年集團(tuán)績效管理操作手冊樣本

某集團(tuán)績效管理操作手冊某集團(tuán)績效管理操作手冊關(guān)于本操作手冊某集團(tuán)績效管理操作手冊，旨在向某集團(tuán)集團(tuán)各級管理人員以及人力資源管理部門專業(yè)人士提供績效管理系統(tǒng)指引。本手冊涉及三個(gè)某些：績效管理體系概覽績效管理體系操作指南績效管理問題解答理解績效管理目、運(yùn)作方式及在該程序中職責(zé)是非常重要，由于它可以保證集團(tuán)績效管理系統(tǒng)可以改進(jìn)經(jīng)營成果和增進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。對于每位員工需要：理解對公司業(yè)務(wù)做出貢獻(xiàn)；可以有效安排工作籌劃，制定清晰目的并努力達(dá)到目的；有原則來衡量從一種績效周期到另一種績效周期所獲得進(jìn)步；懂得績效是如何評估；可以設(shè)計(jì)并實(shí)行個(gè)人改進(jìn)和發(fā)展籌劃。對于每個(gè)管理者需要：理解公司籌劃，并將公司籌劃轉(zhuǎn)化為下級工作籌劃與行動(dòng)方案；與下級共同擬定下級籌劃，并通過持續(xù)不斷雙向溝通，增進(jìn)下級能力提高，從而實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)增長；對員工工作業(yè)績和核心能力進(jìn)行評估，為績效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)節(jié)、員工發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃、組織優(yōu)化提供客觀根據(jù)。本手冊將協(xié)助您理解以上問題。如您有任何疑問，請征詢集團(tuán)人力資源管理中心。您成功即是某集團(tuán)成功！目錄第一某些績效管理體系概覽 1一、績效管理基本知識 11、績效管理與績效考核 12、績效管理循環(huán) 1二、績效管理目 2三、績效管理體系合用范疇 2四、績效管理周期 2五、考核權(quán)限 3六、績效管理中各方職責(zé) 3第二某些績效管理體系操作指南 4第一步：制定績效籌劃 4一、什么是績效籌劃 4二、績效籌劃準(zhǔn)備 4三、擬定績效籌劃 5四、績效籌劃制定檢查清單 9第二步：績效實(shí)行與輔導(dǎo) 10一、 績效輔導(dǎo)目 10二、 績效輔導(dǎo)類型 10三、 績效輔導(dǎo)辦法與工具 10四、 績效輔導(dǎo)所用表格 12五、 績效輔導(dǎo)檢查清單 12第三步：績效考核與績效反饋 13一、環(huán)節(jié) 13二、評價(jià)級別與獎(jiǎng)懲 13三、績效考核需要避免誤區(qū) 14四、績效成果反饋 15五、績效考核所用表格 16六、績效考核檢查清單 16第四步：績效面談：診斷、改進(jìn)與提高 17一、績效面談程序 17二、如何進(jìn)行績效反饋 17三、如何進(jìn)行績效面談 19四、績效面談所用表格 21五、績效面談上級自我檢查清單 21第三某些績效管理問題解答 22一、如何管理績效不好員工/績效改進(jìn)籌劃 22二、績效考核成果如何運(yùn)用 23三、為什么要以上級考核為重要考核方式？ 25第一某些績效管理體系概覽一、績效管理基本知識1、績效管理與績效考核績效管理簡樸說來是監(jiān)督和發(fā)展組織、員工績效過程；同步，績效管理成果普通同員工薪酬結(jié)合起來，因而，績效管理也是管理員工貢獻(xiàn)辦法。更為重要是，績效管理是員工管理和發(fā)展基本工具，是溝通和增進(jìn)某集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)行管理流程。老式績效管理往往側(cè)重對員工業(yè)績進(jìn)行考核，然后采用獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。當(dāng)代公司績效管理越來越將這種對“歷史”評價(jià)轉(zhuǎn)化為具備前瞻性，以發(fā)展為導(dǎo)向管理機(jī)制。員工通過績效管理提高技能，公司通過提高員工業(yè)績實(shí)現(xiàn)整體目的。今天績效管理概念是從績效考核逐漸發(fā)展而來。績效管理與績效考核差別可以用下圖表達(dá)：績效考核績效管理負(fù)責(zé)人管理人員管理人員和員工程序歸屬人力資源管理程序管理程序設(shè)計(jì)重點(diǎn)與薪酬結(jié)合與公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)籌劃結(jié)合基本基于過去績效基于將來績效應(yīng)用事后算賬解決問題溝通事后評估事先溝通與承諾側(cè)重點(diǎn)側(cè)重于判斷評估側(cè)重于信息溝通和績效提高關(guān)注點(diǎn)注重成果注重成果和過程浮現(xiàn)時(shí)期只出當(dāng)前特定期期隨著管理全過程環(huán)節(jié)管理過程中局部環(huán)節(jié)和手段一種完整管理過程2、績效管理循環(huán)績效管理是一種持續(xù)、不間斷管理過程，而不但僅是對績效成果考核?？冃Ч芾砗诵闹辉谟趯⒐芾硭悸放c理念貫穿于整個(gè)績效管理過程中?？冃Ч芾砹鞒倘缦拢褐贫冃ЩI劃、績效輔導(dǎo)與實(shí)行、績效評估考核與反饋、績效診斷與提高、績效成果應(yīng)用。五個(gè)階段構(gòu)成一種完整績效管理周期。制定績效籌劃制定績效籌劃績效診斷與提高績效輔導(dǎo)與實(shí)行績效考核與反饋績效管理績效成果應(yīng)用二、績效管理目1、將績效管理作為管理工具尋找公司經(jīng)營短板，并不斷改進(jìn)；2、管理者運(yùn)用績效管理，牽引勉勵(lì)員工正向行為，改進(jìn)消除負(fù)向行為，協(xié)助員工提高價(jià)值創(chuàng)造能力和個(gè)人績效水平；3、通過對員工績效評價(jià)，衡量和區(qū)別員工貢獻(xiàn)限度，為價(jià)值分派提供根據(jù)。三、績效管理體系合用范疇集團(tuán)全體員工，但下列員工除外：（1）未轉(zhuǎn)正員工；（2）年度考核期內(nèi)合計(jì)在崗不超過3個(gè)月（涉及請假與各其他各種因素缺崗）員工不參加年度考核四、績效管理周期總部子分公司考核周期考核日期月考核季考核年考核總監(jiān)級以上人員及總裁直管部門經(jīng)理第一負(fù)責(zé)人――√√1、月考核于每月5日前完畢；2、季考核于4月10日、7月10日、10月10日及次年1月10日前完畢；3、年考核在次年1月20日前完畢。