2021年生產(chǎn)與運營管理案例題題庫

案例1某多對象流水線上生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，年籌劃產(chǎn)量分別為：Na=5萬件，Nb=4萬件，Nc=3萬件，各產(chǎn)品單件時間定額分別為：ta=20分鐘，tb=35分鐘，tc=30，流水線年制度工作日300天，兩班制，時間有效系數(shù)為0.9，問題：試用勞動量比重法求各產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍。案件2有一間斷流水線看守期為120分鐘，節(jié)拍為6分鐘/件，別的資料如下：工序號工序時間看管期最大周轉(zhuǎn)再制品占用量102030405060708090100110120014.5分鐘01號工作地周轉(zhuǎn)在制品圖029分鐘02號工作地03號工作地注：黑道線為工作地工作延續(xù)時間。問題：準時間分段計算工序間周轉(zhuǎn)在制品，并畫出工序間在制品變化圖(畫在上圖中間)。案例3檢查軸長度并裝入套筒，雙手操作程序圖如下，圖一為改良前，圖二為改良后。圖一圖二問題：請用所說知識來分析改良后好處。案例4近年來，在全球電腦市場不景氣大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高收益，并且不斷增長市場份額。咱們習慣于給成功者貼上“標簽式”成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時，“每天低價”被咱們掛在嘴邊；論及戴爾成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。戴爾成功訣竅在哪兒？該公司分管物流配送副總裁迪克·亨特一語道破天機：“咱們只保存可供5天生產(chǎn)存貨，而咱們競爭對手則保存30天、45天，甚至90天存貨。這就是區(qū)別?！庇捎诓牧铣杀久恐芫蜁?%貶值，因而庫存天數(shù)對產(chǎn)品成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右價格優(yōu)勢。亨特無疑是物流配送時代浪尖上弄潮者。亨特在分析戴爾成功時候說：“戴爾總支出74%用在材料配件購買方面，這方面總開支高達210億美元，如果咱們能在物流配送方面減少0.1%，就等于咱們生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對公司影響之大由此可見一斑?！倍咝饰锪髋渌褪勾鳡栠^期零部件比例保持在材料開支總額0.05%～0.1%之間，戴爾全年在這方面損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾對手公司都高達2%～3%，在其她工業(yè)部門更是高達4%～5%。問題：1、分析庫存利與弊。2、結(jié)合案例，分析提高公司庫存周轉(zhuǎn)率作用。案例5超級食品有限公司是一家新加坡獨資公司，由新加坡超級咖啡股份有限公司于1993年在常州投資成立。該公司在建立初期，以麥片飲料類生產(chǎn)為主，隨著麥片市場競爭日益加劇，逐漸引入了咖啡類和固體飲料類產(chǎn)品，完善了自身產(chǎn)品構(gòu)造。在超級食品有限公司進入中華人民共和國此前，國內(nèi)市場上尚無麥片類飲料產(chǎn)品。可以這樣講，正是超級食品公司將麥片飲料引入了中華人民共和國市場，為中華人民共和國消費者簡介了這樣一種富含營養(yǎng)早餐或休閑食品，也為消費者簡介了一種生活方式。與此同步，也為超級食品公司及其投資者帶來了豐厚利潤。在整個90年代前、中期，超級食品公司產(chǎn)品從來不用為銷路發(fā)愁，生產(chǎn)管理也相對簡樸，開足馬力生產(chǎn)即可。采購更是單純，物料數(shù)量有限，訂購批量盡量大，主線不也許有冗余庫存浮現(xiàn)；供應(yīng)商也是趨之若鶩，談不上管理，更沒有戰(zhàn)略；物流配送也用不著，基本都是上門送貨、提貨。但是，由于商家趨利性，一時間全國各地浮現(xiàn)了形形色色麥片生產(chǎn)廠家，麥片飲料市場競爭突然之間變得異常嚴峻、殘酷。超級食品公司年銷售額也由數(shù)億元人民幣之巨逐漸下降到如今局限性一億元人民幣，而在此期間，為了緩和市場競爭壓力，公司管理層決定增長產(chǎn)品類別，并且在原有基本上，針對不同消費群體，將公司主打產(chǎn)品一麥片類飲料增長品種，以增強抵抗市場競爭大潮沖擊能力。公司管理層決定開發(fā)產(chǎn)品重要有兩類：咖啡類和固體飲料類。考慮到咖啡類產(chǎn)品為新加坡母公司拳頭產(chǎn)品，具備相稱技術(shù)開發(fā)實力和一定市場知名度，因而決定開發(fā)該大類產(chǎn)品，并逐漸在市場上推出了超級三合一咖啡(105、305)、超級意大利泡沫咖啡、超級愛爾蘭咖啡、超級二合一咖啡及超級瓶裝咖禮盒等產(chǎn)品。由于中華人民共和國氣候具備四季分明特點，并且在下半年集中了中華人民共和國人最重要幾種節(jié)日：中秋節(jié)、國慶節(jié)、元旦及春節(jié)，故此麥片類產(chǎn)品消費具備比較明顯季節(jié)性，即從8月底到來年二月初為銷售旺季，而別的時間則為銷淡季。而咖啡類產(chǎn)品與其具備相似性，因而公司急需開發(fā)出與上述兩類產(chǎn)品在銷售季節(jié)上具備互補性產(chǎn)品，以此來平衡生產(chǎn)能力，緩和淡季銷售壓力?；谝陨峡紤]，公司管理層決定開發(fā)固體飲料類產(chǎn)品，其中涉及超級蜂蜜菊花晶袋裝及經(jīng)濟裝、超級鮮橙粉袋裝及經(jīng)濟裝、超級檸檬茶袋裝及經(jīng)濟裝共六種產(chǎn)品。隨著公司產(chǎn)品組合寬度、長度及深度不斷擴大，此前公司在生產(chǎn)與運作管理上“容易解決”問題，如今真正地成為難題了。一方面是生產(chǎn)安排上浮現(xiàn)了問題，有時成品來不及做，而倉庫催促要發(fā)貨；時入庫成品倉庫回絕接受，因素是倉庫該類貨品太多，沒有多余庫位。另一方面是采購管理上，經(jīng)常有緊急定單催供應(yīng)商交貨，而有物料卻又是幾種月甚至數(shù)年不動。第三是在物流上，壓力同樣不小。經(jīng)常收到銷售部門投訴稱，由于運力局限性，或是運送網(wǎng)絡(luò)覆蓋不到，而使得好不容易到手生意無法作成，等等，不一而足。以上這些問題一而再，再而三地浮現(xiàn)，終于引起了公司管理層高度注重，從下半年開始，將生產(chǎn)與運作管理工作作為重點解決問題而列入工作議程。時間轉(zhuǎn)眼間進入了6月份，某一種星期二上午，超級食品公司所有中層以上管理人員都集中在會議室中，正在參加每周一次例會。隨著會議議程進入本周各部門狀況通報，主持會議總經(jīng)理請銷售總監(jiān)一方面發(fā)言。銷售總監(jiān)一臉激動地開始了她對生產(chǎn)運作上不滿發(fā)泄：“咱們客戶——幾家大連鎖超市反饋回來信息表白，咱們夏季主打產(chǎn)品——超級鮮橙粉袋裝和經(jīng)濟裝全面斷貨，客戶對此非常不滿意。甚至問咱們銷售人員，咱們公司與否想撤出這兩種產(chǎn)品，如果是，那么趕緊騰出地方給其他公司產(chǎn)品。有客戶還以嘲弄口吻說，你們超級食品公司蠻奇怪，冬季咖啡賣得好時候，你們超級咖啡禮盒斷貨；夏季飲料賣得好時候，當前鮮橙粉系列產(chǎn)品又斷貨了。我也從物流、倉庫、生產(chǎn)部等幾種部門做了一點初步調(diào)查，據(jù)說是有一種原料缺貨。我想再一次地呼吁各部門大力協(xié)助銷售部工作，否則今年銷售指標很難完畢!”總經(jīng)理看了一眼上任半年有余營運總監(jiān)，“這件事的確相稱嚴重，咱們這半年多來始終在解決生產(chǎn)運作方面問題。