應(yīng)用案例責(zé)任考核體系樣本

案例-責(zé)任考核體系KLM公司是一家生產(chǎn)和銷售電子通信產(chǎn)品中型公司。它有一種集中生產(chǎn)基地。在全國設(shè)立了30各種負責(zé)銷售分公司和子公司。為了以便分公司供貨還設(shè)立了某些地區(qū)性配送中心。ERP項目實行范疇涉及了銷售和分銷，庫存管理，采購，生產(chǎn)，財務(wù)會計，管理睬計中成本中心，內(nèi)部定單和生產(chǎn)成本。管理睬計任務(wù)是建立一套公平而高效責(zé)任考核體系來激發(fā)整個公司。主旨和手段咱們把這個體系主旨定為：“用看不見手指揮整個公司”。實現(xiàn)這個主旨手段重要有：量化責(zé)任依照部門和成本流不同性質(zhì)，區(qū)別考核辦法分解經(jīng)營成果可靈活使用內(nèi)部調(diào)節(jié)手段之因此使用“看不見手”這種說法，重要是一種很深感觸：公司往往太癡迷于審批，流程等強制性管控手段，覺得這才叫“加強管理”。而忽視了人積極性和潛能。咱們但愿建立一套公平科學(xué)責(zé)任體系。高層管理者通過這套體系來明確地傳達管理意圖和公司目的，管理者和員工在實現(xiàn)自身目的同步，也就完畢了公司目的。讓公司管理實現(xiàn)一種質(zhì)奔騰。成本中心構(gòu)造一方面，咱們將KLM公司成本中心構(gòu)造建立起來。在ERP系統(tǒng)中，除了一套“原則成本中心構(gòu)造”外，可以設(shè)計任意多套“成本中心構(gòu)造”。由于咱們不打算一開始就將組織構(gòu)造調(diào)節(jié)這樣一種敏感問題牽扯進來，因此咱們將“原則成本中心構(gòu)造”設(shè)計成符合公司當(dāng)前組織構(gòu)造形式。圖一是該構(gòu)造一種縮影，實際構(gòu)造也許有超過1000個成本中心。在這個構(gòu)造中，有兩類“人”被作為獨立成本中心：銷售員和公司高層領(lǐng)導(dǎo)。直接成本流雖然“原則成本中心構(gòu)造”保存了公司原有組織構(gòu)造。咱們責(zé)任考核體系卻按新思路展開。一方面咱們將成本流提成直接和間接。直接成本流從原材料采購開始，如圖二，采購部門采購原材料，生成材料庫存。材料庫存隨后被生產(chǎn)部門領(lǐng)用，同步人工和制造費用也流入生產(chǎn)部門。生產(chǎn)完畢后，成本歸集到產(chǎn)品庫存中。咱們把這個過程稱為直接成本流上游。產(chǎn)品庫存，經(jīng)配送中心發(fā)往銷售平臺，或者直接發(fā)往銷售平臺。最后完畢銷售，確認收入。這個過程則是直接成本流下游。對于直接成本流，體系設(shè)計重要思路是：上游只將原則成本或費用傳遞到下游，從而實現(xiàn)相對獨立考核。例如采購部門是生產(chǎn)部門上游，咱們采用原則成本核算材料庫存。對于生產(chǎn)部門，材料成本波動將不會影響它績效考核。而銷售平臺從配送中心拿貨，也只接受原則成本和原則物流費率。間接成本流采購部門和生產(chǎn)部門有些費用是不能歸入產(chǎn)品成本，咱們將這些費用按間接成本管理。例如圖一中成本中心“8000-B-02生產(chǎn)平臺管理費用中心”就是專門用來管理生產(chǎn)部門間接成本。而圖一中“8000-D研發(fā)平臺”和“8000-E支撐平臺”等部門則完全按間接成本來管理。