2024年大學(xué)試題(管理類)-組織行為學(xué)筆試歷年真題薈萃含答案

2024年大學(xué)試題(管理類)-組織行為學(xué)筆試歷年真題薈萃含答案（圖片大小可自由調(diào)整）答案解析附后卷I一.參考題庫(共25題)1.個體的定義是什么？2.美國國際商用機器公司制定了哪些制度措施來促使企業(yè)更好地運行？3.七種權(quán)力基礎(chǔ)中哪些來源于個人？哪些來源于組織？4.群體士氣5.動機產(chǎn)生的來源是什么？6.試描述群體決策的優(yōu)缺點。7.什么是氣質(zhì)？簡述氣質(zhì)差異的作用？8.在我國企業(yè)建立和健全激勵機制應(yīng)遵循什么原則？9.請論述對“自我實現(xiàn)人”屬性的員工的管理方法。10.做會挨罵，不做也會挨罵 弗蘭.吉爾森（FranGilson）已經(jīng)在湯普森食品公司（ThompsonGroceryCompany）工作了15年，她上大學(xué)時就開始在這家公司當(dāng)兼職出納員。在這家擁有50個連鎖店的公司里，她的晉升速度很快?，F(xiàn)在，34歲的她已經(jīng)成為一名地區(qū)經(jīng)理，并掌管7家商店，年薪約為95000美元。不過，弗蘭認(rèn)為自己還應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任。大約5周前，一家獵頭公司的招聘主管與她取得聯(lián)系，詢問她是否對一家全國藥品連鎖店的副總裁和地區(qū)經(jīng)理的位置感興趣，這一職位負(fù)責(zé)分布于5個州的100多家藥店。她同意與這位招聘主管見面。于是，接下來便是與該連鎖店的高層經(jīng)營人員的兩次會面。兩天前那位招聘主管打電話給弗蘭，說她是這個工作的最后兩名候選人之一。 湯普森公司中惟一知道弗蘭想跳到另一家公司的人是她的好朋友及同事肯.漢米爾頓（KenHtamihon）。肯是該公司的財務(wù)主任，弗蘭告訴肯，“那是一個理想的工作，有更多的責(zé)任，是一家值得為其工作的好公司。區(qū)域辦公室離這里只有20英里，所以我不必搬家。 報酬是一流的，加上績效獎金，我每年可以拿到200000美元。但最棒的還是，這個工作將非常引人注目，我會是該公司惟一一名女副總。這個工作將使我成為年輕女性的杰出典范，更有助于我為女性和少數(shù)民族在零售管理方面打開大門。” 她要跳槽的事，在公司里要暫時保密。因為弗蘭認(rèn)為參是她最好的朋友，于是，上周她問肯能否以他的名義作證明?？险f：“當(dāng)然，我會很好地推薦你。失去你我們很不情愿，但你擁有多方面的才干，他們能獲得你這樣一位精力充沛、經(jīng)驗豐富的人真是幸運?！备ヌm將肯的名字告訴了那個招聘主管，作為她在湯普森公司的惟一證明人。并且很明確地告訴那個人，肯是湯普森公司惟一知道她正在尋求其他工作的人。湯普森的高層管理者保持著傳統(tǒng)風(fēng)格，對忠誠度要求很高。如果他們知道她正與其他公司保持聯(lián)系，必將對她的晉升十分不利。但她完全相信肯。然而今天早晨的事件已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了性騷擾的意義，它把這一切攪亂了。對于弗蘭來講，她完全陷入了政治活動和倫理道德的兩難境地。 詹尼芙．常（Jennife。Chung）在肯的部門里做了5個月財務(wù)分析員，弗蘭是通過肯認(rèn)識她的。他們3個人偶爾在咖啡屋里聊過幾回。弗蘭對詹建芙的印象很好，詹尼芙在許多方面使弗蘭覺得自己仿佛回到了十幾年前。這天早晨，像往常一樣，弗蘭大約在6點半來到辦公室，這可以使她在8點公司的大隊人馬到來之前完成選多工作。大約6點45分，詹尼芙來到弗蘭的辦公室。很顯然，一定是出了什么事。詹尼芙非常緊張，她局促不安，與平時判若兩人。她問弗蘭是否可以和她談?wù)?。弗蘭讓她坐下，并開始聽她講自己的故事。 弗蘭簡直不能相信自己的耳朵，但她又找不出任何理由認(rèn)為詹尼芙在撒謊。詹尼芙說，她來到公司的1個月后，肯開始在他們獨處時對她講下流話。從那以后他越來越猖狂，肯會色迷迷地盯著她，或在討論報告時摟著她的肩，甚至有時還拍拍她的臀部。每每這個時候，她都斥責(zé)他，叫他別再那樣做了。但肯就像沒有聽到一樣。昨天，肯提醒她，她6個月的試用期就要滿了?！八嬖V我，如果我不和他上床我就別想得到良好的試用評價?！闭材彳礁嬖V弗蘭，她惟一能做的就是跑到洗手間去哭。 詹尼芙說她來找弗蘭是因為她不知道自己該怎么辦，該求助于誰，“我來找你，因為你是他的朋友，也是公司里級別最高的女性，你能幫助我嗎？”弗蘭以前從來沒有聽說過肯有類似的行為。關(guān)于他的個人生活，她所知道的只是他快40歲了，單身，并和她有著很長時間的交情。從道德角度上分析弗蘭的處境。從道德意義上說。她怎樣做是正確的？這種做法在政治意義上也是正確的嗎？11.你是愿意獨自工作，還是愿意在團(tuán)隊中工作？為什么？與班里其他同學(xué)的回答進(jìn)行比較。你對自己的回答有何看法？12.決定群體規(guī)范重要性的因素有哪些？13.群體結(jié)構(gòu)14.氣質(zhì)類型有哪些？每一種氣質(zhì)類型的特點是什么？15.心理契約16.請分析群體凝聚力對群體生產(chǎn)率的影響。17.聯(lián)系實際，談?wù)剬?刻板印象"和"暈輪效應(yīng)"的理解。18.簡述行為的基本心理模式.19.決策方案選擇和優(yōu)化時，應(yīng)堅持的原則主要有哪些？20.組織風(fēng)氣21.“一般情況下行為是可預(yù)測的，因此沒有必要正式地研究組織行為”這種說法為什么是錯誤的？22.事業(yè)生涯23.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利的來源有哪些？24.請結(jié)合自己的經(jīng)歷談?wù)勅绾尾拍芨淖円粋€人的態(tài)度25.企業(yè)形象卷II一.參考題庫(共25題)1.強化理論2.個性性格結(jié)構(gòu)3.管理者的知覺對管理方式的影響有哪些？4.期望理論的公式是什么？5.行為改造理論與內(nèi)容型，過程型有何不同？它側(cè)重研究什么問題？6.請論述處理沖突的托馬斯二維模式的具體內(nèi)容。7.簡述沖突的積極功能。8.“9.11”事件余震的反應(yīng) 雪莉．希斯（SherylHicks）并不是一個好報怨的人。如果她感到身體疼痛和不適，通常會一個人默默忍受。盡管她所在的公司——大西洋共同保險公司（AtlanticMutualInsurance）給員工提供了援助項目——在工作場所中提供情緒與心理方面的支持，但她顯然從沒想到過要使用它，即使她內(nèi)心十分憂慮?！八麄兌颊f她很保密，但誰真的知道呢？”希斯女士說，她是保險公司的行政助理。 但是，2001年9月11日，雪莉·希斯的生活完全變了。她的辦公室在紐約市百老匯130號，緊挨著世貿(mào)大樓。“我從我的33層的窗戶里目睹了整個事件的經(jīng)過。” 希斯女士過去從沒見過整棟高樓倒塌，也從沒見過飛機沖向建筑物并徹底粉碎。她從來沒有被汽油覆蓋過全身，就像那一天她逃出來的樣子。而且，她也從來沒做過這么清晰的噩夢，讓她一遍又一遍地重溫9月11日這一幕。 “我每次和別人交談時，他們都希望我說一些具體的情況，而這使我感覺更不舒服’我非常氣憤，在我的生命中，在很多人的生命中，以及在這個我生活了36年的城市里發(fā)生了這樣的事情?！?“9．1l”事件兩周之后，希斯女士依然經(jīng)歷著嚴(yán)重的余震困擾。盡管她住在斯塔騰島，而且公司的辦公室也臨時遷至新澤西的麥迪遜，但是，沒有一個小時她不會閃回到9月11日那天的經(jīng)歷中。大西洋共同保險公司是否應(yīng)該做些什么來解決“9·11”事件的余震影響？如果是，它應(yīng)該做些什么？9.領(lǐng)導(dǎo)者一員工交換理論對領(lǐng)導(dǎo)的實踐活動有何意義？10.什么叫優(yōu)勢動機？影響優(yōu)勢動機的因素有哪些？11.全員塑形法的理論基礎(chǔ)是什么？12.有效的控制行為包括哪些內(nèi)容？13.什么是組織文化，企業(yè)文化的構(gòu)成。14.凝聚力15.引起沖突的策略主要有哪些？16.1998年底，廣州某跨國石油公司因在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模公司改革，并進(jìn)行機構(gòu)調(diào)整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使留下來的人員對公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會上對公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通信”，提前三個月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。?公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的改動對整個公司的運作都有舉足輕重的作用。從開始嶄露裁員苗頭到真正實施才3個月，每次發(fā)布這種信息大部分是由公司東北亞集團(tuán)上任才3個星期的油品部門部董事賀先生以第一人稱通報工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息，其中該跨國公司的董事會主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官也分別發(fā)布過改革的信息。當(dāng)裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個人網(wǎng)頁開通，其中有一個以英語為惟一語言的“公開論壇”，在這個論壇上，任何員工都可以以匿名的方式，不經(jīng)過審查地在論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個月后即正式實施裁員的半個月前，由公共事務(wù)部針對員工提出過的和可能提出的疑問采用一問一答的形式在論壇上發(fā)表。?半個月后，由各部門的經(jīng)理單獨與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個月后關(guān)閉。?結(jié)果卻不盡人意。在網(wǎng)上公開論壇，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但英語是惟一的語言，由于語言障礙，很多人無法恰當(dāng)?shù)貎A訴心中的不滿，公開論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。后有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對公司造成很壞的影響，但不愿看到的事還是時有發(fā)生。?公司高估了本地員工對解聘沖擊的承受力。由于中國的社會保障制度體系尚不完備，從高收入到?jīng)]收入，心理承受能力脆弱，必然會產(chǎn)生沖動的、對立的情緒。