商務(wù)部、技術(shù)部、銷售部、生產(chǎn)部都在通力合伙，建立了銷售預(yù)測、庫存數(shù)據(jù)在線即時反映、物料清單、需求籌劃等等，雖然咱們做了這些工作，但問題仍在不斷地重復(fù)浮現(xiàn)!咱們當前要全力解決這方面問題，決不能再讓這些問題困擾咱們經(jīng)營了。”真是一石激起千層浪，徹底地暴露了超級食品有限公司在生產(chǎn)與運作管理上存在問題：第一，庫存控制上不平衡。既有斷貨、零庫存現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；同步倉庫也有許多積壓庫存，有些產(chǎn)品由于生產(chǎn)日期超過6個月而無法發(fā)貨，有些物料己有6個月以上，甚至數(shù)年沒有發(fā)生領(lǐng)用。在庫存管理上，這種缺貨與冗余同步并存現(xiàn)象，己成為超級食品有限公司生產(chǎn)與運作系統(tǒng)管理不善最直接體現(xiàn)。如何控制庫存己成為了公司管理層急需解決首要問題。第二，定單管理無序。在定單管理上，一方面就是體現(xiàn)為緊急定單多，由此必文超級食品有限公司生產(chǎn)運作系統(tǒng)缺陷分析與對策研究然引起小批量定單多，并且整個定單數(shù)量大。這樣也就間接增長了與供應(yīng)商/生產(chǎn)部關(guān)系管理難度。第三，供應(yīng)鏈管理低效。內(nèi)部供應(yīng)鏈管理低效率體當前對物料管理不分主次，沒有重點，既影響了物料庫存控制，也影響了供應(yīng)商關(guān)系管理。外部供應(yīng)鏈管理低效率，既有采購方略不明確，也有客戶服務(wù)缺少針對性。固然，除了以上這些問題之外，在超級食品有限公司生產(chǎn)與運作管理上也還存在某些問題，但歸根結(jié)底，以上三個問題是重要，解決了它們，其他問題也就迎刃而解了。問題：1、結(jié)合案例，分析超級食品有限公司生產(chǎn)與運作管理系統(tǒng)存在問題。2、結(jié)合案例，探討解決這一問題思路。參照分析：1、超級級食品有限公司在生產(chǎn)與運作管理系統(tǒng)中，雖然存在許多問題，但最初體現(xiàn)出來，或者說是最直接體現(xiàn)出來卻是庫存控制方面不平衡性；另一方面就是訂單管理無序性；第三是供應(yīng)鏈管理低效性。下面逐個進行分析：（1）庫存控制不平衡性：短缺與積壓。所謂庫存控制不平衡性，是指既有產(chǎn)品缺貨、無貨可發(fā)，物料斷貨、供應(yīng)不上狀況發(fā)生，而同步也有個別產(chǎn)品庫存時間超過半年，有些物料儲存時間己達到數(shù)年之久，有些物料甚至儲存至變質(zhì)尚未用完。有些數(shù)據(jù)很能闡明問題：6月至9月3個月內(nèi)，共發(fā)生了2起因物料斷貨而導(dǎo)致產(chǎn)品銷售合同無法正常執(zhí)行事件，一次就是前述因“柑橘增香劑”缺貨而引起“超級鮮橙粉”系列產(chǎn)品斷貨，另一次是發(fā)生于9月初因“超級瓶裝咖啡”缺貨而引起“超級咖啡禮盒”斷貨，這兩次導(dǎo)致直接經(jīng)濟損失就有5萬元之多；于物料沒能及時供應(yīng)上，而形成零庫存但尚未浮現(xiàn)產(chǎn)品斷貨情形，則平均每周要浮現(xiàn)2-3次；月底財務(wù)部與倉庫聯(lián)合進行一次盤庫中發(fā)現(xiàn)，超過6個月未發(fā)生領(lǐng)用物料共有65種，價值129萬元之巨，其中有一種原料已變質(zhì)，報損8000元，這其中固然不排除由于產(chǎn)品構(gòu)造變化而導(dǎo)致包裝改版、原料更換等因素，但庫存管理失控也由此可見一斑。浮現(xiàn)這種狀況表面因素看起來很簡樸，不外乎就是該安排生產(chǎn)產(chǎn)品未能在預(yù)定期間前生產(chǎn)完畢，而暫時不需要產(chǎn)品或需求量小產(chǎn)品卻大量地生產(chǎn)入庫了；該準時采購回來物料未能及時到位或采購量局限性，而需求量小物料卻大量地采購入庫，遠遠超過實際需求量。這只是表面現(xiàn)象，揭開其表象，究其深層因素，還是由于在制作需求籌劃時，并沒有真正地將獨立需求與有關(guān)需求區(qū)別對待。從前面論述中懂得，超級食品公司此前并沒有需求籌劃制作，而只是依照主觀推測，歷史數(shù)據(jù)總結(jié)，簡樸地進行一下預(yù)測。但由于公司產(chǎn)品銷路非常好，因而始終沒有暴露出這方面問題。自10月后來，開始引入需求籌劃概念。對獨立需求最后產(chǎn)品，按銷售部預(yù)測數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、主觀擬定安全庫存，計算出要貨數(shù)量，安排生產(chǎn)部進行生產(chǎn)；至于確切時間就由生產(chǎn)部自行決定，而其安全庫存數(shù)量及要貨批量與否合理，也無從得知。而對有關(guān)需求物料，則建立了BOM表，依照獨立需求產(chǎn)品要貨數(shù)量、庫存數(shù)據(jù)，來擬定采購數(shù)量；固然到貨時間同樣無法擬定，就由采購人員依照經(jīng)驗來安排，并且擬定采購數(shù)量其實是缺貨數(shù)量，并沒有考慮起訂量、采購時間等因素，最后數(shù)量也是由采購人員依照經(jīng)驗擬定。因此說，獨立需求產(chǎn)品與有關(guān)需求物料需求籌劃雖然分開進行計算，但思路是同樣，計算辦法也是同樣，并且考慮因素并不全面，得出結(jié)論自然也就偏離了實際狀況。正是由于上述獨立需求產(chǎn)品需求籌劃中，沒有明確要貨時間及批量，導(dǎo)致了庫存管理不平衡：需要產(chǎn)品缺貨、不需要產(chǎn)品源源不斷地入庫。同樣地也就間接導(dǎo)致了非獨立需求物料庫存管理浮現(xiàn)了相似不平衡現(xiàn)象。（2）定單管理無序性。定單管理無序性，是指緊急定單滿天飛，而同步有些定單下達后又屢次規(guī)定供應(yīng)商(生產(chǎn)部)推遲送貨，甚至貨到后規(guī)定退回。并且在定單管理中，沒有一種整體管理，無法讓管理者在需要時候及時就能懂得那些定單己經(jīng)下達，定單數(shù)量是多少，定單規(guī)定到貨時間，而又有那些定單尚未下達，等等諸如此類信息。這種無序性同樣可以通過某些數(shù)據(jù)來得到印證。由于對外部供應(yīng)商定單數(shù)量沒有進行有效記錄，因而得到數(shù)據(jù)會有某些偏差，但據(jù)預(yù)計，每月下達給供應(yīng)商緊急定單數(shù)量大概要占到總定單數(shù)量30%左右。而對生產(chǎn)部下達定單數(shù)量，僅以9月為例，共下達了26張定單(兩次是正常兩周獨立需求籌劃)，涉及所有26種產(chǎn)品，其中緊急定單(當天或第二天上午必要供貨定單)就有n張，占總數(shù)42%：涉及9種產(chǎn)品，占所有產(chǎn)品數(shù)35%。正是由于前述庫存管理不平衡性，直接或間接地導(dǎo)致了這樣一種定單管理無序性。定單管理無序性一種負面現(xiàn)象是緊急定單多，非質(zhì)量因素退貨定單多；一種負面現(xiàn)象就是定單批量小，定單數(shù)量多。這樣兩種狀況存在，必然增長了定單管理難度，但解決這個問題，不能就定單管理而管理，而是應(yīng)當找出問題根源，才干徹底地根除這樣一種現(xiàn)象。在超級食品公司定單管理中，就是要一方面解決需求籌劃制定問題，從而更好地控制庫存，同步再改進對定單管理，這樣才干收到事半功倍效果。（3）供應(yīng)鏈管理低效性。在案例中是這樣描述超級食品公司對供應(yīng)鏈管理低效性：對內(nèi)是物料管理不分主次，采用同一種物料管理方略；對外是供應(yīng)商管理方略不明確，沒有針對性地采用不同戰(zhàn)略，與供應(yīng)商關(guān)系管理難度大，也沒有采用特別辦法來加大管理力度；對當代物流結(jié)識不夠，沒有注意到個性化服務(wù)重要性，僅僅停留在單純運送階段。