對于配送中心和銷售平臺等下游部門則不存在間接成本，這些部門發(fā)生成本和費用統(tǒng)一按直接成本流管理。對于間接成本流，體系設(shè)計重要思路是：間接費用用籌劃考核，不分攤到其她部門?？己艘?guī)則有了上述這些分析，咱們建立了如圖三所示分部門考核規(guī)則。上游原則成本和差別分析由于KLM公司管理層對于原則成本和差別分析所知寥寥，因此一開始，咱們決定從簡樸概念和比喻入手。咱們將原則成本和差別分析比做三棱鏡。就象三棱鏡將白光分解成七色光。ERP管理睬計將成本分解成原則成本和各種差別。這種分解最簡樸應(yīng)用是毛利報表。老式毛利報表如圖四，咱們只懂得成本是多少，但是不懂得為什么成本是這樣多，也不懂得實際成本偏離了預(yù)期多少。而應(yīng)用了原則成本和差別分析后毛利報表如圖五。顯然新毛利報表信息豐富多了。咱們在KLM公司將差別提成5個大類。通過原則成本和這5類差別，管理者僅從閱讀毛利報表就可以大體懂得公司毛利變化因素了。在做進一步設(shè)計和解釋之前，咱們曾緊張KLM公司管理層和業(yè)務(wù)部門與否能理解這些內(nèi)容。成果是出乎咱們意料。管理層和業(yè)務(wù)部門骨干成員體現(xiàn)出了極大興趣和熱情。在生產(chǎn)部門，討論甚至是激烈。整個過程給了我諸多感悟：1）“領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)懷細節(jié)”是征詢顧問和員工理解一種誤區(qū)，而“領(lǐng)導(dǎo)不需要細節(jié)”則是領(lǐng)導(dǎo)自身結(jié)識一種誤區(qū)。問題是“細節(jié)”應(yīng)當(dāng)是“在整體背景下細節(jié)”和“組織良好細節(jié)”?！懊济右话炎ゼ毠?jié)”是沒人會喜歡。2）公司管理者和員工對于一種公平公正透明責(zé)任體系渴望，是咱們推動項目重要動力，而這往往被咱們忽視。在KLM公司，生產(chǎn)部門對于舊成本核算體系有極大不滿。她們OEM部門面臨著對外報價過高，而內(nèi)部又產(chǎn)能運用局限性窘境。拼命干了一年，在上一年績效考核卻被排在整個公司倒數(shù)第二。而她們主線不懂得那些數(shù)字是怎么計算出來。關(guān)于OEM成本核算問題，咱們將作為本案例一種子案例留給讀者討論?？傊蹅円詾槿绻话颜麄€差別體系計算過程和來龍去脈解釋清晰，是無法使管理層有效地運用這個體系。下面就是關(guān)于KLM公司5大類差別解釋。固然，由于大某些內(nèi)容咱們已在本書前文有過詳細解釋，這里咱們只作針對性簡要描述。生產(chǎn)定單差別生產(chǎn)定單投入和產(chǎn)出有時是不平衡，這種差別咱們記入生產(chǎn)定單差別。在KLM公司，生產(chǎn)部門強烈地反對將定單差別歸入生產(chǎn)成本中心。理由是生產(chǎn)定單差別因素諸多，例如返工定單往往會產(chǎn)生大金額不利差別。由于返工定單投入產(chǎn)成品，產(chǎn)出是相似產(chǎn)成品，其她投入配件，材料，作業(yè)所有都是定單差別。而返工定單責(zé)任和研發(fā)，采購，銷售，物流等部門都會關(guān)于。將定單差別歸入生產(chǎn)成本中心，哪怕是暫時地，也會給生產(chǎn)部門導(dǎo)致不公正。咱們以為生產(chǎn)部門反對是有道理。因而生產(chǎn)定單差別將先歸入“8000-X待分派差別成本中心”，隨后依照詳細責(zé)任做分攤。