集團(tuán)公司成本精細(xì)化管理的研究

引言現(xiàn)階段，各大集團(tuán)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍愈發(fā)廣泛，這就使傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)新時(shí)期集團(tuán)公司發(fā)展需求，而為了促進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展，必須推動精細(xì)化管理在公司各類管理活動中的應(yīng)用?；诖耍瘓F(tuán)公司需要意識到精細(xì)化管理對于成本管理的重要意義，進(jìn)而立足自身發(fā)展現(xiàn)狀及整個(gè)行業(yè)的發(fā)展情況，抓住集團(tuán)公司成本精細(xì)化管理的核心，通過各方面、各渠道采取有力措施提升集團(tuán)公司成本管理的精細(xì)化程度。一、集團(tuán)公司成本精細(xì)化管理概述集團(tuán)公司成本精細(xì)化管理指的是在精細(xì)化管理理念的指導(dǎo)下，通過優(yōu)化組織架構(gòu)、完善管理制度、應(yīng)用各類成本管理措施等手段，從而實(shí)現(xiàn)成本信息搜集處理的精確化、成本管理流程的規(guī)范化和成本資源配置的高效化，并進(jìn)一步幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)降本增效、提升經(jīng)營效益和競爭實(shí)力的一種成本管理模式。具體來看，集團(tuán)公司的成本精細(xì)化管理主要涉及生產(chǎn)成本、人力成本、營銷成本、管理成本等領(lǐng)域的精細(xì)化管理，不同領(lǐng)域的成本精細(xì)化管理相互影響、相互作用，彼此之間存在密切聯(lián)系。在新時(shí)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下，成本精細(xì)化管理成為各大集團(tuán)公司提升自身競爭實(shí)力、推動自身持續(xù)發(fā)展的重要手段，而如何推動成本精細(xì)化管理的開展也成為集團(tuán)公司關(guān)注的重點(diǎn)。二、集團(tuán)公司成本精細(xì)化管理的重要價(jià)值（一）提升集團(tuán)公司競爭實(shí)力在集團(tuán)公司的經(jīng)營發(fā)展過程中，將精細(xì)化管理理念融入成本管理可以提升成本管理水平，幫助公司提升生產(chǎn)效益，有效控制產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本，進(jìn)而提升集團(tuán)公司的競爭力。具體來看，成本精細(xì)化管理能夠?qū)⒊杀竟芾砉ぷ鳚B透到公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面，從而找出集團(tuán)公司在發(fā)展期間存在的高成本、低效益環(huán)節(jié)，采取措施優(yōu)化這類環(huán)節(jié)或者減少相應(yīng)業(yè)務(wù)，通過降低集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營成本的方式提升其競爭力。同時(shí)，成本精細(xì)化管理可以使集團(tuán)公司的各類成本發(fā)揮其最大效益，有效提升集團(tuán)公司的資源配置效率，這也可以在一定程度上提升集團(tuán)公司的競爭實(shí)力。（二）規(guī)避成本管理風(fēng)險(xiǎn)因素集團(tuán)公司在經(jīng)營發(fā)展的過程中不可避免地會面臨許多風(fēng)險(xiǎn)因素，而且隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大，以及市場經(jīng)濟(jì)形勢的變動，集團(tuán)公司面臨更多、更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)因素。相應(yīng)地，開展成本精細(xì)化管理可以從成本的角度發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素，進(jìn)而及時(shí)采取相應(yīng)措施，化解或及時(shí)排除風(fēng)險(xiǎn)因素，避免風(fēng)險(xiǎn)因素給集團(tuán)公司的發(fā)展造成阻礙，降低風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，這也是集團(tuán)公司開展成本精細(xì)化管理的價(jià)值的集中體現(xiàn)[1]。（三）促進(jìn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化成本精細(xì)化管理的開展需要集團(tuán)公司內(nèi)部各部門、各崗位的工作人員協(xié)同配合，才能確保成本精細(xì)化管理措施的有序落實(shí)，提升成本管理的精細(xì)化水平，而這對于集團(tuán)公司的內(nèi)部控制環(huán)境、組織架構(gòu)合理性提出更高要求。