國企業(yè)財融合建設(shè)過程中的問題及對策探討-以XD公司為例

引言為保障國有企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量，創(chuàng)新財務(wù)管理模式，拓展財務(wù)管理方法，構(gòu)建業(yè)財融合模式下的智能化財務(wù)管理系統(tǒng)顯得至關(guān)重要。業(yè)財融合是新時期一種新的財務(wù)管理理念，是通過財務(wù)活動、業(yè)務(wù)活動的協(xié)同管理保證管理決策的合理性。但國有企業(yè)在建設(shè)業(yè)財融合體系時仍面臨著一些問題，導(dǎo)致業(yè)財融合效果不佳，財務(wù)控制力度薄弱。因此，需要深入分析業(yè)財融合建設(shè)中存在的問題，采取相應(yīng)的解決措施。一、國企業(yè)財融合建設(shè)的價值（一）夯實管理決策基礎(chǔ)隨著公司對精細化管理的要求不斷提升，受數(shù)據(jù)時效性、共享性差等因素影響，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析工作已難以有效支持公司的高質(zhì)量運營。通過業(yè)財融合，企業(yè)管理者能從業(yè)務(wù)、財務(wù)角度獲取完整的數(shù)據(jù)信息，全面分析企業(yè)財務(wù)情況，更清晰地判斷企業(yè)經(jīng)營狀況，科學(xué)合理地制定決策，確保決策的可靠性。（二）減少國企經(jīng)營風險業(yè)財融合過程中，財務(wù)人員結(jié)合所掌握的業(yè)務(wù)信息，將預(yù)算管控指標嵌入到業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)中，推動各項成本由事后分析轉(zhuǎn)至事前預(yù)警，使企業(yè)業(yè)務(wù)支出滿足預(yù)算管理要求。業(yè)務(wù)部門從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，為財務(wù)人員提出相關(guān)建議，保障財務(wù)管理質(zhì)量，更全面地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險[1]。（三）助力成本精細化管理在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中，財務(wù)人員難以系統(tǒng)地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況，在財務(wù)核算過程中可能會出現(xiàn)業(yè)財信息脫離的情況，各項成本費用的實施過程與管控過程脫節(jié)，缺乏精準的過程管理，導(dǎo)致財務(wù)信息不能更好地指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。在業(yè)財融合模式下，財務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員均可掌握更準確、完整的數(shù)據(jù)信息，精細化的推進成本管理，幫助企業(yè)管理者合理地配置企業(yè)資金、資產(chǎn)，高效實施成本管控。（四）強化內(nèi)控管理流程隨著公司經(jīng)營發(fā)展的需求，完善的內(nèi)控管理流程顯得尤為重要，在業(yè)財融合建設(shè)中，通過重塑財務(wù)流程及業(yè)務(wù)審批流程，將內(nèi)控管理要求嵌入信息化建設(shè)中，建設(shè)完整的內(nèi)控管理體系。同時在公司內(nèi)部形成財務(wù)懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)懂財務(wù)的整體格局，使財務(wù)人員由核算型會計向創(chuàng)造價值的管理型會計轉(zhuǎn)型，助力業(yè)務(wù)部門形成人人會算賬的局面，成為強化經(jīng)營管控的重要舉措。二、XD公司業(yè)財融合建設(shè)的構(gòu)建路徑（一）公司概況XD公司成立于2004年11月，注冊資本金10億元。是由XX能源投資有限公司控股，其余四家國有企業(yè)參股共同出資設(shè)立的一家省屬國有企業(yè)。公司主營火力發(fā)電、電力技術(shù)服務(wù)、固廢綜合利用等。現(xiàn)已建成一期2×600MW超臨界燃煤發(fā)電機組，并圍繞火力發(fā)電上下游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，建設(shè)投資資源綜合利用發(fā)展的綠色新型建材循環(huán)經(jīng)濟項目。（二）業(yè)財融合建設(shè)路徑XD公司業(yè)財融合的基本方法是建設(shè)業(yè)財一體化信息平臺，連接現(xiàn)有各信息系統(tǒng)，抽取、集成系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)庫，建立能夠讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)融合的共享通道，實現(xiàn)信息資源共享，為企業(yè)財務(wù)、經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐，具體方案如下：第一階段：對現(xiàn)有系統(tǒng)進行優(yōu)化，完成系統(tǒng)集成，初步實現(xiàn)業(yè)財融合。