雖然公司為員工做了很多工作，留下來的員工認(rèn)為公司只是為我提供了一份職業(yè)，公司難保有朝一日會撤離中國，缺少對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的認(rèn)同感。結(jié)果裁員完成后，公司的穩(wěn)定受到一定沖擊。公司裁員有哪些主要目標(biāo)？都實現(xiàn)了嗎？17.在處理行為意向時，根據(jù)哪兩個維度確定五種行為意向？描述這五種行為意向：18.協(xié)同效應(yīng)19.敘述態(tài)度的概念和成分并說明態(tài)度對行為有什么樣的影響？20.沖突21.沖突的來源中，結(jié)構(gòu)因素的具體內(nèi)容有哪些？22.前不久，某公司老總的第六感官覺得內(nèi)部人員管理有些不對勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問應(yīng)邀前往，經(jīng)過—番深入細(xì)致的摸底調(diào)查，對方恍然大悟。?這是—家年輕的中美合資民營企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動機的零部件，其經(jīng)濟效益也算不錯。?調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺情況還不錯。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似—個溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對此都不明示，但卻都小心翼翼地維護(hù)著；專家還說不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺的事實。?恰好，公司當(dāng)時搞了—個“有獎?wù)骷ㄗh及意見”的活動，其獎勵力度是到位的，活動聲勢也造起來了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應(yīng)冷淡，響應(yīng)者甚少，且提出的僅有的那幾條意見也都不過是無關(guān)痛癢的應(yīng)付罷了。為什么會是這個結(jié)果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識與能力？專家決定順藤摸瓜探個究竟。?對于第—個問題，答案當(dāng)然是否定的，但專家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。為了回答第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結(jié)構(gòu)都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個僵化的群體。通過進(jìn)一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時流露出—些對制度的不滿，伺時也都有自己的見解，這些見解都極為有利于問題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來呢？專家問了許多人，大都笑而不答。最終—個剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個建議可能很好，但你想沒想過，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？”他頓了頓，接著說：“人，畢竟是群居動物!”專家終于明白了，這就是問題的關(guān)鍵：他們知道公司的問題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個，就會受到群體的“懲罰”。?緊接著，專家在車間里也發(fā)現(xiàn)了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點也不全力以赴。因為他若不如此，將可能導(dǎo)致公司重新制訂計件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。專家由此得出這樣的結(jié)論：這個企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。處方：削弱凝聚力負(fù)效應(yīng)，強化其正效應(yīng)。針對該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負(fù)效應(yīng)。23.請評價一下，在選拔新員工的過程中使用智力測驗的效度水平。24.簡述組織變革的壓力。25.常用的問卷調(diào)查法有哪幾種形式？卷III一.參考題庫(共25題)1.心理能力2.簡述行政組織學(xué)的研究特點。3.“所有的組織都會因為招募到最優(yōu)秀的員工而受益”，你是否同意這種說法？用一些證據(jù)支持你的觀點。4.尤尼帕特公司的約翰·尼爾 在英國汽車行業(yè)，盡管大多數(shù)零部件供應(yīng)商都在苦苦掙扎，但有一家公司做得很不錯——它就是尤尼帕特公司（Unipart）。這家身價為23億歐元的公司之所以能如此成功，很大程度是由于其首席執(zhí)行官約翰·尼爾（JohnNeill）所做出的決策。 1974年，約翰·尼爾正值風(fēng)華正茂的29歲，負(fù)責(zé)管理英國利蘭公司（BritishLeyland）的分公司尤尼帕特。他很快就打破了利蘭公司那些保守的高層主管的特點，著手發(fā)動具有創(chuàng)新特點的市場攻勢，并使分公司的注意力集中在零配件行業(yè)（而不是汽車和卡車上）。他把分公司的市場預(yù)算提高了6倍，他創(chuàng)立了零售店方案，改變了產(chǎn)品包裝，并力促分公司生產(chǎn)電視零配件。他的“零配件優(yōu)先”定位與總公司老板的看法并譽統(tǒng)一，老板認(rèn)為這對英國利蘭公司本身的生存能力構(gòu)成了威脅。但是，對英國利蘭的高層管理層來說，他們采取行動已經(jīng)太晚了。尼爾把尤尼帕特改造成一個可以獨立生存的企業(yè)，而公司的其余部分[后來是英國路華汽車集團(tuán)（RoverGroup）的一部分]卻步履維艱，每年都不斷失去市場占有率。 幾乎從一開始，尼爾就預(yù)料到尤尼帕特公司會從利蘭公司獨立出來。1987年，他真的這樣做了。他采取管理層收購的方式，通過談判以8950萬歐元買下了尤尼帕特公司。然后，他立刻采取措施，讓公司靠自己的力量站了起來。“我知道未來會更為艱難，”尼爾回憶道，“因為今天的市場占有率比昨天更小。因此，如果汽車零件行業(yè)不進(jìn)行巨大變化，那么無疑會走下坡路?！痹趥溆门浼矫妫饶崤撂毓局铝τ跇淞⒁粋€非常優(yōu)秀的顧客品牌。今天，尤尼帕特公司在英國成為一個備受顧客認(rèn)可的品牌。它還涉足眾多的其他行業(yè)。盡管生產(chǎn)和銷售汽車零配件依然是公司的主要業(yè)務(wù)，但它同時還成功經(jīng)營了一家倉儲商店和一家物流公司，并創(chuàng)辦了一個網(wǎng)上貿(mào)易平臺。 1987年，尤尼帕特公司剛剛獨立時，向路華公司的銷售占據(jù)企業(yè)的90％，現(xiàn)在則降為3％。尤尼帕特公司的命運不再與路華集團(tuán)緊緊聯(lián)在一起。實際上，目前尤尼帕特最盈利的業(yè)務(wù)是在費用基礎(chǔ)上為美洲豹（Jaguar）生產(chǎn)全套零配件。 盡管尤尼帕特公司在尼爾全盤買下之后運作得很成功，但它仍然要面對艱難歲月。英國的汽車工業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)過剩局面，來自供應(yīng)商方面的劇烈削價壓力幾乎要吃掉尤尼帕特公司的全部利潤。作為回應(yīng)，尼爾擴展了尤尼帕特的物流業(yè)，他斥資29200萬歐元買下汽車零部件經(jīng)銷公司帕特可（Partco）。這項收購使尤尼帕特一舉成為英國最大的汽車零部件經(jīng)銷公司。尼爾還對企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，不局限在汽車零部件方向，而是進(jìn)軍電子商務(wù)的前沿陣地。在尼爾的決策中知覺具有什么作用？請討論之。5.權(quán)變理論的核心思想6.自我知覺7.401（K）計劃黯然失色 對泰德西姆（TedSims）來說，目前的狀況真是雪上加霜。首先，西姆斯用401（K）退休賬戶的60％購買了他所在公司的股票（朗訊科技公司）。1996～1999年，朗訊的股票翻了10倍，每股80美元，這使他的退休儲備金增長到7萬美元。然后，該股票價值又大幅下跌。2001年秋季，他的朗訊“儲備金”僅僅價值3.1萬美元。這還不是最壞的消息。伴隨2000年電訊產(chǎn)業(yè)的災(zāi)難，朗訊進(jìn)行了多次裁員，其中的一次使西姆斯丟掉工作。 泰德.西姆斯并不是惟一一個受害者。前安然公司員工瑪麗·蒂寶特（MarieThiaut）也有著相同的境遇，她在休斯敦的安然公司做了15年的行政助理。她順從地把自己薪水的15％放入401（K）計劃中，并全部投資于公司的股票上。安然公司于2000年冬季倒閉時，這位61歲離婚者的退休計劃也是同樣命運。她的安然公司股票從將近50萬美元跌落至2.2萬美元。 個體退休收入的一大部分用于購買雇主的股票不再是一件不同尋常的事情。在惠普公司、可口可樂公司、戴爾電腦和麥當(dāng)勞，超過70％的公司股票是員工的401（K）基金。這些公司在2000年4月到2001年4月之間，股票跌幅為21％～56％。 30年前，這個問題并不重要。那時，大多數(shù)員工得到的是已經(jīng)界定明確的養(yǎng)老金計劃。例如，一位從AT&T退休的員工，年齡65歲，有30年的服務(wù)時間，每年掙5.5萬美元，那么，公司保證會提供給他一份年度養(yǎng)老金，也就是在余下的生活中，他差不多每年得到2.4萬美元。20世紀(jì)80年代初，隨著相401（K）項目的出現(xiàn)，情況發(fā)生了變化。這種退休收入計劃建立在員工分配的額度基礎(chǔ)上，并常常與雇主所分配的額度相匹配。大多數(shù)員工退出養(yǎng)老除計劃，并轉(zhuǎn)向401（K）計劃。它的主要優(yōu)勢是：基金的任何增值都是免稅的，直到他們離去才交稅。此外，當(dāng)員工更換雇主時還可以“攜帶”著這項計劃，它還能使員工就如何投資基金具有一定的自我判斷力。今天，符合條件的美國，工人中差不多80％參加了401（K）計劃。 盡管理財專家一直建議人們不要把10％以上的基金全部投入到一種股票上，但是成千上萬的員工還是把更大比例的401（K）投資在自己雇主的股票上。例如，最近員工401（K）中的41％，是投資在自己的公司身上。為什么會缺乏投資多樣性呢？似乎至少有四個原因： 第一，很多雇主只對公司的股票分配相應(yīng)的額度；第二，公司常常有年齡和資歷要求，員工在賣掉本公司分配的股票之前必須符合這些要求；第三，很多員工相信，由于自己在這家公司工作，因而占有更有利的位置來預(yù)測它的股票業(yè)績；第四，員工們常常感到投資自己公司的股票是一種表明忠誠公司的方式。 