對此，實(shí)施成本精細(xì)化管理可以在一定程度上倒逼集團(tuán)公司主動優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境和組織架構(gòu)，強(qiáng)化各部門之間的溝通協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)各部門、各崗位協(xié)同參與成本管理工作，為集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展提供一定保障。三、集團(tuán)公司成本精細(xì)化管理面臨的問題（一）觀念認(rèn)知有待優(yōu)化集團(tuán)公司人員對于成本精細(xì)化管理的認(rèn)識直接影響到成本精細(xì)化管理的實(shí)施效果，然而，從當(dāng)前的情況來看，部分集團(tuán)公司的內(nèi)部人員對于成本精細(xì)化管理的認(rèn)識不到位，阻礙成本精細(xì)化管理措施的落實(shí)。具體來看，集團(tuán)公司的部分領(lǐng)導(dǎo)并未意識到成本精細(xì)化管理的重要性，也沒有認(rèn)識到現(xiàn)代集團(tuán)發(fā)展過程中推動成本管理走向精細(xì)化管理的必然趨勢，沒有針對成本管理工作進(jìn)行相應(yīng)的部署，阻礙精細(xì)化管理的實(shí)施。同時(shí)，部分領(lǐng)導(dǎo)人員存在重業(yè)務(wù)、輕管理的思想認(rèn)知，較少關(guān)注集團(tuán)公司的成本管理工作，更遑論推動成本管理朝著精細(xì)化的方向發(fā)展。此外，推動集團(tuán)公司的成本精細(xì)化管理需要各部門、各崗位職工的積極配合，但從具體情況來看，部分職工認(rèn)為成本精細(xì)化管理是財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員的工作，與自身工作關(guān)聯(lián)不大，故而并未支持配合成本精細(xì)化管理的實(shí)施。（二）制度建設(shè)相對不足集團(tuán)公司開展成本精細(xì)化管理需要完善的制度作為保障，然而，部分集團(tuán)公司在制度建設(shè)方面存在較為明顯的短板。具體而言，部分集團(tuán)公司依舊采用傳統(tǒng)的成本管理制度，按照原有的流程和標(biāo)準(zhǔn)開展工作，而舊的流程和標(biāo)準(zhǔn)必然與新的工作內(nèi)容產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致成本精細(xì)化管理未能達(dá)到預(yù)期效果，而且舊有流程可能導(dǎo)致現(xiàn)階段的成本管理出現(xiàn)流程違規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)[2]。同時(shí)，隨著集團(tuán)公司的發(fā)展，公司的業(yè)務(wù)范圍會擴(kuò)大，這就使成本管理的對象發(fā)生變動，但這種變動并未體現(xiàn)在成本管理制度中，這也是制度建設(shè)不足的重要體現(xiàn)。此外，部分集團(tuán)公司的成本管理制度建設(shè)不完善還導(dǎo)致成本管理的責(zé)任無法落實(shí)到位，容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、追責(zé)無人的問題，無法督促相關(guān)人員切實(shí)投入成本精細(xì)化管理。（三）財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)不足成本管理工作由財(cái)務(wù)人員具體開展，這就使財(cái)務(wù)人員的理論水平、工作能力和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)影響到成本管理工作的效果和精細(xì)化程度。從現(xiàn)實(shí)情況來看，現(xiàn)階段部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)方面存在不足，這是阻礙成本精細(xì)化管理實(shí)施的重要因素。具體來看，現(xiàn)階段的成本精細(xì)化管理需要財(cái)務(wù)人員了解、掌握精細(xì)化管理理念，并與成本管理工作相結(jié)合，但在部分集團(tuán)公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)人員長期從事于一線工作，缺乏學(xué)習(xí)和精進(jìn)的機(jī)會，不了解成本管理領(lǐng)域的前沿知識和最新理論，無法推動成本精細(xì)化管理的實(shí)施[3]。同時(shí)，集團(tuán)公司的成本管理涉及自身發(fā)展的各個(gè)方面，這就要求財(cái)務(wù)人員需要了解集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況、集團(tuán)的組織架構(gòu)等內(nèi)容，但現(xiàn)階段部分集團(tuán)公司內(nèi)部缺乏符合要求的復(fù)合型財(cái)務(wù)人員。此外，部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員信息素養(yǎng)不足，無法推動信息技術(shù)與成本管理相結(jié)合，這也是財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)不足的表現(xiàn)。（四）集團(tuán)信息化程度不足現(xiàn)階段，信息技術(shù)在各行各業(yè)獲得廣泛應(yīng)用，對于集團(tuán)公司的成本管理工作的有序開展起到了重要的推動作用，這也就使集團(tuán)公司的信息化程度在很大程度上影響到集團(tuán)公司成本管理的精細(xì)化水平。