為了進一步地分析定單差別，也為了依照責(zé)任分攤差別，系統(tǒng)將定單差別繼續(xù)細分（如圖七）。細分可以是依照定單類型（普通定單，返工定單等）。也可以依照差別類型（材料量差，作業(yè)量差，批量差別等）。還可以分離出生產(chǎn)差別和籌劃差別。產(chǎn)能差別和生產(chǎn)中心投入差別生產(chǎn)成本中心投入和產(chǎn)出也是不平衡，如圖八所示，這種差別咱們也先結(jié)轉(zhuǎn)到“8000-X待分派差別成本中心”。但是，和定單差別不同，生產(chǎn)中心差別必要分離成兩個重要差別-產(chǎn)能差別和生產(chǎn)中心投入差別。由于這兩個差別責(zé)任也許屬于完全不同部門。為了讓KLM公司管理層和生產(chǎn)骨干理解這兩個差別，咱們一方面從概念上入手：產(chǎn)能差別就是看“固定生產(chǎn)資源有無充分運用”。ERP系統(tǒng)可以明細到每一項作業(yè)產(chǎn)能差別，也可以明細到每一項資源產(chǎn)能差別，如圖十。而投入差別是考量“車間成本與否合理”。投入差別不是實際成本和籌劃成本比較，而是實際成本和目的成本比較。由于目的成本是已經(jīng)考慮了開工率后原則成本，它依照開工率增長或減少了可變成本，而保持固定成本不變。因而目的成本是考察車間投入合理性更好參照系。和產(chǎn)能差別類似，投入差別也可以明細到每項作業(yè)和每項資源。解釋完概念，我堅持把圖十三中這兩個差別數(shù)學(xué)含義和公式做理解說，雖然也許大某些人最后依然沒有理解。由于我相信，人們對于自己不懂得東西是恐驚和不信任。我雖然無法讓每個人完全理解圖十三，但至少可以讓她們相信這套系統(tǒng)是嚴謹，是有道理。而事實上對于大某些人只需要這種層次理解就足夠了。在一家公司中只需要極個別人真正理解系統(tǒng)內(nèi)部這種計算規(guī)則。生產(chǎn)中心材料量差材料實際耗用和原則BOM之間差別，會體當(dāng)前生產(chǎn)定單“材料量差”上。但是這有一種條件：生產(chǎn)定單材料領(lǐng)用必要按實際數(shù)量確認。但是KLM公司“貼片”工作中心由于生產(chǎn)工藝特點，不也許確認每個定單材料數(shù)量，而是采用倒沖辦法。這樣就會產(chǎn)生“生產(chǎn)中心材料量差”。圖十四給出了該差別產(chǎn)生過程。在倒沖狀況下，從倉庫到生產(chǎn)備料區(qū)發(fā)貨是按實際數(shù)量記錄（圖中<2>發(fā)貨）。而從生產(chǎn)定單領(lǐng)料是采用倒沖辦法按原則BOM從生產(chǎn)備料區(qū)扣減（圖中<4>生產(chǎn)定單領(lǐng)料）。在對生產(chǎn)備料區(qū)定期盤點時，盤盈盤虧即有也許是生產(chǎn)定單超領(lǐng)，也有也許是丟失損耗。這樣，生產(chǎn)備料區(qū)盤點差別和普通倉庫盤點差別是不同，咱們將它作為“生產(chǎn)中心材料量差”。而普通倉庫盤盈盤虧是作為間接費用歸入各自成本中心。在圖十四中，有一條責(zé)任分割線，材料一旦越過該線就產(chǎn)生了責(zé)任在倉儲部門和生產(chǎn)部門之間轉(zhuǎn)移。材料價差材料價差是原材料實際采購價格和材料原則價格之間差別。如圖十五所示，原則價格在制定過程中是包括運費，保費，關(guān)稅等采購費用。在ERP采購定單中，可以有兩種辦法解決這些采購費用：1）在定單中即考慮這些費用，稱為籌劃內(nèi)采購費用。