部門經(jīng)理、崗位經(jīng)理、經(jīng)理助理、主管及員工總監(jiān)、部門經(jīng)理、主管及員工√――√五、考核權(quán)限考核人被考核人績效管理委員會(huì)集團(tuán)總監(jiān)級以上人員及由總裁直管部門經(jīng)理；天相園總部、配送中心事心部、食品營銷事業(yè)部、某集團(tuán)大酒店、全晉會(huì)館總經(jīng)理直接上級除由績效管理委員會(huì)考核人員外其她所有員工六、績效管理中各方職責(zé)某集團(tuán)集團(tuán)績效管理不是人力資源部主導(dǎo)管理，也不是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理獨(dú)自完畢管理。有效績效管理必要要有各方支持、參加和協(xié)作。咱們在此強(qiáng)調(diào)各方職責(zé)，并盼望各方通力合伙?？冃Ч芾砦瘑T會(huì)：擬定集團(tuán)績效管理重要內(nèi)容；審核績效方案；對高管人員進(jìn)行考核。人力資源中心：制度/方案制定、流程管理及運(yùn)作、溝通協(xié)調(diào)、信息分析、員工投訴受理。被考核人：制定工作目的、自評總結(jié)、提出自身培訓(xùn)及發(fā)展籌劃?？己巳耍河蓡T工直接上級擔(dān)任。擬定員工工作目的、培訓(xùn)及發(fā)展建議、溝通。復(fù)核人：由部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。負(fù)責(zé)員工異議溝通并平衡本部門評估成果。在績效管理體系中各方責(zé)任如下：績效管理委員會(huì)績效管理委員會(huì)人力資源部員工直接上級績效籌劃·審批年度績效籌劃·擬定各期績效籌劃·掌握目的實(shí)現(xiàn)狀況·必要時(shí)提出解決方案或調(diào)節(jié)目的·對各期績效實(shí)現(xiàn)成果進(jìn)行考核反饋·通過績效會(huì)議進(jìn)行偏差分析，結(jié)合總體籌劃提出新規(guī)定·依照制度做出決策·理解本崗位工作重點(diǎn)·制定本人績效籌劃·階段性目的完畢總結(jié)·因素分析總結(jié)·記錄解決方案或調(diào)節(jié)目的·對各期績效實(shí)現(xiàn)成果進(jìn)行自評·在績效面談時(shí)提出資源需求，與上級共同分析績效偏差·依照績效成果進(jìn)行下期工作改進(jìn)績效輔導(dǎo)與實(shí)行績效考核與反饋績效成果應(yīng)用績效改進(jìn)與提高第二某些績效管理體系操作指南第一步：制定績效籌劃一、什么是績效籌劃績效籌劃就是員工與上級共同研究以擬定員工下一階段該完畢什么工作、定義績效評估辦法、分析準(zhǔn)備克服工作障礙，并就工作達(dá)到一致共識過程?？冃ЩI劃目就是要讓上級和員工達(dá)到共識。下面是在此過程要用到某些原則。1、由于員工本人普通是最熟悉她工作人，因而在籌劃過程中上級和員工之間是一種相對平等伙伴關(guān)系。她們共同協(xié)商。2、由于員工本人是她所從事工作領(lǐng)域?qū)＜?，因而普通狀況下應(yīng)是在上級介入下由員工自己來制定衡量成功原則。3、上級也許在大目的、員工應(yīng)如何同其她員工配合以及員工應(yīng)如何適應(yīng)組織和單位需要方面是專家。這也就是上級要發(fā)揮作用重要地方。4、由于是上級引進(jìn)績效籌劃，上級有義務(wù)在會(huì)見時(shí)創(chuàng)造一種真正對話和團(tuán)隊(duì)工作氛圍。二、績效籌劃準(zhǔn)備上級在與員工制定績效籌劃時(shí)，需要對公司經(jīng)營籌劃、部門籌劃、上次績效評價(jià)和改進(jìn)籌劃、員工最新崗位闡明書等四方面內(nèi)容進(jìn)行整頓回顧?？冃Ч芾砭邆鋺?zhàn)略傳導(dǎo)作用因素，就是通過績效管理可將公司戰(zhàn)略目的逐級分解至個(gè)人工作目的。公司戰(zhàn)略和經(jīng)營籌劃是部門籌劃源頭，部門籌劃又是個(gè)人籌劃指引方向。因而，對公司戰(zhàn)略及經(jīng)營籌劃及部門籌劃和目的回顧，就是為了杜絕工作設(shè)定盲目性，保證個(gè)人工作籌劃制定是以公司戰(zhàn)略為指引方向、以部門目的為依托?？冃Щ仡櫤涂冃ЩI劃經(jīng)常是連在一起或同步進(jìn)行。因此應(yīng)準(zhǔn)備員工上次績效回顧資料和有關(guān)文檔。準(zhǔn)備每個(gè)員工崗位闡明書，即對崗位責(zé)任、工作任務(wù)和授權(quán)水平描述。設(shè)計(jì)良好工作描述可以作為一種好起點(diǎn)，用其中責(zé)任條款，來制定績效工作目的和盼望。但由于工作變化速度不久，工作描述在一段時(shí)間后，就有也許過時(shí)。因而，要在績效籌劃過程之前對它進(jìn)行回顧和完善，以使它可以真實(shí)地反映員工工作。三、擬定績效籌劃（一）擬定績效籌劃流程擬定績效籌劃，可以按照如下4個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行：直接上級與員工溝通部門目的和核心職責(zé)溝通部門重要工作任務(wù)，以保證整體目的實(shí)現(xiàn)；從崗位重要職責(zé)出發(fā)，保證所挑選目的領(lǐng)域涵蓋了該崗位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)核心職責(zé)。員工擬訂考核期考核指標(biāo)、指標(biāo)原則、計(jì)分辦法和權(quán)重依照崗位職責(zé)和部門/小組工作重點(diǎn)，分解出本崗位考核指標(biāo)或工作任務(wù)，并為每項(xiàng)指標(biāo)或任務(wù)制定指標(biāo)原則。指標(biāo)原則應(yīng)遵循SMART原則。特別是目的管理要項(xiàng)指標(biāo)原則。指標(biāo)原則可從如下幾種方面來考慮：要做什么？對象是什么？做到什么限度？有什么好處？按照工作目的重要限度或開展時(shí)間進(jìn)行排序，擬定每項(xiàng)目的權(quán)重，各項(xiàng)目的權(quán)重總和為100%。直接上級與員工溝通確認(rèn)工作目的直接上級與員工進(jìn)行雙向溝通，確認(rèn)上述所有內(nèi)容，并達(dá)到一致。填寫表格并簽字確認(rèn)（二）擬定績效籌劃工作過程1、回顧有關(guān)信息在和員工討論詳細(xì)工作職責(zé)之前，上級應(yīng)當(dāng)掌握部門職能、目的、發(fā)展方向及員工詳細(xì)工作職責(zé)等對籌劃制定故意義信息。2、擬定工作目的目的是期待員工創(chuàng)造或達(dá)到詳細(xì)成果描述。在上級全面理解所需信息后，接著就可寫下詳細(xì)工作目的。某些目的可以表述很詳細(xì)，而有些很難做到；某些目的聽起來象成果，而某些則象行動(dòng)命令，這經(jīng)常是難以辨別。