然而，現(xiàn)階段部分集團(tuán)公司存在信息化建設(shè)不到位的問題。具體來看，成本精細(xì)化管理需要各部門進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的融通共享，但集團(tuán)內(nèi)部缺乏相應(yīng)的數(shù)據(jù)共享平臺或財(cái)務(wù)共享中心，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門在收集成本數(shù)據(jù)時(shí)遇到阻礙，而且成本數(shù)據(jù)處理效率低下。同時(shí)，某些部門之間的信息系統(tǒng)不兼容，在交換成本數(shù)據(jù)時(shí)需要進(jìn)行轉(zhuǎn)檔操作，這就帶來數(shù)據(jù)損毀和丟失的風(fēng)險(xiǎn)，如果轉(zhuǎn)檔操作失誤，將會導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)受損。此外，部分集團(tuán)公司在信息安全建設(shè)方面做得不到位，存在成本數(shù)據(jù)泄露、丟失的風(fēng)險(xiǎn)[4]。（五）成本精細(xì)化管理考核不到位在推進(jìn)成本精細(xì)化管理的過程中，部分集團(tuán)公司忽視了考核工作的開展，沒有針對成本精細(xì)化管理的具體效果進(jìn)行準(zhǔn)確考核，無法判斷成本精細(xì)化管理的有效性，以及在成本精細(xì)化管理方面投入的資源是否取得應(yīng)有效益。同時(shí)，考核工作的缺失也導(dǎo)致部分人員缺乏責(zé)任意識，并未全身心地投入到工作實(shí)踐中，這也會阻礙成本精細(xì)化管理的實(shí)施。因此，如何做好考核工作是集團(tuán)公司在未來的經(jīng)營發(fā)展中所需要關(guān)注的重點(diǎn)。四、集團(tuán)公司推進(jìn)成本精細(xì)化管理的策略研究（一）正確認(rèn)識成本精細(xì)化管理，完善相應(yīng)的頂層設(shè)計(jì)針對集團(tuán)公司內(nèi)部人員對于成本精細(xì)化管理認(rèn)識不到位的問題，集團(tuán)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)人員需要率先垂范，針對成本精細(xì)化管理予以高度重視，意識到新形勢下成本管理朝著精細(xì)化方向發(fā)展的必然趨勢，并在集團(tuán)會議、總部會議等場合對成本精細(xì)化管理做出相應(yīng)指示，明確成本精細(xì)化管理的總體目標(biāo)和具體思路，進(jìn)而使集團(tuán)中層管理人員、基層職工形成重視，由上至下形成共識，協(xié)同參與成本精細(xì)化管理工作[5]。同時(shí)，集團(tuán)公司需要針對成本精細(xì)化管理營造良好的內(nèi)部環(huán)境，通過定期宣傳的方式進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部人員的認(rèn)識，例如，集團(tuán)公司結(jié)合成本精細(xì)化管理的成功案例進(jìn)行宣傳，為精細(xì)化管理工作的開展提供良好的內(nèi)部環(huán)境氛圍，而且財(cái)務(wù)人員可以從成功案例中汲取經(jīng)驗(yàn)，借鑒成功做法[6]。在集團(tuán)上下形成統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司需要針對成本精細(xì)化管理做好相應(yīng)的頂層設(shè)計(jì)，確保成本精細(xì)化管理能夠做到目標(biāo)明確、思路清晰、方向正確、措施有力，集團(tuán)可以調(diào)動內(nèi)部各類資源、協(xié)調(diào)多方主體共同參與成本精細(xì)化管理。同時(shí)，集團(tuán)公司需要在完善的頂層設(shè)計(jì)下主動優(yōu)化組織架構(gòu)，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)類型和規(guī)模確定成本精細(xì)化管理所需的職能部門或相應(yīng)崗位，定期對組織架構(gòu)和管理流程進(jìn)行評估和優(yōu)化，根據(jù)公司發(fā)展和市場情況進(jìn)行調(diào)整，為成本精細(xì)化管理提供組織架構(gòu)方面的支持和保障。（二）推進(jìn)制度建設(shè)與完善成本管理制度在成本精細(xì)化管理期間發(fā)揮著關(guān)鍵的保障作用，針對前文提及的制度建設(shè)不到位的問題，集團(tuán)公司需要從制度內(nèi)容、權(quán)責(zé)關(guān)系兩個(gè)角度入手更新完善制度。從制度內(nèi)容角度來看，集團(tuán)公司需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況和行業(yè)發(fā)展趨勢及時(shí)更新成本精細(xì)化管理的對象、標(biāo)準(zhǔn)和流程，確保做到流程合規(guī)，而且可以為財(cái)務(wù)人員的成本管理實(shí)踐提供明確的標(biāo)準(zhǔn)，使其做到有據(jù)可依。