路橋建設(shè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式芻議

引言路橋建設(shè)集團(tuán)承擔(dān)著交通樞紐工程的建造以及維修，實(shí)際上，因?yàn)槁窐蝽?xiàng)目的施工周期較長(zhǎng)、涵蓋范圍較廣、流動(dòng)性突出、所需投資大、項(xiàng)目施工難度大等因素，導(dǎo)致其運(yùn)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜且多變。因此，為了讓路橋建設(shè)集團(tuán)的發(fā)展得以切實(shí)提高，就應(yīng)該開展全面預(yù)算管理。一、路橋建設(shè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的主要特征路橋工程有著特殊性，因此當(dāng)開展全面預(yù)算管理時(shí)一般存在以下幾個(gè)特征。首先，建設(shè)周期較長(zhǎng)，路橋項(xiàng)目開展建設(shè)時(shí)，周期較長(zhǎng)，伴隨大力倡導(dǎo)PPP模式，突破了以往模式的約束性，除了要求分析建設(shè)期，也要分析將來的運(yùn)營(yíng)情況，源頭上加大了財(cái)務(wù)管理難度[1]。其次，資金壓力較大，因?yàn)橹芷谳^長(zhǎng)，當(dāng)工程回款時(shí)會(huì)有著不少的不確定因素，項(xiàng)目回款一般依靠資本金與融資回款，因此，融資進(jìn)度能決定回款效果，還能提高資金壓力。最后，管理模式較為粗獷，很多建設(shè)企業(yè)選取了短期行為，增加了舞弊現(xiàn)象的發(fā)生概率，有礙于路橋建設(shè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二、在路橋建設(shè)集團(tuán)中運(yùn)用全面預(yù)算管理模式的重要性其一，路橋建設(shè)集團(tuán)的內(nèi)控涉及預(yù)算、預(yù)算實(shí)施以及程序監(jiān)控，進(jìn)而確保集團(tuán)的內(nèi)控可以得以切實(shí)實(shí)施。預(yù)算對(duì)后期監(jiān)控具有深遠(yuǎn)影響，這是因?yàn)檫M(jìn)一步研究了企業(yè)成本以及費(fèi)用組成，且結(jié)合經(jīng)驗(yàn)明確了綜合預(yù)算。所以，全面預(yù)算在集團(tuán)的內(nèi)控中起到關(guān)鍵的指導(dǎo)效果，能夠切實(shí)提升內(nèi)控實(shí)施可靠度，提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控水平，加強(qiáng)其自身實(shí)力[2]。其二，能夠增強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)承受能力，風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)難以回避的，提高風(fēng)險(xiǎn)抵御力，本質(zhì)上是事先預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)，管控不確定因素，有助于集團(tuán)企業(yè)在資金上制定利用計(jì)劃，合理調(diào)撥?；陬A(yù)算準(zhǔn)備，也將分析風(fēng)險(xiǎn)成本，幫助路橋建設(shè)集團(tuán)規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)算越精準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)管控越到位，也方可切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算抗風(fēng)險(xiǎn)。其三，盤活集團(tuán)每一項(xiàng)資金，增強(qiáng)使用活力，提高使用率，增加資金價(jià)值，科學(xué)應(yīng)用資金，防止出現(xiàn)閑置。對(duì)于預(yù)算外的資金，可由集團(tuán)集中調(diào)配，用于別的項(xiàng)目，全面預(yù)算能夠使資金起到最大利用價(jià)值，提升周轉(zhuǎn)率，進(jìn)而在資金上為集團(tuán)創(chuàng)造更大的效益。三、全面預(yù)算管理模式核心內(nèi)容1.對(duì)集團(tuán)開展項(xiàng)目架構(gòu)分析。該模式在路橋建設(shè)工程中要開展較多的工作，尤其是工程架構(gòu)分析，其為路橋工程建設(shè)之前需要開展的工作，有助于分清部門責(zé)任以及經(jīng)費(fèi)。進(jìn)一步劃分利潤(rùn)、材料款等，科學(xué)安排預(yù)算。此模式對(duì)集團(tuán)開展項(xiàng)目架構(gòu)分析，劃分項(xiàng)目的設(shè)備狀況、拆舊費(fèi)用，給予全面數(shù)據(jù)，為工程建設(shè)提供根據(jù)。