如果公司的股票可以迅速增值，那么把“籃子里的所有雞蛋”都拿出來的確是一種有效的戰(zhàn)略。但是，在經(jīng)濟不確定的時代，當(dāng)像IBM、寶麗來（Polaroid）、伊斯曼一柯達(dá)和吉列這樣的大公司都會股票下跌50％或更多時，那些把401（K）中過高比例投資在自己雇主身上的員工，則會面臨著使自己的退休金縮水的極大風(fēng)險。一位52歲的AT&T員工這樣總結(jié)自己的經(jīng)驗：“我把我的退休金投資于AT&T股票中，是因為我了解這家公司以及它的可信度。它們并不是除了MaBell的名氣之外一無所有。現(xiàn)在，“我發(fā)現(xiàn)自己的退休金下跌了65％以上。我原本計劃著早一些退休，可能是55歲時，現(xiàn)在看來可能至少要到62歲了?！睆牡赖陆嵌葋砜?，公司把給員工分配的退休金與公司股票聯(lián)系起來有什么意義?如果有，是什么?8.管理者如何幫助員工，使他們做好準(zhǔn)備愿意和與自己不同的同事共同工作？9.指出溝通在群體或組織內(nèi)的各種功能，請分別舉例說明。10.心理學(xué)和杜會學(xué)對組織行為學(xué)的貢獻(xiàn)有何不同？11.論述當(dāng)今環(huán)境下組織行為學(xué)面臨的機遇和挑戰(zhàn)。12.如何運用間斷-平衡模型來更好地理解群體行為？13.領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果可以為他的手段辯護(hù)”嗎？ 無論根據(jù)什么樣的客觀指標(biāo)來衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當(dāng)年接手GE時，公司擁有130億美元的市場價值；當(dāng)他2001年退休時，公司的市場價值達(dá)到4000億美元。2000年公司利潤為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績也為股東們帶來了回報。包拈股利在內(nèi)，自從他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。與此同期，標(biāo)準(zhǔn)普爾500（S&P500）的增長幅度僅為14.3%。 韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個行業(yè)重新界定了目標(biāo)。他說，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，如小家電和電視，同時又?jǐn)U充進(jìn)了那些高速成長的產(chǎn)業(yè)，如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購，出售了408項業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進(jìn)效率，削減成本，提高生產(chǎn)績效。為了取得這些結(jié)果，韋爾奇按照自己的風(fēng)格——缺乏耐心、積極進(jìn)取、充滿競爭——來重新塑造GE。 20世紀(jì)80年代，韋爾奇開始了他對GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導(dǎo)演的一幕中子彈爆炸中，他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強制退休，以及把美國本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價勞動力等方式，削減了10萬多個工作崗位——相當(dāng)于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實現(xiàn)越來越高的效率標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)事情進(jìn)展得不順利時，他會表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在GE生產(chǎn)機械傳動裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。“我們應(yīng)該完成并超過那些目標(biāo)，但這永遠(yuǎn)還不夠好?？偸恰銈兛梢宰龅么购谩?。我們感到GE的經(jīng)營哲學(xué)是，公司可以在瞬間找人取代我們。”為了強化這種競爭環(huán)境，韋爾奇對管理者建立了全面而完善的績效評估和等級體系。杰出的管理者會得到極高的獎勵，而每年處于等級底端的人員卻會被例行解雇。 韋爾奇十分苛求的目標(biāo)以及關(guān)掉經(jīng)營不善單位的舉動，導(dǎo)致成千上萬名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外，GE在韋爾奇掌權(quán)時，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認(rèn)它的工作時間記錄遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了政府合同中規(guī)定的加班時間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。 韋爾奇的作風(fēng)是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評價韋爾奇，“即使在娛樂時，他也會不斷激勵自己。不論他做什么，只要沒有贏他就永遠(yuǎn)不會放棄。韋爾奇每天工作12個小時甚至更長時間，而且他期望員工有著同樣的奉獻(xiàn)精神。當(dāng)他憤怒時，他會對管理者急風(fēng)暴雨式地施加個人攻擊，甚至有時會使被他羞辱的管理者很受傷害卻無言以對。你會不會把杰克．韋爾奇描述為一個成功的GE領(lǐng)導(dǎo)者?請解釋你的觀點。14.兩種不同風(fēng)格的會議 A中學(xué)，下午4點的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺者筆記本，兩個座位空者。 差一分四點，張校長進(jìn)來說："現(xiàn)在開會了，大家都很忙。這是會議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行’內(nèi)部管理體制改革’的試點，我打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點計劃。" 這時門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說"對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？" 會議如此繼續(xù)下去……。 B中學(xué)的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內(nèi)說："我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣。" 四點零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說："我希望了解各位對教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學(xué)校是否試點，有什么意見。"大多數(shù)與會者都發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進(jìn)來說："抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時間。" "沒關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來坐，我們告訴你剛才談了些什么"校長說。 宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題："我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計劃"。兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？15.三聯(lián)軟件公司 在過去的幾年里，其他產(chǎn)業(yè)很少像網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)那樣一直處于混亂狀態(tài)。以得州奧斯汀為基地的三聯(lián)軟件公司（TrilogySoftware）是這一產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)頭羊之一。該公司于1989年成立，它編制軟件以幫助企業(yè)解決電子商務(wù)問題，如物流管理、客戶服務(wù)、關(guān)系管理和數(shù)據(jù)整合。它擁有1500名員工，并為很多著名客戶提供服務(wù)，包括福特、聯(lián)邦快遞、陸之端（Land‘sEnd）、嘉信理財以及摩托羅拉等公司。 喬·萊曼特（JoeLiemandt）是三聯(lián)軟件公司的總裁兼首席執(zhí)行官，他致力于招募并留住那些能在混亂的環(huán)境中發(fā)揮才干的員工，以及那些愿意進(jìn)行冒險、不怕長時間工作的人。萊曼特為公司制定的戰(zhàn)略方針是，在已有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時期的高度熱情和沖動。這項戰(zhàn)略中的一個重要組成部分是，不斷招募“那些最好的人員”——那些畢業(yè)于最好的大學(xué)和商學(xué)院的學(xué)生，或是那些來自最好的企業(yè)中最聰明和最活躍的員工。通過雇用這些最出色的員工，并從工作第一天起就請他們承擔(dān)大量的責(zé)任，使得三聯(lián)軟件公司有充分資源應(yīng)對競爭的挑戰(zhàn)，能夠保持創(chuàng)業(yè)精神長久不衰，能夠?qū)崿F(xiàn)它的目標(biāo)——成為充滿活力和影響力的公司。 通過招聘面試后的新員工被請到奧斯汀共進(jìn)晚餐，進(jìn)德公司文化和娛樂的旅行，并得到極有競爭力的薪水。而后，這些新成員要經(jīng)歷“新兵訓(xùn)練營的生活——在三聯(lián)大學(xué)接受高強度的培訓(xùn)項目。培訓(xùn)課程由萊曼特及公司其他老員工主持，第一周要學(xué)習(xí)程序語言、產(chǎn)品規(guī)劃和市場營銷等內(nèi)容。課程從早上8點開始，而且在第一個月里至少要到午夜才結(jié)束。從第二周開始，新成員分成小型工作團(tuán)隊，給他們3周時間完成項目?？