平衡記分卡如何在業(yè)績(jī)管理中運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程樣本

平衡記分卡如何在業(yè)績(jī)管理中運(yùn)用？－－核心業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)流程聶蛟為什么引入核心績(jī)效指標(biāo)

當(dāng)前中華人民共和國(guó)公司采用績(jī)效考核指標(biāo)普通涉及如下類(lèi)別：

外部關(guān)注指標(biāo)；

投資者關(guān)注指標(biāo)：例如：每股收益、市盈率、每股價(jià)格、每股凈資產(chǎn)；

政府關(guān)注指標(biāo)：例如國(guó)有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。

內(nèi)部管理指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)：例如銷(xiāo)售利潤(rùn)率、ROE、ROA等；

非財(cái)務(wù)指標(biāo)：例如市場(chǎng)占有率、人員流動(dòng)率、合同完畢狀況等。

咱們似乎有了非常良好完整指標(biāo)體系來(lái)維護(hù)咱們績(jī)效和反映咱們績(jī)效改進(jìn)狀況，但是咱們卻發(fā)現(xiàn)所有指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂，沒(méi)有和公司戰(zhàn)略目的結(jié)合起來(lái)，也沒(méi)有有效支撐公司戰(zhàn)略目的。咱們想一想，這樣指標(biāo)體系可以給咱們什么樣啟示和協(xié)助呢？這些責(zé)怪可以協(xié)助公司在將來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？

正如一位財(cái)務(wù)分析師以為：

諸多公司都建立了比較完善財(cái)務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒(méi)有任何指標(biāo)體系建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)籌劃密切聯(lián)系在一起，咱們?nèi)绾芜\(yùn)用該信息資源來(lái)支撐咱們戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控咱們內(nèi)部運(yùn)作效率。

咱們但愿擁有一套可以和公司戰(zhàn)略結(jié)合績(jī)效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡(jiǎn)潔方式來(lái)進(jìn)行表達(dá)。

核心業(yè)績(jī)指標(biāo)指引公司業(yè)績(jī)管理

核心績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系

在當(dāng)代西方公司管理過(guò)程中，已經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略管理提到了非常高地位。戰(zhàn)略管理對(duì)中華人民共和國(guó)中小公司提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、拓展市場(chǎng)規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展以及將來(lái)進(jìn)行多元化和集團(tuán)化運(yùn)作具備非常重要意義。從以上圖形咱們可以清晰看到中華人民共和國(guó)中小民營(yíng)公司成長(zhǎng)軌跡，從最初創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟、到最后衰退過(guò)程。在該過(guò)程中咱們?nèi)绾伪苊庵行」咀叩皆蹅儾坏缚吹骄置婧涂梢约皶r(shí)監(jiān)控公司發(fā)展各個(gè)階段并對(duì)各個(gè)階段運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控和反映是咱們引入核心績(jī)效指標(biāo)體系初衷，也是協(xié)助公司建立系統(tǒng)反映公司戰(zhàn)略運(yùn)作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目的和尋常方略結(jié)合起來(lái)紐帶。

核心績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceindictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目的，并謀求各個(gè)戰(zhàn)略目的核心成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來(lái)反映公司戰(zhàn)略各個(gè)執(zhí)行過(guò)程運(yùn)作狀況，并采用必要糾正辦法來(lái)維持公司戰(zhàn)略根據(jù)事先設(shè)計(jì)方向邁進(jìn)。

在進(jìn)行核心績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，咱們普通將公司績(jī)效分為如下幾種方面：

財(cái)務(wù)績(jī)效（finance）；

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)(internaloperationalprocess)；

學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)(studyandinnovation)；

滿(mǎn)足客戶(hù)需求(satisfiednecessaryofcustomer)。在設(shè)計(jì)過(guò)程績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中，咱們需要關(guān)注合理平衡及滿(mǎn)足：

前瞻性

滯后性

外部

內(nèi)部

各個(gè)方面對(duì)績(jī)效指標(biāo)規(guī)定。

在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，咱們普通使用平衡記分卡管理工具來(lái)進(jìn)行該項(xiàng)工作。