另外，還為組織部門確定了有關(guān)責(zé)任，有助于劃分資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，提升工效，確保工程建設(shè)根據(jù)計(jì)劃發(fā)展。2.財(cái)務(wù)編制分析。此模式對(duì)于路橋建設(shè)工程的架構(gòu)開展分析之后，需開展編制分析，梳理財(cái)務(wù)全部類別，把其編制到賬目，便于將來合理管理。此模式要采取上下融合的編制手段，整理、分析所獲取的信息，使各項(xiàng)數(shù)據(jù)均有歸屬，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)[3]。盡可能發(fā)揮科學(xué)手段，提升工效，引導(dǎo)開展財(cái)務(wù)預(yù)算，管控有關(guān)支出。健全財(cái)務(wù)機(jī)制且全面實(shí)施，降低在建設(shè)中財(cái)務(wù)上發(fā)生的誤差。3.健全財(cái)務(wù)管理機(jī)制，產(chǎn)生考評(píng)體系。這屬于該模式在工作中的關(guān)鍵內(nèi)容，有助于集團(tuán)開展資源整合，健全財(cái)務(wù)管理機(jī)制，科學(xué)規(guī)劃預(yù)算款項(xiàng)，產(chǎn)生全面的考核體系，有助于路橋建設(shè)集團(tuán)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)算開展全方位考量。在項(xiàng)目運(yùn)行中發(fā)生的問題，借助考評(píng)體系得以合理處理，并找出依據(jù)。規(guī)范操作狀況，管控工程容易發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，幫助項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)，由此達(dá)到路橋建設(shè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。四、全面預(yù)算管理模式的運(yùn)用現(xiàn)狀分析1.不夠注重全面預(yù)算管理。對(duì)于路橋建設(shè)集團(tuán)來說，各部門間沒有進(jìn)行科學(xué)的交流，使得各部門相對(duì)獨(dú)立，形成了獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)制，不能和生產(chǎn)預(yù)算機(jī)制相適應(yīng)，造成集團(tuán)內(nèi)部資金比較混亂，沒有對(duì)工程進(jìn)度實(shí)施全面監(jiān)管。因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)都是把預(yù)算與執(zhí)行區(qū)分開的，使得預(yù)算執(zhí)行人員難以全面執(zhí)行，造成工程建設(shè)存在滯后性。若是管理層沒有構(gòu)建科學(xué)的管理對(duì)策，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，集團(tuán)整體預(yù)算管理將存在形式化問題。完善的預(yù)算管理體系需要集團(tuán)各部門具有集體觀念，在多個(gè)層面上開展交流及合作，一起開展全面預(yù)算管理，若是集團(tuán)管理人員缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的了解，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算處理存在隨意性，將難以有效掌控項(xiàng)目預(yù)算，無法保證基礎(chǔ)資料的有效利用，從而導(dǎo)致整體效益降低。2.預(yù)算管理考評(píng)體系不夠科學(xué)。在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)及發(fā)展中，可把預(yù)算管理與財(cái)務(wù)管理當(dāng)作管理工具，構(gòu)建科學(xué)的評(píng)估體系，對(duì)集團(tuán)能否成功開展有效衡量，構(gòu)建完善的評(píng)價(jià)機(jī)制不但能滿足市場(chǎng)發(fā)展的需要，還能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。針對(duì)路橋建設(shè)集團(tuán)來說，在各個(gè)發(fā)展時(shí)期，對(duì)各類項(xiàng)目要采取差異性的預(yù)算及資金，構(gòu)建有效的評(píng)價(jià)機(jī)制，從而推動(dòng)工程有序開展，確保資金及材料等資源的科學(xué)配置。伴隨近年來發(fā)展，由于沒有完善的考核機(jī)制，使得一些企業(yè)的市場(chǎng)份額下降，被新發(fā)展起來的集團(tuán)吞并。