晒┻x擇的項目范圍很廣，可以是加快某種現(xiàn)有產(chǎn)品的運作速度，也可以是根據(jù)設(shè)計思想創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。新員工在該項目上取得的成績將影響他們能否被最終留用，還影響他們在“新兵訓(xùn)練營”結(jié)束時能否得到去拉斯韋加斯旅行的獎勵。 三聯(lián)公司引人“新兵訓(xùn)練營”的設(shè)計思想，是為了灌輸公司的價值觀并塑造新員工的期望。新員工被告知僅有努力是不夠的。萊曼特在一次討論團(tuán)隊項目的演講中，給新成員看了一張膠片并且不客氣地說，“嘗試不會得到獎勵”，他直截了當(dāng)?shù)刂赋觯骸叭绻阍O(shè)定了一個困難的目標(biāo)卻沒有達(dá)到它，那和輸有什么區(qū)別呢？”這是每一個新成員必須面對的殘酷現(xiàn)實。當(dāng)然，如果新成員通過了培訓(xùn)。那么其后在三聯(lián)的生活可以說非常有意義和令人滿足。 公司氣氛是工作和娛樂相結(jié)合。三聯(lián)公司讓員工享有責(zé)任和資源，并幫助員工實現(xiàn)最高目標(biāo)。三聯(lián)的企業(yè)文化鼓勵員工最充分地展示自己的熱情、精力和承諾，而且企業(yè)根據(jù)他們的績效進(jìn)行獎勵。公司福利旨在保持員工的積極性和興奮感，它提供各種福利項目，如設(shè)備齊全的灶具、公司組織的旅行、當(dāng)?shù)伢w育館的打折卡、在兩個奧斯汀湖上享用公司的劃艇、完整的醫(yī)療以及牙科保險、人壽保險、上門家政服務(wù)以照顧家庭事務(wù)等等。自2000年以來，眾多網(wǎng)絡(luò)公司的瓦解對三聯(lián)公司的員工可能有何影響？管理層可以做些什么來塑造員工的積極態(tài)度？16.簡述決策方法中的特爾斐法17.以關(guān)系分析法分析人際關(guān)系得出的基本結(jié)論。18.什么是挫折？人在遇到挫折后會產(chǎn)生哪些行為反應(yīng)？19.簡述個性差異與管理之間的關(guān)系。20.群體規(guī)范的一般類型是什么？21.與其他社會組織相比，行政組織具有哪些特點？22.情感23.準(zhǔn)停滯平衡24.導(dǎo)的功能主要有哪些？25.主觀因素卷I參考答案一.參考題庫1.參考答案: 個體差異，又稱個性差異，是一個人在認(rèn)識、情感、意志等心理活動過程中表現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定而又不同于他人的心理生理特點。2.參考答案: 確立“以人為核心，向用戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的指導(dǎo)思想。 底層管理人員和普通雇員都可以找公司經(jīng)理面談。 管理人員經(jīng)常深入基層了解情況，聽取員工意見，并在公司各處設(shè)置保密意見箱； 公司制定了職業(yè)保障政策，為員工提供一個穩(wěn)定的工作環(huán)境； 設(shè)置各種娛樂設(shè)施，圖書館對員工全天開放； 提供良好的工作條件，允許員工私下試驗，激發(fā)其工作熱情； 免費對員工進(jìn)行在職教育，提供勞動保護(hù)和完善的福利設(shè)施等等。3.參考答案: 七種權(quán)力基礎(chǔ)分別為強制性權(quán)力、獎賞性權(quán)力、法定性權(quán)力、信息性權(quán)力、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力、魅力性權(quán)力。 強制性權(quán)力是建立在恐懼的基礎(chǔ)上，一個人如果不服從的話就可能產(chǎn)生消極的后果。其既可以來自個人，又可來自組織。 獎賞性權(quán)力是服從這種權(quán)力可以帶來益處。其既可以來自個人，又可以來自組織。 法定性權(quán)力是指控制和使用組織資源的正式職權(quán)。其主要要來自組織。 信息性權(quán)力是通過擁有別人需要的資料或知識來獲得到。其既可以來自個人，又可以來自組織。 專家性權(quán)力來源于專長、技能和知識。其主要來源于個人。 參照性權(quán)力的基礎(chǔ)是對擁有理想資源或個人特質(zhì)的人大認(rèn)同。其來自于個人。 魅力性權(quán)力的基礎(chǔ)是個人魅力，植根于個體的人格特點與人際交往風(fēng)格。其來自于個人。4.參考答案: 是人們對某一群體或組織感到滿足，樂意成為該群體的一員，并協(xié)助達(dá)到群體目標(biāo)的態(tài)度。5.參考答案: 動機主要來源有二： 一為內(nèi)在條件需要； 二為外在條件刺激。 （1）內(nèi)在條件需要是個體缺乏某種東西的程度。 （2）外在條件刺激是個體身外誘因，它可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。6.參考答案: （1）群體決策的優(yōu)點： ①提供了更全面、更完整的信息。通過綜合多個個體的資源，群體給決策過程輸入了更多的信息； ②群體能夠給決策過程帶來異質(zhì)性，增加了觀點的多樣性。這為多種方法和多種方案的討論提供了機會。 ③群體提高了決策的可接受性。群體決策能夠獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿意度也會提高。 （2）群體決策的缺點： ①浪費了時間。原因是群體通常需要更多的時間來獲得解決方案。 ②群體內(nèi)部在在從眾壓力。群體成員希望被群體接受和重視的，可能會導(dǎo)致不同意見受到明顯壓制。 ③群體討論可能會被少數(shù)人控制局面。如果由中低水平的成員支配和控制局面，則群的璣總體效率就會受到不利影響。 ④群體決策受到責(zé)任不明的影響。對于個人決策，誰來承擔(dān)責(zé)任顯而易見。但在群體決策中，任何成員的責(zé)任都被沖淡了。7.參考答案: 氣質(zhì)是人的心理活動的動力特點。同一般所謂的“脾氣”、“秉性”相近。它在人參與的不同活動中有近似的表現(xiàn)，而不依賴于活動的內(nèi)容、動機和目的。氣質(zhì)是個人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征。神經(jīng)過程可分為興奮過程和抑制過程。 氣質(zhì)差異表現(xiàn)為氣質(zhì)類型及其行為特征的差異。應(yīng)用的范圍。各種類型的氣質(zhì)往往都有積極和消極的一面.如果人們能夠從事較適合其氣質(zhì)特征的工作，則能擴大氣質(zhì)類型積極的一面，而縮小消極的一面。這樣就能更好發(fā)揮人們的積極作用，從而保證工作的安全和效率的提高。因此，應(yīng)當(dāng)應(yīng)用氣質(zhì)的差異，妥善地安排人們的工作?？梢詮娜藱C關(guān)系、人際關(guān)系、思想教育等方面考慮應(yīng)用氣質(zhì)差異。此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。8.參考答案: （1）激勵人們樹立崇高的理想、堅定的信念、高昂的時期。 （2）給人們以尊重、支持和信任，給每個人以主人翁的地位。 （3）激勵領(lǐng)導(dǎo)人和管理者充分發(fā)揮自己的聰明才智，創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，做出更大的貢獻(xiàn)。 （4）在平等競爭、公平公正的原則下，實行責(zé)權(quán)利相結(jié)合，勞動報酬與勞動成果相聯(lián)系，做到干部能上能下、員工能去能留、工資獎金有高有低。9.參考答案: （1）“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的基本觀點： 自我實現(xiàn)人假設(shè)是行為科學(xué)和人力資源學(xué)派的一些代表人物提出來的。自我實現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為人都期望發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自已的才能，只要人的潛能充分發(fā)揮出來，就會產(chǎn)生最大的滿足感。 （2）“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的主要內(nèi)容包括： 第一，一般人都是勤奮的，厭惡工作并不是人的普遍本性，只要環(huán)境條件有利，工作就會像娛樂、休息一樣自然。? 第二，人們是能夠自我管理、自我控制的，外來的控制、懲罰不是鞭策人們?yōu)榻M織目標(biāo)努力工作的唯一方法。 第三，個人自我實現(xiàn)的要求和組織目標(biāo)并不矛盾，在適當(dāng)條件下人們會自我調(diào)整，將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。 第四，在正常情況下，人們會主動承擔(dān)責(zé)任，力求有所成就，缺乏抱負(fù)、逃避責(zé)任并非人的本性。 第五，大多數(shù)人都具有高度的想象力、聰明才智和解決組織中困難問題的創(chuàng)造性。而在現(xiàn)代工業(yè)社會，人的潛能只得到部分發(fā)揮。 （3）根據(jù)自我實現(xiàn)人假設(shè)對員工進(jìn)行有效管理： 首先，管理的重點是創(chuàng)造一個有利于人發(fā)揮潛能的工作環(huán)境，管理者的職能應(yīng)從監(jiān)督、指揮變?yōu)閹椭藗兛朔晕覍崿F(xiàn)過程中遇到的障礙。 其次，激勵方式應(yīng)從外在激勵改變?yōu)閮?nèi)在激勵為主。外在激勵來自經(jīng)濟收人、人際關(guān)系等外部因素，內(nèi)在激勵來自工作本身，諸如工作的挑戰(zhàn)性，在工作中獲得知識、增長才干、發(fā)揮潛能，滿足其自尊、自我實現(xiàn)的需要。 最后，在管理制度上給予工人更多的自主杈，讓工人參與管理和決策、分享權(quán)力。10.參考答案: （1）從道德上來說，弗蘭應(yīng)該幫助詹尼芙擺脫困境。因為性騷擾本來就是工作場所中的不道德行為，作為公司的高級管理人員，在得知公司中存在這種現(xiàn)象的時候就應(yīng)該想辦法觶決，加上詹尼芙還是她的好朋友。 （2）但是這個時候弗蘭又需要得到肯的幫助，如何這個時候插手此事，對自己的“跳槽”又是不利的。所以從道德上來說，弗蘭陷入了困境。 （3）不過從道德方面來說，弗蘭應(yīng)該幫助詹尼芙。如果在確知肯對詹尼芙有性騷行為之后，弗蘭的做法在政治意義上來說也是正確的。11.參考答案: 我愿意在團(tuán)隊中工作。原因如下： （1）團(tuán)隊能把互補的技能和經(jīng)驗帶到一起，這些技能和經(jīng)驗超過了團(tuán)隊中任何個人的技能和經(jīng)驗，使得團(tuán)隊能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。 （2）和個人相比，團(tuán)隊能夠獲得更多、更有效的信息。