美欣達印染集團總部職能研究樣本

目錄一．前言：美欣達印染集團簡介本文研究緣由本文研究思路二．集團公司管理與控制理論母子公司管理控制理論管理控制基本模式三．集團公司職能體系設計理論集團公司職能設計原則集團公司職能設計模式四．美欣達集團總部管理模式選取分析五．總部機構設計六．實行管理控制詳細辦法1前言1.1美欣達印染集團基本狀況1.1.1美欣達印染集團發(fā)展歷程浙江美欣達印染集團股份有限公司是一家民營股份制公司，公司地處浙江省湖州市。公司既有員工2300多人，年銷售額7.8億左右。公司主營燈芯絨、紗卡、府綢、貢緞等棉類服裝染色面料和印花面料生產銷售，兼營燈芯絨原坯織造、印染助劑生產銷售。公司服裝面料產品50%左右銷往國外，其她在國內銷售。公司重要經營方式是訂單式生產，重要是承辦外貿公司、國外中間商、國內批發(fā)商、國內服裝客戶經銷和來料加工訂單。公司創(chuàng)立于1993年，前身為湖州絨布廠。1997年成立湖州燈芯絨總廠，改制后成立浙江美欣達印染集團股份有限公司。、收購若干家國有公司，并在先后成立湖州美欣達印染有限公司、湖州久久紡織印染有限公司、成立湖州美欣達進出口有限公司。1.1.2印染集團及下轄公司主營業(yè)務浙江美欣達印染集團股份有限公司及下轄各公司均為利潤中心，自主經營獨立核算。進出口公司自主承辦服裝面料訂單，自主擬定訂單加工廠（涉及本集團內三家印染公司）。各公司主營業(yè)務及生產能力用圖表達如下。公司主營業(yè)務重要產品生產能力印染集團股份公司（本部）燈芯絨、紗卡、府綢貢緞類染色面料和印花面料生產銷售印花面料1500萬米/年染色面料1300萬米/年湖州美欣達印染燈芯絨、紗卡、府綢貢緞類染色面料生產銷售燈芯絨染色面料1800萬米/年紗卡、府綢類染色面料800萬米/年湖州久久紡織印染燈芯絨、紗卡麻類染色面料生產銷售燈芯絨染色面料1700萬米/年紗卡、麻類染色面料900萬米/年進出口公司服裝面料訂單承辦（圖1.1）1.1.3各公司之間股權關系浙江美欣達印染集團股份有限公司具備自己生產和經營實體。公司為自然人單建明及其家族和某些高管人員全資持有公司。其中單建明及其家族持有99%股權，另1%股權分別為久久紡織印染、股份公司、湖美公司總經理持有。股份公司持有久久紡織印染98%股權，另2%為久久紡織印染重要高管和技術骨干持有。股份公司持有湖美公司60%股權，單建明持有39%股權，另1%為湖美高管持有。股份公司持有進出口公司100%股權。各公司組織架構浙江美欣達印染集團股份有限公司既有員工480人，組織構造為：總經理總經理技術中心經營部品管部財務科綜合管理部生產部技術中心經營部品管部財務科綜合管理部生產部儲運科供應科籌劃科業(yè)務科印花工區(qū)技術科設備科后整頓工區(qū)染色儲運科供應科籌劃科業(yè)務科印花工區(qū)技術科設備科后整頓工區(qū)染色工區(qū)前解決工區(qū)湖州久久印染公司既有員工380人，組織構造為：總經理總經理經營部品管部財務科綜合管理部生產部經營部品管部財務科綜合管理部生產部供應科儲運科籌劃科業(yè)務科技術科設備科后整頓工區(qū)染色供應科儲運科籌劃科業(yè)務科技術科設備科后整頓工區(qū)染色工區(qū)前解決工區(qū)湖州美欣達印染公司既有員工360人，組織構造同久久公司。進出口公司成立于，公司既有員工20人。1.2公司管理模式變遷公司在前，還只是以浙江美欣達印染集團股份公司形式獨立統(tǒng)一運作。后開始拆分印染集團股份有限公司，分別成立獨立湖州久久、湖州美欣達。拆分因素：為減少管理難度、更好擴大市場占有率、加強對客戶響應速度、充分發(fā)揮經營積極性。在生產、經營上原崗位人員浮現了一定矛盾和不合伙，為給員工提供施展舞臺。市場容量很大，未形成直接正面競爭。股份公司對內稱為印染總廠，與久久、湖美同樣在詳細經營上是獨立平等關系。-，成立了一種虛擬管理總部，重要職能是對外公共關系理和對外融資、投資，不參加其她公司任何經營管理事務。各公司財務科直屬于集團公司管理。公司為了進一步發(fā)展，決定成立獨立美欣達集團，重要職能是項目投資、融資功能和財務管理控制。同步，為強化印染主業(yè)管理，美欣達集團規(guī)定股份公司成立虛擬管理總部（獨立股份公司經營實體之外）。選題目和研究宗旨選題目：為了集團整體發(fā)展，提高整體管理水平，有必要對印染各子公司實行管理上指引和控制。本文研究宗旨就是為美欣達集團建立當前可行印染集團公司管理模式及將來管理思路。1.4研究范疇和框架本文研究范疇：本文撇開了普通完善法人治理機構和普通財務控制角度，純粹從尋常經營管理角度來談集團公司管理模式。本文構造框架（如圖1.2）：管理控制理論管理控制理論與管理模式相適應集團公司職能體系與管理模式相適應集團公司職能體系美欣達印染集團經營管理現狀分析美欣達印染集團經營管理現狀分析美欣達印染集團管理模式選取美欣達印染集團管理模式選取美欣達印染集團職能設立及運營方式美欣達印染集團職能設立及運營方式2集團公司管理控制理論2.1母子公司形成機制專業(yè)化協(xié)作會引起生產集中，擴大生產規(guī)模，如果處在最佳生產規(guī)模狀態(tài)下，公司選取專業(yè)化協(xié)作生產組織形式是有利，反之則不利。分工或專業(yè)化過程，則意味著把公司職能不斷地分離出去，由其她專業(yè)化公司專門承擔，即通過市場交易方式實現公司之間地協(xié)作。這在競爭市場中，專業(yè)化費用即體現為市場交易費用。交易費用普通涉及：①搜尋交易對象和交易價格費用，即獲得精確市場信息成本；②獲取和集中生產要素費用，即談判與履約成本；③效率損失，如公司規(guī)模不斷擴大而導致管理復雜限度提高，導致管理效率減少等等。當市場交易費用高于公司內部交易費用時，公司就有也許變化或調節(jié)既有生產組織形式，實行公司之間合并、聯(lián)合、實行集團化、跨國化經營等一體化組織管理來取代市場交易，即互相交易內部化，可減少當事者數目，減少交易摩擦，減少市場交易費用。然而，由一體化而形成內部組織管理也要耗費一定組織費用，即公司內部交易費用（公司內部運作費用），重要涉及：公司普通管理費；獲取和集中生產要素費用；效率損失費用等。專業(yè)化和一體化選取也就是市場交易與組織內部交易選取問題。