì)，從而實現(xiàn)個人和組織的共同發(fā)展。跨部門協(xié)同與整合：隨著組織結構的扁平化和團隊協(xié)作的重要性日益凸顯，未來的績效管理體系將更加強調(diào)跨部門的協(xié)同與整合。通過打破部門壁壘，促進不同部門和團隊之間的溝通與合作，共同實現(xiàn)組織目標。注重員工參與和反饋：未來的績效管理體系將更加注重員工的參與和反饋。通過鼓勵員工積極參與績效管理過程，及時提供反饋和建議，幫助組織不斷改進和優(yōu)化績效管理體系，從而提高員工的滿意度和歸屬感。強化績效與激勵的關聯(lián)：未來的績效管理體系將更加強化績效與激勵的關聯(lián)。通過建立科學合理的激勵機制，將員工的績效與薪酬、晉升等緊密掛鉤，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。適應性和靈活性：面對快速變化的市場環(huán)境和技術發(fā)展，未來的績效管理體系需要具備更強的適應性和靈活性。通過不斷調(diào)整和優(yōu)化績效管理策略和方法，幫助組織迅速應對各種挑戰(zhàn)和機遇，保持競爭優(yōu)勢。未來績效管理體系將朝著智能化、學習化、協(xié)同化、參與化、激勵化和靈活化的方向發(fā)展。通過不斷創(chuàng)新和改進，績效管理體系將更好地服務于組織和個人發(fā)展，推動組織實現(xiàn)更高的績效目標。七、結論經(jīng)過對績效管理體系的深入研究和綜合分析，我們可以清晰地看到績效管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性。一個健全、有效的績效管理體系不僅能夠幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向，還能激勵員工提升個人和團隊績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體目標?？冃Ч芾眢w系的建立，需要以明確的戰(zhàn)略目標為基礎，通過合理的指標設定和評估流程，確保員工的工作與企業(yè)的整體發(fā)展保持一致。同時，這一體系還需要具備足夠的靈活性和可調(diào)整性，以適應外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的變化。在實施績效管理的過程中，公正、公開、透明的原則至關重要。這不僅關系到員工的積極性和工作動力，也直接影響到企業(yè)的凝聚力和競爭力。因此，建立一個公正、公平、公開的績效管理體系，是每一個追求持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都應當追求的目標?？冃Ч芾眢w系的成功實施，還需要企業(yè)高層領導的支持和推動，以及全體員工的積極參與和配合。只有當績效管理真正成為企業(yè)文化的一部分，才能發(fā)揮出其最大的效用?？冃Ч芾眢w系是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的一部分。通過構建和實施一個科學、合理、有效的績效管理體系，企業(yè)不僅能夠提升員工的工作效率和滿意度，還能增強自身的競爭力和適應能力，從而在未來的市場競爭中立于不敗之地。參考資料：績效管理體系在組織管理中具有舉足輕重的地位，它通過制定和實施一系列流程和方法，有效提高組織的績效水平和管理能力。本文將詳細介紹績效管理體系的制定、實施、效果評估以及在提高組織績效和管理水平方面的作用。在績效管理體系中，首先需要明確績效目標?？冃繕耸墙M織期望員工在一定時間內(nèi)達到的結果或行為標準，是整個績效管理體系的基礎。在設定績效目標時，需要考慮到組織的戰(zhàn)略目標、部門職責以及員工個人情況等多個因素，確保目標具有可操作性和可衡量性。接下來，需要選取和量化考核指標?？己酥笜耸怯脕碓u估員工績效的具體標準，應該與績效目標相匹配，并且具備可量化性。常見的考核指標包括工作效率、工作質(zhì)量、客戶滿意度等。在確定考核指標后，需要制定相應的考核方法，如定期評估、360度反饋等。還需要對考核數(shù)據(jù)進行收集和分析，以便為組織提供有針對性的改進建議。在績效管理體系的實施過程中，組織需要建立完善的績效考核流程。定期對員工的績效進行評估，確保目標與實際工作相符。接著，進行考核數(shù)據(jù)的收集和整理，為后續(xù)的反饋和改進提供依據(jù)。根據(jù)考核結果進行獎懲和激勵，以激發(fā)員工的工作動力和積極性。為了更好地了解績效管理體系的效果，組織需要進行定期的效果評估。效果評估通過對員工滿意度、工作質(zhì)量、工作效率等多方面進行調(diào)查和分析，全面評價績效管理體系的有效性和實用性。根據(jù)評估結果，對績效管理體系進行不斷完善和優(yōu)化，確保其更符合組織的實際需求?？冃Ч芾眢w系對于提高組織績效和管理水平具有重要意義。通過科學制定、有效實施以及合理評估績效管理體系，組織可以確保員工的工作行為和結果與組織的戰(zhàn)略目標保持一致，從而實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)績效管理在當今競爭激烈的市場環(huán)境中至關重要。本文對企業(yè)績效管理研究現(xiàn)狀進行綜述，探討了企業(yè)績效管理的概念、流程、評估等方面的研究，分析了現(xiàn)有研究的不足之處，并指出了未來研究的方向和建議。