項目實施規(guī)范樣本

目錄1 本規(guī)范編制目 22 縮略語及專有名詞解釋 23 項目組織機構(gòu) 24 實行規(guī)范內(nèi)容 54.1 溝通管理 54.1.1 溝通類別 54.1.2 溝通辦法 64.1.3 溝通籌劃 74.1.4 溝通效果規(guī)定 94.1.5 溝通爭議解決解決 94.2 文檔管理 94.2.1 文檔管理辦法 104.2.2 文檔編寫過程 114.3 風(fēng)險管理 144.3.1 風(fēng)險管理方略 144.3.2 風(fēng)險管理辦法 154.3.3 風(fēng)險報告制度 164.3.4 風(fēng)險管理模板 174.4 變更管理 174.4.1 變更級別 174.4.2 變更管理過程 174.5 測試與交付 204.5.1 系統(tǒng)集成測試規(guī)范 204.5.2 交付管理 204.6 質(zhì)量管理 204.6.1 測試 204.6.2 設(shè)計聯(lián)系會 214.6.3 質(zhì)量保證 214.6.4 質(zhì)量管理和控制 214.7 應(yīng)急管理 234.7.1 突發(fā)事件分類 234.7.2 解決預(yù)案及規(guī)定 23本規(guī)范編制目本項目工期緊張，參加項目建設(shè)單位多，工程復(fù)雜，為如期實現(xiàn)項目建設(shè)目的，編制一套敏捷、高效、務(wù)實項目實行規(guī)范勢在必行?？s略語及專有名詞解釋項目組織機構(gòu)（1）項目領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)對項目進度、組織及資源管理負總體責(zé)任；指揮并推動工程建設(shè)總體工作，協(xié)調(diào)解決工程建設(shè)及中重大問題，對重大事項進行審定和決策；（2）項目經(jīng)理職責(zé)項目經(jīng)理對項目全局進行整體把控，是本項目詳細實行負責(zé)人，并對項目進度、質(zhì)量、風(fēng)險、協(xié)調(diào)、接口、項目實行人員調(diào)度進行負責(zé)。項目經(jīng)理重要承擔(dān)三類工作：項目整體實行管理、總體技術(shù)管控、商務(wù)管理。（3）項目執(zhí)行經(jīng)理職責(zé)對項目進行測試管理、施工管理、現(xiàn)場管理、采購倉儲（采購籌劃、各子項目組臺賬管理）、接口協(xié)調(diào)、各子項目組籌劃跟進、考勤管理、投資控制管理，同步接受各子項目經(jīng)理上報風(fēng)險、變更問題接受、匯總，并協(xié)助項目經(jīng)理解決風(fēng)險和變更。（4）商務(wù)組職責(zé)負責(zé)整個項目總體商務(wù)工作，涉及廠商資源協(xié)調(diào)和責(zé)任貫徹，設(shè)計聯(lián)系和采購產(chǎn)品原產(chǎn)地培訓(xùn)等商務(wù)工作貫徹；（5）項目管理辦職責(zé)項目管理辦職責(zé)是按照項目管理知識體系為項目組編制各種管理制度和流程規(guī)范，制定各類籌劃給項目經(jīng)理審核，并負責(zé)審定籌劃監(jiān)管，并負責(zé)項目團隊中各子項目經(jīng)理（團隊）工作協(xié)調(diào)，同步負責(zé)施工管理、現(xiàn)場管理和文檔管理工作。主任：項目管理流程和規(guī)范制定，項目籌劃收集、匯總并協(xié)助項目經(jīng)理審核，項目籌劃監(jiān)管，現(xiàn)場管理、施工管理和文檔管理，協(xié)助項目經(jīng)理進行項目風(fēng)險和變更管理。副主任：項目管理辦副主任由各子項目經(jīng)理兼任。她們職責(zé)是制定項目實行方案交由項目經(jīng)理審核，整體把握各子項目技術(shù)、質(zhì)量、開發(fā)、集成、采購、施工、變更及風(fēng)險管理。發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險，直接向項目經(jīng)理進行報告，對于重大變更，需要向執(zhí)行副經(jīng)理、項目經(jīng)理及時報告。參加項目流程、規(guī)范和總體籌劃定制。按規(guī)定業(yè)主、監(jiān)理和顧客規(guī)定提交項目周報。辦公室重要職責(zé)：負責(zé)項目總體籌劃制定；督促檢查工程整體進展?fàn)顩r，按照項目籌劃，對未按期完畢工程項目進行催辦、督辦；負責(zé)按照項目會議決策督辦工作任務(wù)貫徹狀況；負責(zé)關(guān)于項目建設(shè)工作信息收集、上報工作；協(xié)調(diào)解決項目建設(shè)工作進展中項目組內(nèi)存在各項問題，同步負責(zé)項目組外事件協(xié)調(diào)解決；項目原則規(guī)范宣導(dǎo)，系統(tǒng)間接口有關(guān)問題管理和協(xié)調(diào)；負責(zé)項目過程跟蹤，協(xié)助各子項目組完畢重要工作貫徹；負責(zé)項目采購管理、文檔和測試管理。負責(zé)各子項目組集成方案審核與驗證。同步按集成檢查點檢查本項目及子項目集成工作，對施工組織方案、組織設(shè)備現(xiàn)場調(diào)試，現(xiàn)場安裝督導(dǎo)、設(shè)備和環(huán)境兼容性驗證；負責(zé)項目周報編制與發(fā)布；完畢業(yè)主交辦暫時任務(wù)。二、項目組橫向管理組織及職責(zé)（1）生產(chǎn)擴容子項目組職責(zé)完畢二期應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、通用軟硬件采購及安裝、調(diào)試、集成測試（某些）等工作，二期系統(tǒng)上線與一期系統(tǒng)并行運營。