公司總是以效益最大化作為自己追求目的。因而，是采用專業(yè)化生產還是一體化生產（垂直合并），就必要在兩者之間進行成本—效益比較，即比較交易費用差別。在現實生活中，兩者并不是非此即彼關系。由于市場擴張為專業(yè)化最適當規(guī)模發(fā)展提供了必要條件，專業(yè)化限度提高又導致單位生產費用下降，但同步也帶來了市場交易費用增長。但這一增長幅度超過一定限度（市場交易費用不不大于一體化費用時），將導致更大規(guī)模公司浮現，即縱向一體化發(fā)展節(jié)約了實現一定專業(yè)化限度交易費用。由于在更高層次上將各個專業(yè)化生產者集中到一起，因此體現為一種一體化傾向。隨著著市場進一步擴張，當公司內部管理交易費用不不大于市場費用時，使公司內部某些職能操作又有了獨立出來條件，便又產生了與市場擴展相適應擴大規(guī)模專業(yè)化對策，或實行公司裂變，即新公司不斷從母體中分裂出來，人們稱其為“母雞下蛋”。公司規(guī)模不斷擴大，逐漸浮現了具備集資功能股份公司，股份公司通過對其她公司參股、控股、換股、收購公司或公司之間兼并，涉及縱向一體化、橫向兼并和混合兼并等方式，實現既有資源合理流動和重組，大規(guī)模公司集團便逐漸形成。公司集團是在生產專業(yè)化和橫向經濟聯(lián)合基本上發(fā)展起來高檔公司組織形式。公司集團與股份制經濟相結合，通過母公司對子公司、孫公司控股，多級控股，以及其與協(xié)作公司互相持股，彼此之間建立以股權（或資本）為紐帶較為密切穩(wěn)定生產分工協(xié)作體系，較之市場交易更具節(jié)約交易費用長處。母子公司就是在這樣一種不斷擴張和兼并過程中發(fā)展壯大起來，這是市場機制作用和公司追求自身利益最大化驅動必然成果，也是提高資源配備效率和效益客觀規(guī)定。2.2母子公司管理控制理論2.2.1管理控制界定管理控制是管理者影響組織中其她成員以貫徹組織戰(zhàn)略過程，是在組織中發(fā)生若干種類型籌劃和控制行為之一。管理控制在某些方面介于戰(zhàn)略規(guī)劃與任務控制之間。戰(zhàn)略規(guī)劃重點在長期目的，是三者當中最不系統(tǒng)化；任務控制重點在短期工序運營，是三者當中最具系統(tǒng)性；而管理控制則介于兩者之間。每個行為都包括籌劃和控制，但由于行為不同，重點也不同。在戰(zhàn)略規(guī)劃中籌劃過程更為重要，在任務控制中控制過程更為重要，而在管理控制中籌劃和控制則同等重要。這些行為互有關系可以通過圖2.1來表達：程序程序最后產品性質戰(zhàn)略規(guī)劃目的、戰(zhàn)略和政策管理控制戰(zhàn)略實行任務控制個別任務體現效率和效用圖2.1籌劃和控制功能之間總體關系管理控制涉及各種各樣行為，例如：籌劃組織應當做些什么；協(xié)調組織中各種部門行為；傳遞信息；評價信息；決定應當采用什么行動或者影響人們變化自己行為等。管理控制并不意味著行為必要同籌劃和預算一致。制定好籌劃是取決于它們制定期，被以為存在于組織內部或外部環(huán)境及條件。如果確信環(huán)境同籌劃制定期狀況不一致了，籌劃中行為也就不適當了，那么管理控制應當對組織真實環(huán)境做出反映。管理控制目就是要保證組織戰(zhàn)略被執(zhí)行從而使組織目的得以實現。因而管理控制過程一方面應當注重戰(zhàn)略貫徹。其實行框架可從圖2.2中反映出來。固然管理控制也不是機械不變，如果管理者發(fā)現了一種更佳操作方式話——比籌劃中行為更能達到組織目的行為——那么公司控制系統(tǒng)不應當禁止她以新方式行事。管理控制并不排斥個人目的，管理控制過程自身就涉及了不同個體之間交流，控制中心問題是如何引導她們在尋找個人目的實現同步，協(xié)助實現組織目的，這叫做目的合一，也即意味著組織中個人目的應當盡量地同組織自身地目的相一致。完善目的合一是無法獲得，但是控制系統(tǒng)卻必要朝著這個方向努力。圖2.2管理控制實行框架圖2.2管理控制實行框架戰(zhàn)略管理控制組織構造文化人力資源管理業(yè)績2.2.2母子公司管理控制特點 母子公司管理控制不同于單一經濟實體管理控制。圖2.3母子公司管理控制實行框架母公司戰(zhàn)略母公司業(yè)績子公司圖2.3母子公司管理控制實行框架母公司戰(zhàn)略母公司業(yè)績子公司財務股權人事融資投資管理控制戰(zhàn)略2.3母子公司管理控制模式2.3.1經營式管理控制這種模式中，母公司職能部門對子公司有關職能部門如財務、人事、生產等進行全面控制。子公司產品和經營方向由母公司指定，決策也由母公司決定，子公司收益所有歸母公司所有。這種模式在國內國有公司中非常普遍。雖非議諸多，但事實上，在諸多緊密型運轉母子公司中，這種模式被證明是十分有效率。母公司母公司管理部母公司人事部母公司母公司管理部母公司人事部母公司財務部子公司A總經理子公司B產品部子公司C產品部子公司A財務部子公司B財務部子公司C財務部子公司A人事部子公司B人事部子公司C人事部子公司A子公司B子公司C子公司C總經理子公司B總經理子公司A產品部母公司產品部圖2.4母子公司經營式控制模式公司面臨是世界性經濟競爭達到空前激烈新形勢，世界級集團公司、跨國公司都紛紛把集團公司控制戰(zhàn)略定位于獲得整體競爭優(yōu)勢上。一種真正合格集團應當是集團公司總部運作成本低于集團公司總部所創(chuàng)造價值，即獲得整體價值不不大于某些價值相加之和效果。并且只有集團公司整體所創(chuàng)造凈價值多余其他集團公司，才干獲得競爭優(yōu)勢。當前重要戰(zhàn)略控制模式有如下三種：自上而下戰(zhàn)略管理體系。這種戰(zhàn)略體系基本上由母公司擬定一種總體性目的，即母公司在對所有內外因素充分分析基本上，為整個公司擬定目的。依照整體目的再為各子公司設立分目的，并制定戰(zhàn)略籌劃。各子公司基于這些經營目的及戰(zhàn)略，由職能部門制定詳細詳細經營戰(zhàn)略。對于戰(zhàn)略執(zhí)行進展狀況，由公司各層次管理部門每月進行監(jiān)督檢查。自下而上戰(zhàn)略管理體系。