在路橋建設(shè)過程中，應(yīng)將戰(zhàn)略意圖及行動(dòng)計(jì)劃等全面融合在一起，確保戰(zhàn)略目標(biāo)與管理機(jī)制充分融合，從而促進(jìn)路橋建設(shè)集團(tuán)長(zhǎng)久發(fā)展。3.全面預(yù)算管理制度實(shí)施效果有待提高。預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行的質(zhì)量與工程建設(shè)進(jìn)度存在密切的關(guān)系，對(duì)此，預(yù)算管理人員應(yīng)全面了解集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況，確保和集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，同時(shí)把預(yù)算方案運(yùn)用于工程建設(shè)所有環(huán)節(jié)中。然而，因?yàn)轭A(yù)算管理機(jī)制不夠合理，員工執(zhí)行力度相對(duì)較差，使得大部分企業(yè)在開展預(yù)算管理過程中，員工的參與積極性較差，缺乏對(duì)工程項(xiàng)目的全面認(rèn)識(shí)，還會(huì)以多種理由拒絕完成，如為了完成目前的工作任務(wù)而拒絕別的工作，長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展下去，將導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)展缺乏動(dòng)力，財(cái)務(wù)過于自由將不利于全面預(yù)算管理的順利進(jìn)行。4.編制分析規(guī)范化不足。從路橋建設(shè)集團(tuán)來看，在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)階段市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r構(gòu)建有關(guān)制度，同時(shí)在開展全面預(yù)算管理過程中，相關(guān)工作者應(yīng)圍繞綜合知識(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。然而，雖然現(xiàn)階段市場(chǎng)化發(fā)展速度非常快，路橋等工程建設(shè)越來越多，但是卻沒有第一時(shí)間構(gòu)建內(nèi)部分析系統(tǒng)，導(dǎo)致路橋建設(shè)集團(tuán)難以適應(yīng)市場(chǎng)及時(shí)代的發(fā)展需要，從而導(dǎo)致集團(tuán)逐漸衰落。5.編制方法問題。在全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制方法是非常重要的，有助于預(yù)算管理方案的順利實(shí)施。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理模式的運(yùn)用時(shí)間比較短，其編制方法存在單一性，往往都是減量及增量的方法，一些路橋建設(shè)管理者缺乏對(duì)編制方法的了解，主要利用預(yù)算管理軟件進(jìn)行相關(guān)活動(dòng)，造成預(yù)算編制方案存在形式化的問題，缺乏實(shí)際的價(jià)值。五、路橋建設(shè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式的運(yùn)用建議1.注重全面預(yù)算管理。路橋建設(shè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)全面預(yù)算管理作用加以了解，同時(shí)全面落實(shí)下去，對(duì)違規(guī)的員工開展嚴(yán)厲處罰，督促他們開展深度學(xué)習(xí)，增加成本預(yù)算。在這一過程中，應(yīng)對(duì)全部的預(yù)算開展仔細(xì)審核，對(duì)工程開支和預(yù)算進(jìn)行核對(duì)，同時(shí)對(duì)經(jīng)費(fèi)及清單中的浪費(fèi)等進(jìn)行核對(duì)。若是有問題，應(yīng)第一時(shí)間和相關(guān)部門進(jìn)行交流，找出問題的成因，若是由于疏忽問題造成的，應(yīng)予以嚴(yán)懲，并對(duì)主管部門的工作進(jìn)行督促，確保他們具有良好的工作態(tài)度，對(duì)預(yù)算中開支開展全面監(jiān)督，對(duì)不必要開支進(jìn)行科學(xué)把控。另外，還應(yīng)對(duì)有關(guān)施工者開展把控，杜絕材料浪費(fèi)問題，主動(dòng)節(jié)約材料，減少工程造價(jià)，在源頭上降低資金的投入。在這一過程中，還應(yīng)對(duì)預(yù)算中的資金開展科學(xué)監(jiān)控，避免由于資金超支導(dǎo)致項(xiàng)目暫停，以此對(duì)項(xiàng)目開展科學(xué)控制。2.借助ERP系統(tǒng)輔助編制。