1.搭建企業(yè)服務(wù)總線ESB，集成企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的NC系統(tǒng)、SIS系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、燃料管理系統(tǒng)等，使各系統(tǒng)間實現(xiàn)互聯(lián)互通，明確各系統(tǒng)集成的管理制度、業(yè)務(wù)流程、崗位職責等，從而提供管控保障，規(guī)范業(yè)務(wù)處理流程，提升XD公司整體的管理水平。2.在財務(wù)系統(tǒng)中搭建全面預(yù)算管理模塊，完成預(yù)算編制與下發(fā)，并實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行分析報表的自動生成。同時，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)啟動預(yù)算管理模塊，接收財務(wù)系統(tǒng)下發(fā)的預(yù)算，形成預(yù)算控制額度，在業(yè)務(wù)執(zhí)行時從源頭進行預(yù)算控制，構(gòu)建公司全面預(yù)算管控體系。3.建立主數(shù)據(jù)管理平臺，為員工設(shè)置對應(yīng)的用戶權(quán)限，員工用一個用戶名和口令進入所有的系統(tǒng)。公司管理層可隨時登錄系統(tǒng)了解各項業(yè)務(wù)、財務(wù)信息，實時掌握公司業(yè)務(wù)、財務(wù)計劃的安排實施情況，分析生產(chǎn)完成、設(shè)備運行、庫存、物料管理情況。第二階段：在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)上，增加擴展應(yīng)用，實現(xiàn)深層次業(yè)財融合。1.新增NC費控服務(wù)、稅務(wù)云服務(wù)、費用預(yù)算、現(xiàn)金管理+銀企直聯(lián)等，拉通費用報銷和資金結(jié)算全流程，全面實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、稅務(wù)、資金、報表一體化。并在此基礎(chǔ)上，前置內(nèi)控稽核規(guī)則、費用預(yù)算控制規(guī)則等到業(yè)務(wù)前端，強化內(nèi)控管理。2.基于一階段全面預(yù)算管理模塊，深化全面預(yù)算應(yīng)用。根據(jù)管理要求優(yōu)化財務(wù)預(yù)算，設(shè)置資金計劃、費用預(yù)算、采購計劃、人工成本等全面預(yù)算套表及管控規(guī)則，實現(xiàn)各類預(yù)算對業(yè)務(wù)單據(jù)的控制。連通從業(yè)務(wù)預(yù)算到業(yè)務(wù)發(fā)起，再到財務(wù)核算、資金支付及分析報告的全流程，完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財務(wù)數(shù)據(jù)的全面覆蓋，全面實現(xiàn)業(yè)財融合。三、XD公司業(yè)財融合建設(shè)中存在的問題（一）信息技術(shù)支撐力不足XD公司在業(yè)財一體化建設(shè)中，因信息技術(shù)人才沒有保障，沒有相關(guān)的技術(shù)研發(fā)團隊，對項目建設(shè)支撐力不足，導(dǎo)致業(yè)財一體化建設(shè)中的疑難問題較難突破，比如公司存在不同系統(tǒng)間不能有效銜接、數(shù)據(jù)難以兼容、各項數(shù)據(jù)的相關(guān)性較弱、部分系統(tǒng)取數(shù)不準確等問題，嚴重影響了公司業(yè)財融合的實施進程及效果。（二）業(yè)財融合認知不到位業(yè)財融合理念已經(jīng)滲透到XD公司內(nèi)部，但仍未精準地認識到業(yè)財融合對公司提升經(jīng)濟效益的重要性，工作中更重視核心業(yè)務(wù)的管理，忽視財務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)決策的支持，并將財務(wù)管理局限于賬務(wù)核算、成本控制上，沒有全面看待財務(wù)信息在業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營中的價值。最終導(dǎo)致業(yè)財融合建設(shè)期間，考慮項目投入成本高等問題，實際進展和預(yù)期有偏差，業(yè)財融合實施效果不佳[2]。（三）系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱國有企業(yè)在業(yè)財融合建設(shè)中對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的要求較高，為滿足該要求，XD公司的信息化建設(shè)水平不斷提升，目前已形成了相對完善的部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息化，即各重要節(jié)點有對應(yīng)的系統(tǒng)進行管理，但系統(tǒng)間的信息核對工作煩瑣，且存在數(shù)據(jù)不統(tǒng)一的情況。