關鍵詞：企業(yè)績效管理，研究現(xiàn)狀，概念，流程，評估隨著市場競爭的不斷升級，企業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，如何提高企業(yè)績效成為企業(yè)管理的重要課題。企業(yè)績效管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，對于提高企業(yè)績效、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。本文旨在探討企業(yè)績效管理的研究現(xiàn)狀、概念、流程、評估等方面，分析現(xiàn)有研究的不足之處，并指出了未來研究的方向和建議。企業(yè)績效管理是一種以企業(yè)發(fā)展為目標，通過制定和實施一系列績效管理制度和措施，對企業(yè)運營的全過程進行監(jiān)控、評估和調(diào)整的管理方法。企業(yè)績效管理的概念起源于20世紀70年代的美國，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要支柱。制定績效計劃：企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和目標，制定各部門的績效計劃，明確員工和部門的考核指標和標準。實施績效監(jiān)控：企業(yè)通過數(shù)據(jù)采集、工作考核等方式，對員工和部門的績效進行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。開展績效評估：企業(yè)定期對員工和部門的績效進行評估，分析績效差異的原因，為后續(xù)的獎懲和改進提供依據(jù)。兌現(xiàn)獎懲措施：企業(yè)根據(jù)績效評估結果，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和部門進行獎勵，對表現(xiàn)不佳的員工和部門進行懲罰或調(diào)整。關鍵績效指標（KPI）：通過設定一系列關鍵績效指標，對企業(yè)運營的各方面進行評估。平衡計分卡（BSC）：從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長四個角度出發(fā)，對企業(yè)進行全面評估。360度反饋法：通過上級、同事、下級等多個角度的評價，對企業(yè)進行全面的反饋和了解。通過對企業(yè)績效管理概念的梳理、流程的總結和評估方法的比較，我們可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的研究已經(jīng)取得了一定的成果。然而，仍存在以下不足之處：研究視角不夠全面：現(xiàn)有的研究主要集中于企業(yè)績效管理的概念、流程和評估方法等方面，缺乏從多個角度對企業(yè)績效管理進行全面研究。研究方法較為單一：現(xiàn)有的研究多采用文獻研究或案例分析的方法，研究方法的多樣性有待提高。理論與實踐脫節(jié)：雖然現(xiàn)有的研究對于企業(yè)績效管理的理論構建較為豐富，但與實踐結合不夠緊密，需要進一步加強理論與實踐的結合。拓展研究視角：未來研究可以進一步拓展企業(yè)績效管理的研究視角，從更多的角度出發(fā)，全面深入地探討企業(yè)績效管理的內(nèi)在機制和實踐效果。多種研究方法相結合：未來研究可以采用更多的研究方法，如實地調(diào)查、實驗研究和定量分析等，以更全面地了解企業(yè)績效管理的實際情況和效果。加強理論與實踐的結合：未來研究可以更多地實踐應用，將理論研究與實踐經(jīng)驗相結合，以推動企業(yè)績效管理在實踐中的應用和發(fā)展?？冃Ч芾眢w系是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效考核通常也稱為業(yè)績考或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。績效管理體系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅(qū)動力，以關鍵績效指標和工作目標設定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理體系?？冃Ч芾淼娜齻€環(huán)節(jié)為：制定績效計劃及其衡量標準；進行日常和定期的績效指導；最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報。有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、360度評價法等等。由于財務指標的局限性，美國學者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。（4）能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因；如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：戰(zhàn)略目標；角色分工；管理流程；工具表格；績效溝通；績效反饋；結果運用；診斷提高。