在現(xiàn)階段的路橋產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，“兩化”是非常重要的趨勢(shì)，主要是把路橋集團(tuán)信息化及工業(yè)化發(fā)展有機(jī)結(jié)合在一起，借助信息化推動(dòng)工業(yè)化，同時(shí)借助工業(yè)化推動(dòng)信息化，有利于推動(dòng)路橋建設(shè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展。集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理智能化發(fā)展，推動(dòng)了ERP系統(tǒng)的產(chǎn)生，借助ERP技術(shù)開展全面預(yù)算管理工作，可以確保信息的有效流動(dòng)，增強(qiáng)預(yù)算管理科學(xué)性，同時(shí)借助ERP系統(tǒng)能夠讓有關(guān)管理人員全面把握集團(tuán)的資金流向，將其與工程建設(shè)全面融合在一起，第一時(shí)間找出財(cái)務(wù)預(yù)算存在的問題，防止由于人為原因?qū)е仑?cái)產(chǎn)損失，利用ERP系統(tǒng)還能對(duì)職工績(jī)效開展動(dòng)態(tài)考核，科學(xué)把控他們的動(dòng)態(tài)，在很大程度上提高了員工的工作效率，提升項(xiàng)目的施工速度，基于有限的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化。3.健全績(jī)效考核機(jī)制?？?jī)效考核屬于全面預(yù)算管理的關(guān)鍵方法，既要對(duì)績(jī)效開展評(píng)價(jià)，也要結(jié)合績(jī)效指標(biāo)，找出超支及浪費(fèi)的原因，同時(shí)開展優(yōu)化處理。在執(zhí)行績(jī)效考核工作時(shí)，可以科學(xué)處理財(cái)政方面的問題，確保項(xiàng)目有序開展。路橋建設(shè)集團(tuán)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建完善的發(fā)展及考核機(jī)制，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行狀況開展跟蹤，以促進(jìn)項(xiàng)目有序進(jìn)行。對(duì)于考核機(jī)制的完善，可以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)全面達(dá)成，二者屬于互補(bǔ)的關(guān)系。優(yōu)秀的集團(tuán)管理人員往往會(huì)利用考核機(jī)制，對(duì)集團(tuán)各部門進(jìn)行跟蹤，找出集團(tuán)管理方面的問題，并提出科學(xué)化管理建議，促進(jìn)有關(guān)部門工作順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)路橋建設(shè)集團(tuán)全面發(fā)展。構(gòu)建完善的考核機(jī)制，為預(yù)算財(cái)務(wù)管理提供了新的發(fā)展思路，可以讓管理并行及縱向發(fā)展，有著很大的深度及廣度。開展全面預(yù)算管理工作，能提升財(cái)政預(yù)算質(zhì)量。在為員工解決問題的過程中，可以有效調(diào)動(dòng)他們的積極性，確保項(xiàng)目建設(shè)順利完成。完善績(jī)效考核機(jī)制可以促進(jìn)全面預(yù)算管理的實(shí)施，對(duì)其具有積極促進(jìn)作用。首先，可以推動(dòng)員工不斷成長(zhǎng)；其次，能夠幫助各部門奠定基礎(chǔ)，防止由于本部門問題影響集團(tuán)的發(fā)展，可以提升部門的責(zé)任心，保證有關(guān)工作者的安全。4.強(qiáng)化預(yù)算管理，提高成本管控。一方面，強(qiáng)化招標(biāo)過程中的預(yù)算管理工作，在路橋建設(shè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈的情況下，部分投標(biāo)者采取各種各樣的手段來降價(jià)，這導(dǎo)致工程的成本隨之下降，也導(dǎo)致工程的質(zhì)量下降。對(duì)此，根據(jù)目前的情況，集團(tuán)管理人員應(yīng)對(duì)招標(biāo)市場(chǎng)開展有效分析，同時(shí)結(jié)合自身具體狀況，構(gòu)建科學(xué)的價(jià)格預(yù)警制度，避免產(chǎn)生工程安全問題。另一方面，對(duì)路橋建設(shè)集團(tuán)開展工程評(píng)價(jià)，結(jié)合行業(yè)及國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)開展工程造價(jià)的編制。另外，集團(tuán)經(jīng)理還應(yīng)對(duì)路橋工程開展分類，借助分項(xiàng)計(jì)算方法求出工程的收益。