完畢清分模型系統(tǒng)開發(fā)、通用軟硬件采購及安裝、調(diào)試、集成測試等工作：完畢與信息中心系統(tǒng)接口定義、設(shè)計、開發(fā)和聯(lián)調(diào)測試，可覺得信息中心系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)。（2）擴容子項目組職責(zé)新線接入有關(guān)工作系統(tǒng)優(yōu)化升級，新線接入工作工作目的是完畢接入測試，并完畢新線接入有關(guān)應(yīng)用生產(chǎn)系統(tǒng)布置與調(diào)試，保證系統(tǒng)具備正式接入條件。系統(tǒng)優(yōu)化年終工作目的是完畢所有子系統(tǒng)軟件需求及詳細設(shè)計確認，并完畢所有子系統(tǒng)開發(fā)及內(nèi)部模塊測試工作，以便在來年順利開展工廠測試，聯(lián)調(diào)測試等正式測試工作。完畢與年終信息中心應(yīng)用系統(tǒng)需要接口開發(fā)（3）集中顯示平臺組負責(zé)集中顯示平臺工程實行，實現(xiàn)年終系統(tǒng)驗收并上線試運營。（4）基本設(shè)施平臺組基本平臺建設(shè)是本項目正常上線試運營前提和保證，它涉及ACC生產(chǎn)系統(tǒng)擴容、TCC系統(tǒng)擴容、信息中心系統(tǒng)工程機房基本設(shè)施建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)及安全系統(tǒng)布置、服務(wù)器及存儲系統(tǒng)（含數(shù)據(jù)倉庫軟硬件）布置等工作。（5）數(shù)據(jù)中心組數(shù)據(jù)倉庫對接入源系統(tǒng)調(diào)研數(shù)據(jù)倉庫對源系統(tǒng)接入以及歷史數(shù)據(jù)加載數(shù)據(jù)倉庫相應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)支撐非構(gòu)造化硬件采購、硬件安裝布置；非構(gòu)造化產(chǎn)品采購、非構(gòu)造化產(chǎn)品安裝及布置；重要完畢業(yè)主提出第一批次非構(gòu)造化數(shù)據(jù)錄入工作。

實行規(guī)范內(nèi)容環(huán)繞敏捷、高效、務(wù)實目的，本規(guī)范分溝通管理、文檔管理、風(fēng)險管理、變更管理、測試與交付管理、質(zhì)量管理、應(yīng)急管理、考核管理八個方面內(nèi)容。溝通管理本節(jié)用于指引項目全過程溝通工作、溝通辦法、溝通渠道等各方面籌劃與安排。通過描述本項目實行全過程中進行溝通工作時需要采用溝通辦法、溝通渠道等方面籌劃與安排，協(xié)助項目干系人員理解溝通需求，明確需求內(nèi)容、獲取時間及獲取渠道。按照矩陣組織建立溝通層次基本上，對溝通種類、溝通辦法和溝通籌劃方面闡明溝通實行過程，并對溝通辦法中所借助溝通工具予以簡介，最后對溝通活動整體作出規(guī)定及浮現(xiàn)爭議，制定爭議解決制度。溝通類別內(nèi)部報告項目內(nèi)部報告機制分為書面報告和口頭報告兩種。書面報告采用專門報告模版或Email形式。專門報告模版使用經(jīng)業(yè)主、項目及監(jiān)理確認項目文檔模版。Email形式為通用溝通方式，項目內(nèi)部大某些事務(wù)溝通，交流和報告均可使用Email形式進行。項目團隊成員需要依照實際狀況對所分派任務(wù)進行完畢狀況任務(wù)報告，把任務(wù)執(zhí)行狀況及時地報告給相應(yīng)負責(zé)人。報告對象依照項目組織構(gòu)造，由下至上地進行。項目新聞與簡報與項目有關(guān)某些新聞與簡報可由兩種方式傳遞給所有項目成員。對于重大新聞或項目有關(guān)消息可以通過郵件列表進行新聞發(fā)布或簡報發(fā)布。對于某些非重大消息可以由有關(guān)負責(zé)人Email或口頭告知所有項目成員。外部溝通所有外部溝通由項目經(jīng)理負責(zé)。其她項目成員除非具備項目經(jīng)理或子項目經(jīng)理授權(quán)與指派，不得與項目外部人員(涉及業(yè)主)進行任何直接溝通(需求調(diào)研除外)與承諾。外部報告項目外部報告機制為書面報告。書面報告采用專門報告模版或Email形式。書面報告分為項目周報、項目月報、項目季報等，報告內(nèi)容涉及（但不限于）項目進度、項目風(fēng)險及應(yīng)對辦法和項目質(zhì)量報告，模版使用經(jīng)業(yè)主、、監(jiān)理確認項目文檔模版。公開任何與項目有關(guān)信息公開活動，統(tǒng)一由項目經(jīng)理發(fā)起與負責(zé)，其她項目成員除非具備項目經(jīng)理授權(quán)與指派，不得擅自進行任何公開活動。外部調(diào)查任何與項目有關(guān)外部調(diào)查活動，統(tǒng)一由項目經(jīng)理或子項目經(jīng)理發(fā)起與負責(zé)，其她項目成員除非具備項目經(jīng)理或子項目經(jīng)理授權(quán)與指派，不得擅自進行任何外部調(diào)查活動，涉及任何書面調(diào)查和口頭調(diào)查(需求調(diào)研除外)。溝通辦法項目建設(shè)期間，將使用正式程序來增進交流。溝通辦法涉及（但不限于）：報告重要指項目周狀態(tài)報告，項目經(jīng)理將與業(yè)主方項目經(jīng)理一起工作，編制狀況報告，分發(fā)給業(yè)主、監(jiān)理和。暫時會議或直接交談按需要組織會議進行溝通，或直接與有關(guān)人員（不限于項目構(gòu)成員）進行討論，會后以郵件或會議記錄形式記錄溝通和討論成果。