如果沒有戰(zhàn)略目標作為基礎，績效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么？是為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。戰(zhàn)略目標是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點，首先制定戰(zhàn)略目標，并把戰(zhàn)略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然后根據(jù)分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：⑴在績效管理實施動員大會上發(fā)表講話，給績效管理的實施制造聲勢；⑵主持制定符合企業(yè)實際的績效管理方案；⑶主持企業(yè)管理者績效管理培訓會；⑷主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；⑸主持績效管理協(xié)調(diào)會，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工作細則有：⑴研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標；⑸督促直線經(jīng)理與員工進行績效溝通；⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案；⑺組織直線經(jīng)理進行績效考核和反饋；⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進計劃；⑼組織直線經(jīng)理進行績效管理滿意度調(diào)查；⑽對績效管理體系進行診斷并向企業(yè)老總匯報；⑾對績效管理制度進行修訂。直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：⑴認真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；⑶與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；⑷與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；⑸記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；⑹考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；⑺將績效考核結果反饋給員工；⑻對員工進行績效滿意度調(diào)查；⑼幫助員工制定績效改進計劃；⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績效。細化的工作細則有：⑴認真學習企業(yè)的績效管理制度；⑵與經(jīng)理一起制定關鍵績效指標；⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進行反饋；⑸不斷努力，完成并超越績效目標；⑹在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進計劃。很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)來說明這個問題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：《員工關鍵績效指標管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立關鍵績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)?？?，以便于明白自己的工作目標，經(jīng)理也要經(jīng)?？?，以便于準確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視?！秵T工業(yè)績檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經(jīng)理和員工進行績效反饋的時候“沒有意外”（Nosurprise），這對于保證績效評價公平與公正是相當重要的?！秵T工績效反饋卡》，用來幫助直線經(jīng)理對員工進行績效反饋。直線經(jīng)理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基于員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎?！秵T工績效改進計劃》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進計劃?？冃嬲劷Y束的時候，直線經(jīng)理應針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設性的建議，并與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進?！