在公司深入推行業(yè)財融合的過程中，所需的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)信息大幅增加，對數(shù)據(jù)的準確性、完整性、取數(shù)規(guī)則的統(tǒng)一性要求極為嚴格。因XD公司部分系統(tǒng)具有火電行業(yè)性特征，現(xiàn)有功能中部分環(huán)節(jié)沒有設(shè)置取數(shù)規(guī)則，導(dǎo)致數(shù)據(jù)抓取難以滿足業(yè)財一體化建設(shè)要求。比如，公司燃料管理系統(tǒng)較老，無法滿足燃煤采購業(yè)務(wù)全流程的閉環(huán)管理，使得業(yè)財融合管理模式難以全面落實。（四）人員素質(zhì)能力無保障業(yè)財融合的本質(zhì)是將傳統(tǒng)的事后監(jiān)督管理模式轉(zhuǎn)化為事前、事中預(yù)防，事后控制的管理模式，強調(diào)財務(wù)管理活動在生產(chǎn)經(jīng)營中的全程參與。因此，業(yè)財融合建設(shè)對人員的素質(zhì)、能力要求較高[3]。比如，財務(wù)人員需要了解公司的業(yè)務(wù)情況，并根據(jù)業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)方案提供管理所需的財務(wù)數(shù)據(jù)；業(yè)務(wù)人員需要了解財務(wù)核算規(guī)則，成本費用對利潤指標的影響等，才能確保管理出效益。但受傳統(tǒng)觀念影響，公司內(nèi)部的財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員缺乏業(yè)財融合所需匹配的能力，無法在公司業(yè)財融合建設(shè)中提供足夠的支持。四、XD公司業(yè)財融合建設(shè)問題的有效對策（一）建設(shè)業(yè)財一體化信息共享平臺業(yè)財融合是需要長期進行的持續(xù)性工作，公司應(yīng)以持之以恒的精神，探索業(yè)財融合中的問題，改善業(yè)財融合條件。為解決XD公司各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自為戰(zhàn)、管理存在信息孤島的情況，公司結(jié)合外出調(diào)研學(xué)習情況及企業(yè)自身特點，搭建一體化的信息共享平臺，將該平臺作為公司進行業(yè)財融合的重要手段，集成目前所使用的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并將內(nèi)控流程及預(yù)算管控嵌入系統(tǒng)中，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的無縫銜接。公司管理層及各部門以該平臺為載體，獲取管理所需的財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)業(yè)財信息的高度融合。（二）強化業(yè)財認知，提供實施保障市場經(jīng)濟環(huán)境下，業(yè)財融合是國有企業(yè)提升管理水平的基本趨勢，公司應(yīng)正確的認識業(yè)財融合建設(shè)工作，積極推進企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展。1.統(tǒng)一思想認識。業(yè)財融合建設(shè)不僅僅是技術(shù)手段的變革，更是管理思想的變革，加強公司管理層對業(yè)財融合重要性和必要性的認識，將業(yè)財融合視為公司發(fā)展的關(guān)鍵工程，梳理“財務(wù)支撐業(yè)務(wù)效益經(jīng)營、業(yè)務(wù)牽引財務(wù)價值創(chuàng)造”的管理思維，支持業(yè)財融合工作[4]。2.明確融合目標。精細化地制定業(yè)財融合管理目標，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門在管理目標的帶領(lǐng)下積極作為。將業(yè)財融合理念滲透到業(yè)務(wù)端、財務(wù)端，正確定位業(yè)務(wù)活動、財務(wù)活動的管理，使二者管理目標保持一致，促進業(yè)財部門的融合。使各主體在目標的加持下相互協(xié)調(diào)、相互配合，構(gòu)建常態(tài)化的業(yè)財機制。3.完善組織架構(gòu)。為順利推動業(yè)財融合建設(shè)，公司應(yīng)完善業(yè)財融合的組織架構(gòu)，成立由公司總經(jīng)理為組長，財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理為副組長，各職能部門為組員的項目管理小組，明確各組員工作重心。項目組結(jié)合公司發(fā)展目標、管理需求、生產(chǎn)經(jīng)營等，設(shè)計可行性較高的業(yè)財融合方案，定期開展交流、研討與策劃，分階段、分層次穩(wěn)步推進業(yè)財融合。4.細化融合方案。XD公司堅持實事求是的原則，結(jié)合公司實際情況不斷細化業(yè)財融合方案。