電話或電話會議對于異地或者涉及非項目實行地點人員溝通以電話或電話會議為主，此類電話或電話會議視為與面對面會議同等作用，規(guī)定記錄溝通和會議成果，并以郵件形式對成果進行確認。傳真對于重大事項，可通過傳真告知業(yè)主、監(jiān)理和。電子郵件電子郵件可以有效提高溝通效率、減少項目成本，本項目視郵件溝通記錄與紙質(zhì)記錄具備同樣作用，規(guī)定各方在收到需要應(yīng)答郵件時必要予以回答，未在規(guī)定期限內(nèi)回答成員，默認接受郵件發(fā)送人安排并批準(zhǔn)郵件發(fā)送人意見。會議項目會議必要按照規(guī)定頻度和時間準(zhǔn)時執(zhí)行，會議必要提前準(zhǔn)備，安排主持人和記錄員。本項目涉及會議重要涉及（但不限于）：周項目例會：審查總體狀況、項目時間表和狀況報告中提到未決問題，提出問題，解決問題（可會上解決）；追蹤問題，風(fēng)險，和依賴條件；擬定下周籌劃分工。項目啟動會議：使項目參加人明確本次項目目的，工作范疇，本項目實行辦法及各自角色和職責(zé)。設(shè)計聯(lián)系會：承建單位向建設(shè)單位及其代表提供系統(tǒng)設(shè)計信息資料及詳細簡介，并提供機會討論和澄清關(guān)于設(shè)計方面各種問題。協(xié)調(diào)溝通會：針對項目執(zhí)行過程中遇到風(fēng)險和問題進行多方溝通協(xié)調(diào)解。專項協(xié)調(diào)會（監(jiān)理）/業(yè)務(wù)專項會(招標(biāo)文獻)：為解決項目實行中專項問題，合同各方與專項關(guān)于負責(zé)人及專業(yè)人員參加不定期會議。驗收會：在初步驗收、最后驗收等驗收環(huán)節(jié)，召開驗收會。技術(shù)評審會：在項目實行過程中，依照需要甲方有權(quán)提出召開專家技術(shù)評審會，專家由甲方指定，乙方需依照技術(shù)評審會意見和結(jié)論對系統(tǒng)有關(guān)內(nèi)容進行整治貫徹。其他會議：為保證合同順利執(zhí)行，甲方和乙方可商定在必要時候召開會議，討論并解決本項目工程進行中浮現(xiàn)問題。闡明：本籌劃涉及范疇為項目，對各子項目內(nèi)部溝通管理由各子項目自行規(guī)定。溝通籌劃溝通分為內(nèi)部溝通和外部溝通兩個方面。內(nèi)部溝通是指項目組內(nèi)，與各子項目組、子項目組與子項目組間、項目構(gòu)成員間溝通動。溝通工具輔助上述提到各種溝通辦法，方規(guī)定各專項項目組采用統(tǒng)一溝通/報告工具，詳細如下：一、工作聯(lián)系單制度工作聯(lián)系單是為了有效解決本工程實行過程中存在問題，增長項目有關(guān)各單位之間工作溝通而制定聯(lián)系方式。工作聯(lián)系單采用統(tǒng)一格式編制，合用于項目有關(guān)各單位之間關(guān)于工程工作問題解決聯(lián)系。工作聯(lián)系單應(yīng)用流程為：1. 簽發(fā)工作聯(lián)系單單位依照詳細規(guī)定填寫聯(lián)系單，經(jīng)負責(zé)人審核簽字后發(fā)送，并交監(jiān)理單位統(tǒng)一登記、備案和跟蹤。2. 工作聯(lián)系單主送單位和涉及單位應(yīng)在一周內(nèi)將填寫完回答意見聯(lián)系單返回簽發(fā)單位，并返回建設(shè)單位，由建設(shè)單位備案。3. 每周工作聯(lián)系單狀況在周例會上進行通報。 工作聯(lián)系單模板如下所示：

工作聯(lián)系單編號：主題問題級別□正?！跫薄蹙o急聯(lián)系人簽發(fā)時間年月日聯(lián)系方式簽發(fā)人發(fā)文單位涉及單位建設(shè)單位□監(jiān)理單位設(shè)計單位□承建單位主送單位問題描述及影響解決建議聯(lián)系及解決規(guī)定或建議□請審核□請審視修改□請傳閱□請審批□請回答□其他（注明詳細規(guī)定）接受單位接受時間年月日回答意見簽名：備注

二、溝通中所示用文檔模板本項目中各類溝通所使用文檔模板如下表所示，各子項目在溝通時如需下列模板，請向監(jiān)理或來索取相應(yīng)模板。溝通效果規(guī)定1、會議類溝通各專項項目組在組織溝通會議前，規(guī)定會議召集人確認好會議資源、分發(fā)會議議題及材料，確認與會人與否準(zhǔn)時參加，或者代替人等；相應(yīng)評審類會議，規(guī)定不能參加評審人員，通過郵件給出評審意見，會議主持人需將郵件評審意見在評審會予以闡明；2、現(xiàn)場協(xié)調(diào)現(xiàn)場項目資源定期予以辨認，浮現(xiàn)資源短缺，規(guī)定十五日內(nèi)向項目經(jīng)理和業(yè)主提出資源申請。對于硬件采購設(shè)備廠商溝通，各專項項目組采購負責(zé)人在成方牽頭下組織實行采購設(shè)備出廠檢查、開箱檢查等活動。溝通爭議解決解決評審浮現(xiàn)問題爭議由評審組織者組織意見分歧人員會后進一步溝通確認，如果未果，則提交由業(yè)主、監(jiān)理、構(gòu)成仲裁組進行仲裁解決。項目管理等方面問題爭議對于此類問題爭議解決，采用逐級報告仲裁方式進行解決。即一方面應(yīng)向產(chǎn)生爭議群體所屬上層負責(zé)人進行報告，由上層負責(zé)人予以仲裁。如果上層負責(zé)人無法予以仲裁，應(yīng)繼續(xù)向上報告。與業(yè)主有直接關(guān)系問題爭議對于此類問題，各專項項目組向方上報，由方為統(tǒng)一出口，向業(yè)主和監(jiān)理進行報告，由業(yè)主仲裁解決。