企業(yè)管理員工的四大靈魂

第第頁企業(yè)管理員工的四大靈魂

一、尊敬寬容的藝術(shù)

在外資企業(yè)的大門口，有一個打卡機(jī)，每個進(jìn)入廠區(qū)人員都需打卡方可入廠。起初我們認(rèn)為是用于考勤，但包括我們在內(nèi)的全部外協(xié)人員也要打卡，所以應(yīng)當(dāng)不是考勤。

經(jīng)了解，打卡機(jī)只是用來進(jìn)行災(zāi)難搶救的。假如進(jìn)廠不打卡，就會認(rèn)為你不在廠區(qū)，發(fā)生災(zāi)難就不會有人來救你;同理，假如你離開廠區(qū)而不打卡，就相等于你還在廠區(qū)，發(fā)生災(zāi)難時，別人就得冒著生命危急去搜救，而你又不在災(zāi)難區(qū)，這就是在拿別人的生命開玩笑。所以，在BOT廠，大家都能特別自覺的去打卡。

小小的打卡機(jī)，一個是折射出的是尊敬生命、愛護(hù)生命;一個卻是防人的，是通過考勤防止別人偷懶的。這也就是L廠想學(xué)BOT廠沒有學(xué)成的真正緣由：L廠想把這兩個相互悖謬的功能放在一起。

在對L廠的規(guī)章制度研讀時，我們發(fā)覺了這樣一條規(guī)定："上班遲到、早退、串崗、睡覺，每人次扣當(dāng)事人所在部門50元'。相信這絕不是L廠的"專利'在國內(nèi)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)不鮮見。

在對BOT廠司機(jī)班訪談時，他們講了這樣一件事：當(dāng)外資人員發(fā)覺有司機(jī)睡覺，他們會示意不要出聲，叫其他司機(jī)出勤。假如說司機(jī)崗位比較非常，那么管理崗位有人在上班時間睡覺，外資管理人員通常也會"視而不見'，怕打擾他們的"清夢'而靜靜退出。

尊敬員工，員工才能自尊。外資管理人員尊敬員工，換來的是員工的劇烈自尊心。

比如國內(nèi)企業(yè)一再強(qiáng)調(diào)的"三不損害'、"四不損害'，假如真有人檢查或者員工間相互監(jiān)督，一般都會造成員工之間、管理者與員工之間的"關(guān)系焦灼'。而在BOT廠絕不會有這樣的擔(dān)憂。

這使我想起了非權(quán)力管理藝術(shù)中的兩條準(zhǔn)那么：尊敬員工，能夠提高員工的自尊心;尊敬員工，能夠清除員工對管理者的偏見。

二、信任考驗的是信任者的技能

L廠的收購從申請到完成，需要經(jīng)過漫長的審批和收購。主要有三點：

一是20萬元以內(nèi)及以上。

為了收購的便利和快捷，許多狀況下都采用了"化整為零'式的收購，增加了收購成本，也成滋生腐敗的誘因。

二是需要走招標(biāo)程序。

往往由于應(yīng)標(biāo)者達(dá)不到三個以上而產(chǎn)生流標(biāo)、圍標(biāo)等現(xiàn)象。

三是且收購對象不得為生產(chǎn)廠家。

這不僅導(dǎo)致收購成本的上升，也為后續(xù)商品服務(wù)帶來了困難和不確定性。

而BOT廠的收購很簡約：申請收購總經(jīng)理審核收購部門尋求合作廠商總經(jīng)理審核收購。他們只把握一個關(guān)鍵點：收購對象需要是徑直生產(chǎn)廠家，不得為中間商。

對于BOT廠的做法，我們產(chǎn)生了許多的迷惑，主要有兩點：不怕有腐敗現(xiàn)象嗎?不怕吃虧上當(dāng)嗎?

第一點：他們相信員工不會"吃回扣';

第二點：他們每年都聘請國際知名財務(wù)詢問公司進(jìn)行審計。

正如一句經(jīng)典話語：一只站在樹上的鳥兒，從來不會可怕樹枝斷裂，由于它相信的不是樹枝，而是它自己的翅膀。所以說，信任，考驗的是信任者，而不是被信任者的品德和技能。

在BOT廠的績效管理規(guī)定中，是這樣計算員工績效工資的：員工績效工資=員工當(dāng)月績效考評應(yīng)得績效工資+部門調(diào)整。其中，部門調(diào)整，就是讓各部門負(fù)責(zé)人自行依據(jù)員工的表現(xiàn)予以嘉獎部分。

L廠的管理人員對這一條頗有看法：這是不是會造成管理人員的"獎人唯親'?是不是會產(chǎn)生不公正?是不是太過主觀?