對某些多角化經營公司，她們各個子公司所面臨經營環(huán)境和政策環(huán)境往往很不相似，要為整個公司制定一種統(tǒng)一戰(zhàn)略目的絕非易事。因而這些公司普通采用自下而上戰(zhàn)略管理體系。這些公司高層管理者以為，各地子公司狀況不一，不應用總公司戰(zhàn)略強加于它們，應將公司戰(zhàn)略責任授予最理解本地環(huán)境子公司經理人員。采用這種管理方式公司，由各子公司經理人員負責制定其自身經營目的，并為實現這些目的制定行動方案。組合式戰(zhàn)略管理體系。這種戰(zhàn)略模式是指在一家公司集團中同步運用自上而下和自下而上兩種戰(zhàn)略體系來進行籌劃管理。在詳細做法上有各種方式：①在公司整體目的基本上，依照對公司整體狀況分析，制定出一套指引原則，各地子公司彼此獨立地依照所處環(huán)境制定經營籌劃。②多樣化限度較高公司，則同步分別采用自上而下和自下而上兩種戰(zhàn)略體系來適應各種不同經營范疇。③尚有公司，依照職能領域不同特點和重要性來決定哪些經營戰(zhàn)略由子公司自定，哪些經營戰(zhàn)略由公司高層領導機構制定。組合式戰(zhàn)略管理體系比較靈活，擁有海外子公司公司集團多采用這種戰(zhàn)略模式?？毓墒焦芾砜刂颇Ｊ剿^股權控制，是指母公司作為控股股東，依照公司章程規(guī)定，通過子公司法人治理構造運作，參加管理及決策管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事構成子公司董事會、監(jiān)事會，并擔任董事長職務，且對股東會負維護出資者合法權益責任。她重要職責是資產保值增值管理和財務審計、監(jiān)督。3．集團公司職能體系設計理論3.1公司集團組織構造系統(tǒng)設計基本原則1．系統(tǒng)性原則公司集團組織構造設計應是一種系統(tǒng)化設計，需要從整體角度全面考慮諸多方面內容（即各單元要素）構成及其互相聯(lián)結和互相作用關系。各單元要素構造設計只是一種“子系統(tǒng)”設計，應當服務并服從于“總系統(tǒng)”即整體構造設計。詳細說來，公司集團組織構造系統(tǒng)化設計規(guī)定有如下幾點：集合性。公司集團組織構造是由諸多方面單元要素構成，設計時可以將之分解為若干構成某些予以仔細考察和分析，這也就是集團單元要素構造即“子系統(tǒng)”設計任務。關聯(lián)性。集團各個單元要素構造只是集團組織構造一種有機、不可缺少構成某些（子系統(tǒng)），其設計就不應當孤立地進行，而須注意到子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間互相聯(lián)結和互相作用關系，使各單元要素構造保持協(xié)同一致。層次性。集團組織構造中各個單元要素構造既然作為一種子系統(tǒng)來設計，它們各自也就也許具備“系統(tǒng)”完整特性，也即子系統(tǒng)中還會有再次一級子系統(tǒng)。這樣，集團組織構造設計就必要擬定其擬涉及構造層次及側重點。整體性。各個單元要素構造設計雖然有其自身子系統(tǒng)完整特性，但子系統(tǒng)作為總系統(tǒng)構成要素，必要遵循系統(tǒng)整體性規(guī)定來設計，使子系統(tǒng)真正地融入總系統(tǒng)之中。這一方面要考慮總系統(tǒng)對子系統(tǒng)影響，另一方面也要考慮子系統(tǒng)對總系統(tǒng)貢獻。對公司集團組織構造進行系統(tǒng)設計，是保證集團形成和發(fā)揮整體優(yōu)勢核心所在。為此，公司集團組織構造設計工作需要在全局規(guī)劃、整體優(yōu)化思想指引下，對集團組織構造各某些內容進行統(tǒng)籌思考和全面安排，以保證所設計“子系統(tǒng)”（單元要素構造）合成后來可以保持整體構造作為“總系統(tǒng)”應有特性。2．構造追隨戰(zhàn)略原則組織構造是實現集團發(fā)展戰(zhàn)略一種重要組織保證。不同發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定不同組織構造相匹配，組織構造必要適應發(fā)展戰(zhàn)略需要，并在發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生調節(jié)和變化時作相應改革，以保證新制定戰(zhàn)略順利實現。公司集團組織構造設計和變革應當是由公司集團實現其特性發(fā)展戰(zhàn)略需要決定，“構造追隨戰(zhàn)略”，反過來說也就是“戰(zhàn)略決定構造”。構造應當成為并且只能成為優(yōu)質高效地保證集團發(fā)展戰(zhàn)略和目的實現重要組織保證。構造設計和變革決不應當脫離發(fā)展戰(zhàn)略，否則就難免受到因人設事和設職、為個人權力分派而調節(jié)構造，以及行政長官意志和為變革等諸種扭曲性因素左右和干擾。只有一切從增進集團發(fā)展戰(zhàn)略和目的實現角度來進行考慮，才干使公司集團組織構造設計和變革工作保持純正目性。3．依功能需要設計構造原則集團組織構造設計要想成為公司集團實現其發(fā)展戰(zhàn)略和目的一種強有力工具，一方面要保證所設計出來組織構造能切切實實地貫徹集團生存發(fā)展所必須功能。就像人體由消化系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、神經系統(tǒng)等器官和功能系統(tǒng)有機地組合起來而成都市一種布滿活力生命體同樣，公司集團也必要從保證集團形成完整、健全而有力功能體系需要出發(fā)對其組織構造進行合理設計。這樣才干使集團實現永久存續(xù)與發(fā)展。有什么樣組織構造，就會形成什么樣功能，構造是功能載體，功能是構造作用成果和體現。任何通過合理設計集團組織構造，都必要能在其動態(tài)運作過程中反映并體現出所需要集團功能。組織構造不合理，勢必難以產生應有完整功能，而功能欠缺或不完備都會導致集團生命力削弱。因而，力求長期而良好地生存發(fā)展下去公司集團，必要依照所處經營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略目的對其特定功能規(guī)定來考慮組織構造設計。