目前環(huán)境變化得越來越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團(tuán)隊形成自身目標(biāo)和目的過程中，團(tuán)隊的運作方式能建立起解決問題和提出倡議的交流方式。團(tuán)隊對待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。 因此，團(tuán)隊能用比個人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。隨著市場變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來越在組織中體現(xiàn)，使得團(tuán)隊開發(fā)成為必要和可能。 （3）團(tuán)隊方式為管理工作的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團(tuán)隊是得不到發(fā)展的。通過共同克服這些障礙，團(tuán)隊中的人們對相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強了共同追求高于和超乎個人和職能工作之上的團(tuán)隊目的的愿望?？朔系K，取得業(yè)績，這就是使分組的人們成為團(tuán)隊的原因。工作的意義和努力都使團(tuán)隊深化，直至團(tuán)隊的業(yè)績最終成為對團(tuán)隊自身的獎勵。 （4）團(tuán)隊中的工作能具有更大的樂趣，而這種樂趣往往與團(tuán)隊的業(yè)績是一致的。人們遇到的團(tuán)隊中的人員無一例外地、也不用提醒就會強調(diào)他們在一起工作的高興事。當(dāng)然，這種高興事包括聚會、吹牛和慶?；顒?。然而，任何聚成群體的人們都會搞個好聚會；而團(tuán)隊的高興事與那種聚會的區(qū)別就在于它支持了團(tuán)隊的業(yè)績，也因團(tuán)隊的業(yè)績而得以延續(xù)。側(cè)如，常?？吹皆谀切┯凶罴褬I(yè)績表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊中有高度發(fā)展的工作幽默感，因為幽默感能幫助人們對付最佳業(yè)績表現(xiàn)中的壓力和緊張。也總能聽到這樣的說法，最大的也是最讓人感到滿意的樂事，就是“成為比我個人更重要的某種事物的一部分”。 （5）在團(tuán)隊的情況下，人們對變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。首先，團(tuán)隊中的人們都要對集體負(fù)責(zé)，變化對團(tuán)隊的威脅并不像個人自己對付變化時那么大。其次，團(tuán)隊中的人們有靈活性，他們有擴大解決問題范圍的意愿，團(tuán)隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后，團(tuán)隊也重視業(yè)績、團(tuán)隊成果、挑戰(zhàn)和獎勵等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。 班里的其他同學(xué)也有反對的意見，主要是那些同學(xué)認(rèn)為： （1）缺乏信心。那些同學(xué)并不相信團(tuán)隊真的能比個人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。有些人認(rèn)為團(tuán)隊帶來的麻煩比帶來的價值要大，因為團(tuán)隊成員在勞而無功的會議和討論中浪費時間，而且實際產(chǎn)生的牢騷比建設(shè)性的結(jié)果多。還有些人認(rèn)為，要論人際關(guān)系，團(tuán)隊大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動，團(tuán)隊就是個麻煩了。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個組織時，就會取代對具體小組人員業(yè)績的擔(dān)心，或是取代對他們進(jìn)行約束的必要。 （2）個人不適以及風(fēng)險。許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊中工作，有些人是獨行者——在只剩他們自己時才工作得最好，這些人喜歡做的是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。但是，大多數(shù)同學(xué)不喜歡團(tuán)隊是因為他們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊方法太費時間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險太大。 總之，團(tuán)隊有利也有弊，但是我認(rèn)為團(tuán)隊的效用利大于弊。12.參考答案: （1）能促進(jìn)群體的生存。 （2）能曾江群體成員行為的可預(yù)測性。 （3）能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關(guān)系問題。 （4）允許群體成員表達(dá)群體的中心價值觀，澄清代表群體身份的標(biāo)志。13.參考答案: 是群體成員的組織部分，可以從不同的角度上加以劃分。14.參考答案: 氣質(zhì)主要類型有多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)。 多血質(zhì)：感受性低，興奮性、平衡性強，可塑性大、外傾，靈活性高，反應(yīng)性速度快。 膽汁質(zhì)：感受性低，反應(yīng)速度快但不靈活，可塑造性小，外傾，情緒興奮性強。 粘液質(zhì)：感受性低，反應(yīng)性強，情緒興奮性弱，反應(yīng)速度慢且不靈活，情緒穩(wěn)定。 抑郁質(zhì)：感受性強，反應(yīng)性弱，刻板、內(nèi)傾，反應(yīng)速度慢而不靈活。 具備這些心理特征性組合的抑郁質(zhì)其行為表現(xiàn)為：行動遲緩、遲疑，孤僻，敏感、多疑，悲觀失望，感情細(xì)膩，觀察敏銳。15.參考答案: 是指存在于人們之間的一種不成文的約定。16.參考答案: 凝聚力與群體生產(chǎn)率的關(guān)系取決于群體的績效規(guī)范。群體的凝聚力越強，群體成員越容易追隨其目標(biāo)。如果群體的績效規(guī)范比較高（比如，高產(chǎn)出，高質(zhì)量，積極與群外員工合作），那么凝聚力高的群體就比凝聚力低的群體生產(chǎn)率高。但如果一個群體的凝聚力很高，績效規(guī)范卻很低，群體生產(chǎn)率通常比較低。如果群體凝聚力低，但績效規(guī)范高，群體生產(chǎn)率比較高，不過比不上凝聚力和績效規(guī)范都高的群體。如果凝聚力和績效規(guī)范都低，群體生產(chǎn)率肯定低于一般水平。17.參考答案: 溝通雙方存在的一個障礙是“歸因”帶來的盲目判斷，用歸因方式來解釋人們的行為，有兩種類型，一是“刻板印象”；二是“暈輪效應(yīng)”。刻板印象，指將群體進(jìn)行分類，然后根據(jù)不同的類別來判斷該類群體所具有的性格特點的一種情況?？梢哉f，刻板印象就是一種盲目的概括化的判斷。在組織中，常有一些言語反映了以性別、年齡、種族，甚至是體重為基礎(chǔ)的刻板印象，如“男性對照顧孩子不感興趣”，“老年人無法學(xué)會新技能”。 從知覺角度上看，如果人們期望見到這些刻板印象，那么他們就會知覺到，無論這種刻板印象是否準(zhǔn)確。暈輪效應(yīng)，指當(dāng)假設(shè)某人有某一行為特征時，將推斷某人必有其他的行為特征的一種現(xiàn)象。 比如，在招聘過程中，男性招聘人員會認(rèn)為一位求職秘書職位的相貌入時的女性自然而然擅長打字、速記等；一名教師可能是安靜、認(rèn)真、知識豐富、水平很高，但如果他的風(fēng)格不夠熱情，則其他特點也不會得到很高的評價。18.參考答案: 心理學(xué)認(rèn)為，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要而又未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張，不安心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的推動下，進(jìn)行滿足需要的活動，向著目標(biāo)前進(jìn).當(dāng)他達(dá)到目標(biāo)，需要得到滿足，緊張，不安就會消除，這時，又會產(chǎn)生新的需要，產(chǎn)生新的動機，引起新的行為，這樣周而復(fù)始，直到人的生命的終結(jié).19.參考答案: 1、方案的選擇要以目標(biāo)為準(zhǔn)繩；2、方案的選擇要堅持整體利益的原則；3、方案的選擇要符合客觀實際情況；4、方案的選擇要堅持民主集中制的原則。20.參考答案: 是指組織在長期的發(fā)展過程中逐步形成的一種帶有普遍性、重復(fù)出現(xiàn)且相對穩(wěn)定的行為心理狀態(tài)。21.參考答案: 一般情況下行為通常是可以預(yù)測的，原因是幾乎每種情境中都存在著一些規(guī)則，使得行為的預(yù)測成為可能。但是有必要通過正式的方法去研究組織行為，因為情境存在的一些規(guī)則有時候是不明顯的，應(yīng)用系統(tǒng)的方法來代替直覺預(yù)測，有利于提高解釋行為和預(yù)測行為的準(zhǔn)確性。 正式研究指通過對事物之間關(guān)系的考察，來試圖解釋其中的原因和結(jié)果，并把結(jié)論建立在科學(xué)論證之上，也就是在經(jīng)過控制的條件下收集數(shù)據(jù)，并采用合理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞綄?shù)據(jù)進(jìn)行測量和解釋。同一個人在不同的情境下的行為都可能是不同的且在發(fā)生變化的.當(dāng)試圖預(yù)測他人在不同條件下如何行動時，個人的一些膚淺的和慣常的做法常常導(dǎo)致一些錯誤的預(yù)測，而對組織行為進(jìn)行正式的研究就會對行為做出準(zhǔn)確、合理的預(yù)測，從而避免個人傾向性錯誤的發(fā)生。因此，有必要對組織行為學(xué)進(jìn)行正式研究。22.參考答案: 就是指一個人一生所連續(xù)地?fù)?dān)負(fù)的工作職業(yè)和工作職務(wù)，職位及崗位的發(fā)展道路。23.參考答案: 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來源于以下幾個方面： （1）傳統(tǒng)因素。傳統(tǒng)因素是指人們對領(lǐng)導(dǎo)者的一種由歷史沿襲而來的傳統(tǒng)觀念。一個人一旦正式擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，就自然獲得了這種傳統(tǒng)所附加給領(lǐng)導(dǎo)者的力量。 （2）職位因素。職位因素是指個人在組織中的職位和地位，居于領(lǐng)導(dǎo)地位的人，組織賦予他一定的權(quán)力，職位因素對權(quán)力的形成作用，是以法定為基礎(chǔ)的，它與領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)沒有直接聯(lián)系，它是社會賦予領(lǐng)導(dǎo)者的一種力量，任何人只要居于這樣的職位，就會獲得這種力量。 （3）資歷因素。資歷就是領(lǐng)導(dǎo)者的資格和經(jīng)歷，當(dāng)資格和經(jīng)歷能夠增強領(lǐng)導(dǎo)者的影響力時，就形成資歷因素。人們會對一位資歷較深的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一種敬重感。24.參考答案: 1、說服法是一種利用溝通來傳播信息，改變認(rèn)知情感，影響態(tài)度，改變行為，使其態(tài)度發(fā)生改變的方法。在討論說服有效性時，需考慮以下因素： （1）說服者的特征：專業(yè)性，可靠性，吸引力； （2）說服內(nèi)容的特征：信息內(nèi)容不要直接與被說服者對抗；信息內(nèi)容不要與被說服者的觀點距離太大；信息內(nèi)容不要引起被說服者的恐慌；要注意一面性和兩面性信息的靈活運用 （3）被說服者的特征：原有態(tài)度的的性質(zhì)，自尊心的強度，性別和年齡，權(quán)威主義傾向的強度，智力水平的高低，當(dāng)時的需要 2、角色扮演法是指要求需要改變態(tài)度的人去扮演語氣態(tài)度不一致的行為角色（這種行為角色所應(yīng)具有的態(tài)度就是期望擁有的態(tài)度），從而達(dá)到改變的目的的方法。 3、參與法：人們在參與活動中，其態(tài)度往往會改變，這可以解釋為什么有些推銷人員會邀請消費者免費試用，還有認(rèn)知失調(diào)的實驗也可以說明。25.參考答案: 所謂企業(yè)形象，是指企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)和外在表現(xiàn)綜合地在社會公眾心目中所產(chǎn)生的總體印象和評價。卷II參考答案一.參考題庫1.參考答案: 人或動物為了達(dá)到某種目的，在環(huán)境的作用下會采取一定的行為，人們用強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。2.參考答案: 是指具備不同個性性格的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)班子中的組成配合情況或結(jié)構(gòu)比例。3.參考答案: 管理者的社會知覺怎樣，直接關(guān)系到他們采用的管理方式。 （1）人際知覺與人群關(guān)系管理方式。如果管理者能夠重視與職工交往，并與職工建立友好的人群關(guān)系，那么他們就能獲得豐富的人際知覺，這樣他們就能自覺地采用和執(zhí)行與社會人假設(shè)相適應(yīng)的人群關(guān)系管理方式。 （2）自我知覺與自我實現(xiàn)管理方式。如果管理者善于在各種社會知覺中進(jìn)行自我知覺，從他人的行為，特別是他人對待自己的態(tài)度中發(fā)現(xiàn)和了解自己，并形成了某種自我實現(xiàn)的需要，那么他們就會傾向于采用和執(zhí)行自我管理方式。 （3）對人知覺與應(yīng)變管理方式。管理者如果能夠經(jīng)常與職工接觸和交往，他們就能獲得充足的對人知覺，了解到人的各種個性心理特征，形成相應(yīng)的意識，把人作為一個復(fù)雜人來看待，從而采取和招待相應(yīng)的應(yīng)變管理方式。 （4）角色知覺與責(zé)任制管理方式。如果管理者善于進(jìn)行角色知覺，掌握各種角色的行為標(biāo)準(zhǔn)，形成相應(yīng)的意識，他們可能傾向于利用人們的責(zé)任心，實行責(zé)任制的管理方式。4.參考答案: 只有當(dāng)人們認(rèn)為存在實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的可能性，并且實現(xiàn)這種目標(biāo)又是非常重要的時候，他們的激勵程度或動機水平才會最大。也就是說決定行為動機的因素有兩個，即期望與效價。用公式表示為：（激勵力量）動機水平=期望值×效價。動機水平也即激發(fā)力量，指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度，它決定著人們在工作中會付出多大的努力。期望值指個人依據(jù)一定的經(jīng)驗判斷通過某種行為達(dá)到目標(biāo)的主觀概率，或個人對達(dá)到目標(biāo)可能性大小的估計。效價指所要達(dá)到的目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，或目標(biāo)滿足個人需要的程度。5.參考答案: （1）內(nèi)容型及過程型理論，側(cè)重于人的需要，理解和認(rèn)識等心理因素對激勵的影響.在心理學(xué)上屬于認(rèn)知學(xué)派.它雖然對認(rèn)知的心理過程描述得淋漓盡致，卻對行為結(jié)果及其反作用說明得不夠. （2）當(dāng)代行為改造型激勵理論的代表人物是哈佛大學(xué)教授斯金納.他認(rèn)為人們作用于環(huán)境的結(jié)果，如果使他的需要滿足，這種行為的頻率就會增加，這就稱為強化刺激.凡能增強反應(yīng)強度的刺激物，即稱為強化物.人們可以通過控制強化物來控制行為，求得行為的改造. （3）斯金納認(rèn)為：運用強化以改造行為一般有四種方式.這四種方式可以單獨使用，也可以結(jié)合使用，分別是：a.正強化b.負(fù)強化c.自然消退d.懲罰. （4）綜上所述，行為改造型激勵理論與內(nèi)容型，過程型激勵理論并不矛盾，而是在二者的基礎(chǔ)上加以運用，所以有的理論家把它稱為ABC公式，A表示產(chǎn)生行為的前因；B指行為本身；C是行為的后果.6.參考答案: 托馬斯和他的同事提出的二維空間模式，共有五種典型方式。 （1）競爭型方式。與對方激烈競爭，寸土不讓，堅持己方利益要求。當(dāng)處于緊急情況下，要求采取非常行動、覺得己方完全正確或己方對對方有很大影響力時，這種策略常能奏效。 （2）回避型方式。退出沖突處境，既不滿足對方也不滿足己方的利益。在問題為細(xì)枝末節(jié)性的、情況不大可能滿足己方利益要求、沖突的解決很可能帶來嚴(yán)重破壞或?qū)Ψ侥馨褑栴}解決得較好時，可采取這種策略。 （3）體諒型方式。愿意滿足對方的利益而對己方利益則不甚堅持，忍讓為懷，息事寧人。這種策略用于發(fā)現(xiàn)自己確有不對之處、沖突的問題對對方比對己方更重要、和諧與穩(wěn)定特別重要、己方輸了又想盡量減少損失或是想讓己方的人從錯誤中吸取有益教訓(xùn)時，可采取此策略。 （4）合作型方式。強調(diào)建設(shè)性地把沖突問題解決掉，目的在于最大可能地滿足雙方的愿望。 （5）妥協(xié)型方式。這是在堅持與合作之間的一種中庸之道，雙方共享對方的觀點，既不偏于堅持也不偏于合作的極端。7.參考答案: 1、積極沖突對組織成員心理的影響是，使堅強者從幻覺中清醒，從陶醉中震驚， 從不能戰(zhàn)勝對方中看到自已的弱點所在，發(fā)憤圖強；2、對人際關(guān)系的影響是，“不打不成交”，使人加強對對方的注意，一旦發(fā)現(xiàn)對方的力量，智慧等令人敬畏的品質(zhì)，就會增強相互之間的吸引力，團(tuán)體間的沖突促進(jìn)各團(tuán)體內(nèi)成員一致對外，抑制內(nèi)部沖突，增強凝聚力；3、對組織成員工作動機的影響是，使成員發(fā)現(xiàn)與對方之間的不平衡，激起競爭，優(yōu)勝，取得平衡的工作動機，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力；4、對工作協(xié)調(diào)的影響是，使人注意到以前沒有注意到的不協(xié)調(diào)，使有利于組織的各項工作均得以開展；5、對組織效率的影響是，反映出認(rèn)識的不正確，方案的不完善，要求人全面地考慮問題，使決策更為周密；6、對組織生存發(fā)展的影響在于，沖突本身是利益分配不平衡的表現(xiàn)，它迫使人通過互相妥協(xié)讓步和互相制約監(jiān)督，調(diào)節(jié)利益關(guān)系，使各方面在可能的條件下均得到滿足，維持內(nèi)部的相對平衡，使組織在新的基礎(chǔ)上取得發(fā)展。8.參考答案: 大西洋共同保險公司應(yīng)該做些事來解決“9.11”事件的余震影響。具體方法為： （1）公司首先要使用合適的壓力測試方法來了解公司員工的心理壓力情況。 （2）在了解員工壓力情況下，要加強與員工之間的正式組織溝通，從中得到反饋，以此為依據(jù)對員工進(jìn)行心理培訓(xùn)。 （3）同時，解決員工壓力和心理問題還可以用到EAP，也就是員工幫助計劃，EAP是一個企業(yè)壓力和心理問題的一攬子解決方案，圍繞著職業(yè)心理健康，由專業(yè)的心理服務(wù)公司設(shè)計提供包括企業(yè)心理問題的調(diào)查研究、組織管理改進(jìn)建議、宣傳教育、心理培訓(xùn)、心理咨詢等各個方面服務(wù)。9.參考答案: 領(lǐng)導(dǎo)者一員工交換理論指出，由于時間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系。這些個體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)者更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領(lǐng)導(dǎo)的時間較少，獲得令人滿意的獎勵機會也較少，他們的領(lǐng)導(dǎo)一下屬關(guān)系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的。 其對領(lǐng)導(dǎo)的實踐活動的意義： （1）領(lǐng)導(dǎo)者常常在與某一下屬發(fā)生相互作用的初期，就傾向于將具有與自己相似特性的員工劃入圈內(nèi)，并且這種關(guān)系相對穩(wěn)定，不隨時間的推移而改變。 （2）領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常與其追隨者（圈內(nèi)人）形成一種密切關(guān)系，建立這種密切關(guān)系的潛在動機是提高他們在組織中的影響力，這種關(guān)系也是實施聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)政治行為的基礎(chǔ)。 （3）對于圈外的員工來說，領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠職位權(quán)力對其施加影響，而對于圈內(nèi)的員工，其他的影響形式更為重要。