對于溝通中浮現(xiàn)爭議，按照由下往上、先內(nèi)后外方針，逐級進行協(xié)調(diào)和仲裁。各級仲裁人員職責(zé)和范疇分工如下表所示：文檔管理指引本項目實行建設(shè)中文檔管理方面活動。文檔管理辦法（1）責(zé)任劃分各子項目負責(zé)對本子項目文檔成果物進行配備管理，并需要依照規(guī)定及時反饋成果物狀態(tài)，負責(zé)管理把握項目整體成果物狀態(tài)。（2）受控文檔類型軟件工程類文檔：項目實行過程中所有輸出文檔；項目管理類文檔：編制項目管理體系文獻、項目管理類文檔、各子項目組需向提交項目管理類文檔，如子項目籌劃，子項目階段里程碑總結(jié)報告等；外來文獻：涉及采購設(shè)備廠商提供與設(shè)備有關(guān)技術(shù)闡明書/測試報告、業(yè)主提供文獻、國標(biāo)及法律法規(guī)等；圖紙：項目建設(shè)輸出工程圖紙、各子項目組圖紙清單等。（3）文檔編制各子項目依照所需編寫文檔模板、規(guī)范規(guī)定進行文檔編寫；各子項目組對所編寫文檔進行內(nèi)部評審；評審?fù)ㄟ^后，文檔編寫人員向所在子項目組申請文檔編號；文檔編寫人員添加編號后，提交文檔進行上報審批。上報審批時，應(yīng)按照、監(jiān)理和業(yè)主順序，進行逐級審批。對于技術(shù)方案類文檔，還應(yīng)通過業(yè)主指定專家審批。（4）文檔發(fā)布正式文檔發(fā)布機構(gòu)有兩個：項目管理辦公室和總工辦，所有由發(fā)布文檔都由這兩個組織向業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計院、項目構(gòu)成員。各子項目組發(fā)布文檔提成兩個某些：子系統(tǒng)內(nèi)部文檔和外部文檔。內(nèi)部文檔是子系統(tǒng)內(nèi)部交流、溝通、備案用所產(chǎn)生文檔，由各子系統(tǒng)自行管理。外部文檔是子系統(tǒng)間或各承建單位之間交互文檔，這某些文檔在發(fā)布之前先以電子郵件形式依照文檔內(nèi)容發(fā)送給項目經(jīng)理，由其審核后再做發(fā)布。（5）文檔發(fā)放使用發(fā)布及管理文檔由管理員統(tǒng)一進行文檔發(fā)放管理。電子類文檔，文檔管理員向文檔使用申請人指明文檔存儲項目配備庫途徑，使用者通過遞交申請后，由配備管理員添加相應(yīng)權(quán)限后，方可訪問；紙質(zhì)類文檔，文檔使用填寫文檔領(lǐng)取申請，經(jīng)有關(guān)負責(zé)人審批簽字后，文檔管理員復(fù)印發(fā)放，并做文檔發(fā)放去向記錄。注：對于子項目組紙質(zhì)類文檔，文檔管理員確認文檔領(lǐng)取申請簽字后，由子項目組文檔管理員進行文檔發(fā)放。（6）文檔保存與歸檔文檔由負責(zé)保存，各子項目文檔由各子項目負責(zé)保存，各子項目有責(zé)任將子項目文檔狀態(tài)及時向進行告示，由子項目組織有多方參加會議溝通有關(guān)記錄文檔需在處備案。文檔需由專人進行管理，紙質(zhì)文檔需保存在文獻柜中，電子文檔需保存在受控配備庫中。文檔歸檔需按照業(yè)重規(guī)定來實行。（7）文檔尋常管理每季度對文獻柜進行季度盤點，核算記錄與實際文檔與否一一相應(yīng)，以保護記錄有效性；對文獻夾損壞，及時更換，標(biāo)簽遺失，及時粘貼；項目組內(nèi)人員發(fā)生異動，文檔管理員需對文獻返還狀況，在工作交接單上予以簽字確認。（8）文檔變更管理紙質(zhì)類文檔變更，在文獻夾中將新版本文檔置頂，并依照文獻遞交部門規(guī)定，保存前一版本文檔至保管期限后，進行作廢解決，及時更新文檔歸檔清單；電子類文檔變更，在所變更文檔變更履歷中添加變更內(nèi)容，再次提交項目配備庫。文檔編寫過程本項目環(huán)繞著可操作性、務(wù)實指引原則，把項目全生命周期過程流程與規(guī)定進行梳理與劃分。從成、子項目組、監(jiān)理、業(yè)主各方如何進行配合做了詳細規(guī)定與闡明。（1）各項目組工作任務(wù)和范疇劃分過程和顧客依照招標(biāo)文獻規(guī)定和各子系統(tǒng)投標(biāo)文獻表述，對整個項目工作內(nèi)容和范疇按各子系統(tǒng)進行劃分，劃分完畢和各子系統(tǒng)承建商進行溝通，確認各子系統(tǒng)承建商工作內(nèi)容和工作范疇，接口規(guī)則，項目執(zhí)行籌劃。研究各承建商籌劃找到各系統(tǒng)建設(shè)過程中互相依賴關(guān)系，對其進行分析，做為項目總體籌劃編制輸入條件。（2）項目預(yù)備啟動會議完畢項目面向各子系統(tǒng)承建商任務(wù)劃分（草案），項目實行規(guī)范（草案）、項目總體架構(gòu)（草案）、接口和原則管理（草案）、基于年內(nèi)目的及實行籌劃（草案）后，可以召開項目預(yù)啟動會，顧客、和各子系統(tǒng)承建商進行交互，對草案中問題進行調(diào)節(jié)和修改形成可操作籌劃和內(nèi)容規(guī)范。（3）項目啟動過程預(yù)啟動會議結(jié)束后，依照業(yè)主和各承建商意見做相應(yīng)調(diào)節(jié)，確認后召開項目啟動會議，貫徹整個項目總體籌劃、實行規(guī)范、架構(gòu)及原則和基于年內(nèi)目的達到實行籌劃，規(guī)定各承建商共同遵守。項目啟動后，由各子項目組向監(jiān)理提請開工申請（項目實行總體進度籌劃、年內(nèi)項目實行籌劃、技術(shù)架構(gòu)、組織及資源安排），監(jiān)理轉(zhuǎn)發(fā)業(yè)主和，并召集內(nèi)部討論，會簽監(jiān)理、意見、主架構(gòu)師和質(zhì)量經(jīng)理意見。