4．集團組織邊界范疇有效性原則公司集團是互相間具備一定聯(lián)系、具備獨立法人地位公司聯(lián)合體。公司之間沒有較密切聯(lián)系，完全依托市場交易而發(fā)生往來關系，不構成公司集團。相反，公司互相之間聯(lián)系和關系強化到要通過行政管理手段來協(xié)調，則只是作為一種單體公司，而不是作為聯(lián)合體公司集團。公司集團是介于市場交易協(xié)調和公司內部行政管理協(xié)調兩種極端形態(tài)之間一種經濟協(xié)調方式和手段。不同邊界范疇內公司或公司集團組織，所采用協(xié)調手段是不同樣。5．有控制分權原則公司集團組織構造設計必要妥善地解決好集團內部集權與分權關系?？梢哉f，集分權問題解決同整個集團控制力和凝聚力形成有密切關系。集權可以提高集團控制力，但不一定能解決集團凝聚力問題。集權過度，把集團成員公司當做人、財、物、供、產、銷“六統(tǒng)一思想”對象來管理，事實上等于將這些獨立法人公司變成了公司中內部單位，公司集團但是是“托拉斯“性質聯(lián)合公司或大型公司而已。相反，分權過度，整個集團沒有統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略及為實行該戰(zhàn)略所需某種限度集中投資決策，那就難免會使公司集團退化為松散經濟聯(lián)合體，成為一群”烏合之眾“。在解決集權與分權關系上，公司集團應當采用一種介于單體聯(lián)合公司和松散聯(lián)合體之間管理體制，以便在保證協(xié)同行動前提下使各成員公司擁有相稱經營自主性。公司集團內部管理既然不能過度集權又不可以過度分權，那就意味著必要也只能設法尋找到集權與分權適度點。雖然集團內集分權關系需要從不同類型公司集團實際狀況出發(fā)靈活地加以解決，但是歸納起來，實行“有控制分權“是解決好這種集分權關系一種總體原則。在這一總原則指志下，公司集團可以依照如下幾種原則尋找其集權和分權適度點。集團內部集分權限度把握需要考慮集團發(fā)展成熟限度和集團產業(yè)領域關聯(lián)度。公司集團在發(fā)展初期，普通要通過強化集權和控制來增進集團整體規(guī)模和實力提高，但當集團發(fā)展到一定階并在重要產業(yè)領域形成骨干公司后來，擴大分權就成為增強集團經營活動力客觀需要。并且，公司集團經營產業(yè)領域分布越廣泛，彼此間關聯(lián)度越弱，所需要分權限度就越大。這也就是為什么比較成熟公司集團會浮現各種投資中心甚至各種核心公司一大緣故?？傊绊懝炯瘓F內集權與分權限度因素是多方面，這決定了集團內集分權關系解決沒有劃一模式可以照搬，而只能依照詳細狀況進行詳細解決。但是可以必定是，當前有兩種極端做法須加以防止和克服：一是集團內管理控制乏力，“十個集團九個空“，核心公司無法控制和影響集團成員公司，集團內部關系完全呈市場化狀態(tài)，缺少應有內聚力；二是集團內部完全實行行政化管理，忽視了市場因素作用和成員公司經營自主權，將集團成員公司錯誤地等同于公司內部單位，使整個集團無形中從各種法人公司聯(lián)合體淪為單體大型聯(lián)合公司。這兩種狀況勢必都難以發(fā)揮公司集團這種“中間性體制”特有作用。建立集團公司管控體系最后目，可以用一句話來概括，那就是優(yōu)化資源配備，實現集團利益最大化（短期和長期）。資源涉及：人力資源、管理資源、采購資源、客戶資源、財務資源等。任何管控模式和辦法，都只是實現目一種手段。那么在實現資源配備過程中要注意解決好集權和分權關系。如何解決呢，總原則可以從如下方面考慮：1）子公司在控股公司中總體重要限度。重要性（例如所占市場份額、能否為母公司提供核心技術、以及規(guī)模大小等）越大，其經營自主權就越?。?）子公司技術含量。產品和生產技術復雜性越高，子公司經營自主權應當越??；3）子公司產品與生產范疇。產品種類繁多子公司比產品、市場單調子公司享有更大自主權；4）子公司與公司總部距離。遠離總部子公司享有更大自主權；5）子公司職能。銷售子公司比生產型子公司受到控制要嚴格；6）子公司規(guī)模。子公司規(guī)模越大，享有自主權應當越大；7）子公司所有權形成。合資公司要比獨資公司享有更多自主權；參股子公司公司比控股子公司享有更多自主權；8）母公司目的側重。如果母公司重要目的是最大限度地發(fā)展公司實力，集中管理是比較抱負；如果是最大限度地擴展市場份額，權利下發(fā)則為上策；如果是為了獲得最大利潤率，則應采用更加集中管理；9）母子公司及子公司之間交易量大小或業(yè)務范疇聯(lián)系緊密限度。一種公司內部如果貨品和勞務互換量很大，則總部要保存更大控制權；10）6．權變設計原則無論是公司還是公司集團，其組織構造設計都不存在一種普遍合用最佳模式，而只能依照不同步期、不同條件下權變因素進行適當設計。某一組織構造模式在某種特定狀況下也許是非常有效，但狀況發(fā)生變化后來就也許不再有效。組織構造有效性來自其合用性。適合公司集團特定狀況組織構造，才是合理和有效。權變原理一方面闡明了公司或公司集團組織構造為什么需要不時地加以變革和再設計，以更好地適應新狀況，另一方面也反映出，組織構造設計是一項創(chuàng)新性工作，沒有當前模式可以照搬，而必要在事先界定清晰有關權變因素后來，再建立一種切實有效、獨具特色組織模式?？梢员囟ǖ卣f，任何組織構造設計一方面都要解決這種“定位”問題，也即明確擬設計組織構造在將來運作一段時間內將面臨什么樣內外部條件，正是這些條件構成了該組織構造設計權變因素。只有本著“依條件而定”、“隨機制宜”權變原則開發(fā)設計出合用組織模式，才干使集團組織構造保持適當性與有效性。而遵循權變設計原則規(guī)定，不同公司集團以及同一集團內部不同經營單位就應當采用各不相似組織構造設計方案，而不能為圖設計圖紙表面上美觀、整潔、一致，或為了以便或簡化集團實際組織管理工作，不顧詳細狀況差別而簡樸地套用某種統(tǒng)一、固定不變模式。“隨機制宜”權變思想應當滲入到組織構造設計方方面面。3.2集團公司組織設計模式那么，對于母公司來說，應當選取哪一種模式對子公司進行管理和控制呢？母公司在選取中必要遵循如下原則。