但是最重要是上級與員工互相理解。設(shè)定目的要遵循目的五要素：目的應(yīng)詳細(xì)、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)、有時(shí)間限制，也就是SMART原則。并且制定目的時(shí)注意力應(yīng)盡量放在成果而不是過程上。SMART原則：——S代表詳細(xì)(Specific)，指績效考核要切中特定工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；——M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得；——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)是在付出努力狀況下可以實(shí)現(xiàn)，同步必要是要通過努力才可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低目的；——R代體現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀測；——T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完畢績效指標(biāo)特定期限工作目的設(shè)定注意事項(xiàng)：經(jīng)營（管理）KPI，集團(tuán)部門以上單位、各經(jīng)營單位，常規(guī)KPI普通為2～7個(gè)；改進(jìn)KPI普通不超過7個(gè)。其她人員KPI指標(biāo)普通不超過7個(gè)。目的管理要項(xiàng)，選取范疇為年度、季度、月度籌劃。設(shè)定目的時(shí)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)描述達(dá)到時(shí)間、原則。經(jīng)營單位目的管理要項(xiàng)普通不超過5個(gè)，部門目的管理要項(xiàng)普通不超過7個(gè)。不能擬定工作任務(wù)用“暫時(shí)任務(wù)”表達(dá)，若暫時(shí)任務(wù)涉及多項(xiàng)，可在“考核原則”中詳細(xì)羅列。權(quán)重設(shè)立注意事項(xiàng)：依照《績效管理制度》規(guī)定原則進(jìn)行考核項(xiàng)權(quán)重設(shè)立。確認(rèn)各項(xiàng)職責(zé)重要性限度，越重要所占權(quán)重越大，權(quán)重加總必要為100％，其中“暫時(shí)任務(wù)”不能超過10％。3、擬定衡量原則績效原則就是評估員工與否成功達(dá)到目的和原則文獻(xiàn)。原則應(yīng)：1、詳細(xì)。2、通過努力后應(yīng)能達(dá)到。3、盡量客觀和以便度量。應(yīng)能回答這樣某些問題如：“什么時(shí)候？”、“怎么樣？”、“有多少失誤？”、“讓誰滿意？”等。績效原則普通從職責(zé)完畢數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、上級（客戶）評價(jià)等方面擬定。計(jì)分方式：依照各項(xiàng)績效原則，設(shè)定打分幅度，使績效原則便于衡量。各項(xiàng)考核原則打分幅度，由上下級被考核員工工作實(shí)際狀況，預(yù)先設(shè)定。設(shè)定基本原則：最低扣分為1分；工作浮現(xiàn)失誤，導(dǎo)致公司損失，扣分原則統(tǒng)一規(guī)定為核心考核要項(xiàng)相應(yīng)權(quán)重?cái)?shù)值一半；工作浮現(xiàn)重大失誤，導(dǎo)致公司重大損失，核心考核要項(xiàng)相應(yīng)權(quán)重?cái)?shù)值全額扣完?？鄯址种挡粶?zhǔn)浮現(xiàn).5結(jié)尾分，若計(jì)算成果浮現(xiàn).5結(jié)尾分或小數(shù)點(diǎn)分，分值上調(diào)，取整數(shù)值。可以量化數(shù)量指標(biāo)通過對量化數(shù)據(jù)完畢狀況進(jìn)行扣分：例：工作目的——本考核期完畢10個(gè)部門考核方案制定，權(quán)重——20％。如果僅完畢了8個(gè)部門，則扣分值為4。詳細(xì)換算公式為20×（10-8）/10，即扣分值＝權(quán)重值×（目的指標(biāo)－實(shí)際指標(biāo)）/目的指標(biāo)對于時(shí)間指標(biāo)等其她扣分分值參照如下滿意度原則設(shè)定：100：滿意，完全按照考核原則完畢。80：基本滿意，與設(shè)定原則略有距離，不會(huì)影響本部門或其她部門工作。60：不太滿意，與設(shè)定原則有較大距離，會(huì)影響本部門或其她部門工作。40：不滿意，需要較大改進(jìn)，明顯影響部門或其她部門工作。0：非常不滿意，工作有重大失誤，或者與設(shè)定原則相距甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重影響了本部門或其她部門工作。第一步：參照上述原則，擬定百分級別下分?jǐn)?shù)區(qū)間。如“延遲1天”，領(lǐng)導(dǎo)以為應(yīng)當(dāng)鑒定為80，屬于基本滿意區(qū)間。第二步：如果權(quán)重相應(yīng)數(shù)值是20，那么績效得分是：20*80%=16分。第三步：因此“延遲1天”應(yīng)當(dāng)扣除分?jǐn)?shù)是20—16=4分。同樣道理，其她扣分幅度也參照以上程序設(shè)定。量化或細(xì)化闡明：考核原則應(yīng)盡量做到量化或細(xì)化。量化——設(shè)定定量考核原則：案例：考核項(xiàng)：考核原則：銷售額增長8%；減少成本單位產(chǎn)品直接成本減少5%；細(xì)化——設(shè)定定性考核原則：案例1：考核要項(xiàng)——6月底之前建立新考核制度考核原則：①不同工作崗位設(shè)定不同考核指標(biāo)；②考核原則70%以上量化或細(xì)化；③制定對公司、部門、員工三個(gè)層次考核方案。案例2：考核要項(xiàng)——接轉(zhuǎn)電話考核原則：①迅速，無特殊狀況下，電話鈴聲三聲之內(nèi)接聽；②聲音親切、清晰（你好，這里是某集團(tuán)餐飲）；③周到，在分機(jī)人員不在時(shí)，精確記錄來電姓名、電話、回答時(shí)間。案例3：不合格績效籌劃設(shè)定指標(biāo)類型工作目的權(quán)重考核原則計(jì)分辦法目的管理要項(xiàng)送交勞動(dòng)合同到勞動(dòng)局10每月30日前，及時(shí)精確延遲1天扣3分每日記錄出勤10不浮現(xiàn)任何錯(cuò)誤每出錯(cuò)一次扣1分發(fā)放工資10精確無誤，及時(shí)發(fā)放工資每延遲1天扣2分發(fā)放本月福利5精確無誤每出錯(cuò)一次扣1分每日整頓合同5精確無誤每出錯(cuò)一次扣1分目的不是簡樸重復(fù)，如果每月內(nèi)容相似，那豈非變成每月都是相似目的？