秵T工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性?！犊冃Ч芾頋M意度調(diào)查表》，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績效管理制度得到改進和提高。實際上，績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經(jīng)建立，等等。這里的績效反饋主要是指績效評價結束后對評價結果的反饋，通常很多企業(yè)這項工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束后，直線經(jīng)理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的！通常績效評價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當初的承諾，沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績效評價結束后，企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業(yè)都要對績效管理體系進行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢！績效管理體系的發(fā)展，經(jīng)歷了考核，績效考核，形成績效管理體系三個過程。先后經(jīng)歷了世襲制（夏朝至春秋時代）、推薦制（春秋戰(zhàn)國至南北朝）、科舉制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法幾乎為錨定法和特殊事件記錄法。新中國成立后，解放初期，考核主要以干部為對象，實質(zhì)是“組織（干部）考核”，以德才與政治思想為主標準，領導推薦與群眾評議的綜合評價方式，最終由主管審定報上級機關。文革期間無法考核；改革開放初期，對承包人實施經(jīng)濟指標考核（上交國家利潤），對員工實施崗位責任制（工作任務完成情況，責任和義務承擔情況）。在改革開放后，逐步引進了KPI、MBO等國外的一些績效考核方法，企業(yè)對人才的重視呼之欲出，對考核方法要求更高（公平公正公開），考核結果應用更加廣泛（激勵、調(diào)薪、調(diào)崗等）。2000年后，BSC的成功實施，績效管理體系誕生。從企業(yè)的愿景，企業(yè)戰(zhàn)略為立足點，設立績效目標，分解到考核人，最終達到企業(yè)和個人共同體的目標實現(xiàn)，形成的一套滲透并融合質(zhì)量管理、目標管理、財務管理、薪酬管理的綜合管理工具--績效管理體系。企業(yè)目標（中長期目標，包括相關方包括股東收益成長，培養(yǎng)客戶，協(xié)助供應商發(fā)展，雇員個人價值的實現(xiàn)，承擔社會責任等）按照企業(yè)愿景，采用五力模型，SWOT分析后，制訂企業(yè)戰(zhàn)略，畫出企業(yè)戰(zhàn)略地圖。再根據(jù)戰(zhàn)略地圖，設立企業(yè)的中長期目標。按照既定目標，組織績效考核小組，并選定績效管理負責人，一般任命的職務俗稱績效經(jīng)理，也可根據(jù)企業(yè)情況任命職務稱呼。資深績效管理Hunts認為，績效管理負責人必須擁有充分的績效管理知識，較強的溝通能力，在企業(yè)中還必須有管理威望，隨時可解決績效管理執(zhí)行中的各種沖突。由績效經(jīng)理負責籌備成立績效管理小組，選拔績效專員，分配各成員職責。原則上，選拔績效專員時，需要有績效管理專業(yè)知識，對數(shù)據(jù)收集處理的能力，包括對公司內(nèi)部流程較熟悉，并能提供流程改善建議，以便發(fā)揮績效輔導的職能。小組成立后，再次分解部門目標，直直分解到各部門主管和責任人，分解原則以SMART為參考。逐步分解時，采用分組討論的方式，使目標責任人認可目標。對于無法立即達成的目標，可采取階段式目標管理辦法，緩期后最終能夠?qū)崿F(xiàn)目標。按照既定目標，制訂年度績效計劃。對為達成績效目標創(chuàng)造條件，提供資源。包括人員編制補充調(diào)整，設備更新，研發(fā)費用，銷售或市場預算等。并形成書面的績效目標與計劃圖。依據(jù)績效計劃，選定考核方法。成熟期的企業(yè)可采用BSC考核方法?？傮w上采用多種考核方法并舉進行?？闪炕闹笜瞬捎肒PI考核方法，無法量化的可采用360度考核方法和關鍵事件考核法相結合的方法。利用各種渠道，包括培訓，公告欄宣傳概念，會議傳達等，使考核人了解考核辦法，同時讓被考核人參與，廣泛聽取被考核人的意見，可吸收合理化的建議，在考核文件發(fā)行前修改之。政策宣傳期和試行期被認為是導入期。在導入期，績效考核辦法和被考核人處在磨合階段。因此，為完善制度的目的，在試行期內(nèi)對低成績的，免于批評和處罰。有獎勵的則全部發(fā)放。試行期一般為3個考核周期。經(jīng)過試行期的考驗與修訂，可正式實行。實行后仍可對不合理之處進行修訂。績效經(jīng)理要特別關注考核周期的進度，及時發(fā)現(xiàn)造成低績效點，并能隨時指出。特別在一個考核周期的前期，“早發(fā)現(xiàn)早治療”，預防低績效。一個考核周期中，績效經(jīng)理需要與被考核人保持溝通，針對性地提出改善建議，提供績效幫助。