1.必要明確母公司經營戰(zhàn)略

組織構造是為組織目的服務，母子公司管理與控制目就是更有效地為實現母公司經營戰(zhàn)略服務?？傮w來說，母公司經營戰(zhàn)略有如下幾種：（1）集中型戰(zhàn)略母公司將所有財力物力集中在一項產品上，將母公司及其子公司所有活動集中環(huán)繞單一產品來開展。（2）橫向一體化戰(zhàn)略母公司在同一產品領域中生產各種不同類型產品，母公司將各產品生產經營同步橫向鋪開，以占領各產品領域市場份額。（3）縱向一體化戰(zhàn)略母公司通過投資或兼并供貨公司、配件生產公司及銷售商等手段，形成從原料、配件生產、初級產品生產、總裝、銷售等縱向完整生產銷售體系。（4）多元化發(fā)展戰(zhàn)略母公司為拓展產品及服務領域，開辟利潤來源，在不同行業(yè)，不同領域投資或兼并有關公司形成多領域、多產品類型多元化經營格局。

2.必要明確子公司組織類型

母公司必要明確設立子公司目，并依照特定目選取相應子公司組織類型。總體來說，依照母公司設立子公司不同目，有如下幾種組織類型：（1）職能型子公司。母公司只有一種或幾種同類產品，產品生產、銷售辦法相似，母公司依照產品流程職能設立子公司，如生產子公司（又可細分為部件生產、總裝等）、研究開發(fā)子公司、銷售子公司、服務子公司等，各子公司承擔整個經營過程一部份。（2）產品型子公司。母公司生產幾種不同類型產品，各產品生產工藝、銷售渠道和方式差別較大，母公司依照不同產品類型設立子公司，如產品A子公司、產品B子公司……各子公司有獨立產品開發(fā)、生產、銷售、服務體系。（3）市場型子公司。母公司擁有單一或相近似產品，但面向不同市場進行銷售，其市場消費群體差別很大，母公司依照不同市場方面設立子公司，如市場A子公司，市場B子公司……各子公司針對不同市場領域開展業(yè)務活動。（4）地理型子公司。母公司面向遼闊市場銷售自身產品，地理跨度較大，母公司按地理區(qū)域設立子公司，各子公司在相應地理區(qū)域開展市場和銷售工作。

在明確了母公司經營戰(zhàn)略和子公司組織類型后，母公司應結合母子公司所面臨內外環(huán)境因素，對母子公司管理與控制模式進行選取。母子公司控制管理模式之間不是互相排斥，母公司可以依照以上原則通過二種或幾種模式組合，針對不同子公司設計不同管理控制模式，可以起到更為有效作用。同步，母公司對于母子公司管理與控制模式選取還受到母公司投資目、控制意圖、權力習慣、戰(zhàn)略布置以及子公司在母公司中地位等諸多因素影響。最為重要是，母公司必要運用科學管理思想，靈活運用母子公司管理控制模式，使母公司既能對子公司進行全面監(jiān)督、控制和協(xié)調，使子公司經營活動環(huán)繞母公司經營戰(zhàn)略目的進行；又能充份調動子公司經營積極性，發(fā)揮子公司能動性和開拓精神，最后達到母子公司共同發(fā)展，發(fā)揮整體集團優(yōu)勢目。

1）H型組織構造設計H型構造較多地浮現于由橫向合并而形成公司中，這種構造使合并后各子公司保持了較大獨立性。在美國制造業(yè)中，這種構造不太流行。到二次大戰(zhàn)前夕，“在大美國工業(yè)公司中，已經幾乎沒有人依然運用控股公司來管理她們生意”。但在歐洲，這種形式卻曾被廣泛采用。例如在英國，H型控股構造是控制分支機構最普遍形式。