子項目組審核開工申請沒有通過，則給出詳細意見，各子項目組依照規(guī)定重新申請。通過則由子項目組在開工申請上簽字確認，并提交業(yè)主，由業(yè)主相應(yīng)進行審批，如審批通過，監(jiān)理發(fā)出開工告知，并轉(zhuǎn)發(fā)給成項目經(jīng)理和執(zhí)行副經(jīng)理。（4）項目籌劃過程依本項目特點，項目軟件開發(fā)籌劃有一種核心里程碑，各子系統(tǒng)一方面要環(huán)繞年終目的編制出自己項目籌劃，上報給顧客和，由和顧客牽頭，各子系統(tǒng)負責(zé)人共同參加，依照項目各項目組工作任務(wù)和范疇劃提成果物對整個項目籌劃做調(diào)節(jié)，以實現(xiàn)項目年終總體目的。同步各子項目組還要制定整個項目實行籌劃，提交籌劃報審表：開發(fā)項目報軟件開發(fā)籌劃、軟件配備管理籌劃、軟件質(zhì)量保證籌劃；集成項目報采購與施工組織籌劃、接口配共籌劃給成和監(jiān)理，顧客、、監(jiān)理對籌劃進行討論，會簽三方意見，通過則子項目組可以按籌劃實行。（5）需求分析設(shè)計過程各子項目組在軟件需求進一步調(diào)研與分析基本上，編制軟件需求規(guī)格闡明，并在征得業(yè)主對軟件需求規(guī)格闡明承認后，提交軟件需求報審表（附軟件需求規(guī)格闡明）給成和監(jiān)理，主架構(gòu)師召集內(nèi)部討論，會簽監(jiān)理、意見，通過則主架構(gòu)師在軟件需求報審表上簽字確認。審批通過則由監(jiān)理組織召開需求評審會，子項目組、總工辦、項目管理組、監(jiān)理、在評審報告上確認簽字，提交業(yè)主，由業(yè)主方進行審批。（6）概要設(shè)計過程軟件概要設(shè)計完畢后，子項目組提交軟件設(shè)計報審表（附軟件概要設(shè)計闡明、數(shù)據(jù)庫設(shè)計闡明）給成和監(jiān)理，業(yè)主授權(quán)、監(jiān)理審核，、監(jiān)理均審核通過后，由監(jiān)理方將報審材料和審核意見報業(yè)主處進行備案。項目進入詳細設(shè)計和編碼階段。業(yè)主如對收到備案材料有異議，可規(guī)定、監(jiān)理方重新審核。（7）詳細設(shè)計和編碼過程子項目組在詳細設(shè)計和編碼完畢后，子項目組提交出廠測試籌劃報審表（附詳細設(shè)計闡明、軟件測試籌劃、軟件測試闡明（含測試用例）、可執(zhí)行程序生成闡明等文檔）給成和監(jiān)理，業(yè)主授權(quán)、監(jiān)理審核意見，、監(jiān)理均審核通過后，由監(jiān)理方將報審材料和審核意見報業(yè)主處備案。項目進入出廠測試階段。業(yè)主如對收到備案材料有異議，可規(guī)定、監(jiān)理方重新審核。在出廠測試報審前，監(jiān)理方適時召集業(yè)主、子項目組、、承建方召開系統(tǒng)演示會，由監(jiān)理方歸納各方達到一致修改意見，形成會議紀要，責(zé)成子項目組在出廠測試階段解決。（8）出廠測試過程子項目組根據(jù)出廠測試籌劃進行出廠測試（涉及對顧客文檔對的性測試），完畢后提交產(chǎn)品交付申請表（附軟件出廠測試報告、顧客手冊、安裝布置手冊、產(chǎn)品安裝盤、產(chǎn)品源代碼和源代碼交付闡明等）給成和監(jiān)理，方和監(jiān)理方分別出具意見（如批準(zhǔn)則需附各方產(chǎn)品交付測試籌劃和測試闡明）報業(yè)主處；審批通過則業(yè)主在交付產(chǎn)品驗證申請上簽字確認，進入產(chǎn)品交付測試階段。（9）產(chǎn)品交付測試過程和監(jiān)理同步對交付產(chǎn)品進行測試，在任何一方測試不通過狀況下，如果達到重新出廠測試條件，直接規(guī)定子項目組重新出廠測試，并建議業(yè)主對承建方進行懲罰；如不需要重新出廠測試，告知子項目組進行整治，解決成果抄送業(yè)主處。如測試通過，監(jiān)理和分別編制測試報告提交業(yè)主。業(yè)主接到監(jiān)理和測試報告后在成、監(jiān)理、子項目組配合下組織業(yè)主內(nèi)部測試，如通過測試，業(yè)主組織編制業(yè)主測試報告，業(yè)主在測試報告上簽字確認，由監(jiān)理告知子項目組產(chǎn)品交付驗證通過，進入系統(tǒng)布置階段。（10）系統(tǒng)布置過程子項目組提交布置申請（附布置實行方案）給成和監(jiān)理，業(yè)主召集內(nèi)部討論，會簽監(jiān)理、意見，通過則業(yè)主在布置申請上簽字確認，并提交業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)小組審批。審批通過則由業(yè)主協(xié)調(diào)貫徹業(yè)主方布置運維人員，由監(jiān)理告知子項目組實行布置，方現(xiàn)場匯同子項目組進行布置測試并在子項目組布置實行報告上簽字，由子項目組報監(jiān)理方，監(jiān)理方審核通過并簽字后提交業(yè)主處，審核通過后業(yè)主在子項目組布置實行報告上簽字確認，由監(jiān)理告知子項目組提交初驗申請。