按照P-D-C-A流程，在一個考核周期結束后的5天內(nèi)，被考核人應知道考核結果，并能分析出低績效點的原因，以及解決辦法?？冃Ы?jīng)理對與分析總結弱的被考核人，提供幫助。通過每次考核的總結，提出下個績效考核周期的改善方案，達到逐步改進績效的目的。在ISO-9000中，有很重要的一個組成部分，就是關注企業(yè)持續(xù)改進?？冃Ч芾眢w系也不例外，因其自身的特殊性，優(yōu)化機制應運而生?？冃Ч芾眢w系形成后，經(jīng)過發(fā)展，必須符合企業(yè)的改進而改進。不能因為過時的或過期的績效管理體系變成企業(yè)的桎梏，制約企業(yè)、員工的發(fā)展。有些企業(yè)在建立績效管理體系時發(fā)現(xiàn)出一些組織架構、部門職責及業(yè)務流程中存在的問題，如果這些問題不及時解決，我們就無法為部門或員工設定合理的考核指標，如果員工對其考核指標不能作到責、權、利的統(tǒng)一，就無法激勵起員工實現(xiàn)目標的積極性；不同的企業(yè)有不同的文化，特別對于習慣于上級下達、下級執(zhí)行的企業(yè)來說，很難接受我們所提倡的上、下級共同溝通協(xié)商來確定考核指標，但是如果指標只是上級單方面制定的話，同樣無法激勵起員工實現(xiàn)目標的積極性；平衡記分卡是一比較綜合的方法，但在設定員工考核指標時一定要注意避免拘泥于形式，對于低層的員工來講，平衡記分卡不是最為合適，應具體情況具體分析；有些企業(yè)為了避免過去主觀評定的缺陷而一味追求定量指標，其實很多工作光靠定量指標是不能衡量出其工作中的主要或重點之處，特別是對于管理支持部門，因此我們提醒在指標設定時一定得考慮定量和定性指標的相結合，而且充分考慮工作的具體性質(zhì)和特點，避免從一個極端走向另一個極端；國有大企業(yè)還是會有工資總額的控制，變動收入實質(zhì)也是有所控制的，理論上變動收入應隨著企業(yè)（特別是子企業(yè)）的具體業(yè)績表現(xiàn)來同比例的增加或減少，由于集團公司在工資總額上的控制，使變動收入不能徹底的變動起來，這使我們在確定績效回報時，應該結合現(xiàn)階段國內(nèi)的具體情況而設計折中方案。⑴以人力資源管理系統(tǒng)結合企業(yè)管理制度規(guī)范來制定績效管理制度和實施方案⑵對績效管理功能地位、組織設置、職責范圍、工作分工以及參與評議人員的責任、權限、義務和要求做出規(guī)定⑶明確規(guī)定績效管理的目標程序和步驟，以及對各類人員考評方法、依據(jù)做出明細解釋⑷詳細說明績效考評的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評程序⑸對考評結果的應用以及與之配套的人力資源薪酬、獎懲、人事異動等作出相關規(guī)定⑹對各職能部門月、季、半年、年度報告和總結及員工申訴等做出明確的規(guī)定⑺在具體制訂績效管理文件中為了避免“推而不動、停滯不前”狀況，會讓員工充分參與和提供建議⑻為了便于操作和準確性，對考評指標盡可能量化和可量度性；即為具體行為或指標⑽在考評與結果運用上，強調(diào)對過去的評價目的是如何改善和把握現(xiàn)在實現(xiàn)目標；而不是“抓住昨天不放”公司實施戰(zhàn)略績效管理，首先要進行戰(zhàn)略梳理，明確公司戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問題確認：任務系統(tǒng)主要包括企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀戰(zhàn)略總目標。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當角色和責任，即企業(yè)存在的理由跟價值，企業(yè)使命具有相對穩(wěn)定性。愿景也叫遠景，即未來企業(yè)希望自己是什么樣的一個企業(yè)，是企業(yè)永遠為之奮斗并希望達到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。核心價值觀就是企業(yè)判斷是非的標準，即企業(yè)贊同什么，反對什么的標準，核心價值觀是企業(yè)所有員工行為的準則。戰(zhàn)略總目標是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標。發(fā)展戰(zhàn)略也稱為集團戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略主要描述企業(yè)的業(yè)務范圍是什么，現(xiàn)有業(yè)務組合及擬進入何領域，采取增長、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、地域和客戶的選擇，是采取單一業(yè)務還是多元化，是采取相關多元化還是無關多元化等問題。競爭戰(zhàn)略也稱為業(yè)務單元戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略主要描述各業(yè)務單元如何開展競爭，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。