平衡計(jì)分卡在西方興起：

最初平衡計(jì)分卡是作為績(jī)效評(píng)估工具運(yùn)用于績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，但后來(lái)逐漸變化為戰(zhàn)略和方略結(jié)合管理工具，并獲得了良好實(shí)務(wù)效果。

哈佛大學(xué)專(zhuān)家RobertKaplan及NolanNorton公司總裁DavidNorton于1990年針對(duì)美國(guó)12家涉及制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行一項(xiàng)為期一年『組織將來(lái)之績(jī)效評(píng)估制度』研究籌劃籌劃完畢后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評(píng)論』刊登了“PuttingtheBalancedScorecardtowork”及“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”兩篇文章，引起廣大回響近幾年來(lái)平衡計(jì)分卡逐漸在實(shí)務(wù)界導(dǎo)入并獲致相稱(chēng)之成效，發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已不再是一種績(jī)效評(píng)估制度而已，甚至已成為相稱(chēng)有用之方略性管理制度。

哈佛管理評(píng)論(HarvardBusinessReview)將平衡計(jì)分卡評(píng)比為近75年來(lái)最具影響力管理工具之一。

美國(guó)財(cái)經(jīng)雜志(Fortune)一千大公司中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找可以驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功核心成功因素（CSF）（根據(jù)公司價(jià)值鏈來(lái)分析各個(gè)價(jià)值增值過(guò)程核心成功因素），并建立與之具備密切聯(lián)系指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程狀態(tài)和采用必要修改以維持戰(zhàn)略持續(xù)成功。

平衡記分卡是咱們?cè)谥贫ê诵目?jī)效指標(biāo)時(shí)可以采用非常有用工具。

為什么稱(chēng)為平衡呢？從三個(gè)角度來(lái)觀測(cè)：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間平衡，其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公司流程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面。2）成果面衡量及將來(lái)面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。注釋?zhuān)汉诵某晒σ蛩兀?/p>

在影響公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程在中起到比較重要作用及重大影響因素，如果該因素發(fā)生變化將會(huì)導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)也許性減少。

平衡計(jì)分卡普通分為四個(gè)方面：

內(nèi)部流程；

財(cái)務(wù)；

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

客戶(hù)滿(mǎn)意

從下圖可以清晰呈現(xiàn)各個(gè)方面聯(lián)系：核心績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程

可以將設(shè)計(jì)核心績(jī)效指標(biāo)流程綜合分解如下幾步：

1.確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目的；

2.根據(jù)戰(zhàn)略目的確認(rèn)核心成功因素（CSF）；

3.根據(jù)核心成功因素確認(rèn)公司績(jī)效指標(biāo)；

4.采用必要技術(shù)辦法確認(rèn)核心績(jī)效指標(biāo)（KPI）；

5.對(duì)于價(jià)值鏈各個(gè)某些采用平衡記分卡辦法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個(gè)業(yè)務(wù)功能及流程核心績(jī)效指標(biāo)；

6.形成整個(gè)公司核心績(jī)效指標(biāo)體系管理報(bào)告文獻(xiàn)體系；

7.持續(xù)管理報(bào)告和業(yè)績(jī)改進(jìn)；

8.對(duì)核心績(jī)效指標(biāo)體系持續(xù)回顧及改進(jìn)。設(shè)計(jì)核心績(jī)效指標(biāo)基本原則：

?

增進(jìn)股東價(jià)值

在公司運(yùn)作過(guò)程中，咱們強(qiáng)調(diào)增進(jìn)股東價(jià)值最大化體現(xiàn)。在中華人民共和國(guó)，大多數(shù)中小民營(yíng)公司處在成長(zhǎng)期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多原始積累和資本積聚是非常重要。在核心績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，咱們也規(guī)定滿(mǎn)足股東利益最大化。

?