目的不是簡樸、容易達(dá)到，例如，只要花一種小時(shí)就可以完畢“送交勞動(dòng)合同”，不是本考核期重要工作目的。有是尋常性工作，不要列入目的任務(wù)，如“每日接聽查詢電話”不必要列入工作目的。以上崗位體現(xiàn)出來尋常性工作，可以列入行為指標(biāo)，并形成固化原則表，做為績效籌劃附件，而不是將工作列入目的管理要項(xiàng)。目的強(qiáng)調(diào)是一次性，階段性，支持部門工作籌劃。4、討論也許存在困難及需要什么協(xié)助當(dāng)制定原則后，為減少籌劃實(shí)行中浮現(xiàn)問題，下一步就是要討論一下在實(shí)現(xiàn)目的和達(dá)到原則過程中存在哪些困難、挑戰(zhàn)或問題。5、重要性級別和授權(quán)問題討論上級和員工必要就設(shè)定好目的重要、次要順序達(dá)到一致，這樣員工可以在不必事事請示上級狀況下，自主分派時(shí)間。解決這個(gè)問題簡樸辦法，就是明確每項(xiàng)任務(wù)或目的重要性級別。上級和員工要共同參加此過程以便她們理解一致并且保證重要性別能反映部門及組織需要。（三）績效籌劃所用表格被考核人崗位考核期指標(biāo)類型考核指標(biāo)（或核心工作籌劃項(xiàng)）權(quán)重指標(biāo)原則計(jì)分辦法完畢狀況得分自評上級評價(jià)上級評語考核得分改進(jìn)籌劃：第一某些：上期未完畢工作及分析第二某些：改進(jìn)籌劃1、工作籌劃2、個(gè)人提高（行為、技能、知識等）籌劃確認(rèn)簽字：目的設(shè)定確認(rèn)簽字考核人簽字：日期：考核成果確認(rèn)簽字考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：注：①紅色某些為月初績效籌劃填寫某些。②指標(biāo)類型：共分經(jīng)營（管理）KPI、行為指標(biāo)、目的管理要項(xiàng)三種。四、績效籌劃制定檢查清單績效籌劃制定與否已完畢如下內(nèi)容是否與否已經(jīng)找到可以反映崗位貢獻(xiàn)量化指標(biāo)？如果缺少可量化指標(biāo)，與否找到可以反映該崗位貢獻(xiàn)其她指標(biāo)？上下級與否對指標(biāo)有相似理解？上下級與否對指標(biāo)值達(dá)到共識？找到量化指標(biāo)與否具備數(shù)據(jù)采集渠道？考核辦法與得分計(jì)算辦法與否合理、明確？權(quán)重設(shè)定與否反映了最重要指標(biāo)？該目的實(shí)現(xiàn)與否對公司和部門目的實(shí)既有協(xié)助作用？目的值與否既具備挑戰(zhàn)性，又具備可行性？與否找到了克服困難或障礙辦法？與否上下級對績效籌劃進(jìn)行了確認(rèn)簽字？第二步：績效實(shí)行與輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)目績效管理一種核心特性是持續(xù)溝通與輔導(dǎo)。溝通與輔導(dǎo)是一種著眼于將來，為提高績效而進(jìn)行雙向討論，它貫穿于績效管理全過程之中。及時(shí)溝通與反饋是協(xié)助員工理解她們行為對公司業(yè)績或別人產(chǎn)生影響。上級應(yīng)做到客觀、誠實(shí)，力求與事件緊密有關(guān)，不應(yīng)對員工個(gè)人態(tài)度進(jìn)行襲擊。應(yīng)環(huán)繞員工有能力變化事情進(jìn)行探討，使員工充分理解并實(shí)踐全新做事方式，著重培養(yǎng)員工提高總體績效水平?？冃лo導(dǎo)類型普通指引可以分為三類：詳細(xì)批示：對于那些對完畢工作所需知識及能力較缺少員工，經(jīng)常需要予以較詳細(xì)批示型指引，將做事方式提成一步一步環(huán)節(jié)傳授并跟蹤完畢狀況。方向引導(dǎo)：對那些具備完畢工作有關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定狀況不知所措員工予以恰當(dāng)點(diǎn)播及大方向指引。勉勵(lì)：對那些具備較完善知識及專業(yè)化技能人員予以某些勉勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好效果?？冃лo導(dǎo)辦法與工具1、績效輔導(dǎo)辦法（1）選取恰當(dāng)指引契機(jī)普通有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到尋常指引技巧：·當(dāng)員工但愿您對某種情狀刊登意見時(shí)。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時(shí)，以及向您征詢對某個(gè)新想法看法時(shí)，如：改進(jìn)流程新點(diǎn)子?！ぎ?dāng)員工但愿您解決某個(gè)問題時(shí)，特別是出當(dāng)前您屬下工作領(lǐng)域中問題?！ぎ?dāng)您發(fā)現(xiàn)一種需要采用改進(jìn)辦法機(jī)會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指引她人采用辦法，改進(jìn)作法，適應(yīng)公司，部門及流程變化?！ぃ?）輔導(dǎo)內(nèi)容作為上級，很明顯，您身上承擔(dān)諸多責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指引每位下屬員工每一次詳細(xì)發(fā)生問題或每個(gè)要改進(jìn)方面。而應(yīng)當(dāng)把精力放在那些對完畢核心績效指標(biāo)或已制定工作目的所需能力指引上，這樣就使你時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能獲得績效核心方面，最大限度地提高下屬員工績效。上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后績效成果。這樣會(huì)導(dǎo)致某些下屬人員用影響公司整體利益方式去完畢成果。例如：只顧自己目的而影響她人或某些行為加劇了部門與部門之間沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作辦法指引就會(huì)避免類似問題發(fā)生。此外，您如果對做事方式加以指引，員工此后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其她場景或解決其她問題。