職能戰(zhàn)略主要描述通過哪些方面的努力來增強競爭力，如在財務、營銷、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等方面采取何種措施來支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略更強調(diào)具體、可操作性。一個組織的任務系統(tǒng)具有長期穩(wěn)定性，即使在較長的一段時間內(nèi)也不會有大的變化，發(fā)展戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性，在中長期內(nèi)也不會有太大的改變，競爭戰(zhàn)略是需要隨著市場競爭狀況的變化及時調(diào)整，而職能戰(zhàn)略則是支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略所采取的的具體措施。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標后，將企業(yè)戰(zhàn)略所包含的一連串假設轉(zhuǎn)化為一系列具體的因果關系鏈。通過因果關系鏈繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標（當然也可以是KPI指標，通常在這個階段KPI指標還沒有提煉出來，所以就用戰(zhàn)略目標來描述企業(yè)的戰(zhàn)略地圖）按照從上到下，依次按照：財務、客戶、內(nèi)部運營、學習成長四個維度的邏輯關系進行層層分解。戰(zhàn)略地圖把一個企業(yè)平衡計分卡上的不同的衡量性目標納入了一條因果關系鏈內(nèi)，從而使企業(yè)希望達到的結果與這些結果的驅(qū)動因素聯(lián)系了起來。戰(zhàn)略地圖是對企業(yè)戰(zhàn)略目標之間因果關系的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個層面的目標集成在一起描述公司戰(zhàn)略及達成戰(zhàn)略目標的路徑。-財務層面主要是闡明了企業(yè)經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性財務結果，體現(xiàn)了公司對股東價值的增值。-客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，公司如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。-內(nèi)部運營層面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合公司的核心價值觀導向。-學習成長層面的重點是為了獲取這些突破性的業(yè)績與成功，組織以及員工需要具備的什么樣的核心知識與創(chuàng)新精神。平衡計分卡的每一個目標一般只需要兩個績效指標就能準確地表達其涵義，我們可以設法將每個維度的目標控制在3個以內(nèi)。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認為：平衡計分卡的每個層面需要4～7個指標就可以了，16～25個指標就基本上能夠滿足需要了。四個層面中，財務層面用3～4個指標就可以了，客戶層面用5～8個指標就可以了，內(nèi)部運營層面用5～10個指標就可以了，學習成長層面用3～6個指標就可以了。運用職責分析法（FunctionAnalysisSystemTechnique，簡稱FAST法）進行戰(zhàn)略主題的識別與分解。企業(yè)價值鏈通常包括市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、采購供應、生產(chǎn)經(jīng)營、客戶服務等核心價值鏈，除了核心價值鏈之外還有人力資源、IT、財務、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價值鏈，我們就是循著企業(yè)價值鏈的核心價值鏈和輔助價值鏈對戰(zhàn)略主題進行相關性識別并分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅(qū)動戰(zhàn)略主題與目標的因素。-部門使命不是部門所有職責的簡單疊加，必須能高度概括部門的工作內(nèi)容，明確部門的職責與目標；-部門使命是各部門對公司戰(zhàn)略的支撐，部門使命必須緊密圍繞公司的目標；-部門使命著重在于描述部門的價值、意義、定位與作用。明確部門使命的過程是與各部門主管反復磋商研討的過程，部門使命必須讓每個部門主管心悅誠服，明確部門使命是為了第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。明確部門使命的同時，我們還需要對公司的價值鏈流程進行優(yōu)化與組織架構梳理。明確部門使命、流程優(yōu)化、組織架構梳理是同時進行的。利用價值樹模型尋找出流程跟戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關系。因果關系鏈分析最合適的工具是價值樹模型。價值樹模型是在目標（或指標）之間尋找對應的邏輯關系，我們分別列出公司戰(zhàn)略地圖中的衡量性目標，對應的關鍵績效指標及驅(qū)動這些指標的關鍵驅(qū)動流程及對應的關鍵流程績效指標。