5.提高培訓(xùn)預(yù)算管理者能力。路橋建設(shè)集團(tuán)應(yīng)明確預(yù)算管理對(duì)于集團(tuán)資金流動(dòng)的意義，提高對(duì)財(cái)務(wù)管理者能力培育的重視，強(qiáng)化有關(guān)的培訓(xùn)工作，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理者的作用。實(shí)際開展預(yù)算管理工作時(shí)，應(yīng)對(duì)有關(guān)預(yù)算方法加以了解，掌握實(shí)際的預(yù)算管理內(nèi)容及功能，明確自身的職責(zé)，采取積極的態(tài)度開展預(yù)算管理工作。在這一過程中，預(yù)算管理人員應(yīng)強(qiáng)化對(duì)物料運(yùn)用等的監(jiān)管，對(duì)有關(guān)資金外流情況進(jìn)行審核，避免由于資金外流造成負(fù)債。在這一過程中，財(cái)務(wù)主管也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工物料使用的監(jiān)督，避免物料浪費(fèi)問題而導(dǎo)致工程造價(jià)增加，若是產(chǎn)生浪費(fèi)現(xiàn)象，應(yīng)及時(shí)開展懲處。對(duì)于預(yù)算管理人員，應(yīng)掌握預(yù)算使用及編制方法，科學(xué)開展造價(jià)及定額預(yù)算，同時(shí)結(jié)合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)配置經(jīng)費(fèi)，避免預(yù)算過多的問題。對(duì)預(yù)算管理者開展培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)對(duì)預(yù)算管理加以重視，圍繞集團(tuán)角度出發(fā)，降低建設(shè)項(xiàng)目的成本，從而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)有序進(jìn)行。6.結(jié)合實(shí)際情況開展費(fèi)用預(yù)算。一方面，因?yàn)槁窐蚪ㄔO(shè)集團(tuán)在開展施工建設(shè)時(shí)，通常需要很多資金投入，因此，預(yù)算管理工作者應(yīng)結(jié)合具體狀況開展科學(xué)預(yù)算，同時(shí)對(duì)預(yù)算中極易產(chǎn)生的問題開展分析，如果施工過程中出現(xiàn)這類問題，將有效處理。另一方面，預(yù)算管理者應(yīng)對(duì)采購(gòu)者進(jìn)行規(guī)定，確保其提供全面的材料清單，然后進(jìn)行仔細(xì)計(jì)算獲得科學(xué)的預(yù)算費(fèi)用。防止由于材料花費(fèi)較多，對(duì)資金流動(dòng)造成不良影響，從而耽誤施工進(jìn)度。7.認(rèn)真對(duì)待審計(jì)工作。全面落實(shí)預(yù)算管理的審計(jì)，這是為了促進(jìn)路橋集團(tuán)施工過程中的資金流轉(zhuǎn)，若是費(fèi)用低于預(yù)算，需要預(yù)算管理者結(jié)合采購(gòu)者及施工者的信息，對(duì)預(yù)算花費(fèi)和具體狀況進(jìn)行全面核算。若是產(chǎn)生不相符的問題，應(yīng)反復(fù)多次開展預(yù)算，確保工程成本和利潤(rùn)等同具體狀況達(dá)成一致，沒有預(yù)算誤差問題。因此，在預(yù)算管理工作中，審計(jì)工作非常關(guān)鍵，對(duì)施工中的一系列費(fèi)用開展核算，避免同預(yù)算產(chǎn)生較大的差異，若是存在不相符的情況，需第一時(shí)間找出原因，如此才能確保路橋建設(shè)集團(tuán)沒有超出預(yù)算的問題，避免資金緊張，從而促進(jìn)施工作業(yè)有效開展。8.采取多樣化編制方法。在路橋建設(shè)集團(tuán)發(fā)展中，想要促進(jìn)全面預(yù)算管理工作的落實(shí)，就需要確保編制的精準(zhǔn)度。實(shí)際進(jìn)行全面預(yù)算管理編制時(shí)，如果集團(tuán)采取傳統(tǒng)的計(jì)算方法，對(duì)人工和機(jī)械成本等開展計(jì)算，極易產(chǎn)生編制問題，影響集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。伴隨著集團(tuán)的機(jī)械化發(fā)展，機(jī)械工程費(fèi)用逐漸增多，在成本費(fèi)用中的比例越來越大，集團(tuán)在開展項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，應(yīng)對(duì)機(jī)械開展科學(xué)配置，對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用開展科學(xué)預(yù)算