有效指引須平衡“問”與“告訴”兩者之間量關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴她人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問題辦法。如果您不注重或認(rèn)真傾聽下屬想法或感覺，下屬人員會(huì)對你告訴她應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。因此在指引中多用“問”方式對下屬日后真正在行動(dòng)上貫徹改進(jìn)方案較為有效。固然，你在某些場合還是要用“告訴”方式。當(dāng)您要提供某些下屬人員所缺少資訊。由于您工作資歷與所積累經(jīng)驗(yàn)，你會(huì)有某些下屬員工所不具備想法和訊息，你也許要告訴她們以便讓她們在具備這些訊息基本上用自己思考來解決這些訊息以推導(dǎo)解決問題辦法。2、績效輔導(dǎo)工具（1）核心事件記錄對影響員工績效核心事件進(jìn)行記錄，并及時(shí)反饋。它為你向下屬人員解釋績效評價(jià)成果提供了某些確切事實(shí)證據(jù)。它還會(huì)保證你在對下屬人員績效進(jìn)行考察時(shí)，所根據(jù)是員工在整個(gè)考核期中體現(xiàn)（由于這些核心事件必定是在一年中累積下來），而不是員工在近來一段時(shí)間體現(xiàn)。保存一種動(dòng)態(tài)核心事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效詳細(xì)實(shí)例。（2）會(huì)議通過會(huì)議，對工作進(jìn)行整體跟蹤反饋，是對共性問題最快溝通工具。（3）日記反饋等書面輔導(dǎo)通過日記、郵件等書面方式，對下屬人員進(jìn)行工作溝通，既可以保存溝通內(nèi)容，有可以更加邏輯條理地陳述，可在工作繁忙、面談時(shí)間局限性時(shí)使用。（4）其她其她溝通輔導(dǎo)方式涉及尋常工作指引、述職、個(gè)別談話等各種形式?？冃лo導(dǎo)所用表格輔導(dǎo)項(xiàng)目溝通內(nèi)容溝通輔導(dǎo)成果第一次溝通工作進(jìn)展?fàn)顩r需要改進(jìn)行為商定下次溝通時(shí)間溝通時(shí)間被考核人簽字輔導(dǎo)項(xiàng)目溝通內(nèi)容溝通輔導(dǎo)成果第二次溝通工作進(jìn)展?fàn)顩r需要改進(jìn)行為溝通時(shí)間被考核人簽字績效輔導(dǎo)檢查清單1、反饋提示予以反饋者應(yīng)保證是否描述反饋所特指行為方式引用事例佐證要表揚(yáng)或校正行為闡明該行為方式正(負(fù))影響明確表白自己盼望讓員工相信你真誠地想?yún)f(xié)助她積極傾聽員工意見解決問題前，對問題所在達(dá)到共識征詢員工對解決問題看法或建議建議也許行動(dòng)方案與員工一起制定行動(dòng)籌劃(誰，什么時(shí)候，干什么)提供恰當(dāng)協(xié)助和支持設(shè)定跟蹤籌劃2、檢查清單績效輔導(dǎo)檢查單是否上級與否與員工進(jìn)行了一對一會(huì)談？上級與否充分承認(rèn)了員工成就？與否有經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與推廣？與否發(fā)現(xiàn)了偏離目的現(xiàn)象？如果有偏離目的現(xiàn)象，與否共同制定了切實(shí)可行行動(dòng)方案？對行動(dòng)方案與否有跟蹤辦法？第三步：績效考核與績效反饋績效考核是對員工業(yè)績實(shí)現(xiàn)狀況正式評價(jià)，普通以分?jǐn)?shù)或其他類似方式進(jìn)行定量或定性衡量?？冃Э己耸强冃аh(huán)中最受員工關(guān)注一種環(huán)節(jié)，因而，公平、公正績效考核是績效管理成功核心。一、環(huán)節(jié)1、員工自評員工應(yīng)當(dāng)依照自己目的，衡量整個(gè)績效期獲得成績。同步，員工應(yīng)當(dāng)回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中反饋和尋常溝通輔導(dǎo)錄，理解自己績效考核期績效成果與否滿足績效期初與上級共同設(shè)定目的。員工所作準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面。員工依照考核周期內(nèi)工作完畢狀況，進(jìn)行自我評價(jià)。填入完畢狀況欄及自評欄某些。并于考核期結(jié)束3日內(nèi)報(bào)于直接上級。2、收集績效資料對于工作目的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核前要做某些籌劃和準(zhǔn)備工作，收集下級績效詳細(xì)執(zhí)行狀況，傾聽各有關(guān)方面反饋（下屬人員內(nèi)、外部客戶反饋.關(guān)于文檔、數(shù)據(jù)信息），獲取其她部門所收集有關(guān)績效數(shù)據(jù)，及上級在績效輔導(dǎo)期工作記錄。對員工實(shí)際績效與個(gè)人行為方式及能力表既有較清晰理解，并初步評估員工績效、分?jǐn)?shù)級別和能力體現(xiàn)狀況。3、考核者進(jìn)行初評由考核者按照當(dāng)期績效籌劃內(nèi)容、被考核者職位闡明書、考核期被考核者績效完畢狀況及被考核人自評，對被考核者績效成果進(jìn)行衡量與評價(jià)。4、上下級進(jìn)行溝通，就初評成果進(jìn)行反饋與溝通，達(dá)到共識。5、雙方簽字確認(rèn)，將考核結(jié)束《績效考核表》報(bào)至人力資源管理部門。二、評價(jià)級別與獎(jiǎng)懲級別級別描述績效工資系數(shù)與否有獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)級先進(jìn)96分以上遠(yuǎn)超過工作規(guī)定，超等績效成果1.5有獎(jiǎng)勵(lì)B級良好86—95分超過工作規(guī)定，良好績效成果1.1有獎(jiǎng)勵(lì)C級合格76—85分具備工作所需能力，可以完畢交付工作，工作可以接受1.0無D級需改進(jìn)65—75分勉強(qiáng)完畢交付工作，有局限性需要改進(jìn)0.9有罰E級不合格65分如下不能完畢交付工作，需要監(jiān)督其工作，不得不考慮降職或轉(zhuǎn)入其她崗位或辭退0.5有罰詳細(xì)績效工資提取比例、計(jì)算辦法見《績效管理制度》、《集團(tuán)總部績效管理實(shí)行細(xì)則》。三、績效考核需要避免誤區(qū)1、暈輪效應(yīng)當(dāng)一種人有一種明顯長處時(shí)，人們會(huì)誤覺得她在其他方面也有同樣長處。