當(dāng)問及中方中層管理人員時，他們的回答或許更能說明問題：怎么會涌現(xiàn)這種狀況呢?既然交給他們管理員工，就要相信他們的職業(yè)操守和他們把握部門整體績效的技能。

國內(nèi)企業(yè)，就是在這種"人性惡'的管理假設(shè)下，導(dǎo)致了員工的"不合作'。

對待"不合作'的員工，僅靠嚴(yán)刑峻法是不夠的。受到企業(yè)懲處的員工肯定會想方設(shè)法在企業(yè)無法懲處的地方報復(fù)企業(yè)你給員工什么，員工就會加倍的給你什么。

三、培育絕不是福利，更不是"糜費'

國內(nèi)企業(yè)一般存在一種普遍的認(rèn)識：培訓(xùn)、培育，是給員工的福利。所以，許多企業(yè)的培訓(xùn)變成了無培訓(xùn)計劃、無需求分析、無效果評估的"三無'培訓(xùn)。

而在BOT廠，人力資源部只有三個人、三個崗位，其中就有培訓(xùn)管理崗。

其實，培訓(xùn)不僅僅可以提高員工的工作技能，完成員工企業(yè)化的任務(wù)，還可以起到與員工溝通的作用;同時，培訓(xùn)具有肯定的激勵功能。

以化驗工作為例，通過對員工的培訓(xùn)，BOT廠的全部化驗人員都是"全能選手'：即可以化驗煤，也可以化驗油、水、氣，使化驗人員的數(shù)量大大減削僅有7人，而且他們還兼有采制樣工作;而L廠的化驗人員，每人只掌控一種化驗技能：分成了各個專業(yè)的化驗人員，使得開展化驗工作的員工達(dá)到15人。當(dāng)然這也和國內(nèi)企業(yè)分工過細(xì)過專業(yè)有關(guān)。

說到這里，順便說一下國內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)的崗位設(shè)置。

在BOT廠，化驗工作設(shè)置了四個崗位職級：化學(xué)主管、化學(xué)資深工程師、化學(xué)資深技術(shù)員、化學(xué)技術(shù)員。

在L廠，那么只有化驗班長、化驗員。在推行組織扁平化的.狀況下，員工的上升渠道越來越窄，形成了員工上升無望而"不思進(jìn)取'的氛圍。不僅影響了"士氣'，也給員工的培訓(xùn)工作帶來了巨大的困擾。

更不幸的是，在國內(nèi)企業(yè)管理中，尚沒有人留意和認(rèn)識到組織扁平化所帶來的這一改變。

四、工作才是管理的終極目標(biāo)

從績效考評內(nèi)容來看，BOT廠真正關(guān)注的是員工的工作，包括員工的工作行為、工作成果以及工作技能。如主要工作目標(biāo)、共性指標(biāo)占到90%，僅有10%的為員工技能進(jìn)展、職業(yè)操守等。

而L廠，更多的是員工的行為規(guī)范。如勞動紀(jì)律、工作立場、責(zé)任意識等，占到了70%，僅有30%的內(nèi)容與工作有關(guān)。

從實施效果來看，BOT廠實現(xiàn)了提高員工工作效率的績效管理目的。而L廠的員工每月均為總分值，致使績效考評形同虛設(shè)。

從績效面談來看，BOT廠嚴(yán)格執(zhí)行著績效面談的制度，他們會由考評者與被考評者開展面對面的績效面談，對被考評者做的好、做的不好的方面都給出中肯的看法和建議，使考評結(jié)果得到了被考評者的認(rèn)可：考評者關(guān)注的是被考評的工作本身，而不是其人格、與主管的關(guān)系等。

L廠的由于一貫擔(dān)憂讓主管一個人考評員工，會因此而產(chǎn)生不利的考評結(jié)果，所以組成一個所謂的"考評小組'來考評，這樣就形成了無法進(jìn)行績效面談的局面。

從績效考評結(jié)果應(yīng)用方面來看，BOT廠的績效考評是通過打分來進(jìn)行的，所以為多種應(yīng)用提供了可能，如月度績效工資及年終獎的安排;而L廠的徑直是扣錢，僅能應(yīng)用一次，存在著"以罰代管'的不合理問題。

當(dāng)然，BOT廠的績效考評結(jié)果還可以應(yīng)用到其它更多的方面