如圖中左側(cè)采購定單。2）在定單中不考慮這些費用。當(dāng)這些費用發(fā)生時，在發(fā)票校驗時做籌劃外采購費用解決。圖中右側(cè)采購定單就是這種狀況。事實上籌劃外采購費用會導(dǎo)致材料價差大幅波動，咱們普通建議在原則業(yè)務(wù)流程中應(yīng)當(dāng)采用籌劃內(nèi)采購費用，而只在例外狀況下使用籌劃外采購費用。事實上雖然在采購定單下達時無法精確懂得這些費用，做一種合理預(yù)估對于系統(tǒng)信息精確性也會有很大協(xié)助。并且這種預(yù)估對于采購部門來說應(yīng)當(dāng)是它職責(zé)所在，也應(yīng)當(dāng)是對它專業(yè)規(guī)定。但是遺憾是在KLM公司，采購部門振振有辭地說對于采購費用多少，她們在采購時主線一點概念也沒有。硬要它們預(yù)估會大大增大工作量，并且數(shù)據(jù)質(zhì)量無法保證。在討論中她們甚至上綱上線到ERP系統(tǒng)不合理。最后雖然有財務(wù)部支持，項目中還是承認了籌劃外采購費用做法。這樣經(jīng)歷在項目實行中經(jīng)常遇到，郁悶自不必提了，但是這充分體現(xiàn)了ERP項目獲得管理高層支持必要性。如果原則成本偏離實際較大，咱們可以在月末采用先進先出法重估期末庫存，調(diào)節(jié)材料價差。上游差別分攤上游原則成本和差別分析，將差別暫時歸集到了“8000-X待分派差別中心”，如圖十六。（注：由于KLM公司還沒有實行賺錢分析模塊，因而不能將差別歸集到市場細分。）雖然差別可以被保存在這個成本中心里，但是咱們推薦辦法是設(shè)計專門流程來將這些差別分攤到有關(guān)責(zé)任部門。如圖十七，這個過程也許是一種相稱政治化過程。咱們在討論到這個環(huán)節(jié)時，有人提出：“系統(tǒng)能不能自動完畢分派？”。我回答是：“不能。但是咱們前面提到各種差別細分可以協(xié)助咱們合理地分析責(zé)任歸屬。并且物流模塊各種信息也已經(jīng)集成地體當(dāng)前系統(tǒng)中了，可以支持各部門參加分派。退一萬步來講，這至少給了人們一種機會，一起坐下來分析問題，也給了人們一種正式渠道，來刊登自己意見?！鄙嫌伍g接成本流上游某些管理費用支出是屬于間接成本流。咱們運用籌劃來加以控制和考核。圖十八是一種原則籌劃考核報表。除了成本中心原始費用外，該成本中心應(yīng)當(dāng)承擔(dān)各項差別責(zé)任也考慮進去了。下游物流和成本流對于KLM公司來說，整個銷售網(wǎng)絡(luò)和物流配套體系效率對于公司效益來說也是至觀重要。圖十九是對于下游物流和成本流設(shè)計。對于產(chǎn)品需求，沿著“客戶->銷售平臺->異地配送倉庫->生產(chǎn)基地”方向逐級傳達。物流則沿相反方向最后送到客戶手中。在設(shè)計成本中心時，咱們原則是“每個倉庫是一種獨立成本中心，每個銷售員是一種獨立成本中心，一種銷售平臺有一種公共成本中心”。在這個原則下，普通費用歸集應(yīng)當(dāng)沒有問題，但是有兩個特殊問題需要注意：倉庫和倉庫之間運送費用應(yīng)當(dāng)歸入下游成本中心。因而咱們可以看到圖中責(zé)任分割線。倉庫只要發(fā)貨出庫，就不再對貨品費用負責(zé)了。相應(yīng)費用歸入下一段物流環(huán)節(jié)。這不是一種隨意決定，其中因素咱們留給讀者思考。