需要澄清的內(nèi)容有：戰(zhàn)略主題、能夠衡量戰(zhàn)略主題的關鍵績效指標、關鍵驅(qū)動流程分析、初步確定關鍵流程績效指標。通過價值樹模型分析后，原來看似雜亂無章的指標之間就建立了因果邏輯關系。我們在這時候可以將指標放入到平衡計分卡中，到了這一步，其實我們可以用指標來描述公司的戰(zhàn)略地圖了，前面的第二步中我們是用目標來描述的。經(jīng)過上一步的價值樹模型建立因果關系后，根據(jù)《價值樹模型圖》中的滯后/驅(qū)動性指標的對應關系，我們就可以在《因果關系分析表》中填寫那些相對應的滯后/驅(qū)動性指標了。部門是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標設計時要依據(jù)平衡計分卡的思想，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的結果和過程同樣關注，分年度指標與月度指標（也可能是季度指標、半年度指標）等進行綜合的設計。最后明確哪些指標放到公司層面考核？哪些指標放到部門層面考核？一般而言：那些結果性指標（也稱為滯后性指標）放到公司層面考核，以年度考核為主；那些過程性指標（也稱為驅(qū)動性指標）放到部門層面考核，以月度（季度考核、半年度）考核為主。無論是公司級指標還是部門級指標，都是由公司內(nèi)部具體的崗位來承擔，因此，具體崗位的指標要素設計是構建戰(zhàn)略績效體系的重中之重，崗位指標的設計必須根據(jù)組織層級和職位序列，同時與公司戰(zhàn)略、部門職責、崗位職責和業(yè)務流程充分相結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和實現(xiàn)的。一般來說，指標要素所涉及的內(nèi)容有：崗位績效考核表的設計（也有的公司稱為KPI協(xié)議書、崗位目標責任書、崗位合約、績效合約等，考核表的具體名稱可根據(jù)公司需要而定）與考核指標的內(nèi)容設計。關鍵業(yè)績指標，（KeyPerformanceIndicator）、定性指標GS（工作目標設定，GoalSetting）、素質(zhì)指標CPI（即能力態(tài)度指標，CompetencyPerformanceIndicator）相結合（當然，每家企業(yè)都可以根據(jù)其需要來設計崗位績效考核表）?？己酥笜说膬?nèi)容包括：指標編號、指標名稱、指標定義、計算公式（或考核評分標準）、指標的目標值、指標設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考核周期、考核指標的權重分配以及指標的計分方法等。按照考察內(nèi)容和管理方法的不同，我們一般可以將企業(yè)績效管理分為三個層面：組織績效、流程績效和員工績效：組織績效面向整個企業(yè)的任務和目標。企業(yè)的使命在企業(yè)制訂戰(zhàn)略計劃時確定或者被修改。一般來講，達到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務。這些成果一般使用數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本這樣一些詞匯來描述。例如：年銷售環(huán)比增長20%、利潤率提升30%、市場占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。流程是指生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務的一系列步驟和活動。質(zhì)量和流程重組是這個領域中提高績效最重要的兩個方面。組織中有跨越不同部門的眾多的流程。流程績效管理的任務就是考察流程哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進以滿足組織的戰(zhàn)略計劃要求。員工個人績效管理最受人關注的一個領域，一般包括員工績效計劃、績效指導、績效評估、結果運用（培訓和發(fā)展、激勵）方面的內(nèi)容。個人績效管理集中于怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求?？冃Ч芾淼闹匾ぷ髦痪褪菍⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略逐級分解到部門、流程和個人，只有每個級別和層次的績效管理工作形成一個有機的整體，一個企業(yè)才能有良好的績效表現(xiàn)。是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的工作表現(xiàn)和業(yè)務成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標保持一致并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。也就是如何密切監(jiān)控企業(yè)運營情況，不斷進行反饋控制，使企業(yè)向既定的目標邁進的過程。