在超級食品有限公司庫存細項中，共有26種最后產(chǎn)品，142種有關(guān)需求物料。在26種最后產(chǎn)品中，其中8種產(chǎn)品年銷售額占公司總銷售額52.7%；在142種物料中，15種物料年采購金額占公司全年采購金額58%。從這些數(shù)據(jù)可以看出，對所有物料一視同仁，采用同樣管理原則，顯然是不合理。無論是從定義描述，還是從前文論述中，都可以發(fā)現(xiàn)，物料管理與需求籌劃管理局限性是導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理低效性主線因素對物料進行分類管理，有所側(cè)重，據(jù)此擬定不同采購管理方略，既可加強物料管理力度，同樣也加強了供應(yīng)商管理;改進需求籌劃制定辦法，在改進庫存控制、加強了定單管理同步，也就減輕了供應(yīng)商關(guān)系管理壓力，更容易確立一種新型供應(yīng)商管理模式。當代物流無論是理論還是實踐都在飛速地發(fā)展，不能再僅僅停留在單純運送服務(wù)階段，而是應(yīng)當探討如何更好運用物流系統(tǒng)來為公司經(jīng)營發(fā)展服務(wù)，為客戶提供更為優(yōu)良、更具個性化服務(wù)。第三方物流概念及服務(wù)實體浮現(xiàn)，都為公司實現(xiàn)個性化服務(wù)提供理解決方案。2、解決這一問題思路：一方面是完善獨立需求產(chǎn)品需求籌劃制定辦法，建立一種獨立需求產(chǎn)品庫存控制模型，在此基本上完善非獨立需求物料需求籌劃，達到初步完善庫存控制并加強定單管理目；另一方面是完善物料管理辦法，建立物料分類管理模型，建立一套有不同側(cè)重點管理戰(zhàn)略，從而既改進了供應(yīng)鏈管理，也又增強了庫存控制與定單管理；第三，則是引入某些先進物流管理概念與辦法，協(xié)助完善物流系統(tǒng)，建立更有效率、更高服務(wù)水平物流網(wǎng)絡(luò)。這樣就把控制庫存作為首要解決問題，綱舉則目張，在此基本上再解決其她問題。案例6TeamHanes公司庫存管理。市場總是對的，特別是流行行業(yè)，浮現(xiàn)與預(yù)期不同不擬定性市場走向經(jīng)常是正常。如對于運動服裝制造商這種類型公司，一場體育比賽成果也許會直接影響到次日消費者購買，或者一種崇拜偶像隕落可以引起成千上萬件T恤衫滯銷積壓。這種需求不擬定性對公司經(jīng)營及商品籌劃與控制帶來巨大影響。普通由于季節(jié)、運動方式、潮流、尺寸及款色品種變換等會產(chǎn)生大量庫存，如何使這種不擬定性需要得到有效控制，經(jīng)銷此類商品零售商采用一定控制對策，有規(guī)定每年庫存周轉(zhuǎn)5次，并但愿訂貨提前期是5天，還規(guī)定95％履約率和詳細精確價格標簽。在當前這種零售商與制造商角色難以替代狀況下，如何保持最低零售庫存來實現(xiàn)每年5次周轉(zhuǎn)，并且在零售中有足夠庫存以避免缺貨，如何在配送中心保持足夠庫存來滿足需求中不可預(yù)見狀況同步，又不會遭受價格下跌而過多拋售風險?如何平衡各類產(chǎn)品生產(chǎn)大批量與需求小批量成本利益？美國運動服裝制造商TeamHanes公司為此采用了相應(yīng)辦法，并為在大型零售店中出售運動衣應(yīng)用了供應(yīng)商管理系統(tǒng)(VMI)。其方案是和零售商更緊密地協(xié)作管理各類服裝，這涉及積極地監(jiān)控和調(diào)節(jié)商店一級各種款式服裝庫存，依照POS數(shù)據(jù)，每周進行庫存補貨，并把帶標價簽產(chǎn)品直送商店。通過管理從零售到生產(chǎn)整個供應(yīng)鏈，縮短了供貨周期，減少庫存(如零售商配送中心)，從而對多變消費需求更快地反映。TeamHanes供應(yīng)商管理系統(tǒng)可以增長零售商與TeamHanes公司間運動衣交易量，然而隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，隨著產(chǎn)品線擴大且經(jīng)銷產(chǎn)品零售店增長，也給供應(yīng)商管理系統(tǒng)持續(xù)實行帶來了挑戰(zhàn)。TeamHanes結(jié)識到，要在這個瞬息萬變運動衣市場實現(xiàn)賺錢增長，需要一種可以更可靠地滿足消費需求且整個系統(tǒng)庫存又比老式方式更少經(jīng)營基本。Mercer公司協(xié)助TeamHanes設(shè)計了一種業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使公司在發(fā)展時候獲得這些供應(yīng)商管理利益。已開發(fā)TeamHanes業(yè)務(wù)系統(tǒng)，依照消費需求預(yù)測，以一體化方式管理整個供應(yīng)鏈，解決了老式方式局限性，以系統(tǒng)化思想來整合供應(yīng)鏈中所有活動。運用消費需求預(yù)測，可每周檢查服裝零售信息，以調(diào)節(jié)各種款式服裝庫存水平，滿足當前需求，而不是保持若干周銷量庫存。結(jié)合商店P(guān)OS數(shù)據(jù)和對各款服裝庫存調(diào)節(jié)，每周擬定向各零售店鋪發(fā)貨。這些補充供貨在TeamHanes配送中揀選后，直接運到商店。這種補充商品方式減少了中間環(huán)節(jié)庫存維持水平，縮短了訂貨周期。在配送中心內(nèi)，對銷量大商品品種采用更為專門自動化解決技術(shù)，進一步減少了成本，提高了反映速度。依照消費需求預(yù)測和對不擬定性分析，在TeamHanes配送中心內(nèi)，每個品種庫存每周都要再次評估。消費需求趨勢方面變化在相應(yīng)時期被自動整合到庫存籌劃中，更好地防止?jié)撛谌必洶l(fā)生。采用這種方式，變化了老式“庫存以幾周計算”習慣，庫存要不斷與每周消費需求預(yù)測、比較，而不是用過去平均消耗率。依照庫存與消費需求預(yù)測，每個品種生產(chǎn)籌劃均要每周進行檢查，經(jīng)預(yù)測任一品種低于所需庫存水平時，就安排生產(chǎn)籌劃。這種方式以一種對需求前瞻性眼光關(guān)注生產(chǎn)籌劃，能充分滿足消費需求，并在問題發(fā)作之前就采用辦法。每個品種生產(chǎn)規(guī)模得到優(yōu)化，以平衡依照每個品種詳細銷售特性計算出經(jīng)濟訂貨批量和預(yù)測消費需求，由此大量生產(chǎn)可以保證，并且成品庫存量總是和下幾周預(yù)期銷量相聯(lián)系。零售式樣、成品庫存水平和生產(chǎn)進度如何才干既針對每個品種、每周進行檢查，而又不耗費大量人力呢?核心在于整個流程真正自動化。在日復(fù)一日供應(yīng)鏈運營中，所有決策可以從消費需求預(yù)測中制定。TeamHanes計算機系統(tǒng)可覺得供應(yīng)鏈中每項活動推薦最佳方案。這些建議可以自動執(zhí)行(例如，對量小式樣庫存調(diào)節(jié))或者為檢查作出提示(如生產(chǎn)籌劃方面)。這個業(yè)務(wù)系統(tǒng)在業(yè)務(wù)增長時，可以一致地和可靠地向零售商傳達TeamHanes獨特價格建議。它使TeamHanes公司運動裝供應(yīng)鏈管理先后銜接，零售商和自己雙方在收入和利潤上均實現(xiàn)最大化。問題：1、TeamHanes公司實行是推動式庫存管理，還是拉動式庫存管理辦法?2、簡述TeamHanes公司實行庫存管理模式特點。3、你以為本案例中TeamHanes公司庫存管理存在哪些可取之處？4、你以為本案例中TeamHanes公司庫存管理有哪些局限性之處？