與戰(zhàn)略密切相連，得到合理平衡，例如;

財(cái)務(wù)，流程，客戶(hù)和人員/創(chuàng)新

內(nèi)部和外部

前瞻性和滯后性

?

公司內(nèi)部統(tǒng)一性

?

設(shè)計(jì)一份單一文檔，用一整套指標(biāo)來(lái)反映公司績(jī)效狀況；

?

文檔規(guī)定簡(jiǎn)潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢(xún)細(xì)節(jié)；

?

數(shù)量較少

?

在設(shè)計(jì)核心績(jī)效指標(biāo)體系過(guò)程中，需要關(guān)注采用原則表格及文檔來(lái)進(jìn)行，避免在設(shè)計(jì)及使用過(guò)程中導(dǎo)致信息不對(duì)稱(chēng)；

?

簡(jiǎn)樸并且容易讓人理解詳細(xì)應(yīng)用：

在進(jìn)行核心績(jī)效指標(biāo)建立過(guò)程中，咱們需要運(yùn)用該模式進(jìn)行核心績(jī)效指標(biāo)平衡性測(cè)試：咱們平衡性分析從如下方面進(jìn)行：

?

流程

?

外部因素

?

內(nèi)部因素

?

現(xiàn)狀

運(yùn)用該坐標(biāo)圖進(jìn)行平衡測(cè)試，分為：

?

外部流程

?

內(nèi)部流程

?

外部現(xiàn)狀影響

?

內(nèi)部現(xiàn)狀影響

事實(shí)上是運(yùn)用該坐標(biāo)圖對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)確認(rèn)，確認(rèn)對(duì)公司不同領(lǐng)域影響及咱們可以進(jìn)行與否進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注理由。全文完論作業(yè)成本法，平衡記分卡和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值關(guān)系

方厚政本文簡(jiǎn)介了作業(yè)成本法（ABC），平衡記分卡（BSC）和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值（EVA）這三種當(dāng)代公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理重要工具。對(duì)ABC，BSC和EVA是互相排斥還是可以在為一家公司同步采用？這一問(wèn)題進(jìn)行了進(jìn)一步研究，結(jié)論為三者是互補(bǔ)關(guān)系：ABC和BSC為公司經(jīng)營(yíng)者提供有用信息，協(xié)助她們做出創(chuàng)造價(jià)值決策；EVA提供決策辦法和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)原則以及勉勵(lì)基本，促使經(jīng)營(yíng)者去創(chuàng)造更多價(jià)值。一、作業(yè)成本法

“作業(yè)”是指工廠中一種特殊團(tuán)隊(duì)（成本中心、某一產(chǎn)品或部門(mén)）重復(fù)執(zhí)行任務(wù)。在實(shí)際生產(chǎn)中也許浮現(xiàn)作業(yè)類(lèi)型有：起動(dòng)準(zhǔn)備、購(gòu)貨訂單、設(shè)備維修、材料解決、材料采購(gòu)、質(zhì)量監(jiān)督、生產(chǎn)籌劃、工程設(shè)計(jì)變更等。“作業(yè)”也被廣泛地用于保險(xiǎn)、非營(yíng)利組織以及公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。作業(yè)成本法（ABC），是一種新產(chǎn)品成本計(jì)算辦法，按作業(yè)歸集并分派產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)了間接費(fèi)用分派突破。

（一）作業(yè)成本法計(jì)算環(huán)節(jié)

作業(yè)成本系統(tǒng)建立要從分析工廠各支持部門(mén)產(chǎn)生成本動(dòng)因入手，然后對(duì)作業(yè)恰當(dāng)分類(lèi)。作業(yè)按成本動(dòng)因分為四類(lèi)：每單位產(chǎn)品都要執(zhí)行作業(yè)；服務(wù)于每批產(chǎn)品作業(yè)，如產(chǎn)品檢查；服務(wù)于某一型號(hào)或式樣產(chǎn)品作業(yè)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)；服務(wù)于整個(gè)工廠作業(yè)如行政管理。固然，還可以進(jìn)一步對(duì)作業(yè)類(lèi)別進(jìn)行細(xì)分。