事實上，對于圈內(nèi)的員工來說，當(dāng)他們成為領(lǐng)導(dǎo)一員時，領(lǐng)導(dǎo)者更為廣泛地運用個人的權(quán)力基礎(chǔ)（專家或參照權(quán)力）。 （4）領(lǐng)導(dǎo)者以不同的方式對待下屬，與圈外人事相比，圈內(nèi)下屬得到的績效評估等級更高、離職率更低、對主管更滿意、總體的滿意度更高。10.參考答案: 在多數(shù)的情況下，一個人的行為往往是多個動機綜合的結(jié)果。這些同時并存的動機就稱為一個人的動機結(jié)構(gòu)。整個動機結(jié)構(gòu)中，總只有某一動機最為強烈，成為決定行為的主要因素，這一最強烈的動機就成為優(yōu)勢動機。人的動機結(jié)構(gòu)和優(yōu)勢動機是可以變化的，下列三個因素對它們的變化起著決定性影響。 其一，愛好和興趣，個人在生活中養(yǎng)成的嗜好和興趣往往可以決定目標(biāo)的選擇。 其二，價值觀。與興趣有關(guān)但比興趣更強調(diào)生活的方式和生活的目標(biāo)，涉及更廣泛更長期的行為。 其三，抱負(fù)水準(zhǔn)。抱負(fù)水準(zhǔn)指的是一種想把自己的工作做到某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的心理要求。11.參考答案: 全員塑形法的理論基礎(chǔ)是參與管理理論和麥克里蘭的成就需要理論，應(yīng)屬內(nèi)容型激勵理論。 其中：“全員”體現(xiàn)參與，“理想”標(biāo)志著成就。其崗位工作形象均為結(jié)合本職工作，并非高不可攀，卻需努力爭取，符合成就需要的激勵條件。由于理想企業(yè)形象需要依靠全體員工共同努力，激勵員工人人增益、個個增輝。共同爭先。正如麥克里蘭所說的，一個企業(yè)“成就需要”的員工越多，則企業(yè)越興旺發(fā)達(dá)。12.參考答案: （1）檢測活動的有效性 （2）協(xié)調(diào)活動的有效性 （3）監(jiān)督行為的有效性13.參考答案: 組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。14.參考答案: 是成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。15.參考答案: （1）造成一定階段、一定范圍的目標(biāo)差異；（2）選派開明的領(lǐng)導(dǎo)者；（3）開辟多種信息渠道；（4）結(jié)構(gòu)調(diào)整。16.參考答案: 降低成本、機構(gòu)調(diào)整、進(jìn)行裁員，盡量保護(hù)各方利益（被裁員工、未被裁員工、企業(yè)社會影響），沒有實現(xiàn)。17.參考答案: 在處理行為意向時，通過兩個維度， 一是合作性，即一方愿意滿足對方愿望的程度； 二是主見性，即一方愿意滿足自己愿望的程度。 確定了五種行為意向：競爭、協(xié)作、回避、遷就、折中 競爭是當(dāng)一方在沖突中尋求自我利益的滿足，而不考慮沖突對另一方的影響。 協(xié)作是當(dāng)沖突雙方均希望充分滿足雙方的利益時，他們就會開展合作，并尋求共同受益的結(jié)果。 回避是一個人意識到?jīng)_突的存在，但希望退出或抑制該沖突。 遷就是如果一方想安撫對方，則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上。 折中是沖突雙方愿意共同面對沖突，并接受一種雙方都無法徹底滿足的解決方案。18.參考答案: 是指由兩種以上的物質(zhì)相互作用所產(chǎn)生的效果不同于每個物質(zhì)作用的總和。19.參考答案: 態(tài)度是關(guān)于物體、人物和事件的評價性陳述，這種評述可以是贊同的，也可以是反對的，它反映了一個人對于某一對象的內(nèi)心感受。把態(tài)度看成是由三部分組成，即認(rèn)知、情感和行為，這有助于我們理解態(tài)度的復(fù)雜性，以及態(tài)度與行為之間的潛在聯(lián)系。這三部分密切相關(guān)，特別是，認(rèn)知和情感在很多方面是不可分離的。 1、認(rèn)知：指人對事物的看法、評價以及帶評價意義的敘述。包括個人對某一對象的理解、認(rèn)識以及肯定與否定的評價。 2、情感：即人對事物的好惡，帶有感情色彩和情緒特征。情感是態(tài)度中的情緒或感受部分，情感能夠?qū)е滦袨榻Y(jié)果。 3、行為：指個體以某種方式對某人或某事做出行動的意向。 早期研究認(rèn)為，態(tài)度作為原因影響到行為，也就是說，人們所持有的態(tài)度決定了他們所做的事。后來研究者得出結(jié)論，態(tài)度與行為之間并無相關(guān)關(guān)系，即使有，也是很弱的關(guān)系。近期的研究表明，如果考慮一些調(diào)節(jié)變量，態(tài)度可以有力地預(yù)測未來的行為，并且可以證實早期的結(jié)論。 調(diào)節(jié)變量是態(tài)度的重要性，態(tài)度的具體性，態(tài)度的可提取性，是否存在社會壓力以及個體對于這種態(tài)度是否具有直接經(jīng)驗。重要的態(tài)度是那些基本的價值觀、自我利益的反應(yīng)，或是反應(yīng)了一個人對于自己看中的個體或群體的認(rèn)同。那些被個體認(rèn)為很重要的態(tài)度，傾向于與行為表現(xiàn)出高度的相關(guān)性。態(tài)度和行為越是具體，他們之間的聯(lián)系就越有利。很容易回憶起來的行為比那些不容易從記憶中提取出出來的態(tài)度更可能預(yù)測行為。當(dāng)社會壓力在某種方式上擁有絕對權(quán)力時，態(tài)度與行為之間更可能出現(xiàn)差異。最后，如果個體對于態(tài)度所針對的事件有著直接經(jīng)驗，則態(tài)度和行為之間的關(guān)系很可能更強烈。 自我知覺理論，即在事實發(fā)生之后能夠使已經(jīng)發(fā)生的活動講得通的一種態(tài)度。與認(rèn)知失調(diào)理論正好相反，他們認(rèn)為態(tài)度是一種很隨意的言語陳述，自我知覺理論指出，人們傾向于找出一種聽起來合理的答案。自我知覺理論得到了廣泛的支持，盡管傳統(tǒng)的態(tài)度——行為關(guān)系總體來說正相關(guān)，但行為態(tài)度之間的關(guān)系更為有力。當(dāng)你對某一事件缺乏經(jīng)驗，或過去對它考慮較少時，你會傾向于從你的行為中推斷自己的態(tài)度。但是，當(dāng)你的態(tài)度早已在腦中形成，并且界定的十分清晰時，那么這些態(tài)度很可能會指導(dǎo)你的行為。20.參考答案: 定義為一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。21.參考答案: ①規(guī)模：組織規(guī)模越大沖突也越多、越大。 ②參與：下級參與越多，沖突越少。但研究表明，下級參與程度越高，沖突水平也越高。 ③直線機構(gòu)和參謀機構(gòu)：兩者的職能、目標(biāo)不同，成員的價值觀和背景不同，因此它們之間常有沖突。 ④獎酬制度：當(dāng)一方多得報酬使另一方少得報酬時。 ⑤資源相依性：組織資源有限，各群體分配中產(chǎn)生沖突。 ⑥權(quán)力：組織中各群體的權(quán)力大小不一樣，導(dǎo)致沖突。22.參考答案: 在本例中，大家小心翼翼維護(hù)的東西是群體規(guī)范。?群體規(guī)范就是群體未成文的、指導(dǎo)群體成員行為的非正式準(zhǔn)則。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。群體規(guī)范被群體成員認(rèn)可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。 群體規(guī)范通常具有以下幾個基本作用： 1.維持和鞏固群體的作用 2.行為導(dǎo)向與矯正作用 3.樹立評價標(biāo)準(zhǔn)的作用。 4.群體動力作用。23.參考答案: 智力測試是對智力水平的科學(xué)測驗。測驗效度指測評的有效性，反映運用某種技術(shù)得出的測試結(jié)果所能真正衡量被測試對象的程度。 在選拔新員工的過程中使用智力測驗的效度水平并不是很高。原因如下： （1）智商高并不代表一定有利于工作，一定適合所有的工作。對于智力這一概念，現(xiàn)代心理界有不同的看法，廣義的智力指個人適應(yīng)新環(huán)境的能力，是人的行為表現(xiàn)。行為表現(xiàn)是心理現(xiàn)象，但所測驗的智力不只是一個單獨的智力特征，而是一組能力，包括觀察能力、記憶能力、想象能力、思維能力等。一般來說，智商比較高的人，學(xué)習(xí)能力比較強，但這兩者之間不一定是完 全正相關(guān)的。因為智商還包括社會適應(yīng)能力，有些學(xué)習(xí)能力強，它的社會適應(yīng)能力并不強。在篩選階段運用智力測試，可以了解一個人的基本水平，但并不是對所有的工作，智力高的人都適合。在實際操作工人中，智商太高并不一定有利于工作，在一個團(tuán)體中，所有的認(rèn)知上都很高，往往容易產(chǎn)生矛盾。一般來說，智商高的人可以擔(dān)任比較重要、比較高難度的技術(shù)工作，而智商較低的人可以擔(dān)任一般的操作性工作。 （2）智力測驗的智商水平并不精確，因為一個人的智力水平的高低取決于他在一個特定團(tuán)隊中的位置，是一種相對的比較。在智力測驗中，智力水平的高低以智商IQ來表示，智商有兩種表達(dá)方式：一種叫比率智商；一種叫離差智商。比率智商針對兒童比較常用，它的計算方法是用智力年齡（MA）和實際年齡（CA）之比乘以100，即：智商（IQ）=（MA／CA）×100。由于智力并非永遠(yuǎn)隨年齡的增長而發(fā)展的，因此比率智商對成年來說不太適合，在表達(dá)成年人的智力水平是通常用離差智商。離差智商假設(shè)的是，從人類總體來看，人的智力的測驗分?jǐn)?shù)是按正態(tài)分布的。計算離差智商時以平均數(shù)為100，標(biāo)準(zhǔn)差為15來計算。某一個人的離差智商應(yīng)該是100+15Z，其中Z代表標(biāo)準(zhǔn)差的個數(shù)。所以，無論是用比率智商還是離差智商，所得的結(jié)果都是比較值，并不精確。只能表示出如果一個人的智商恰好得了平均分100分，那么就說明有50％的人比他的分?jǐn)?shù)低，50％的人比他的分?jǐn)?shù)高；如果分?jǐn)?shù)在一個正的標(biāo)準(zhǔn)差位置，即115分，那么就說明有84％的人比他的分?jǐn)?shù)低，有16％的人比他的分?jǐn)?shù)高。24.參考答案: 組織變革的八大壓力是：技術(shù)進(jìn)步對組織的壓力；知識爆炸對組織的壓力；產(chǎn)品迅速老化對組織的壓力；價值觀的改變對組織的壓力；新法令、新政策對組織的壓力；勞動力素質(zhì)的改變對組織的壓力；工作生活質(zhì)量的提高對組織的壓力；新的管理原理與方法的出現(xiàn)對于組織的壓力。