案例7安科公司是一家專門經(jīng)營進口醫(yī)療用品公司，該公司經(jīng)營產(chǎn)品有26個品種，共有69個客戶購買其產(chǎn)品，年營業(yè)額為5800萬元人民幣。對于安科公司這樣貿(mào)易公司而言，由于進口產(chǎn)品交貨期較長，庫存占用資金大，因而，庫存管理顯得尤為重要。安科公司按銷售額韻大小，將其經(jīng)營26個產(chǎn)品排序，劃分為AB(：三類。排序在前3位產(chǎn)品占到總銷售額97％，因而把它們歸為A類產(chǎn)品；第4～7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品銷售額在O．1％～O．5％之間，把它們歸為B類，別的19種產(chǎn)品(共占銷售額1％)，將其歸為C類。對于A類3種產(chǎn)品，安科公司實行了持續(xù)性檢查方略，每天檢查庫存狀況，隨時掌握精確庫存信息，進行嚴格控制，在滿足客戶需要前提下維持盡量低經(jīng)常量和安全庫存量，通過與國外供應(yīng)商協(xié)商，并且對運送時間做了認真分析，算出了該類產(chǎn)品訂貨前置期為2個月(也就是從下訂單到貨品從安科公司倉庫發(fā)運出去，需要2個月時間)。即如果預(yù)測在6月份銷售產(chǎn)品，應(yīng)當在4月1日下訂445556下訂單給供應(yīng)商(按預(yù)測6月份銷售數(shù)量)貨品離開供應(yīng)商倉庫，開具發(fā)票，已經(jīng)算作安科公司庫存船離開美國港口船到達上海港口貨品入安科公司倉庫，可以發(fā)貨給客戶所有貨品銷售完畢由于該公司產(chǎn)品每月銷售量不穩(wěn)定，因而，每次訂貨數(shù)量就不同，要按照實際預(yù)測數(shù)量進行訂貨。為了防止預(yù)測不精確和工廠交貨不精確，還要保持一定安全庫存，安全庫存是下一種月預(yù)測銷售數(shù)量1／3。該公司對該類產(chǎn)品實行持續(xù)檢查庫存管理，即每天對庫存進行檢查，一旦手中實際存貨數(shù)量加上在途產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個月銷售預(yù)測數(shù)量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個月預(yù)測數(shù)量。因其實際銷售量也許不不大于或不大于預(yù)測值，因此，每次訂貨間隔時間也不相似。這樣進行管理后，這三種A類產(chǎn)品庫存狀況基本達到了預(yù)期效果。由此可見，對于貨值高A類產(chǎn)品應(yīng)采用持續(xù)檢查庫存管理辦法。對于B類產(chǎn)品庫存管理，該公司采用周期性檢查方略。每月檢查庫存并訂貨一次，目的是每月檢查時應(yīng)有后來兩個月銷售數(shù)量在庫里(其中一種月用量視為安全庫存)，此外在途中尚有一種月預(yù)測量。每月訂貨時，再依照當時剩余實際庫存數(shù)量，決定需訂貨數(shù)量。這樣就會使B類產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率低于A類。對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨方式。依照歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品半年銷售量為該產(chǎn)品最高庫存量，并將其兩個月銷售量作為最低庫存。一旦庫存達到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最高庫存量，這種辦法，比前兩種更省時間，但庫存周轉(zhuǎn)率更低。該公司實行了產(chǎn)品庫存ABC管理后來，雖然A類產(chǎn)品占用了最多時間、精力進行管理，但得到了滿意庫存周轉(zhuǎn)率。而B類和C類產(chǎn)品，雖然庫存周轉(zhuǎn)率較慢，但相對于其很低資金占用和很少人力支出來說，這種管理也是個好辦法。在對產(chǎn)品進行ABC分類后來，該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發(fā)當前69個客戶中，前5位客戶購買量約占所有購買量75％，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達到95%。因而，把6～25位客戶歸為B類，其她26～69位客戶歸為C類。對于A類客戶，實行供應(yīng)商管理庫存，始終保持與她們密切聯(lián)系，隨時掌握她們庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出她們需求預(yù)測作為訂貨根據(jù)；而對于C類客戶有是新客戶，有一年也只購買一次，因而，只在每次訂貨數(shù)量上多加某些，或者用安全庫存進行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率，同步也提高了對客戶服務(wù)水平，特別是A類客戶對此非常滿意。問題：1、安科公司將產(chǎn)品分為了哪幾類進行管理?2、這種分類方式長處是什么?3、安科公司如何對A、B、C三類產(chǎn)品進行庫存控制?4、安科公司如何運用客戶ABC分類管理提高庫存周轉(zhuǎn)率和客戶服務(wù)水平?參照分析：1、安科公司將產(chǎn)品分為哪幾類進行管理?按照ABC分類法，安科公司將排序在前3位產(chǎn)品占到總銷售額97％，因而把它們歸為A類產(chǎn)品；第4～7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品銷售額在O．1％～o．5％之間，把它們歸為B類，別的19種產(chǎn)品(共占銷售額1％)，將其歸為C類。2、這種分類方式長處是什么?運用ABC分析法可以使公司更好地進行預(yù)測和現(xiàn)場控制，以及減少安全庫存和庫存投資。3、安科公司如何對A、B、C三類產(chǎn)品進行庫存控制?安科公司對A、B、c三類產(chǎn)品進行如下庫存控制辦法：(1)對于A類3種產(chǎn)品，安科公司實行了持續(xù)性檢查方略，每天檢查庫存狀況，隨時掌握精確庫存信息，進行嚴格控制，在滿足客戶需要前提下維持盡量低經(jīng)常量和安全庫存量。即對于貨值高A類產(chǎn)品應(yīng)采用持續(xù)檢查庫存管理辦法。(2)對于B類產(chǎn)品庫存管理，該公司采用周期性檢查方略。(3)對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨方式。4、安科公司如何運用客戶ABC分類管理提高庫存周轉(zhuǎn)率和客戶服務(wù)水平?安科公司對于A類客戶，實行供應(yīng)商管理庫存，始終保持與她們密切聯(lián)系，隨時掌握她們庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出她們需求預(yù)測作為訂貨根據(jù)；而對于C類客戶有是新客戶，有一年也只購買一次，因而，只在每次訂貨數(shù)量上多加某些，或者用安全庫存進行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率，同步也提高了對客戶服務(wù)水平，特別是A類客戶對此非常滿意。案例8美國機械公司是一家以機械制造為主公司，該公司長期以來始終以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500各種倉庫。但是倉庫管理成本始終居高不下，每年大概有萬美元。因此該公司聘請一調(diào)查公司做了一項細致調(diào)查報告，成果為：以當前狀況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200萬～300萬美元，但是由于也許會導(dǎo)致供貨緊張，銷售收入會下降18％。