作業(yè)成本法計(jì)算環(huán)節(jié)分兩步：

第一步：歸集成本。規(guī)定建立制造費(fèi)用不同“成本池”，池內(nèi)成本性質(zhì)應(yīng)當(dāng)是同一，即歸集在同一成本池不同成本是由相似成本動(dòng)因引起，有關(guān)作業(yè)應(yīng)屬于同一類(lèi)別。在建立成本池時(shí)需確認(rèn)制造費(fèi)用重要作業(yè)，因此確認(rèn)與生產(chǎn)后勤援助功能關(guān)于所有作業(yè)是這項(xiàng)工作起點(diǎn)。

第二步：分派成本。一方面分別計(jì)算不同成本動(dòng)因單位成本，然后再依照有關(guān)數(shù)據(jù)求得各產(chǎn)品總成本和單位成本。（二）作業(yè)成本法長(zhǎng)處

老式完全成本法以直接人工和直接材料成本作為制造費(fèi)用分派基本，從而也許產(chǎn)生誤導(dǎo)性或不精確產(chǎn)品成本，特別當(dāng)一種工廠生產(chǎn)各種產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間產(chǎn)量不等、復(fù)雜限度差別較大時(shí)，這種狀況更為明顯。作業(yè)成本法恰本地?cái)M定成本動(dòng)因，按作業(yè)歸集并分派產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品成本精確性，由于：

（1）作業(yè)成本法增長(zhǎng)了歸集間接制造費(fèi)用成本池?cái)?shù)量。成本池增長(zhǎng)，一方面使成本歸集渠道多樣化，另一方面有助于成本分派精準(zhǔn)。

（2）作業(yè)成本法變化了將間接制造費(fèi)用分派到各種產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去原則。以導(dǎo)致成本產(chǎn)生成本動(dòng)因作為間接計(jì)入費(fèi)用分派原則。這可以說(shuō)是作業(yè)成本法區(qū)別于現(xiàn)行辦法一大特點(diǎn)。（三）作業(yè)成本法應(yīng)用和局限

作業(yè)成本法特別合用那些間接制造費(fèi)用比重大，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格復(fù)雜公司。運(yùn)用作業(yè)成本系統(tǒng)提供信息，公司可以對(duì)生產(chǎn)流程加以改進(jìn)，以減少成本，提高生產(chǎn)效率。普通，公司在進(jìn)行公司流程重組時(shí)，都要先進(jìn)行作業(yè)成本法分析。

盡管作業(yè)成本法提供了更為精確產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)成本，但是，它包括信息仍不是十分完整。例如，當(dāng)客戶(hù)規(guī)定延期付款時(shí)，公司還得考慮由此產(chǎn)生資金占用成本。成本信息固然重要，然而，公司經(jīng)營(yíng)者還需理解收入，市場(chǎng)份額，客戶(hù)滿(mǎn)意度以及員工士氣等影響公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)重要因素，顯然，作業(yè)成本法就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了。平衡記分卡法較好地解決了這一問(wèn)題。二、平衡記分卡

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)老式財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量辦法只能反映過(guò)去狀況而無(wú)法對(duì)公司將來(lái)發(fā)展與獲利能力做出恰當(dāng)評(píng)價(jià)。美國(guó)知名管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際征詢(xún)公司總裁諾頓在總結(jié)了12家大型公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系成功經(jīng)驗(yàn)，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。

（一）平衡記分卡內(nèi)容

平衡記分卡克服了單純運(yùn)用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)是已經(jīng)呈現(xiàn)成果、滯后于現(xiàn)實(shí)指標(biāo)，但是并沒(méi)有向公司管理層傳達(dá)將來(lái)業(yè)績(jī)推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)客戶(hù)、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面投資來(lái)創(chuàng)造新價(jià)值。平衡記分卡從四個(gè)不同視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略辦法：