這就是暈輪效應(yīng)。在考核中也是如此，例如，被考核人工作非常積極積極，考核人也許會(huì)以為她工作業(yè)績也非常先進(jìn)，從而給被考核人較高評價(jià)，但實(shí)際狀況也許并非如此。在進(jìn)行考核時(shí)，考核人將所有被考核人同一項(xiàng)考核內(nèi)容同步考核，而不要以人為單位進(jìn)行考核，這樣可以有效防止暈輪效應(yīng)。2、近因效應(yīng)普通來說，人們對近來發(fā)生事情記憶深刻，而對此前發(fā)生事情印象淺顯?？己巳藢Ρ豢己巳四骋浑A段工作績效進(jìn)行考核時(shí)，往往會(huì)只注重近期體現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被考核人在整個(gè)考核期績效體現(xiàn)狀況，因而導(dǎo)致考核誤差。例如，被考核人在一年中前半年工作馬馬虎虎，等到最后幾種月才開始體現(xiàn)較好，卻照樣可以得到好評價(jià)?？冃Э己藨?yīng)貫穿于管理者和員工工作每一天，而不是考核期最后一段時(shí)間?？己巳似綍r(shí)必要注意作好考核記錄，在進(jìn)行正式考核時(shí)，參照平時(shí)考核記錄方能得出客觀、全面、精確考核成果。3、擬己效應(yīng)：即“以己度人”現(xiàn)象，主管將員工與自己比較，與自己相似員工，在考核時(shí)不由自主地打出高分；與自己共同點(diǎn)少員工，在考核時(shí)則給分偏低。例如主管以為自己進(jìn)取心很強(qiáng)，在考核她人時(shí)就也許尋找進(jìn)取心特點(diǎn)，那些體現(xiàn)出這種特點(diǎn)人就會(huì)受益，而其她人則會(huì)吃虧。又如主管對會(huì)計(jì)有興趣也許會(huì)高估一種事實(shí)上太有過瑣碎員工，而低估另一種有宏觀管理素質(zhì)員工。4、趨中效應(yīng)趨中效應(yīng)是錯(cuò)誤地將被考核者劃為接近平均或中檔水平，以避免雖然有合法依照過高或過低考核時(shí)一種錯(cuò)誤。當(dāng)趨中效應(yīng)發(fā)生時(shí)，所有員工均以平均或接近平均得分結(jié)束考核，進(jìn)而不能辨別誰是最佳或最差工作者。5、個(gè)人偏見在考核過程中，考核者也許對被考核者個(gè)人特性，如性別、性格、相貌等方面存在偏見，也許對被考核者按照自己主觀好惡進(jìn)行考核，進(jìn)而影響考核成果?？己巳讼矚g或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會(huì)對被考核人考核成果產(chǎn)生影響?？己巳送鶗?huì)給自己喜歡（或熟悉）人較高評價(jià)，而對自己不喜歡（或不熟悉）人予以較低評價(jià)。6、從眾效應(yīng)在社會(huì)團(tuán)隊(duì)壓力下，個(gè)人不樂意有與眾不同主張而感到被孤立，因而總是放棄自己意見，采用與大多數(shù)人一致判斷、觀點(diǎn)或行為，以獲得一種群體歸屬感，認(rèn)同感和安全感。人們都說好，成績也許偏高；人們都說差，成績也許偏低。7、首因效應(yīng)：指由于對被考核者第一印象不佳或較好，以至于在后來考核工作中對她評價(jià)偏低或偏高。例如“以貌取人”現(xiàn)象就是該效應(yīng)典型體現(xiàn)。8、定勢效應(yīng)是指人在結(jié)識特定對象時(shí)，心理上一種準(zhǔn)備狀態(tài)。咱們每一種人心里經(jīng)常有某些概念，如，以為搞人力資源工作也許女士比男士更適當(dāng)，數(shù)學(xué)能力好像男士天生比女士強(qiáng)；覺得德國公司都特別刻板紀(jì)律嚴(yán)明，日我司都級別鮮明，美國公司都特別自由、隨意、開朗、奔放，歐洲公司都特別四平八穩(wěn)，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，稍微緩慢一點(diǎn)。這些想法，恰恰是一種誤區(qū)，它叫定勢，換一種說法又叫刻板印象。9、盲點(diǎn)人總是將注意力集中在那些與自己狀況相似人身上。管理者傾向于對與自己有同樣缺陷員工缺陷忽視。10、寬厚性誤差與嚴(yán)肅性誤差考核人在評價(jià)過程中犯了寬敞為懷錯(cuò)誤，稱為“寬厚性誤差”。寬松考核人所給分?jǐn)?shù)，往往高于員工真實(shí)能力水準(zhǔn)。與“寬厚性誤差”“相反，在評估過程中過于嚴(yán)肅，稱為“嚴(yán)肅性誤差”。嚴(yán)肅考核者所給考核成績往往會(huì)低于員真實(shí)能力水準(zhǔn)。考核中還會(huì)浮現(xiàn)其她誤區(qū)，諸多誤區(qū)是沒有辦法避免，有效辦法就是在考核前不斷提示，提高警惕在考核過程中以認(rèn)真、負(fù)責(zé)態(tài)度進(jìn)行考核，盡量避免或減少發(fā)生考核偏差。四、績效成果反饋績效成果反饋普通與績效診斷、績效改進(jìn)與提高同步進(jìn)行。本某些操作辦法見下一某些解說。五、績效考核所用表格被考核人崗位考核期指標(biāo)類型考核指標(biāo)（或核心工作籌劃項(xiàng)）權(quán)重指標(biāo)原則計(jì)分辦法完畢狀況得分自評上級評價(jià)上級評語考核得分改進(jìn)籌劃：第一某些：上期未完畢工作及分析第二某些：改進(jìn)籌劃1、工作籌劃2、個(gè)人提高（行為、技能、知識等）籌劃確認(rèn)簽字：目的設(shè)定確認(rèn)簽字考核人簽字：日期：考核成果確認(rèn)簽字考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：六、績效考核檢查清單評估者應(yīng)保證是否與否收到了員工自評？與否收集了員工考核期內(nèi)各類考核數(shù)據(jù)？與否充分承認(rèn)了員工成就？與否發(fā)現(xiàn)了影響績效各種因素？與否注意了各類考核誤區(qū)？與否公正客觀地進(jìn)行了考核？第四步：績效面談：診斷、改進(jìn)與提高一、績效面談程序1、績效面談必要在考核期結(jié)束5日內(nèi)完畢。2、績效面談之后需填寫《績效考核表》上級評語、改進(jìn)籌劃某些，上下級雙方確認(rèn)簽字。3、績效面談時(shí)需擬定下個(gè)考核期績效籌劃。二、如何進(jìn)行績效反饋給出和接受反饋協(xié)助每個(gè)人意識到她們正在做什么以及是如何做，并協(xié)助她們使自己工作保持在自己績效范疇內(nèi)。對那些想懂得她們行為與否符合她們意圖并是如何影響別人人來說，績效反饋是一種有效機(jī)制。有效績效反饋是：有針對性及時(shí)描述性平衡給出或接受績效反饋需要勇氣、技巧、理解和對自己以及她人尊重。