2）U型構造模式U型構造多見于小型公司中。這是一種中央集權式構造，公司內部按職能（如制造、銷售等）劃分為若干部門，各部門只具備很小獨立性，權力集中在公司最高決策者手中。按照美國公司史專家小錢德勒(AlfredD.Chandler，Jr.)分析，這種構造一種重要缺陷是，高層經理們陷于尋常經營活動，無法做好長期性資源分派工作。同步，由于高層經理們普通都各自負責一種部門工作，因此她們幾乎總是從她們專業(yè)和她們各自立場來評價公司政策。成果，“政策制定和籌劃編制，普通是有利害關系各方協(xié)商成果，而不是依照公司全盤需要而做出反映。3)M型構造模式M型構造是一種分權式構造。這種構造中基本單位是作為利潤中心半自主事業(yè)部，按產品商標或地區(qū)設立，每個事業(yè)部普通都是按U型構造來組織。在各種事業(yè)部之上，是一種由高檔經理人員構成總部，負責整個公司資源分派和對下級單位監(jiān)督、協(xié)調。這樣，就使政策制定和行政管理兩項職能實現了分離，完善了決策勞動分工形式。高層經理因而得以掙脫尋常經營工作，集中精力于戰(zhàn)略性經營決策。M型構造最早浮現于代。當前M型構造已經成為各國大公司基本組織形式。其管理核心理念是“集中決策、分散經營”。M型構造集權限度較高、突出整體優(yōu)化，具備較強戰(zhàn)略研究、實行功能和內部交易協(xié)調能力。它已成為當前國際上特別是歐美發(fā)達國家大公司特別是有關多元化經營大公司管理主流模式。4．印染集團總部管理模式選取分析4．1建立管理模式必要性1．公司發(fā)展戰(zhàn)略需要美欣達集團已經開始規(guī)劃設計美欣達工業(yè)城建設，把印染主業(yè)做大做強作為重要發(fā)展目的。將來發(fā)展需要過程中，必要在整體戰(zhàn)略指引下，統(tǒng)籌發(fā)展，因而必要變化當前各自為戰(zhàn)局面，形成集團合力。（1）市場發(fā)展階段已經變化這幾年紡織印染業(yè)投資上生幅度大，加上印度、巴基斯坦、墨西哥等拉美發(fā)展中華人民共和國家印染業(yè)迅速發(fā)展，市場競爭非常激烈。市場已經從供不應求到供遠過于求階段，利潤空間集聚萎縮。因而公司要想在將來競爭中獲得優(yōu)勢，必要在新產品開發(fā)、新市場開拓提生產品附加值和內部管理上下工夫。前幾年重要發(fā)展重點是強占市場擴大市場占有率，而忽視了公司內部基本管理和新產品開發(fā)工作。通過迅速擴大市場占有率運營方式，各公司客戶資源及業(yè)務管理基本都已固定。（2）市場需求特點變化客戶需求已經進入了多樣化階段，低成本大規(guī)模擴張戰(zhàn)略已經不能適應市場發(fā)展需要。客戶訂單非常講究個性化且訂單單量減少。因而公司必要強占各種產品市場并且在單一產品市場上必要謀求差別化。因而公司之間必要逐漸形成明確產品和市場分工。公司發(fā)展進入了平穩(wěn)期。當前外部環(huán)境競爭更加激烈，公司利潤空間縮小，因而必要在各業(yè)務單位市場重疊狀況下，各單位將來產品發(fā)展、市場定位有所側重。（3）將來人才資源競爭需要公司在人力資源培養(yǎng)和發(fā)展上已經不能適應公司大規(guī)模發(fā)展需要和當前激烈競爭需要。因而公司必要形成戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展管理規(guī)劃。2．當前經營需要通過發(fā)展后，印染主業(yè)已形成了一定競爭關系，不利于實現集團利益最大化。重要體當前兩個方面：（1）客戶資源爭奪。各公司為了完畢集團下達任務目的，內部互相壓價強奪優(yōu)質有限客戶，在市場上已經形成了競爭和內斗格局。（2）坯布資源爭奪。印染業(yè)發(fā)展具備一定季節(jié)性，在坯布旺季時，各公司之間會爭奪有限緊張坯布資源。（3）減少整體庫存需要，印染業(yè)特性是必要準備大量坯布庫存。當前各公司都準備了大量坯布安全庫存，已經極大增長了集團整體資金承擔。4．2建立管理模式所依存環(huán)境外部環(huán)境印染業(yè)是一種規(guī)模優(yōu)勢不明顯行業(yè)。印染生產線數量擴大，并不能明顯減少單位產品成本；最核心是設備運用率，即訂單量相對于既有設備與否充分是最重要。印染行業(yè)是一種零散度非常高行業(yè)，行業(yè)集中度非常低。因而印染行業(yè)不是一種以規(guī)模取勝行業(yè)，而應當是以特色取勝行業(yè)。多品種小批量需求特點，決定了公司經營規(guī)模。適當規(guī)模，可以對客戶需求迅速響應。激烈市場競爭和多變國內市場、國外市場需求，必要規(guī)定公司發(fā)展有一種整體戰(zhàn)略方向。在擬定戰(zhàn)略指引下，各公司必要形成一定分工和合伙。2．內部環(huán)境（1）各公司通過一年多運作已形成了自己經營管理體系和運作模式。（2）各公司為獨立核算利潤中心。（3）各公司形成了一定本位主義，諸侯割據局面短時間內難以打破。（4）集團公司尚未有強有力管理能力和適當權威管理人員。（5）控股公司在公司高層人員任免上和財務運作上尚未放權。（6）坯布采購和客戶資源還重要掌握在各公司業(yè)務人員手中。（7）各公司基本管理水平參差不齊，總體來說還不是很完善。4．3建立管理模式階段性因而在建立管理模式過程中必要堅持原則是：必要建立，但要逐漸建立。為此咱們以為，建立集團管理模式可以分為兩個階段。第一階段工作重點是：指引和服務，工作重點是理解各公司詳細狀況，為公司提供自身無法解決問題。第二階段是：在熟悉理解基本上強化集團總體控制和協(xié)調功能。4．4管理模式選取對三個印染主體：在生產和經營上重要采用是戰(zhàn)略式管理模式。1．在生產經營管理上重要采用戰(zhàn)略式管理控制模式。集團公司在各公司產品發(fā)展重點、客戶發(fā)展重點上予以指引。在尋常經營資源和生產資源調配上予以協(xié)調。在行政、人事管理上可采用適度集權模式。在充分尊重各公司管理個性基本上，在管理制度、管理流程上可以統(tǒng)一制定工作原則。對于進出口公司重要采用是經營式管理控制模式。由于進出口公司還比較小，需要集團公司大力支持。同步，進出口公司承擔了公司重要戰(zhàn)略任務，對公司來說非常重要。集團公司：制定各公司經營戰(zhàn)略集團公司：制定各公司經營戰(zhàn)略各子公司：根據經營戰(zhàn)略制定年度經營籌劃各子公司：根據經營戰(zhàn)略制定年度經營籌劃集團公司：審核各子公司年度經營籌劃集團公司：審核各子公司年度經營籌劃集團公司：經營籌劃執(zhí)行狀況檢查、監(jiān)督和控制集團公司：經營籌劃執(zhí)行狀況檢查、監(jiān)督和控制集團公司制定各子公司經營戰(zhàn)略根據：1．集團公司整體經營戰(zhàn)略。2．各子公司當前現狀分析。各子公司經營戰(zhàn)略內容：市場發(fā)展目的。涉及：市場區(qū)域、市場定位、網絡建設、客戶構造。產品發(fā)展目的。涉及：產品構造、產品定位。人力資源目的。涉及：人力資源發(fā)展重點，人員培養(yǎng)和勉勵體系建設規(guī)定。集團公司根據公司將來發(fā)展目的擬定公司產品發(fā)展重點、市場發(fā)展重點。在總體戰(zhàn)略指引下，擬定各公司之間分工。各公司討論集團發(fā)展戰(zhàn)略并結合公司自身業(yè)務特點，最后擬定發(fā)展戰(zhàn)略。5．集團公司職能部門設計5．1當前各公司職能分析職能總廠湖美久久新產品開發(fā)中弱弱新市場開拓弱弱弱薪酬體系建設無無無考核體系建設中無無內部培訓體系中弱弱管理原則化工作中弱中管理改進內在機制中弱弱品牌宣傳及建設無無無5．2集團公司職能集團總部作用重要體當前如下幾種方面：（1）集團發(fā)展戰(zhàn)略制定和監(jiān)督實行功能。發(fā)展戰(zhàn)略選取得當與否關系到整個集團興衰，通過制定和監(jiān)督實行發(fā)展戰(zhàn)略，選取恰當投資投向，向高效業(yè)務領域傾斜配備資源，可以把各成員單位凝聚在一起；（2）技術創(chuàng)新功能。從整個集團長期發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定和監(jiān)督實行科研開發(fā)規(guī)劃，協(xié)調各成員公司之間科研開發(fā)活動，強化研究與開發(fā)力度，推動產品構造和技術構造調節(jié)，哺育新經濟增長點，提高整個集團市場競爭力；（3）建立管理部門和員工績效管理體系。并逐漸建立職能部門員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有效對員工進行短期和長期勉勵。