1.財(cái)務(wù)視角。

財(cái)務(wù)方面評(píng)價(jià)雖然具備局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保存了財(cái)務(wù)方面指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采用行動(dòng)容易計(jì)量成果。財(cái)務(wù)績(jī)效衡量辦法顯示公司戰(zhàn)略及其實(shí)行和執(zhí)行與否正在為最后經(jīng)營(yíng)成果改進(jìn)做出貢獻(xiàn)。

常用指標(biāo)涉及：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷(xiāo)售利稅率等。

2.客戶(hù)視角。

客戶(hù)方面可供選取衡量指標(biāo)涉及:①市場(chǎng)份額(市場(chǎng)占有率)。反映了經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)上所占業(yè)務(wù)比例(可以以客戶(hù)數(shù)量、產(chǎn)品銷(xiāo)售量進(jìn)行計(jì)算)。這個(gè)指標(biāo)顯示了一種公司在目的市場(chǎng)上占有狀況。市場(chǎng)份額最大化必要建立在利潤(rùn)目的基本上才更故意義,片面追求市場(chǎng)份額而不能為公司帶來(lái)賺錢(qián)是公司經(jīng)營(yíng)一種誤區(qū)。②客戶(hù)保持率。反映公司保存或維持同既有顧客關(guān)系比率。顯然,在目的客戶(hù)群中增長(zhǎng)既有顧客可以保持或提高市場(chǎng)占有率。③客戶(hù)獲得率。反映和衡量公司贏得新客戶(hù)和業(yè)務(wù)比率。客戶(hù)獲得率既可以用新客戶(hù)數(shù)量來(lái)計(jì)算,也可以通過(guò)記錄對(duì)新客戶(hù)銷(xiāo)售額來(lái)計(jì)算。④客戶(hù)滿(mǎn)意限度。要想保持既有客戶(hù)并獲得更多新客戶(hù),一種核心方面是提高客戶(hù)對(duì)公司滿(mǎn)意限度。只有當(dāng)顧客對(duì)她們購(gòu)買(mǎi)經(jīng)歷完全或特別滿(mǎn)意時(shí),公司才干指望她們?cè)俅钨?gòu)買(mǎi)自己產(chǎn)品。等等。⑤客戶(hù)獲利能力。指公司從單個(gè)客戶(hù)或客戶(hù)總體處獲利水平。

3.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程視角。

公司處在不同經(jīng)營(yíng)階段，關(guān)注重點(diǎn)不同：①創(chuàng)新階段。創(chuàng)新階段就是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)階段。這一階段是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程一種重要階段,應(yīng)擬定明確目的和指標(biāo)來(lái)加以評(píng)價(jià)?？晒┻x取評(píng)價(jià)指標(biāo):新產(chǎn)品在銷(xiāo)售額中所占比例,專(zhuān)利產(chǎn)品在銷(xiāo)售額中所占比例、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需要被修改次數(shù),能否在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前推出新產(chǎn)品、能否比原籌劃提前推出新產(chǎn)品,開(kāi)發(fā)下一代新產(chǎn)品所需時(shí)間等。②經(jīng)營(yíng)階段。經(jīng)營(yíng)階段指是從收到客戶(hù)定單到向客戶(hù)出售產(chǎn)品和提供服務(wù)過(guò)程。這一階段強(qiáng)調(diào)向客戶(hù)及時(shí)、有效、持續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。平衡記分卡對(duì)經(jīng)營(yíng)階段進(jìn)行考核,所采用衡量指標(biāo)普通有三個(gè):時(shí)間、質(zhì)量、成本。③售后服務(wù)階段。售后服務(wù)階段是公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程最后一種階段。售后服務(wù)階段涉及提供擔(dān)保、對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修理和協(xié)助客戶(hù)完畢結(jié)算過(guò)程等服務(wù)。在此階段也可以采用時(shí)間(即接到客戶(hù)祈求到最后解決問(wèn)題時(shí)間)、質(zhì)量(普通用售后服務(wù)一次成功比率來(lái)衡量)、成本(指用于售后服務(wù)過(guò)程人力和物力成本)等方面指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)視角