下面建議對任何給出或接受建議人都是有用，不但在績效管理流程中，甚至在任何工作領(lǐng)域：側(cè)重于績效，而不是人績效反饋應(yīng)當(dāng)側(cè)重于員工做了什么，而不是咱們對員工個(gè)人評論，這一點(diǎn)是十分重要。在實(shí)踐中，使用動(dòng)詞–與行為有關(guān)，而不是形容詞–與性質(zhì)關(guān)于。比例說，最佳說員工在那里沒有聽取她人意見，而不是說該員工心態(tài)封閉或傲慢。側(cè)重于觀測成果，而不是解讀觀測成果是咱們看到了什么或聽到了什么。解讀是咱們對所見/所聽解讀或結(jié)論。例如說，你也許從員工遲兩天交報(bào)告推論處員工也許在時(shí)間管理上有些問題，但實(shí)踐上，因素也許并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)其她地方。側(cè)重于描述，而不是判斷描述是指盡量地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯(cuò)原則對她人行為一種評估。判斷反映出咱們自己價(jià)值觀。一種避免作出判斷性反饋辦法是別人行為和這種行為對咱們感受分開。例如說，“你令人厭煩”也許意味著“你談了太多不有關(guān)事情，讓我覺得有些受不了”，但后種表達(dá)也許更容易令人接受。當(dāng)被別人判斷時(shí)，咱們要么接受她，責(zé)怪自己，要么回絕她，說別人做出了錯(cuò)誤判斷。但是，如果咱們可以將“我自己做了什么”和“我所做給了她這樣感受”時(shí)，這樣就容易理解了，雙方也就都可以從中收益了。及時(shí)給出反饋反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常、迅速，而不必等到正式績效反饋才進(jìn)行。咱們?yōu)閱T工設(shè)定目的屬性決定了咱們對員工進(jìn)行反饋頻率。例如，對財(cái)務(wù)性目的反饋，也許是月度，而對某些定性指標(biāo)，如“團(tuán)隊(duì)參加”，也許要等到某些特別事件發(fā)生后才進(jìn)行。側(cè)重于信息或代替方案共享，而不是建議或答案以觀點(diǎn)或信息方式給出反饋，給反饋接受者提供一種機(jī)會(huì)思考在她們目的或環(huán)境下信息含義，并做出如何行動(dòng)決定。而以建議或答案方式給出反饋，則告訴反饋接受者如何去解決這些信息，其實(shí)在某種限度上反饋接受者依照自己實(shí)際狀況采用最適當(dāng)行動(dòng)自由。咱們經(jīng)常給出咱們喜歡解決方案，而不論實(shí)際狀況是如何。達(dá)到目或解決問題最佳辦法是使用開放式問題，表達(dá)自己觀點(diǎn)，或發(fā)現(xiàn)其她也許代替方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來。績效反饋目的向接受者提供價(jià)值，而不是讓意見提供者感受好些作為一種管理人員，需要給出反饋，也需要接受反饋。將反饋信息量側(cè)重于接受者需要信息量，而不是提供者樂意給出信息量。有時(shí)，信息太多會(huì)傷害到信息使用效率。給出信息量而導(dǎo)致接受者不能吸取，在諸多時(shí)候意味著反饋提供者只是在滿足自己說需要，而不是協(xié)助她人需要。側(cè)重于那些反饋接受者可以有所作為行為當(dāng)給出反饋者對接受者來說是不可控制話，那這些反饋對接受者來說也許是令人沮喪。因此，應(yīng)當(dāng)給出那些接受者可以有所作為反饋。在適當(dāng)時(shí)間和地點(diǎn)給出反饋接受反饋在情感上有時(shí)是難以令人接受，因此咱們應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎在給出反饋時(shí)間和地點(diǎn)。有時(shí)候，在同事面前給出反饋是有效，只要你可以擬定接受反饋個(gè)人可以接受。在錯(cuò)誤時(shí)間做出好反饋有時(shí)比普通反饋傷害更大。負(fù)面反饋普通要在隱私環(huán)境下進(jìn)行，并且對接受人來說感到意外。反饋接受者和給出者事前做某些準(zhǔn)備會(huì)使反饋更具建設(shè)性。但是，有效反饋往往建立在對員工尋常工作監(jiān)督和觀測基本上。下面列舉某些監(jiān)督和觀測員工尋常工作某些辦法或工具。觀測–自己觀測員工是如何完畢尋常工作，如何參加會(huì)議，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合伙書面材料–任何員工提供書面材料，如報(bào)告、信件、備忘錄等第三方報(bào)告–你從員工同事、客戶或其她管理人員處獲得關(guān)于該員工報(bào)告，如投訴、表揚(yáng)等。個(gè)人自我報(bào)告理解事情全面–當(dāng)你獲得第三方信息時(shí)，請確認(rèn)你收到信息是全面?；谶@個(gè)目，你必要理解事件內(nèi)容、行為和成果。三、如何進(jìn)行績效面談績效面談是績效管理過程中一種重要環(huán)節(jié)，績效面談作用在于以開放、雙向溝通方式討論員工在過去周期內(nèi)工作完畢狀況，在過去工作中長處和短處，以及將來如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。下面是如何進(jìn)行績效面談得某些基本知識。作好準(zhǔn)備閱讀有關(guān)績效管理資料，特別是績效管理操作手冊；在你文獻(xiàn)夾中找到員工批準(zhǔn)績效籌劃表；收集在過去你就員工績效體現(xiàn)所做績效記錄，如核心事件記錄和考核期溝通輔導(dǎo)記錄；從其她人，涉及員工同事、顧客等，收集對該員工績效反饋；規(guī)定員工準(zhǔn)備好自己績效總結(jié)，并準(zhǔn)備考慮如何在績效面談時(shí)評估自己；考慮員工績效體現(xiàn)好或壞因素，決定在那些領(lǐng)域表揚(yáng)員工，那些地方員工需要在將來工作中體現(xiàn)得更好考慮在將來周期內(nèi)員工績效籌劃/目的創(chuàng)造好績效面談環(huán)境請記住績效面談成功核心在于開放坦誠討論。確認(rèn)給績效面談留下足夠時(shí)間，普通一次績效面談需要1-2個(gè)小時(shí)保證績效面談是在一種相對有隱私環(huán)境下進(jìn)行，不要被太多干擾打斷如果也許，不要面對面地與員工面談，可以采用圓桌方式在開始前，可以聊某些輕松話題邀請員工一方面自我評價(jià)請記住：這是屬于員工評估她們自己過去績效體現(xiàn)和設(shè)定將來目的機(jī)會(huì)。普通，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或?qū)ψ约禾岢龈嗟嘏u。使用某些開放問題，如：自己以為過去做如何？你以為你有那些長處？