25.參考答案: 常用的問卷調(diào)查法有四種形式：選擇法、是否法、計分法、等級排列法。卷III參考答案一.參考題庫1.參考答案: 從事那些如思考、推理和解決問題等心理活動所需要的能力。2.參考答案: 1、科學(xué)管理的中心問題是提高效率；2、要提高工作效率，就必須為工作挑選第一流的工人；3、實行刺激性工資制度，實行“差別計件制”，按組織成員的績效來支付報酬，鼓勵競爭；4、將組織的計劃職能和執(zhí)行職能分開；5、實行職能工長制；6、實行組織控制的例外原則。3.參考答案: 我不同意這種觀點，因為組織招募員工應(yīng)該遵循找出最適合本職位的員工，而不是單純招募最優(yōu)秀的員工。 否定上述觀點的原因有兩點： （1）最優(yōu)秀的員工不一定就適合所有組織的工作。組織招募員工的目的之一就是獲得工作適合的員工，只有適合該工作崗位的員工才能給組織帶來效益。不考慮職位的實際情況，不考慮應(yīng)聘者的個性跟企業(yè)的個性是否匹配，即便是最優(yōu)秀的員工也可能不適合工作，有可能因工作的性質(zhì)或企業(yè)的文化不符合自己的要求而離職，這必然會對本次招募造成浪費。例如，同仁堂曾招聘過一個總工程師，但不到一年就離開了。其實這個人無論業(yè)務(wù)素質(zhì)還是個人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是過于自負(fù)，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化是人和文化，可以有不同的意見，但一定要在一種和諧的氛圍中提出來，假如不考慮其他團(tuán)隊成員，你有天大的本事也發(fā)揮不出來。 （2）所有的員工都最優(yōu)秀，在組織工作中往往容易產(chǎn)生矛盾。比如，如果把十個自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動。可是，如果十個人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才識的領(lǐng)，事情反而可順利進(jìn)行?，F(xiàn)在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生，但業(yè)績并不如想象中的好；而只有幾個平凡員工的公司有時卻干得有聲有色。 因此，組織招募員工時，確實有很多復(fù)雜的考慮，不是說選一個最優(yōu)秀的人就可以的，應(yīng)注意人才要與工作匹配，人才之間也要配合恰當(dāng)。在用人時，也必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人的聰明才智，才能給組織帶來利益。4.參考答案: 在尼爾的決策中知覺起了重要的作用。 （1）他能夠憑借直覺，認(rèn)識到公司需要變革，很快打破利蘭公司那些保守的高層主管的特點，著手發(fā)動具有創(chuàng)新特點的市場攻勢，并使分公司的注意力集中到零配件行業(yè)。 （2）憑借他的知覺，尼爾預(yù)料到尤尼帕特公司會從利蘭公司獨立出來。因此，他通過管理收購的方式，通過談判買下了尤尼帕特公司。 （3）對于尼爾對企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，不局限在汽車零部件方向上的決策，他的直覺就起到了重要作用。5.參考答案: 權(quán)變理論的核心思想就是要考慮情境因素的影響和被領(lǐng)導(dǎo)人的影響，而不只是考慮領(lǐng)導(dǎo)者個人的因素。它要根據(jù)環(huán)境的變化找出一種與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式。6.參考答案: 自我知覺是指主體對自己的心理與行為狀態(tài)的知覺，通過自我知覺發(fā)現(xiàn)和了解自己，從而使自己的行為能更好地適應(yīng)外界環(huán)境的要求。7.參考答案: 公司把給員工分配的退休金與公司股票聯(lián)系起來是有意義的： （1）使得員工的退休金也卷入風(fēng)險，員工的生活將受到威脅。如果公司的股票下跌，這些過高比例投資的員工將面臨自己退休金極大縮水的風(fēng)險，對于他們的未來計劃產(chǎn)生的消極影響； （2）強迫員工長期在公司工作，束縛了其員工。即使員工打算跳槽尋找更適合自己的職位，但考慮到自己的退休金，想到未來的前途，也很可能打消跳槽的意愿。8.參考答案: 根據(jù)融洽的同事關(guān)系可以提高員工的工作滿意度，所以管理者應(yīng)該幫助員工與自己不同的同事共同工作。 在幫助過程中應(yīng)做到： （1）要讓員工知道在職場中，會遇到不同的合作同事，對于這種情況，員工應(yīng)該自己去適應(yīng)，即便這是一個痛苦的過程，但也要去做。 （2）讓員工切記別以先人為主的態(tài)度判斷哪些人值得或不值得去共同工作，應(yīng)該花一段時間多觀察。 （3）讓員工知道，建立良好同事關(guān)系，自己才能獲礙別人接納與支持甚至可提高自己的工作績效，進(jìn)而會受到上司的肯定與賞識。9.參考答案: 在群體或組織中，溝通有四種主要功能：控制、激勵、情緒表達(dá)和信息。 （1）控制。溝通可以通過幾種方式來控制員工的行曲。員工們必須遵守組織中的權(quán)力等級和正式指導(dǎo)原則。例如，員工要首先與直接主管溝通工作方面的不滿和報怨；要按照工作說明書工作；要遵守公司的政策法規(guī)等等。通過溝通可以實現(xiàn)這種控制功能。另外，非正式溝通也控制著行為。如，當(dāng)群體中的某個人工作十分努力并使其他成員相形見絀時，周圍人會通過非正式溝通控制該成員的行為。 （2）激勵。溝通通過以下途徑來激勵員工：明確告訴員工應(yīng)該做什么；如何來做；沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)如何改進(jìn)工作。目標(biāo)設(shè)置理論和強化理論中也可以看到這一點，具體目標(biāo)的設(shè)置、對實現(xiàn)目標(biāo)過程的反饋、對理想行為的強化這些過程都激發(fā)了員工的動機，而這些過程又都需要溝通。 （3）情緒表達(dá)。對很多員工來說，工作群體是主要社交場所，員工通過群體內(nèi)的溝通來表達(dá)自己的失落感和滿足感。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機制，并滿足員工的社會需要。 （4）信息。例如，通過溝通傳遞資料為個體和群體提供了決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評估各種備選方案。10.參考答案: 心理學(xué)是一門對人和其他動物的行為進(jìn)行測量和解釋.有時還包括對行為進(jìn)行改變的科學(xué)，它關(guān)心的是研究和理解個體的行為。心理學(xué)中的學(xué)習(xí)理論家、人格理論家、咨詢心理學(xué)家.還有最重要的工業(yè)和組織心理學(xué)家，都對組織行為學(xué)做出了貢獻(xiàn)，并將繼續(xù)為該領(lǐng)域補充新的知識。早期的工業(yè)與組織心理學(xué)家的研究焦點集中在疲勞、厭倦和其他與工作條件有關(guān)的因素上，因為這些因素會妨礙工作的有效性。近來心理學(xué)對組織行為學(xué)的貢獻(xiàn)主要有學(xué)習(xí)、知覺、人格、情緒、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)有效性、需要和動機、工作滿意度、決策過程、績效評估，態(tài)度測量、員工甄選、工作設(shè)計和工作壓力等方面。 社會學(xué)（Sociology）研究的是與其他人發(fā)生聯(lián)系的人。具體地講，社會學(xué)對組織行為學(xué)的最大貢獻(xiàn)是關(guān)于組織中群體行為的研究，特別是正式和復(fù)雜的組織。社會學(xué)家對很多組織行為學(xué)領(lǐng)域提供了有價值的信息，包括：群體動力學(xué)、工作團(tuán)隊設(shè)計、組織文化、正式組織理論與結(jié)構(gòu)、組織技術(shù)、溝通以及權(quán)威和沖突。 因此，心理學(xué)和社會學(xué)對組織行為學(xué)的貢獻(xiàn)的不同就是心理學(xué)家關(guān)注的是個體，社會學(xué)家主要研究的是個體在其中扮演某種角色的社會系統(tǒng)。11.參考答案: 1.回應(yīng)全球化：組織不再受到國界的制約了。世界變成了地球村。與此相對應(yīng)，管理者必須能夠與來自不同文化的人共同工作。與不同文化背景的人一起工作；應(yīng)對反資本主義浪潮；關(guān)注低勞動力成本國家的就業(yè)趨勢；在恐怖主義戰(zhàn)爭期間管理員工。 2.管理勞動力多元化：勞動力多元化意味著組織在性別、種族、國籍方面的構(gòu)成上越來越多樣化。勞動力多元化對管理實踐的意義重大。管理者需要改變他們的經(jīng)營哲學(xué)，不應(yīng)把不同群體的員工作為相同的人來對待，而應(yīng)承認(rèn)差異，并以能夠保證員工穩(wěn)定和提高生產(chǎn)率的方式對差異做出反應(yīng)。 3.改善質(zhì)量和生產(chǎn)率：全面質(zhì)量管理通過不斷改善所有的組織過程，來永久保持顧客的滿意感。質(zhì)量管理對組織行為學(xué)意義重大，因為它要求員工重新思考他們所做的工作，更多地參與工作決策。 4.回應(yīng)勞動力短缺：在勞動力短缺時期，良好的薪水和福利將不足以吸引并留住有技能的員工。管理者需要在招聘和留人戰(zhàn)略上更為深思熟慮。組織行為學(xué)可以幫助管理者設(shè)計這些內(nèi)容。在緊缺的勞動力市場中，不理解人類行為和不能恰當(dāng)對待員工的管理者，將會面臨無人可管理的風(fēng)險。 5.改善顧客服務(wù)：組織行為學(xué)可以幫助改善組織的績效，可以解釋雇員的態(tài)度及行為與顧客滿或度的關(guān)系。許多公司的失敗都是由于其雇員不能令顧客滿意。然而，組織行為學(xué)能提供很多指導(dǎo)以幫助管理人員創(chuàng)造一種文化——雇員都友好、有禮貌、易接近、有知識、能夠快速響應(yīng)顧客需求并且能夠自動自發(fā)的去做能使顧客滿意的事情。 6.改善人際技能：人際技能對于管理效果是重要的。其可以幫助解釋和預(yù)測工作中人的行為。 7.授權(quán)：管理者給員工授權(quán)，讓員工負(fù)責(zé)自己所做的工作。這樣做的同時，管理者需要學(xué)會如何放棄控制，員工需要學(xué)會如何對自己的工作承擔(dān)責(zé)任以及如何做出恰當(dāng)?shù)臎Q策。 8.應(yīng)對“臨時性”：“臨時性”的例證在企業(yè)中隨處可見：工作不斷地被重新設(shè)計；工作任務(wù)越來越多地被靈活的工作團(tuán)隊來完成；公司越來越依賴