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面應(yīng)關(guān)注三個(gè)方面內(nèi)容:①員工能力管理方面。與否注重員工能力提高,激發(fā)員工主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力,可用指標(biāo)有員工滿(mǎn)意限度、員工保持率、員工勞動(dòng)生產(chǎn)率等。②信息系統(tǒng)方面。與否做到信息溝通,使員工獲得足夠信息,及時(shí)、精確、全面理解客戶(hù)需求以及公司產(chǎn)品和服務(wù)反饋信息,不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程。評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)敏捷度原則可以有:成本信息及時(shí)傳遞給一線員工所用時(shí)間以及一線員工理解信息途徑與否多樣化等。③調(diào)動(dòng)員工積極性、員工參加限度方面。公司內(nèi)部環(huán)境要有助于勉勵(lì)員工發(fā)揮積極性或者公司應(yīng)授權(quán)給員工。衡量指標(biāo),如員工建議數(shù)量、員工建議質(zhì)量、被采納或執(zhí)行建議數(shù)量等。（二）平衡記分卡中因果關(guān)系

平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容一種框架：遠(yuǎn)景->戰(zhàn)略->目的->核心因素->衡量指標(biāo)。

依照因果關(guān)系，依照對(duì)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃，擬定公司戰(zhàn)略目的；依照戰(zhàn)略進(jìn)行劃分，制定出實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，這些目的是各個(gè)部門(mén)目的；擬定達(dá)到目的核心因素；最后形成可以指引個(gè)人行動(dòng)績(jī)效指標(biāo)。

同步，平衡記分卡四個(gè)方面也存在互相影響。例如：資本回報(bào)率作為財(cái)務(wù)方面一項(xiàng)記分卡衡量辦法。這一辦法核心因素也許是既有客戶(hù)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)和購(gòu)買(mǎi)量增長(zhǎng)，而這與客戶(hù)忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度有關(guān)。客戶(hù)滿(mǎn)意度屬于平衡記分卡客戶(hù)方面內(nèi)容。但是，組織如何才干獲得客戶(hù)滿(mǎn)意呢？對(duì)客戶(hù)偏好分析成果也許會(huì)顯示，客戶(hù)很注重產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交付和高質(zhì)量。因而，準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量提高預(yù)測(cè)將導(dǎo)致客戶(hù)滿(mǎn)意度上升。準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量指標(biāo)又是記分卡內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。而要提高準(zhǔn)時(shí)交付率，則需要在公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面進(jìn)行一系列改進(jìn)，涉及對(duì)于各種流程重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從主線上提高準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，只有將提高質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交付率各種辦法作為一種制度或者形成員工自發(fā)行為時(shí)，才可以說(shuō)，這個(gè)公司是有生命力。

總之，通過(guò)平衡記分卡辦法，管理者可以對(duì)公司經(jīng)營(yíng)有全面精確理解，從而做出科學(xué)決策，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。（三）平衡記分卡法應(yīng)用和局限

平衡記分卡法重要用于公司，但它并不局限于公司。某些地方行政部門(mén)也采用了平衡記分卡法管理它們都市，這些記分卡涉及社區(qū)安全，交通運(yùn)送，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，政府重組等方面績(jī)效測(cè)評(píng)。

平衡記分卡固然可以使管理者對(duì)更全面把握公司經(jīng)營(yíng)狀況，但是，它沒(méi)有一種總指標(biāo)來(lái)衡量各方面不同因素互相作用綜合成果，有時(shí)不同目的之間還會(huì)產(chǎn)生一定沖突。而公司股東更為關(guān)注是她們投資與否獲得足夠回報(bào)。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值（EVA）較好地解決了這一問(wèn)題。