對你工作中，最喜歡那些某些，最不喜歡那些某些？你是如何協(xié)助這個(gè)項(xiàng)目獲得成功？更多傾聽當(dāng)你需要更到信息時(shí)，使用這樣語言：“詳細(xì)一點(diǎn)”，“告訴我細(xì)節(jié)”等保證你理解了員工意思讓員工有空間去講她們自己。這是她們績效，你是在評估她們績效，她們需要在流程中占重要角色。讓員工感覺到你傾聽了在會(huì)議過程中，做好記錄多勉勵(lì)在也許狀況下，必定并贊揚(yáng)員工成績讓你表揚(yáng)顯得真實(shí)、誠懇請記住：沒有人一無是處勉勵(lì)客觀分析不要簡樸抱怨或責(zé)怪一起分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做不好，同步討論將來如何做更好如果員工在某些地方做得不好，留下足夠空間分析，由于這也許是一種普遍問題保證不要有驚奇浮現(xiàn)以正面方式結(jié)束四、績效面談所用表格被考核人崗位考核期指標(biāo)類型考核指標(biāo)（或核心工作籌劃項(xiàng)）權(quán)重指標(biāo)原則計(jì)分辦法完畢狀況得分自評上級評價(jià)上級評語考核得分改進(jìn)籌劃：第一某些：上期未完畢工作及分析第二某些：改進(jìn)籌劃1、工作籌劃2、個(gè)人提高（行為、技能、知識等）籌劃確認(rèn)簽字：目的設(shè)定確認(rèn)簽字考核人簽字：日期：考核成果確認(rèn)簽字考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：被考核人簽字：日期：五、績效面談上級自我檢查清單考核者應(yīng)保證是否與否與員工進(jìn)行了一對一面談？面談中與否進(jìn)行了有效雙向溝通？與否傾聽了員工觀點(diǎn)？與否討論出解決績效問題初步方案？與否與員工就行為能力做出評估，并擬定了下個(gè)考核期發(fā)展方向和領(lǐng)域？與否做出了最后評分？通過一對一績效面談，員工與否提高了做好工作動(dòng)力？第三某些績效管理問題解答一、如何管理績效不好員工/績效改進(jìn)籌劃指出績效不好狀況有時(shí)是一件困難事情。因素之一是，不到績效不好員工問題成為一種突出問題時(shí)，普通不會(huì)去談及這個(gè)問題。但是，不在問題發(fā)生時(shí)候去解決這些問題，只會(huì)使問題變得更難解決。一種設(shè)計(jì)得非常好，并且管理得非常好績效管理體系經(jīng)常會(huì)減少績效問題。不幸是，依然會(huì)有個(gè)別狀況需要咱們?nèi)リP(guān)注績效問題。如，如果一種員工：經(jīng)常性地不能達(dá)到公司績效管理系統(tǒng)規(guī)定；不能或不樂意完畢自己工作目的體現(xiàn)出一種影響自己能力或她人能力發(fā)揮行為這里有許多因素導(dǎo)致員工沒有體現(xiàn)出足夠績效。下面是某些顯見因素：員工不懂得為什么她們應(yīng)當(dāng)做那些事情員工不懂得如何實(shí)現(xiàn)自己目的員工相信她們有更重要事情要做員工不相信她們上司辦法不好，她們辦法會(huì)更好員工相信她們已經(jīng)做更好但事實(shí)上，并不是所有績效不好和員工都是員工個(gè)人因素。有效、及時(shí)管理與績效有關(guān)問題也許會(huì)發(fā)現(xiàn)與組織有關(guān)問題，而不但僅是個(gè)人績效問題。與組織有關(guān)績效問題涉及：無效管理或監(jiān)督缺少培訓(xùn)或資源支持不適當(dāng)技能角色定位不清晰職能或工作內(nèi)容變化績效管理目的體系設(shè)計(jì)不好或績效衡量體系設(shè)計(jì)不好不適當(dāng)組織構(gòu)造或文化公司薪酬實(shí)踐也許不支持公司業(yè)務(wù)目的缺少溝通在以上狀況下，一種績效改進(jìn)籌劃有時(shí)是改進(jìn)這些績效不好員工績效問題有效辦法。在員工缺少足夠信息來達(dá)到她們績效目的時(shí)，主管人員應(yīng)當(dāng)扮演防止性角色來防止此類狀況在考核周期內(nèi)發(fā)生。因而，在設(shè)定績效目的階段，管理人員和下屬應(yīng)做充分溝通以保證員工理解她們達(dá)到績效目的對公司意義。員工應(yīng)當(dāng)看到自己績效與組織成功之間清晰關(guān)系。管理人員同步也強(qiáng)調(diào)員工達(dá)到績效目的對她們職業(yè)發(fā)展重要性。員工應(yīng)當(dāng)看到達(dá)到自己績效目的對自己福利和價(jià)值。員工以為自己辦法更好或自己已經(jīng)做得較好狀況是十分普遍。這就是為什么中間反饋對明確績效目的和避免對盼望值誤解十分重要因素。當(dāng)員工以為自己辦法更好，而自己主管辦法不好時(shí)，雙方應(yīng)當(dāng)共同找出最佳辦法，而不是誰辦法。同步，某些防止性辦法應(yīng)當(dāng)實(shí)行。如，在設(shè)定績效目的時(shí)，雙方討論員工傾向于用那種辦法。如果員工辦法在你看來不是太有邏輯性，或與普通辦法有很大區(qū)別時(shí)，對的辦法是確認(rèn)員工為什么傾向于這樣辦法。有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工辦法其實(shí)是更好辦法。但是，如果你發(fā)現(xiàn)員工辦法有效性值得懷疑時(shí)，那說服你員工為什么她辦法不行成為主管責(zé)任。在這種狀況下，主管應(yīng)當(dāng)向員工推銷自己觀點(diǎn)為什么她辦法不好，而不是對員工發(fā)號施令她們應(yīng)當(dāng)用你自己辦法。如果你讓員工繼續(xù)用自己辦法去實(shí)行而導(dǎo)致不好成果，而證明自己對的，這樣做法是不具建設(shè)性。這樣會(huì)揮霍時(shí)間和資源，而不能帶來任何價(jià)值。如果任何說服工作都失敗了，作為主管，你需要強(qiáng)硬一點(diǎn)，決定工作應(yīng)當(dāng)按照自己方式去做。如果員工相信她們已經(jīng)做得較好，而你只是在很晚時(shí)間才發(fā)現(xiàn)，這普通意味著員工在績效周期內(nèi)沒有從她們主管那里獲得足夠反饋。為了避免這種狀況，定期正式反饋是勉勵(lì)。二、績效考核成果如何運(yùn)用績效考核成果必要與有效人力資源管理決策掛鉤，才干真正發(fā)揮作用。如果考核成果不加以運(yùn)用，第一，管理者會(huì)以為考核沒故意義，既耽誤了時(shí)間和精力，耗費(fèi)了資源，還沒有起到作用；第二，員工也會(huì)以為沒有作用，考核結(jié)束后來，績效好得不到獎(jiǎng)勵(lì)，績效差也得不到懲罰，完全成為走形式，還不如沒有更好。從另一方面講，績效考核成果運(yùn)用將對員工工作行為起重要導(dǎo)向作用，因