作為一個由不同的部門和人員組成的復雜系統(tǒng)，一個企業(yè)內(nèi)部有各種各樣的子系統(tǒng)（部門、流程、團隊、員工等等），績效管理關注的焦點也在于怎樣提高不同領域的工作績效，使它們能夠協(xié)同工作，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。當運用戰(zhàn)略平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標有效分解，結合企業(yè)實際設計了績效管理制度，建立了企業(yè)的績效管理組織與責任體系以后，績效考核實質(zhì)上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果僅僅為了發(fā)放績效工資和獎金而進行績效考核，在現(xiàn)實中幾乎無法操作，原因就是沒有目標和計劃，績效考核將沒有內(nèi)容可考，只能用一些模糊不清的指標在考核表上拍腦門打分，走一個過場。在這個系統(tǒng)中，員工并不是處于被管理和監(jiān)控的地位，而是參與整個績效管理體系的建立和運行，真正參與到組織管理工作中。這種績效管理體系是向前看的系統(tǒng)，進行績效管理的目的是共同的提高和進步，不是對歷史的審核和算帳，它要求的是通過績效管理體系的運作，使組織和員工個人在企業(yè)發(fā)展過程中，能夠緊盯企業(yè)目標，及時發(fā)現(xiàn)問題，找出原因并提出解決問題的辦法，在員工取得不斷進步的同時，提升其工作滿意度，并最終使組織績效不斷提高?？冃Ч芾眢w系的使用，需要設定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標(績效指標)，公司每一層面均有一套自己的績效指標被考核，將下層的績效指標匯總即為上一層領導的績效指標，通過清晰明白的績效指標管控，容易發(fā)現(xiàn)問題所在，以業(yè)績管理代替"人管人"的情況，使組織和個人的目標達到和諧的統(tǒng)一。第一步明確戰(zhàn)略，可以說做績效考核體系，不梳理一個公司的戰(zhàn)略肯定是不行的，明確戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問題確認、清晰企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標體系、外部環(huán)境分析與行業(yè)分析、內(nèi)部資源能力分析、總體戰(zhàn)略及業(yè)務戰(zhàn)略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施計劃設計。經(jīng)過第一步我們就對企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力抓手。第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內(nèi)在邏輯關系的。一個企業(yè)組織除非是從事公益性事業(yè)的組織之外都是為了最求財務收益的，而財務收益是由誰來創(chuàng)造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內(nèi)部運營，而企業(yè)不斷地自我學習與成長正是提升內(nèi)部運營能力的手段。第三步分解關鍵因素，運用組織功能分解法（FAST法）進行關鍵因素的分解，企業(yè)價值鏈通常包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持等輔助環(huán)節(jié)，我們就是循著企業(yè)價值鏈的主鏈條和輔助環(huán)節(jié)對支撐公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素進行分解。第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度的邏輯關系進行層層分解。財務層面主要是闡明了公司所經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結果，體現(xiàn)了公司對股東價值的增值?？蛻魧用娴闹攸c是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。學習與成長層面的重點是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創(chuàng)新精神。第五步將關鍵因素轉(zhuǎn)化為績效指標，例如某公司財務層面的關鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)收益率，那么凈資產(chǎn)收益率就為其關鍵績效指標。企業(yè)在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題，當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那么這個績效指標也可能不被采用。第六步明確部門使命，考核指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點，首先使命不是職責的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰(zhàn)略的支