三、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值

EVA是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值（EconomicValueAdded）英文縮寫(xiě)。從算術(shù)角度說(shuō)，EVA等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后剩余收入（Residualincome）。EVA是對(duì)真正"經(jīng)濟(jì)"利潤(rùn)評(píng)價(jià)，或者說(shuō)，是表達(dá)凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)與投資者用同樣資本投資其她風(fēng)險(xiǎn)相近有價(jià)證券最低回報(bào)相比，超過(guò)或低于后者量值。

EVA是一種對(duì)公司所創(chuàng)造所有價(jià)值進(jìn)行衡量指標(biāo)。EVA不是戰(zhàn)略，而是對(duì)經(jīng)營(yíng)成果衡量。公司需要一種單一衡量指標(biāo)作為績(jī)效測(cè)評(píng)原則，以協(xié)助管理者權(quán)衡互相沖突各種目的。

（一）EVA是股東衡量利潤(rùn)辦法

資本費(fèi)用是EVA最突出最重要一種方面。在老式會(huì)計(jì)利潤(rùn)條件下,大多數(shù)公司都在賺錢(qián)。但是，許多公司事實(shí)上是在損害股東財(cái)富,由于所得利潤(rùn)是不大于所有資本成本。EVA糾正了這個(gè)錯(cuò)誤，并明確指出，管理人員在運(yùn)用資本時(shí)，必要為資本付費(fèi)，就像付工資同樣?？紤]到涉及凈資產(chǎn)在內(nèi)所有資本成本，EVA顯示了一種公司在每個(gè)報(bào)表時(shí)期創(chuàng)造或損害了財(cái)富價(jià)值量。換句話(huà)說(shuō)，EVA是股東定義利潤(rùn)。假設(shè)股東但愿得到10%投資回報(bào)率，她們以為只有當(dāng)她們所分享稅后營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)超過(guò)10%資本金時(shí)候，她們才是在"賺錢(qián)"。在此之前任何事情，都只是為達(dá)到公司風(fēng)險(xiǎn)投資可接受報(bào)酬最低量而努力。（二）EVA使決策與股東財(cái)富一致

EVA衡量指標(biāo)協(xié)助管理人員在決策過(guò)程中運(yùn)用兩條基本財(cái)務(wù)原則。第一條原則，任何公司財(cái)務(wù)指標(biāo)必要是最大限度地增長(zhǎng)股東財(cái)富。第二條原則，一種公司價(jià)值取決于投資者對(duì)利潤(rùn)是超過(guò)還是低于資本成本預(yù)期限度。從定義上來(lái)說(shuō)，EVA可持續(xù)性增長(zhǎng)將會(huì)帶來(lái)公司市場(chǎng)價(jià)值增值。這條途徑在實(shí)踐中幾乎對(duì)所有組織都十分有效。EVA當(dāng)前絕對(duì)水平并不真正起決定性作用，重要是EVA增長(zhǎng),正是EVA持續(xù)增長(zhǎng)為股東財(cái)富帶來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)。（三）EVA給管理者帶來(lái)責(zé)任

EVA可作為衡量所有管理過(guò)程好壞指標(biāo)。當(dāng)進(jìn)行決策，測(cè)評(píng)績(jī)效和予以獎(jiǎng)懲時(shí)使用同一指標(biāo)，管理者會(huì)感到身上責(zé)任。EVA使管理者經(jīng)營(yíng)成功得到衡量和獎(jiǎng)賞

當(dāng)EVA成為公司所有管理過(guò)程關(guān)注焦點(diǎn)，公司各職能部門(mén)就會(huì)運(yùn)營(yíng)更有效率。共同語(yǔ)言和統(tǒng)一清晰目的將消除公司混亂和那些模糊目的。

公司文化很大一某些來(lái)源于對(duì)經(jīng)營(yíng)成功衡量和獎(jiǎng)勵(lì)辦法。公司股東和管理者可以通過(guò)EVA基本知識(shí)培訓(xùn)加強(qiáng)員工溝通和管理、改進(jìn)公司文化。公司管理者進(jìn)而還可以用EVA做為與投資者交流最佳語(yǔ)言。四、績(jī)效測(cè)評(píng)實(shí)行獲得成功核心因素