集團公司總經理集團公司總經理研發(fā)部辦公室信息中心人力資源部財務部研發(fā)部辦公室信息中心人力資源部財務部辦公室工作職責：集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃。策劃、協(xié)助各子公司開展管理活動。各子公司在貫徹集團公司關于制度規(guī)定方面監(jiān)督和檢查。人力資源部工作職責：指引協(xié)助子公司有關部門開展管理工作，涉及人力資源、內部管理事務。集團本部人事管理工作。集團子公司之間人力協(xié)調與調配工作。集團中高檔管理人員培訓策劃及組織工作。信息中心職責：負責建立集團公司信息管理系統(tǒng)。為避免在總部設立過多職能部門又不削弱各子公司專業(yè)事情合伙和協(xié)調，特在集團公司設立如下非常務專業(yè)委員會。（1）管理委員會構成人員：各公司總經理、集團公司職能部門主管、各公司管理部部長（2）產品與技術開發(fā)專業(yè)委員會構成人員：生產副總、技術科長、開發(fā)科長（3）市場合伙協(xié)調委員會構成人員：經營副總

5．3股份公司與子公司人力資源權限劃分表工作內容股份公司子公司應屆大學畢業(yè)生招聘對外聯(lián)系、組織、協(xié)調申報、面試、錄取決定大型招聘活動對外聯(lián)系、廣告發(fā)布、組織、協(xié)調申報、面試、錄取決定合同管理備案簽定員工保險檔案辦理辦理申報中層干部人事資料管理檔案管理備案副科長以上（不涉及副總）人事任免備案決定、發(fā)布副總/總經理人事任免決定、發(fā)布備案子公司之間人員調動決定、發(fā)布建議中層以上主管培訓組織配合應屆畢業(yè)生試用期薪資原則決定建議薪酬制度/年度薪酬調節(jié)建議、協(xié)調決定總經理考核原則設定、組織、決定配合副科長以上主管考核建議、協(xié)調、備案原則設定、組織、決定勞動/人事機關部門協(xié)調全權負責配合人力資源管理制度制定、發(fā)布、監(jiān)督、檢查建議、執(zhí)行