上游物流環(huán)節(jié)（倉庫）將向下游物流環(huán)節(jié)結(jié)算“內(nèi)部儲運費用”?！皟?nèi)部儲運費用”按“內(nèi)部費率”乘以供貨數(shù)量計算?！皟?nèi)部費率”中包括了所有上游物流各項費用原則，計算過程和生產(chǎn)中籌劃作業(yè)價格一致。銷售平臺利潤考核銷售平臺是整個成本流最下游環(huán)節(jié)。它特點是咱們在這個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了銷售，創(chuàng)造了利潤。因而咱們把利潤作為考核銷售平臺重要手段。如圖二十，對于銷售員，咱們可以考核她扣除自身費用之后毛利。對于銷售平臺主管，咱們考核扣除平臺公共費用和內(nèi)部儲運費用后毛利。固然，依照需要定制分析報表可以有諸多，圖中右下角利潤一覽表就是一種形式。銷售平臺籌劃考核籌劃考核也是銷售平臺考核慣用辦法。特別象銷售指標(biāo)就更為慣用了。因而咱們用籌劃考核作為銷售平臺考核輔助手段。圖二十一中咱們即可以檢查整個銷售平臺籌劃完畢狀況，也可以檢查單個銷售員籌劃完畢狀況。物流中間環(huán)節(jié)差別考核為了較精確地考核物流中間環(huán)節(jié)效益，同步保證“上游只將原則成本或費用傳遞到下游，從而實現(xiàn)相對獨立考核”這一原則，咱們對物流中間環(huán)節(jié)采用“作業(yè)認定和差別分析”辦法（參見“成本中心和內(nèi)部定單”章）。作業(yè)是“為下游供貨數(shù)量”，作業(yè)價格即“內(nèi)部費率”是依照每個物流成本中心籌劃費用除以籌劃作業(yè)量計算出來。籌劃費用中除了它自身各項費用外，還包括了它上游物流籌劃結(jié)轉(zhuǎn)給它“內(nèi)部儲運費用”和上游物流到它之間運費。和生產(chǎn)成本中心同樣，物流成本中心也可以分離出產(chǎn)能差別和投入差別。咱們可以據(jù)此進一步明確責(zé)任和進行決策。研發(fā)和支撐平臺對于研發(fā)和支撐平臺，咱們采用和上游間接成本流同樣考核方式–籌劃考核。如圖二十三。公司責(zé)任利潤表ERP報表繪制器可覺得咱們責(zé)任考核體系繪制出不同格式內(nèi)某些析報表。圖二十四是一種形式。我將它稱之為“公司責(zé)任利潤表”。從這張表出發(fā)咱們又可以直接調(diào)用各種分部門報表。例如咱們可以調(diào)用“銷售平臺利潤一覽表”來分析銷售平臺利潤。甚至可以進一步分析到每個銷售員“利潤分析表”或者“銷售員業(yè)績排行表”等等。而整個責(zé)任考核體系可以保證內(nèi)部報表和外部報表是互相勾稽，簡樸點說就是分解后責(zé)任報表和公司整體經(jīng)營成果是一致。特殊問題（一）內(nèi)部利潤和補貼責(zé)任考核體系是一只看不見手，它可以指揮公司內(nèi)部各個部門向著既定目的努力?！皟?nèi)部利潤和補貼”則是責(zé)任考核體系框架中重要調(diào)節(jié)手段，這種手段強化了整個體系指揮作用。例如對于某些滯銷或者過時庫存商品，公司但愿通過降價促銷等手段來減低庫存。但是從銷售員角度，這些商品利潤空間狹窄，促銷動力局限性。這時咱們可以運用“內(nèi)部利潤和補貼”予以這些商品一定補貼，以刺激銷售員，使銷售員自發(fā)地去實現(xiàn)公司目的。詳細操作辦法如圖二十五。一方面，依照促銷產(chǎn)品銷量報告計算補貼金額。