問題：1、如果你是公司總裁，你與否會根據(jù)調(diào)查公司成果減少倉庫?為什么?2、如果不這樣做，你又如何決策?參照分析：1．不會。由于：(1)減少202個倉庫只能節(jié)約200萬～300萬美元，卻導(dǎo)致了18％銷售收入下降，得不償失。(2)雖然能節(jié)約大量費用通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，由于這等于顧客喪失，在當代市場營銷環(huán)境下，公司惟畢生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足顧客需求。2．一方面，通過調(diào)查，根據(jù)目的市場細分原理將全國市場細分為10～15個左右大型區(qū)域，目是在每個大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心；另一方面，通過配送中心選址辦法選取每個區(qū)域配送中心適本地理位置；第三，在每個區(qū)域內(nèi)，選取5個左右集中銷售都市，建成都市配送中心；最后，從基本作業(yè)、實用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個方面人手，正意義上發(fā)揮配送中心減少物流成本，提高顧客滿意度目的。只有這樣才干實現(xiàn)倉庫大量減少，費用下降目，同步通過當代配送中心作業(yè)提高顧客滿意度，一兩得。案例9已知某工程項目作業(yè)明細表如下：時間單位：天作業(yè)代號ABCDEFGHIJK緊前作業(yè)————ACCCDBEFGHGH作業(yè)時間23431345634問題：1、依照作業(yè)順序繪制箭線式網(wǎng)絡(luò)圖；2、依照作業(yè)時間，計算結(jié)點最早開始時間、最遲結(jié)束時間及總時差；3、擬定核心路線，計算總工期。案例10化工行業(yè)由于其供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，每個環(huán)節(jié)都規(guī)定有一種非常嚴謹供應(yīng)鏈籌劃，這樣公司才可以更合理地做出與否購買中間產(chǎn)品或最后產(chǎn)品重要決策，以有效地實現(xiàn)貿(mào)易互換以及商業(yè)伙伴之間貿(mào)易均衡。同步，公司需要針對不同市場需求做出具備可行性供應(yīng)安排。公司運用這些信息，可以判斷與否有機會捕獲更多針對某些特定產(chǎn)品需求，或者與否有也許在供應(yīng)緊張狀況下提高產(chǎn)品價格。三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司1994年合并而成，年銷售收入達140億美金。公司重要經(jīng)營范疇涉及石化產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品、塑料制品、專用化工產(chǎn)品。因而，對三菱化工來說，一條高度集成和完整供應(yīng)鏈就顯得格外重要。三菱化工建立起一套完整涉及產(chǎn)品銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)和籌資籌劃等在內(nèi)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程；以及整個供應(yīng)鏈籌劃運營機制，和與其相適應(yīng)物流模式。整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)涉及如下五方面內(nèi)容：1.需求籌劃設(shè)計：用記錄工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精準預(yù)測，用涉及互聯(lián)網(wǎng)和協(xié)同引擎在內(nèi)通訊技術(shù)協(xié)助生成公司間最新和定期協(xié)作預(yù)測。2.生產(chǎn)籌劃和排序：分析公司內(nèi)部和供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)施物料和能力約束，編制滿足物料和能力約束生產(chǎn)進度籌劃，并且還可以按照給定條件進行優(yōu)化。各軟件供應(yīng)商依照不同生產(chǎn)環(huán)境應(yīng)用不同算法和技術(shù)，提供各有特色軟件。3.分銷籌劃：協(xié)助管理分銷中心并保證產(chǎn)品可訂貨、可賺錢、能力可用。分銷籌劃協(xié)助公司分析原始信息。然后公司可以擬定如何優(yōu)化分銷成本或者依照生產(chǎn)能力和成本提高客戶服務(wù)水平。4.物流和運送籌劃：協(xié)助擬定將產(chǎn)品送達客戶最佳途徑。物流和運送籌劃時標是短期和戰(zhàn)術(shù)。物流和運送籌劃對交付進行成組并充分運用運送能力。5.公司或供應(yīng)鏈分析：以整個公司或供應(yīng)鏈圖示模型，協(xié)助公司從戰(zhàn)略功能上對工廠和銷售中心進行調(diào)節(jié)。有也許對貫穿整個供應(yīng)鏈一種或各種產(chǎn)品進行分析，注意和發(fā)掘到問題癥結(jié)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在三菱化學(xué)公司試點單位實行，使得生產(chǎn)線準備時間和生產(chǎn)物料供應(yīng)提前期有了明顯提高；通過整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中需求和供應(yīng)籌劃，達到了公司管理層預(yù)先設(shè)定規(guī)定：當客戶有新需求時，可及時查閱整個供應(yīng)鏈上資源重新配備概況。三菱化學(xué)公司試點單位供應(yīng)鏈籌劃員可以編制高精度月生產(chǎn)、銷售籌劃，同步可以通過系統(tǒng)模仿客戶需求量變化對整個供應(yīng)鏈潛在影響限度。高精度月生產(chǎn)籌劃協(xié)助公司減少揮霍、減少生產(chǎn)成本；整個供應(yīng)鏈上各要素綜共籌劃如生產(chǎn)能力、可用庫存量和客戶對產(chǎn)品特殊規(guī)定等，協(xié)助三菱公司提高了客戶滿意度。問題：1、結(jié)合所學(xué)知識，請談一下三菱化工供應(yīng)鏈系統(tǒng)有何特點？2、三菱化工供應(yīng)鏈體系建立為什么要一方面進行試點，然后才全面履行？案例11據(jù)美國權(quán)威IDC公司報告，戴爾公司第一季度電腦銷售額已經(jīng)在全球獨占鰲頭，市場占有率達到了13.1％，戴爾究竟為什么贏得了市場？答案是戴爾公司實行“直線訂購模式”。而在背后支撐這種模式，則是公司先進基于當代信息技術(shù)基本上供應(yīng)鏈管理。戴爾公司運用一切先進通信辦法和自己顧客保持聯(lián)系，理解每一種顧客獨特需求，細分產(chǎn)品以滿足不同顧客需求。英特網(wǎng)是戴爾用來直接面對顧客好工具，顧客可以在網(wǎng)上直接指定自己需要電腦類型和電腦零件，還可以指定送貨方式和付款方式。通過英特網(wǎng)，戴爾公司可以全面地理解和把握市場需求，這種理解和把握會貫穿公司每一種業(yè)務(wù)部門，從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售都需要遵循顧客喜好，這樣才干做到和顧客需求同步，生產(chǎn)按照顧客需求來進行。