從權(quán)責(zé)關(guān)系角度來看，集團(tuán)公司需要堅(jiān)持權(quán)責(zé)一體的原則搭建完善的權(quán)責(zé)機(jī)制，將成本精細(xì)化管理的責(zé)任落實(shí)到具體人員身上，激發(fā)工作人員的責(zé)任意識，促使財(cái)務(wù)人員主動履行職責(zé)，開展精細(xì)化管理，使基層職工樹立全局意識，主動配合財(cái)務(wù)人員開展工作[7]。此外，成本管理制度的建設(shè)與完善是一項(xiàng)系統(tǒng)性、長期性的工作，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變動情況而調(diào)整制度內(nèi)容，例如，當(dāng)集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)發(fā)生變動時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整成本管理的對象，再如，集團(tuán)公司需要引入先進(jìn)的成本核算方法，并通過制度的形式將其固定下來，提升成本核算的有效性，為后續(xù)的成本精細(xì)化管理奠定基礎(chǔ)。（三）推進(jìn)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)公司成本精細(xì)化管理期間發(fā)揮著關(guān)鍵作用，對此，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)通過人員培訓(xùn)和人才引進(jìn)兩種手段推動財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，基于成本精細(xì)化管理的現(xiàn)實(shí)需求打造復(fù)合型財(cái)務(wù)工作隊(duì)伍。從人員培訓(xùn)的角度來看，集團(tuán)需要組織自身的財(cái)務(wù)人員定期參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)，重點(diǎn)學(xué)習(xí)精細(xì)化管理理論，使財(cái)務(wù)人員將其與成本管理的實(shí)踐活動相結(jié)合，推動成本管理朝著精細(xì)化的方向開展[8]。同時(shí)，集團(tuán)需要通過員工培訓(xùn)提升財(cái)務(wù)人員的信息素養(yǎng)，使其可以利用信息技術(shù)、信息化財(cái)務(wù)軟件提升成本管理的有效性。從人才引進(jìn)的角度來看，集團(tuán)公司需要引進(jìn)兼具理論知識、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、工作能力和信息素養(yǎng)的復(fù)合型人才，充實(shí)自身的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，并發(fā)揮復(fù)合型人才的帶頭作用，帶領(lǐng)著整支財(cái)務(wù)隊(duì)伍朝著復(fù)合型方向發(fā)展，繼而為成本精細(xì)化管理提供財(cái)務(wù)隊(duì)伍方面的支撐和保障。（四）推動集團(tuán)信息化建設(shè)對于部分集團(tuán)公司在信息化建設(shè)領(lǐng)域存在的短板，集團(tuán)需要結(jié)合成本精細(xì)化管理需求搭建數(shù)據(jù)共享中心，確保財(cái)務(wù)部門能夠及時(shí)從其他部門收集成本數(shù)據(jù)，并開展成本核算工作，為后續(xù)的成本管理做好鋪墊。對于部分集團(tuán)存在技術(shù)力量不足的問題，集團(tuán)可以通過技術(shù)引進(jìn)、聯(lián)合開發(fā)等手段引進(jìn)相應(yīng)的信息系統(tǒng)，繼而建設(shè)數(shù)據(jù)共享中心。在共享中心建成以后，集團(tuán)需要定期檢修和維護(hù)，確保共享中心功能正常，能夠支持成本精細(xì)化管理工作的開展。同時(shí)，集團(tuán)需要提升各部門系統(tǒng)的兼容性，實(shí)現(xiàn)部門系統(tǒng)有效對接，避免數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)檔操作及其帶來的風(fēng)險(xiǎn)問題。除此以外，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)推進(jìn)信息安全建設(shè)，結(jié)合智能防火墻、數(shù)據(jù)密鑰等技術(shù)手段保障成本數(shù)據(jù)的安全性和有效性，規(guī)避非法訪問和網(wǎng)絡(luò)攻擊，為成本精細(xì)化管理提供數(shù)據(jù)安全維度的保障。（五）做好成本精細(xì)化管理考核工作對于成本精細(xì)化管理考核不到位的問題，集團(tuán)需要對成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行績效考核，設(shè)定相應(yīng)的KPI，并嚴(yán)格按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，既要診斷成本精細(xì)化管理的具體成效，也要發(fā)現(xiàn)成本精細(xì)化管理期間存在的問題，進(jìn)而采取相應(yīng)措施加以優(yōu)化，推動下一階段成本精細(xì)化管理工作的有序開展。同時(shí)，集團(tuán)可以推動考核結(jié)果與員工的薪酬相掛鉤，從而激發(fā)員工參與精細(xì)化管理的內(nèi)生動力