隨后，用次級成本要素完畢從特殊“產(chǎn)品補貼成本中心”到銷售員內(nèi)部補貼。最后，補貼費用在公司責(zé)任報告中單獨列示。特殊問題（二）網(wǎng)點銷售模式影響咱們前面設(shè)計回避了一種問題，那就是銷售分公司（網(wǎng)點）和總公司之間業(yè)務(wù)往來關(guān)系，咱們稱之為網(wǎng)點銷售模式。網(wǎng)點銷售模式是會影響責(zé)任考核體系。普通來說存在3種網(wǎng)點銷售模式。咱們逐個討論。網(wǎng)點零庫存簡樸地說，“網(wǎng)點零庫存”就是雖然業(yè)務(wù)發(fā)生在異地網(wǎng)點，但是帳面上都記入總部，涉及庫存，收入和成本。圖二十六是個典型網(wǎng)點零庫存：從上海生產(chǎn)基地向北京發(fā)貨時，在系統(tǒng)中作為KLM公司內(nèi)部兩個倉庫之間移庫。當(dāng)網(wǎng)點將產(chǎn)品銷售給客戶時，從銷售定單到發(fā)貨到開發(fā)票，都是以KLM公司名義進行，并且都記入KLM公司帳上。KLM北京分公司雖然也許是業(yè)務(wù)實際執(zhí)行者，但在本地帳上沒有反映?！熬W(wǎng)點零庫存”是最為簡樸直觀網(wǎng)點銷售模式，上文銷售員責(zé)任考核就是在網(wǎng)點零庫存模式下。但是這種模式在國內(nèi)會有工商稅務(wù)上某些問題，因而咱們還必要考慮其她模式。網(wǎng)點零庫存買斷“網(wǎng)點零庫存買斷”流程是這樣：網(wǎng)點平時不買斷總公司產(chǎn)品。當(dāng)網(wǎng)點以自己名義銷售產(chǎn)品時，直接從總公司本地倉庫中交貨。這時候產(chǎn)品銷售成本記入總公司帳。針對銷售定單，網(wǎng)點給客戶開票確認銷售收入。而總公司依照同一張銷售定單進行自動公司間開票，確認總公司銷售收入。當(dāng)網(wǎng)點收到總公司發(fā)票后確認銷售成本和內(nèi)部往來。圖二十七即解釋了“網(wǎng)點零庫存買斷”過程。從整個流程看，網(wǎng)點自有庫存始終是零。但是和“網(wǎng)點零庫存”模式不同，在對外銷售完畢過程中，網(wǎng)點帳上確認了收入，成本以及對總公司應(yīng)付帳款。因此一筆銷售利潤被分割在KLM公司和它北京分公司兩家?guī)ど?。公司間定價高低決定了網(wǎng)點和總部各留多少利潤。對于責(zé)任考核體系來說，這種銷售模式規(guī)定同一種銷售員在總部和網(wǎng)點各有一種成本中心記錄收入，成本和費用，如圖二十七所示。利潤考核指標(biāo)是這兩個成本中心加總，而收入指標(biāo)則是網(wǎng)點對外銷售收入。網(wǎng)點買斷在ERP系統(tǒng)中純粹網(wǎng)點買斷模式如圖二十八所示：網(wǎng)點依照銷售狀況從總公司補貨。補貨是通過公司間采購定單完畢，網(wǎng)點收到貨品和發(fā)票后，確認了自有庫存和應(yīng)付帳款。而總公司可以直接對該采購定單交貨和開發(fā)票（不需要創(chuàng)立銷售定單）。這種模式對于責(zé)任考核體系影響是：由于公司間銷售和對外銷售不是一票對一票（和“網(wǎng)點零庫存買斷”不同），因而總公司銷售收入和成本只能記錄到某個網(wǎng)點，而不能記錄到銷售員。從圖二十八可以看出這一點。由于網(wǎng)點持有自有庫存，這某些庫存成本中包括總公司利潤。因而在考察網(wǎng)點利潤時需要扣除