實現(xiàn)這種方式需要有一套較好供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，一旦解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)，直線模式就能發(fā)揮最大威力，是顧客得到最大滿意度，同步也可以大大減少產(chǎn)品成本。戴爾公司直線模式是依照客戶詳細需求，而不是依照市場預(yù)測指定生產(chǎn)籌劃，這種現(xiàn)做現(xiàn)賣方式使戴爾公司在庫存上占有很大優(yōu)勢，這是戴爾公司之因此可以保持良好財務(wù)狀況重要因素之一。問題：指出戴爾公司整條供應(yīng)鏈推/拉邊界，以及推動階段和拉動階段兩個流程，并用圖例闡明。案例12青島啤酒公司集團于１９９８年第一季度，提出了以“新鮮度管理”為系統(tǒng)目的物流管理系統(tǒng)思路，開始建立新物流管理系統(tǒng)。當時青島啤酒年產(chǎn)量但是三十多萬噸，但是庫存就高達十分之一，既維持在３萬噸左右。這樣高庫存，引起生了幾種問題：1、占壓了相稱大流動資金，資金運作效率低；２、需要有相稱數(shù)量倉庫來儲存這樣多庫存。當時倉庫面積有７萬多平方米；３、庫存數(shù)量大，庫存分散。就經(jīng)常浮現(xiàn)局部倉庫爆滿，局部倉庫空閑問題，同步?jīng)]有辦法完全實現(xiàn)先進先出，使一某些啤酒儲存期過長，新鮮度下降甚至變質(zhì)。青島啤酒集團并沒有把壓縮庫存作為物流系統(tǒng)直接目的，而是把“新鮮度管理”作為物流系統(tǒng)直接目的，這個目的提出，不但可以解決庫存減少、流動資金減少、損耗減少目，更重要是面向消費者實際需求，在實現(xiàn)消費者滿意新鮮度目的同步，達到解決庫存問題目。新鮮度管理物流系統(tǒng)目的提出：“讓青島人民喝上當周酒，讓全國人民喝上當月酒”。實行辦法是：以提高供應(yīng)鏈運營效率為目的物流管理改革，建立集團與各銷售點物流、信息流和資金流所有由計算機網(wǎng)絡(luò)管理迅速信息通道和智能化配送系統(tǒng)。她們一方面成立了倉儲調(diào)度中心，重新規(guī)劃全國分銷系統(tǒng)和倉儲活動，實行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一倉儲服務(wù)，進行市場區(qū)域分布、流通時間等全面調(diào)節(jié)、平衡和工資，成立獨立法人資格物流有限公司，以保證按規(guī)定規(guī)定，以最短時間、至少環(huán)節(jié)，和最經(jīng)濟運營方式將產(chǎn)品送至目地。這樣一來，就實現(xiàn)了全國訂貨，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運往港、站；省內(nèi)定貨，從生產(chǎn)廠直接運到客戶倉庫。同步對倉儲存量規(guī)定作了大幅度壓縮，規(guī)定了存量上限和下限，上限為一萬二千噸，低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不再安排生產(chǎn)，這樣使倉庫成為生產(chǎn)調(diào)度“平衡器”。問題：青島啤酒通過何種途徑實現(xiàn)新鮮度管理物流系統(tǒng)目的？案例14某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)公司，公司當前有員工50多人，公司有銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等業(yè)務(wù)部門，其中銷售部重要負責進行公司服務(wù)和產(chǎn)品銷售工作，她們會將公司既有產(chǎn)品推銷給客戶，同步也會依照客戶詳細需要，承辦應(yīng)用軟件研發(fā)項目，然后將此項目移送給軟件開發(fā)部，進行軟件研發(fā)工作。軟件開發(fā)部共有開發(fā)人員18人，重要是進行軟件產(chǎn)品研發(fā)，及客戶應(yīng)用軟件開發(fā)。通過近半年跟蹤，今年元旦，銷售部門與某銀行訂立了一種銀行前置機軟件系統(tǒng)項目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必要完畢，并且進行試運營。在合同簽定后，銷售部門將此合同移送給了軟件開發(fā)部進行項目實行。李建被指定為這個項目項目經(jīng)理。李建做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富經(jīng)驗，可以作系統(tǒng)分析員，但作為項目經(jīng)理還是第一次。項目組尚有此外4名成員，1個系統(tǒng)分析員（含項目經(jīng)理），2個有1年工作經(jīng)驗程序員，1個技術(shù)專家（不太熟悉業(yè)務(wù)）。項目構(gòu)成員均全程參加項目。在被指定負責這個項目后，李建制定了項目進度籌劃，簡樸描述如下：1月10日～2月1日需求分析2月1日～2月25日系統(tǒng)設(shè)計，涉及概要設(shè)計和詳細設(shè)計2月26日～4月1日編碼4月2日～4月30日系統(tǒng)測試5月1日試運營但在2月17日，李建檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設(shè)計剛剛開始，2月25日必定完不成系統(tǒng)設(shè)計，李建有些慌了，她到5月1日能否完畢這個項目呢？依照以上案例，回答。問題：1、李建在進行項目規(guī)劃方面存在問題是什么？2、在2月17日，李建檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設(shè)計才剛剛開始。發(fā)生這種狀況重要因素。3、李建規(guī)定此項目構(gòu)成員需要全程參加。這對該項目進展影響有。4、項目進展中浮現(xiàn)這種狀況，最不也許因素。案例15計算分析，某工序測得55個數(shù)據(jù)如下表。樣本號X1X2X3X4X5147324435202193731253431911161144429294259385281245362564035113833715401233268354432113892737262035102345263732112844403118問題：試作X—R圖。參照分析：1）收集數(shù)據(jù)，如上表；2）數(shù)據(jù)分組：每組n=5，組數(shù)K=11，分組后數(shù)據(jù)填入下表：3)計算各組平均值Xi和總平均值X各組平均值見上表,總平均值為:X=(35.6+29.2+20.2+39.4+29.2+31.4+25.2+32+29+32.6+32.2)/11=30.55CLX=X=30.554)計算各組極差Ri和平均值各組極差見上表,其平均值為:R=(27+18+33+30+33+29+28+33+17+22+22)=26.555)計算X控制圖控制界限因n=5,查表得A2=0.577UCLX=X+A2R=30.55+0.577×26.55=45.87LCLX=X+A2R=30.55-0.577×26.55=15.326)計算R控制圖控制界限CLR=R=26.55UCLR=D4R=2.155×26.55=57.22(查表D4=2.155)由于N=5<6,因此LCLR不考慮7)畫控制圖（畫圖省略）。依照UCLX、LCLX畫出圖，將總每組平均值描點在上，然后連線，依照分析查找與否存在缺陷。案例16瑞南造紙廠是一家生產(chǎn)紙張公司，產(chǎn)品質(zhì)量在前兩個月始終不很穩(wěn)定，經(jīng)常浮現(xiàn)問題有兩個：一是紙張易碎，沒有張力；另一種是紙張厚薄不均勻。這兩點都是考核紙張質(zhì)量重要因素，公司產(chǎn)品銷售因而一落千丈。