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，分析企業(yè)的經(jīng)營特點、組織結(jié)構(gòu)，并結(jié)合公司管理需求制定適合公司發(fā)展的業(yè)財融合方案，建立業(yè)財融合工作配套的管理制度、考核制度，制訂具體的項目實施清單、責任人、完成時間等，隨后階段性地召開研討會，分析業(yè)財融合項目建設(shè)進展、關(guān)鍵問題、解決方案等，確保業(yè)財融合的實施更具可操作性。5.加強文化建設(shè)。企業(yè)文化能夠引導(dǎo)職工心往一處想，勁往一處使，是公司獲得核心競爭力的重要途徑之一。通過企業(yè)文化的塑造，將創(chuàng)新發(fā)展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等理念融入到文化建設(shè)中，增強職工的業(yè)財融合意識，引導(dǎo)公司管理層和廣大職工積極參與到業(yè)財融合工作中，齊心協(xié)力共同助推業(yè)財一體化建設(shè)。（三）建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，夯實技術(shù)基礎(chǔ)為滿足業(yè)財融合要求，XD公司在集成NC、MIS、SIS等系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合ERP系統(tǒng)模塊建立完善的流程體系。這些信息化系統(tǒng)運行過程中，需要借助基礎(chǔ)設(shè)施、配套設(shè)備，輔助相關(guān)系統(tǒng)管理企業(yè)信息資源。1.完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。定期升級、改造業(yè)財融合建設(shè)中的軟件、硬件設(shè)施，做好信息化系統(tǒng)的日常維護，使其保持良好狀態(tài)，為業(yè)財融合提供支持。2.重視網(wǎng)絡(luò)安全防護。靈活運用安全密鑰、防火墻技術(shù)，制定信息化系統(tǒng)的安全防護方案，避免出現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)泄露或丟失的情況。比如，XD公司的SIS系統(tǒng)需要實時采集、存儲底層控制系統(tǒng)的運行數(shù)據(jù)。系統(tǒng)主要模塊中包含運行報表、電耗報表管理等工作。報表處理時，還應(yīng)配備系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)處理、提取所需的軟硬件設(shè)施[5]。為確保公司業(yè)財融合實施效果，應(yīng)結(jié)合信息化軟件系統(tǒng)的運行需求，推進基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。（四）打造高素質(zhì)隊伍，提供人才保障人才是國企發(fā)展的動力資源，人才資源在業(yè)財融合建設(shè)中有著不可忽視的價值。XD公司在業(yè)財融合建設(shè)時，還應(yīng)打造高素質(zhì)業(yè)財融合隊伍。1.成立業(yè)財融合工作專班。在專班組中引進高素質(zhì)、復(fù)合型的信息技術(shù)人才、財會人才，同時吸收公司內(nèi)的財務(wù)骨干、業(yè)務(wù)人才，組成業(yè)財融合專業(yè)團隊后，設(shè)置工作職責、劃分崗位。2.加大業(yè)財融合理論培訓(xùn)。XD公司應(yīng)圍繞自身的業(yè)務(wù)板塊、業(yè)財融合實施方案組織人員培訓(xùn)，通過專題講座、視頻教學(xué)、同行業(yè)調(diào)研學(xué)習等方式，使相關(guān)員工學(xué)習業(yè)財融合技能，認識到業(yè)財融合的價值。同時，利用微信公眾號、微博等平臺宣傳業(yè)財融合相關(guān)知識，拓展職工視野，使其正確地看待業(yè)財融合，提高業(yè)財融合推進效率。3.定期實施業(yè)財融合交流。結(jié)合公司實際情況制定財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的雙向交流計劃，有序開展財務(wù)和業(yè)務(wù)的互換融通。通過人才交流、輪崗學(xué)習、技術(shù)講課、專業(yè)講座等方式，推動財務(wù)人員學(xué)習了解業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)知識，促進業(yè)務(wù)人員了解財務(wù)理論、政策及專業(yè)知識。以點帶面地在XD公司管理層及職工范圍內(nèi)建立業(yè)財融合意識。4.促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。面對業(yè)財融合理念下的公司發(fā)展新形勢，財務(wù)人員要轉(zhuǎn)變觀念，認真研究新形勢下財務(wù)工作的新特點、新要求，從服務(wù)公司發(fā)展的角度出發(fā)，用管理的思維看待問題。結(jié)合業(yè)財融合要求，參與項目建設(shè)、生產(chǎn)經(jīng)營等，熟悉成本費用發(fā)生的源頭及過程，并結(jié)合數(shù)據(jù)對其進行深入分析和研究，進一步找出經(jīng)營過程中存在的問題，提出有利于實現(xiàn)公司降本增效的意見或建議，