風(fēng)險管理為規(guī)范項目管理，保證項目順利實行，對項目實行過程進行風(fēng)險管理及防范，以防止風(fēng)險對項目導(dǎo)致影響。本節(jié)對專項（子）項目組內(nèi)、子項目組外定義了風(fēng)險報告及解決機制，本項目部及所屬各專項（子）項目部需遵從執(zhí)行。風(fēng)險管理方略依照業(yè)主及監(jiān)理規(guī)定建立風(fēng)險管理方略。1）擬定風(fēng)險來源，風(fēng)險來源涵蓋內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，涉及但不限于：2）擬定風(fēng)險分類。風(fēng)險分類涉及但不限于：3）擬定風(fēng)險控制方略。定義風(fēng)險危險度（風(fēng)險一旦發(fā)生對項目導(dǎo)致威脅限度）。危險度劃分為四個級別：致命：風(fēng)險發(fā)生會對項目目的導(dǎo)致極大影響，導(dǎo)致目的無法完畢。嚴重：風(fēng)險發(fā)生也許導(dǎo)致目的無法達到，或者項目籌劃不能順利執(zhí)行。普通：風(fēng)險發(fā)生對項目產(chǎn)生影響，但局限性以影響項目目的達到。輕微：項目組在既有狀況下可以承擔(dān)風(fēng)險帶來影響。定義風(fēng)險發(fā)生概率（風(fēng)險發(fā)生也許性）。發(fā)生概率普通劃分為3個級別：高：大多數(shù)狀況下也許發(fā)生或發(fā)生概率在75%以上中：某些狀況下也許發(fā)生或發(fā)生概率在25%-75%之間低：只在某些特定狀況下才也許發(fā)生或發(fā)生概率在25%如下定義風(fēng)險優(yōu)先級。風(fēng)險優(yōu)先級有助于使有限項目資源得到最有效應(yīng)用，避免將過多資源投入到不可避免風(fēng)險或?qū)椖坑绊懞苄★L(fēng)險上。依照風(fēng)險危險度和發(fā)生概率，普通將優(yōu)先級劃分為4個級別，即I，II，III，IV，如下表：定義風(fēng)險管理規(guī)定。依照風(fēng)險優(yōu)先級，定義不同風(fēng)險管理規(guī)定，舉例如下表：擬定風(fēng)險緩和辦法啟動原則。風(fēng)險緩和辦法啟動原則用于明確在何種狀況下，項目應(yīng)當(dāng)執(zhí)行風(fēng)險緩和辦法。風(fēng)險管理辦法（1）風(fēng)險辨認各專項（子）項目經(jīng)理組織項目成員和其她有關(guān)干系人參加風(fēng)險辨認活動。參照項目部定義風(fēng)險來源辨認項目風(fēng)險，將辨認出來風(fēng)險記錄到“風(fēng)險管理表”中。在進行風(fēng)險辨認前要明確業(yè)主和監(jiān)理管理規(guī)定，同步盡量收集項目關(guān)于資料，涉及項目背景、項目需求、項目目的、技術(shù)方案、WBS、預(yù)計成果等，以從中辨認項目風(fēng)險。風(fēng)險辨認并不但限于項目策劃階段，在項目執(zhí)行任何階段，各專項（子）項目經(jīng)理和項目構(gòu)成員都應(yīng)當(dāng)關(guān)注新風(fēng)險辨認。（2）風(fēng)險分析各專項（子）項目經(jīng)理和項目構(gòu)成員對辨認出來風(fēng)險進行分析，擬定每個風(fēng)險分類、生存期、危險度和發(fā)生概率。參照定義風(fēng)險優(yōu)先級擬定辦法，依照風(fēng)險危險度和發(fā)生概率擬定風(fēng)險優(yōu)先級。（3）制定風(fēng)險管理辦法各專項（子）項目經(jīng)理和項目構(gòu)成員參照定義風(fēng)險管理規(guī)定，制定風(fēng)險管理辦法。擬定風(fēng)險緩和辦法。擬定風(fēng)險應(yīng)急辦法。依照風(fēng)險優(yōu)先級，擬定風(fēng)險跟蹤頻率。針對風(fēng)險緩和辦法和風(fēng)險應(yīng)急辦法，各專項（子）項目經(jīng)理指定辦法負責(zé)人。各專項（子）項目經(jīng)理將上述信息記錄在“風(fēng)險管理表”中。（4）風(fēng)險跟蹤各專項（子）項目經(jīng)理依照擬定風(fēng)險跟蹤頻率，對風(fēng)險進行跟蹤：監(jiān)控風(fēng)險狀態(tài)，記錄狀態(tài)變更。風(fēng)險狀態(tài)涉及：已辨認：風(fēng)險已經(jīng)被辨認已發(fā)生：風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生且轉(zhuǎn)化為問題已消失：風(fēng)險消失，不會對項目產(chǎn)生影響對風(fēng)險危險度、發(fā)生概率、生存期進行重新分析并計算風(fēng)險優(yōu)先級，必要時調(diào)節(jié)風(fēng)險緩和辦法和風(fēng)險應(yīng)急辦法。當(dāng)達到風(fēng)險緩和辦法啟動原則時，風(fēng)險負責(zé)人和項目負責(zé)人共同擬定辦法籌劃開始和結(jié)束時間，并按籌劃執(zhí)行和監(jiān)控風(fēng)險緩和辦法。各專項（子）項目經(jīng)理將跟蹤信息記錄在“風(fēng)險管理表”中。風(fēng)險一旦發(fā)生，即轉(zhuǎn)化為問題。各專項（子）項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目管理辦法中問題管理規(guī)定進行管理。風(fēng)險報告制度依照項目組織構(gòu)造，本項目擬采用兩層次風(fēng)險管理機制。根據(jù)風(fēng)險影響范疇，將風(fēng)險分為系統(tǒng)風(fēng)險及子系統(tǒng)風(fēng)險。系統(tǒng)風(fēng)險涉及項目整體，與各種專項項目部有關(guān)，系統(tǒng)級風(fēng)險由項目經(jīng)理及項目執(zhí)行副經(jīng)理負責(zé)管理。子系統(tǒng)風(fēng)險與某個專項項目部有關(guān)，子系統(tǒng)級風(fēng)險由各專項項目部專項負責(zé)管理。