瑞南造紙廠及時對產(chǎn)品質(zhì)量問題進行分析，得出結(jié)論：（1）工廠外購原材料紙漿長纖維含量不夠?qū)е录垙堃姿椋瑳]有張力；（2）造紙機拉紙時機速過快導(dǎo)致紙張厚薄不均勻。工廠針對這一狀況對紙張產(chǎn)品生產(chǎn)工序質(zhì)量控制進行了調(diào)節(jié)，產(chǎn)品質(zhì)量也迅速得到了提高。針對上述問題，結(jié)合你所學(xué)影響質(zhì)量關(guān)于因素及質(zhì)量分析辦法，回答下面問題。問題：1、你以為瑞南造紙廠分析與否對的，為什么？2、對該產(chǎn)品生產(chǎn)工序質(zhì)量控制應(yīng)當進行哪些方面調(diào)節(jié)？調(diào)節(jié)詳細內(nèi)容應(yīng)當是什么？參照分析：對材料控制（1）在原材料采購合同中，明確規(guī)定質(zhì)量規(guī)定。（2）加強原材料進廠檢查和廠內(nèi)自制零部件工序和成品檢查。（3）合理選取供應(yīng)商（涉及“外協(xié)廠”）（4）搞好協(xié)作廠間協(xié)作關(guān)系，督促、協(xié)助供應(yīng)商做好質(zhì)量控制和質(zhì)量保證工作。對工藝辦法控制（1）保證定位裝置精確性，嚴格首件檢查，并保證定位中心精確，防止加工特性值數(shù)據(jù)分布中心，偏離規(guī)格中心。（2）加強技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使操作人員熟悉定位裝置安裝和調(diào)節(jié)辦法，盡量配備顯示定位數(shù)據(jù)裝置。（3）督促關(guān)于部門加強定型刀具或刃具刃磨和管理，實行強制更換制度。（4）積極履行控制圖管理，以便及時采用辦法調(diào)節(jié)。（5）嚴肅工藝紀律，對貫徹執(zhí)行操作規(guī)程進行檢查和監(jiān)督。（6）督促關(guān)于部門加強工具工裝和計量器具管理，切實做好工裝模具周期檢查和計量器具周期校準工作。案件17尼日利亞河上省家庭研究籌劃中心副主任埃丁諾姆貝.沃塔奇博士接受了一項任務(wù)。有一項大型項目欲展示人們對新型生育控制辦法接受狀況。作為這個項目一某些，沃塔奇博士組織培訓(xùn)5組線纏調(diào)查人員從事教誨和開展活動。這些工作人員已經(jīng)接受過家庭教誨，但她們還必要接受關(guān)于這種新型避孕法專門培訓(xùn)。為此，她們必要準備兩種類型材料：（1）用于培訓(xùn)工作人員材料；（2）用于現(xiàn)場散發(fā)材料。此外，還必要聘請培訓(xùn)教師以及為參加活動者解決交通和住宿問題。沃塔奇博士一方面召開了辦公室人員會議。她們一起擬定了必要完畢活動、活動之間必要順序和所需時間。表1顯示了她們討論成果。主任職工路易絲.奧達加得知必要在60天完畢項目。她拿出計數(shù)器，算了算時間，成果94天。她說，“這項任務(wù)不也許完畢。”沃塔奇博士回答道：“不，咱們可以同步進行某些活動?！敝魅巫o士奧格拉加都先生警告說：“但是得小心。咱們辦公室只有10個人，沒有那么多人到處巡視?！蔽炙娌┦炕卮鸬溃骸耙坏┪野才帕嘶顒舆M度，我就能擬定咱們與否有足夠人手。如果時程太緊，我已獲準從帕斯明得基金會借用某些資金以加快進度。我還能保證以至少成本完畢任務(wù)。你們能幫我做到嗎？如下為咱們籌劃正常時間及活動成本以及咱們將時間縮短到最小值成本和時間。”表2顯示了這些數(shù)據(jù)。表1家庭籌劃研究中心活動代號活動名稱緊前活動時間（天）所需人員A擬定人員及時程—52B到基地交通安排—73C擬定并收集培訓(xùn)材料—52D食宿安排A31E擬定小構(gòu)成員A74F小構(gòu)成員集中B,E21G將人員送到基地A,B32H打印籌劃材料C106I分發(fā)籌劃材料H73J執(zhí)行培訓(xùn)籌劃D,F,G,I150K現(xiàn)場調(diào)查J300表2家庭籌劃研究中心活動代號活動名稱正常值最小值平均每天節(jié)約成本(成本)時間成本(美元)時間成本(美元)A擬定人員及時程54002700100B到基地交通安排7100041450150C擬定并收集培訓(xùn)材料5400350050D食宿安排3250013000250E擬定小構(gòu)成員74004850150F小構(gòu)成員集中2100011000G將人員送到基地315002500H打印籌劃材料10300054000200I分發(fā)籌劃材料7200260080J執(zhí)行培訓(xùn)籌劃155000107000400K現(xiàn)場調(diào)查30100002014000400依照上述內(nèi)容回答下列問題。問題：1、項目中有些任務(wù)可以同步進行。繪出顯示所需任務(wù)網(wǎng)絡(luò)草圖并擬定核心途徑。如不縮短時間，項目持續(xù)時間為多少？2、該項目能交給僅有10個人小組嗎？3、如果核心途徑超過60天，沃塔奇博士用來實現(xiàn)項目目的至少成本是多少？她如何向帕斯明得基金會證明這是個成本較少選?。堪咐?9Westover電器公司是位于休斯敦一家中心電動馬達線圈制造商。該公司作業(yè)經(jīng)理JoeWilson曾面臨日益增多廢品率問題?！拔也荒軘M定這些問題是從哪兒產(chǎn)生”，她在每周一次公司管理人員會議上對老板這樣說，“卷線部門廢品已是咱們白干了兩個月。沒有人懂得因素是什么。我請一名顧問，RogerGagnon來察看狀況，并提出關(guān)于咱們?nèi)绾尾鸥烧业揭蛩亟ㄗh。我并不盼望Roger能提出技術(shù)性建議——只規(guī)定她能指出對的方向。”那天稍后，Roger一道公司就去生產(chǎn)車間。她從卷線部門質(zhì)量監(jiān)督人員交談中，發(fā)現(xiàn)她們并不清晰問題所在及如何改正。卷線生產(chǎn)過程是三臺機器將線卷在一種塑料軸上。通過質(zhì)檢后，這些線圈被送到包裝部門。Roger發(fā)現(xiàn)包裝部門員工要進行再檢查并及時進行校正。問題是有太多線圈被查出有缺陷并在包裝前要返工。Roger接著考察了質(zhì)管部門，從那里她得到了過去幾種月卷線部門廢品記錄（表1）。依照上述內(nèi)容回答下列問題：問題：1、WESTOVER公司當前在質(zhì)量方面存在重要問題有哪些？2、以一頁紙為限說出你質(zhì)量改進建議。表1卷線部門廢品登記表日期檢查數(shù)卷線機卷線不合格線纏在一起鉛包破裂線皮擦傷線軸問題線問題電器測度不通過1100110410011002210015010030005003210010130000100231002301003001600031001100200010020000030100300140034100100300001002000002010030003103510010150000100200000211003000300281001002000010020000010100300030039100101200001002000001010030003004101001005000010021000100100300050041110010140000100200000001003000400412100100301001002101000010030005004151001002001010020000010100300030031610010060000100210000001003000300317100101100001002000000110030003003181001102000010020000010100300040011910010020000100200000001003000300122100101400001002000000010030003012231001004000010020000001100300040032410011020010100201000001003000400325100100300001002000100010030002004261001001000010020101000100300020032910010020000100200100001003000200330100101200001002000000010030002003案例20托馬斯制造公司總裁托馬斯先生正在和副總裁麥克唐納先生商談將來經(jīng)濟狀況會對公司產(chǎn)品——家用空氣凈化器有何影響。