6．實行管理控制詳細方式辦法1．總經理考核控制業(yè)績考核控制是最重要控制手段，它以指標形式體現出來。指標可以分為定性和定量兩種。業(yè)績指標是一種公司最直接、最本質、也是最后成果體現。業(yè)績控制有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同步提高她們風險意識。由于母公司管理者與子公司經營者在經濟利益和行為目的方面有所不同，有時甚至會浮現利益規(guī)定和行為目的沖突。在這種狀況下，如何協(xié)調兩者關系，便成為一種難點。這時，作為母公司管理者，一方面必要承認子公司經營者利益和目的，通過對經營者勉勵，使其目的符合母公司利益規(guī)定；另一方面，母公司又必要對子公司經營者進行必要監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目的追求，能有助于母公司。在母公司與子公司這種關系中，勉勵與約束應當是對等，勉勵到位而約束局限性，會使子公司經營者在追求自身利益同步，損害母公司利益；勉勵局限性而約束過度，會使子公司經營者積極性受到損害，最后影響母公司利益。解決問題核心還在于通過績效管理有效約束，從而為建立對等勉勵機制奠定基本，事實上，母公司人力資源管理要解決核心問題是如何使母公司戰(zhàn)略滲入或貫徹到子公司當前各項工作中去?？冃гu價在公司經營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以勉勵子公司經營層，并且它對公司理念、子公司經營層觀念和行為起著重要牽引作用。因而可以說，績效評價是一種有效管理行為，它應貫穿于管理工作全過程。平衡記分卡是一種有效戰(zhàn)略實行評價工具。為配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，普通可以從5個方面思考子公司經營者考核指標體系，即財務、客戶、產品、技術和員工隊伍。而這5個方面指標將歸納為財務指標、戰(zhàn)略牽引指標和領導能力指標三個方面。對于不可計量指標，由母公司考核委員會依照被考核者述職報告采用無記名方式投票給出考核成果級別。市場層面指是咱們在市場上體現。這里面涉及：實際銷售業(yè)績、品牌形象、渠道建設、客戶滿意度等。詳細評價指標可以細分為諸多，如：新產品銷售比重、新客戶銷售比重、客戶滿意度、渠道構造、銷售集中度（業(yè)務員、渠道、客戶）等。如何擬定咱們評價指標？必要緊扣戰(zhàn)略。從市場角度出發(fā)，實現目的核心是什么？如果以為公司欲穩(wěn)定發(fā)展，必要拓寬品種而不局限于燈芯絨，那么可以把當年新產品銷售數量作為一項考核指標。如果客戶忠誠度很低，為了減少經營風險，那么可以把銷售集中度（客戶）作為一項考核項目；該項目同樣合用于業(yè)務員。內部流程層面著眼于公司內部核心競爭力。為增進市場層面目的實現，咱們內部核心支持流程是什么？例如：新產品開發(fā)流程、工藝技術改進流程、質量保證體系、迅速反映體系等。為了實現拓寬產品品種目的，內部最核心支持流程是新品種開發(fā)流程。那么可以把工藝開發(fā)流程建設和運營質量作為考核項目。如果客戶最關注是售前A4版打樣一次符合性和交樣速度，那么A4版管理就可作為重要考核項目。富有創(chuàng)造性人員革新活動是組織活動長期成功和競爭力最佳源泉。人員成長層面涉及：組織學習、創(chuàng)新氛圍，組織人員學習和成長限度，特別是實現目的核心人員。公司發(fā)展不同階段，人力發(fā)展重點也不同樣。對于一種處在迅速發(fā)展階段公司來說，最重要是吸引接納各方人才、培養(yǎng)人才、勉勵創(chuàng)新。那么衡量指標可用員工培訓時間和效果、新進骨干人員流失率、培養(yǎng)骨干數量等、技術和管理創(chuàng)新限度（數量）等。而對于一種成熟公司，也許最重要是留住既有人才，因而衡量指標可用員工工作滿意度、老員工流失率等。當前公司發(fā)展不但追求量擴張，更要追求質上升，因而創(chuàng)造一種“各方人才為我所用”文化并制定配套規(guī)則非常重要。同步要大力培訓、培養(yǎng)內部骨干人員，為公司發(fā)展提高打下基本。咱們中高層人員都應當有這樣眼光和胸懷氣度，為了公司長遠發(fā)展，關懷人、培養(yǎng)人。1．凈資產收益率=凈利潤／年平均所有者權益。常用凈資產收益率多用年末凈資產作為比較基本，但由于比較對象是整個會計年度形成凈利潤，屬于一種時期數列，因而作為與之匹配比較基本，使用年初和年末凈資產平均值，適度過濾單純年初或年末時點數偶爾影響，以會計年度凈資產平均水平必然更為合理。同步，除股票股利不影響年末凈資產數字外，其她利潤分派形式（如鈔票分紅）均對年末凈資產產生相應影響。因而，作為比較對象，應當界定為尚未進行利潤分派前凈利潤，以避免由于分紅方案不同而導致凈資產收益率不同。

2．總資產報酬率=（凈利潤額+利息支出）／平均資產總額。普通意義上，總資產報酬率是指公司一定期期內運用涉及負債和所有者權益在內所有資產總體獲利能力。固然，公司總資產中負債由債權人提供，從債權人視角看利息支出其實就是債權人從公司獲得利息收入。與此同步，公司總資產中凈資產是母公司和其她股東投資，股東從公司獲得分紅，該分紅相相應是公司凈利潤即稅后利潤，并不是利潤總額。因此，比較對象界定為凈利潤與利息支出之和，就更趨合理，至于公司所得稅則應視為公司經營所得必要交納賦稅，是一項天然扣除項目。

3、成本費用利潤率＝經營利潤／成本費用總額。成本費用利潤率是公司一定期期經營利潤同公司成本費用總額比率，該指標旨在通過公司收益與支出比較，評價公司為獲得收益所付出代價，從耗費角度評價公司收益狀況，以利于增進公司加強內部管理，節(jié)約費用支出，提高經營效益。由于利潤總額中還涉及補貼收入、營業(yè)外收支凈額等，而此類收入與經營活動中耗費成本費用之間普通沒有直接因果關系。因而，將比較對象界定為經營利潤更能直觀反映經營活動所得與所費關系，更為科學合理。

銷售利潤率=產品銷售利潤／產品銷售收入

就一定期期銷售業(yè)務而言，銷售利潤率過份高漲意味著將來競爭對手加盟，過低則需要調節(jié)思路、挖掘潛力。同樣，在利潤率大體正常范疇內，通過度析銷售利潤率升降變動，可增進子公司在擴大銷售同步，注意改進經營管理，節(jié)約經營成本、增長銷售利潤。

２，全員勞動生產率=經營收入總額/平均從業(yè)人數

分析公司全員勞動生產率，重要是探究公司經營活動與否在最大范疇內形成合力，發(fā)揮每一位員工積極性，人盡其才，才近其效，物盡其能，充分體現講求全員效率、追求整體效益理念。經營收入總額涉及基本業(yè)務收入、其她業(yè)務收入、投資收益及營業(yè)外收支凈額，年均從業(yè)人數指年初、年末在冊員工人數平均數。

３，總資產周轉率=銷售收入/平均資產總額

平均資產總額均取起初、期末平均數。流動資產周轉快闡明子公司運營效率越高，對集團貢獻就大。

2，產品市場占有與新產品開發(fā)能力。重要是公司主導產品