1、風(fēng)險報告方式及工具 統(tǒng)一采用項目周報郵件或會議等形式進行風(fēng)險報告，系統(tǒng)風(fēng)險及I類風(fēng)險，采用會議方式；其她級別風(fēng)險采用郵件方式報告。統(tǒng)一采用《風(fēng)險管理表》作為風(fēng)險管理及上報工具。2、建立適合風(fēng)險通報機制系統(tǒng)級風(fēng)險通報機制該級別風(fēng)險通報按照如下組織機構(gòu)示意圖進行逐級報告。1）系統(tǒng)級風(fēng)險由其相應(yīng)負責(zé)人向項目執(zhí)行副經(jīng)理報告；2）項目執(zhí)行副經(jīng)理對上述收集到風(fēng)險，向項目經(jīng)理報告；子系統(tǒng)級風(fēng)險通報機制1）子系統(tǒng)風(fēng)險負責(zé)人將風(fēng)險向所屬專項項目經(jīng)理報告；2）專項項目經(jīng)理對風(fēng)險進行總結(jié)整頓，在項目組內(nèi)發(fā)布。3、風(fēng)險管理實行領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制。針對所辨認出風(fēng)險，均應(yīng)給出緩和辦法和風(fēng)險應(yīng)急辦法，并應(yīng)指定辦法執(zhí)行負責(zé)人。如果系統(tǒng)級風(fēng)險涉及各種專項項目部，應(yīng)明確每個專項項目部負責(zé)人。依照風(fēng)險解決辦法及籌劃，各專項項目組質(zhì)量控制管理工程師與風(fēng)險負責(zé)人為接口，對其進行定期跟進風(fēng)險解決狀況。風(fēng)險管理模板變更管理為保證項目中需求變更被有效管理、跟蹤和控制，本項目對需求變更采用正式變更控制流程進行控制，并依照變更影響及提出者不同，進行針對性管理。變更級別一級變更：即重大變更，是由業(yè)主提出影響到合同變更、項目內(nèi)部發(fā)起影響到業(yè)主或各種子系統(tǒng)變更。此類變更由本項目業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計和進行仲裁解決。二級變更：即普通問題，是不影響合同、及項目有關(guān)方業(yè)務(wù)并且只影響某個子系統(tǒng)可控變更。此類變更在子項目間進行橫向溝通與討論，形成變更結(jié)論后，由項目執(zhí)行副經(jīng)理及項目經(jīng)理進行會簽，審批通過后為變更生效。變更管理過程依照變更不同來源，對變更采用不同變更管理過程：外部變更（業(yè)主提出變更，如需求變更、合同變更、籌劃變更等）、內(nèi)部變更（項目內(nèi)任意成員提出變更，如籌劃變更等）。（1）外部變更管理流程外部變更管理流程如：變更祈求提出1、在項目進行中，業(yè)主也許會向項目組提出變更祈求，填寫《工程變更單》；2、項目配備管理負責(zé)人需要對該變更祈求分派變更祈求編號并開始跟蹤記錄該變更祈求狀態(tài)。變更仲裁1、項目經(jīng)理需要對該變更祈求進行仲裁，判斷該變更祈求為一級變更祈求還是二級變更祈求；2、當(dāng)項目經(jīng)理無法精確判斷變更祈求級別時，需要召集一級成員共同進行仲裁。項目變更分析依照變更祈求被確以為一級/二級變更，項目經(jīng)理/子項目經(jīng)理負責(zé)依照本次提出變更內(nèi)容，指定有關(guān)人員對該變更進行變更分析，涉及變更范疇、變更對規(guī)模、工作量/成本、進度、質(zhì)量等影響；下發(fā)變更告知（2）內(nèi)部變更管理流程變更祈求提出1、在項目進行中，項目組任何成員都可以提出變更祈求，填寫《工程變更單》；2、項目配備管理負責(zé)人需要對該變更祈求分派變更祈求編號并開始跟蹤記錄該變更祈求狀態(tài)。變更仲裁1、子項目組需要對該變更祈求進行仲裁，判斷該變更祈求為一級變更祈求還是二級變更祈求；2、當(dāng)子項目組無法精確判斷變更祈求級別時，可以向項目執(zhí)行副經(jīng)理申請召集二級成員共同進行仲裁。提交一級變更申請當(dāng)判斷該變更祈求為一級變更時，子項目組向項目經(jīng)理提交一級變更申請。項目變更分析當(dāng)該變更為一級/二級變更祈求時，項目經(jīng)理/子項目組負責(zé)依照本次提出變更內(nèi)容，指定有關(guān)人員對該變更進行變更分析，涉及變更范疇、變更對規(guī)模、工作量/成本、進度、質(zhì)量等影響；提交審批1、依照變更級別，項目經(jīng)理/項目執(zhí)行副經(jīng)理組織召開一級/二級來對一級變更祈求進行審批，基于變更分析成果來審批變更祈求，并擬定與否需要執(zhí)行配備審計。2、如果二級否決了該變更申請，項目執(zhí)行副經(jīng)理需要將變更分析成果和評審成果提交給項目經(jīng)理，重新進行仲裁。3、項目配備管理負責(zé)人需要將審批成果在配備管理籌劃中變更祈求記錄中做相應(yīng)更新。下發(fā)變更告知當(dāng)一級或二級批準(zhǔn)該變更后，項目執(zhí)行副經(jīng)理需要將該變更祈求下發(fā)到相應(yīng)子項目組。開始執(zhí)行各子項目組變更管理過程。（3）變更實行及驗證過程變更實行及驗證過程如下圖所示：接受變更告知1、子項目組負責(zé)接受變更告知。2、子項目組配備管理負責(zé)人分派變更祈求編號，在子項目組配備管理籌劃中記錄變更祈求狀態(tài)，開始跟蹤記錄該變更祈求狀態(tài)。變更實行1、子項目組進行變更實行。變更實行涉及如下內(nèi)容：1）、變更實行人員；2）、籌劃完畢時間；3）、變更驗證方式和人員；4）、詳細進度表。2、子項目組配備管理負責(zé)人依照變更實行信息更新配備管理籌劃表，子項目組質(zhì)量控制負責(zé)人跟蹤變更執(zhí)行狀況。3、變更實行人員接受變更信息后，應(yīng)修改受變更影響配備項。如果變更引起基線變更，子項目組配備管理負責(zé)人依照變更后內(nèi)容重新建立基線。變更驗證1、子項目組配備管理負責(zé)人負責(zé)對變更驗證。2、子項目組配備管理負責(zé)人收到變更完畢告知后，根據(jù)變更策劃成果，告知本項目中對本次變更關(guān)于人員執(zhí)行變更驗證；3、當(dāng)變更驗證完畢后，驗證者告知子項目組配備管理負責(zé)人，由其負責(zé)確認驗證成果。1）、對于驗證方式為測試變更內(nèi)容，子項目組配備管理負責(zé)人確認關(guān)于測試成果；2）、對于驗證方式為評審變更內(nèi)容，子項目組配備管理負責(zé)人確認關(guān)于評審成果；3）、當(dāng)確認變更通過了評審/測試后，如果需要執(zhí)行配備審計，子項目組配備管理負責(zé)人應(yīng)對有關(guān)內(nèi)容執(zhí)行配備審計。變更生效告知1、如果變更引起了基線變更，當(dāng)變更通過了評審/測試，且通過了變更批準(zhǔn)活動中指定配備審計后，子項目組配備管理負責(zé)人從開發(fā)環(huán)境中獲得有開發(fā)人員原則暫時版本配備項放入“基線庫”，進行正式版本標(biāo)記并更新配備管理籌劃，對變更狀態(tài)做相應(yīng)更新。2、子項目組將變更生效成果告知質(zhì)量經(jīng)理。

測試與交付測試與交付是項目執(zhí)行核心環(huán)節(jié)，負責(zé)系統(tǒng)集成測試。交付不但僅是系統(tǒng)交付，還涉及與系統(tǒng)有關(guān)文檔交付。系統(tǒng)集成測試規(guī)范（1）集成測試前提條件（2）集成測試準(zhǔn)備（3）集成測試內(nèi)容應(yīng)用系統(tǒng)集成測試內(nèi)容由成單位提出，由監(jiān)理審核。涉及但不限于如下內(nèi)容：1）功能測試2）UI界面測試3）性能測試4）安全測試5）配備測試6）安裝測試7）穩(wěn)定性測試（4）集成測試執(zhí)行過程（5）集成測試總結(jié)（6）測試發(fā)現(xiàn)問題解決流程（7）測試溝通會議交付管理交付階段流程與規(guī)定涉及：初驗階段、試運營階段、終驗階段、終驗通過階段。質(zhì)量管理測試各子項目在提交之前需要實行子項目內(nèi)部出廠測試，內(nèi)容涉及單元測試、功能測試、安全測試、性能測試及144小時持續(xù)檢查等，并記錄和管理測試所發(fā)現(xiàn)缺陷。各子項目提交到之后，由負責(zé)實行系統(tǒng)集成測試。規(guī)定各子項目在概要設(shè)計結(jié)束之前，完畢測試大綱制定和評審，集成測試前提交各自系統(tǒng)測試用例及測試總結(jié)報告，并由、監(jiān)理審核通過。系統(tǒng)集成測試所發(fā)現(xiàn)缺陷，由Jira系統(tǒng)進行管理。各子項目測試狀況和數(shù)據(jù)信息需要涉及在子項目周報中，實行系統(tǒng)集成測試狀況和數(shù)據(jù)信息需要涉及在項目周報中。信息涉及，測試進展?fàn)顩r，缺陷修復(fù)進展?fàn)顩r等。設(shè)計聯(lián)系會本項目當(dāng)前籌劃實行三次設(shè)計聯(lián)系會（簡稱設(shè)聯(lián)會），由業(yè)主、監(jiān)理、和各子項目有關(guān)人員參加。一聯(lián)會評審時機為概要設(shè)計完畢時，評審內(nèi)容為需求、架構(gòu)和概要設(shè)計，目是有關(guān)各方就需求和高層設(shè)計達到共識。二聯(lián)會評審時機為詳細設(shè)計完畢時，評審內(nèi)容未詳細設(shè)計，目是有關(guān)各方就項目詳細設(shè)計在有關(guān)各方間達到共識。三聯(lián)會評審時機為實現(xiàn)之后（對軟件來說是編碼和單元測試之后），目是有關(guān)各方就產(chǎn)品實際實現(xiàn)內(nèi)容達到共識。質(zhì)量保證為保證各子項目均能按項目中已制定規(guī)范來推動和實行項目，在本項目中引入質(zhì)量保證機制。各子項目均配備質(zhì)量工程師，負責(zé)對項目規(guī)范實行狀況進行審計。各質(zhì)量工程師需要制定質(zhì)量保證籌劃，用以擬定質(zhì)量保證活動實行頻率和方式，以及實行質(zhì)量保證活動規(guī)范原則。各子項目質(zhì)量工程師質(zhì)量保證籌劃需要質(zhì)量工程師評審和批準(zhǔn)。質(zhì)量管理和控制為保證質(zhì)量管理各項辦法有效實行，以及質(zhì)量狀況透明化，質(zhì)量工程師需每月匯總各子項目質(zhì)量狀況，并作為項目月報一某些。質(zhì)量狀況涉及但不限于如下等方面內(nèi)容：（1）技術(shù)評審實行狀況籌劃實行技術(shù)評審次數(shù)實際實行技術(shù)評審次數(shù)評審發(fā)現(xiàn)缺陷數(shù)評審發(fā)現(xiàn)缺陷解決狀況（2）測試實行狀況測試進展?fàn)顩r測試發(fā)現(xiàn)缺陷數(shù)缺陷收斂趨勢缺陷解決狀況（3）設(shè)計聯(lián)系會設(shè)聯(lián)會進展?fàn)顩r設(shè)計聯(lián)系會通過率設(shè)計聯(lián)系會發(fā)現(xiàn)問題數(shù)設(shè)計聯(lián)系會發(fā)現(xiàn)問題解決狀況

應(yīng)急管理突發(fā)事件分類依照項目特點，辨認項目執(zhí)行期間也許存在突發(fā)事件分為如下幾種：項目管理維度，如：某子項目組進度嚴重延期且無解決辦法；項目風(fēng)險未辨認或者已辨認