她們特別關(guān)注成本增長。她們?nèi)ツ暌呀?jīng)提高了價格，如果再次提價會影響銷售量。為了保持既有價格構(gòu)造就得降成本。麥克唐納前幾天參加一種購買協(xié)會會議，聆聽了一家工具公司總裁關(guān)于如何減少成本發(fā)言。這家工具公司剛雇傭了一種購買代理機構(gòu)，使成本下降了15%。麥克唐納以為某些主意也許對托馬斯制造公司有用。公司現(xiàn)主管采購奧爾德先生已為公司工作了25年，并且并未受到指責。生產(chǎn)從未因材料而中斷過。然而成本減少15%畢竟不是一件可以忽視事情。托馬斯先生讓麥克唐納注意這方面狀況并提出某些建議。麥克唐納接觸了幾所商學(xué)院。她說她想雇幾名畢業(yè)生。對申請者規(guī)定之一就是提交一篇如何改進公司購買職能論文。幾位申請者在撰寫論文之前參觀工廠并分析了購買部門狀況。最具吸引力論文是由蒂姆.揚格提交。她是這樣建議：（1）縮短訂貨時間（從60天降至45天），這樣就減少了存貨。（2）分析各種零件規(guī)格闡明。（3）使零件原則化以減少零件種類。（4）分析零件種類，看與否可以通過總購買訂單來購買更多產(chǎn)品，這樣最后達到減少采購人員目。（5）找新低成本供貨來源。（6）增長投標者數(shù)目以獲得更低價格。（7）在談判中更具進取性，少做一點讓步。（8）保證所有交易數(shù)量和鈔票折扣。（9）從低價格貨源進貨，而不要顧及地區(qū)公共關(guān)系。（10）停止向也從我司購買產(chǎn)品供貨商提供優(yōu)惠?；ダ亲屛挥趦r格。（11）依照既有需求而非市場行情來購買，否則會使過多錢積壓于存貨之中。讀過這些論文后，麥克唐納先生揣摩，她應(yīng)向托馬斯先生建議些什么。就在部門會議前一周，奧爾德先生正建議了許多相反辦法。她特別建議增長存貨以防止價格上漲。奧爾德先生還強調(diào)了與供應(yīng)商保持良好關(guān)系，并且如果狀況容許，依賴她們更好地為我司服務(wù)。許多供應(yīng)商從托馬斯制造公司購買空器凈化器，然而揚格先生卻說優(yōu)惠她們作法是錯誤，應(yīng)當停止。麥克唐納先生躊躇她應(yīng)如何建議，明天一早托馬斯先生就需要答復(fù)。依照上述內(nèi)容回答下列問題。問題：1、果你是麥克唐納先生，你會做出什么樣建議？為什么？2、析揚格先生每條建議。你批準它們嗎？為什么？案例21聯(lián)合汽車公司高層管理者長期關(guān)懷問題是，零部件車間和汽車最后裝配線車間工人對她們工作缺少興趣，使得產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查部門來保證。對那些在最后檢查中不合格汽車，公司找到唯一辦法是在裝配車間內(nèi)設(shè)立一種由高檔技工構(gòu)成班組，在生產(chǎn)線最后解決問題。之因此這樣做，重要是由于質(zhì)量問題大多是裝配零部件和汽車自身設(shè)計而導(dǎo)致，但這種做法費用很高，引起了人們相稱緊張。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集重要部門領(lǐng)導(dǎo)開會，研究這個問題如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理比爾?伯勒斯斷言，有些問題是工程設(shè)計方面因素導(dǎo)致。她以為，只要工程設(shè)計上充分仔細地設(shè)計零部件和車輛，許多質(zhì)量問題就不會浮現(xiàn)。她又責怪人事部門沒有仔細挑選工人，并且沒有讓工會地公司代表參加到這個問題中來。她特別指出裝配工人流動率每月高達5%以上，且星期一曠工率經(jīng)常達到20%。她看法是：用這樣勞動力，沒有一種生產(chǎn)部門能有效運轉(zhuǎn)?？偣こ處煵槔?威爾遜以為，零、部件和車輛設(shè)計沒有問題。如果原則規(guī)定再高一點，裝備就更加困難和費時，必將使汽車成本提高。人事經(jīng)理查利斯?特納從多方面闡明人事問題。一方面，她指出鑒于我司有強有力工會，人事部門在公司員工雇傭和留用方面很少或沒有控制權(quán)；另一方面，她觀測到裝配工作是單調(diào)、苦得要命得工作，公司不應(yīng)當盼望人們除了領(lǐng)取工資以外對這種工作有更多興趣。但是特納女士說，公司可以提高工人興趣。她以為，如果減少裝配工作單調(diào)性，必定會減少缺勤率和流動率，提高工作質(zhì)量。為此，她提出建議：工人必要掌握幾道工序操作，構(gòu)成小組進行工作，而不只是做些簡樸工作；小組間每星期輪流換班，從裝配線一種位置換到另一種位置，目是給她們創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性工作。特納建議被采納并付諸實行。使每個人感到意外是，工人對新籌劃表達極大不滿。一星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們以為新籌劃只是管理上一種詭計：訓(xùn)練她們代替其她工人，要她們完畢比此前更多工作，卻不增長任何工資。分公司經(jīng)理和人事部門都覺得驚奇，當分公司經(jīng)理問人事經(jīng)理發(fā)生了什么事情時，特納女士只是說：“這對我是不可思議。咱們要使她們工作更有興趣，而她們卻罷工！”問題：1、你以為這個籌劃存在什么問題？2、你以為應(yīng)采用什么程序和辦法來解決這一產(chǎn)品質(zhì)量問題？參照分析：依照全面質(zhì)量管理思想和ISO9000質(zhì)量管理八項原則，該籌劃存在如下問題：（1）決策缺少有關(guān)信息收集和分析，帶有主觀隨意性。（2）在質(zhì)量管理過程中缺少統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。既沒有固定組織構(gòu)造，有關(guān)部門職責和權(quán)限也不清晰，互相推委。（3）違背全過程控制原則。質(zhì)量形成受13個環(huán)節(jié)影響，只抓最后裝配車間不符合過程控制原則。（4）沒有激發(fā)員工主人翁意識，以及她們積極性和創(chuàng)造性。違背全員參加原則。應(yīng)當采用程序是：（1）分析質(zhì)量問題浮現(xiàn)因素。應(yīng)當從設(shè)計到最后裝配每個環(huán)節(jié)都要分析。（2）建立質(zhì)量管理體系，分清各部門職責。（3）構(gòu)建公司質(zhì)量文化。案例22“大眾包餐”是一家提供全方位包餐服務(wù)公司，由上海某大飯店下崗工人李楊夫婦于1994年開辦，如今已經(jīng)發(fā)展成為蘇錫常和杭嘉湖地區(qū)小有名氣餐飲服務(wù)公司之一。“大眾包餐”服務(wù)她成兩類：遞送盒飯和套餐服務(wù)。盒飯重要由葷菜、素菜、鹵菜、大眾湯和普通水果構(gòu)成。可供顧客選取菜單：葷菜6種、素菜10種、鹵菜4種、大眾湯3種和普通水果3種，還可以定做飲料佐餐。盡管菜單變化不大，但從年度報表上來看，這項服務(wù)總體需求水平相稱穩(wěn)定，老顧客普通每天會打電話來訂購。但由于設(shè)施設(shè)備緣故，“大眾包餐”會規(guī)定顧客們在上午10點前電話預(yù)訂，以便保證當天遞送到位。在套餐服務(wù)方面，該公司核心能力是為企事業(yè)單位提供冷餐會、大型約會，以及普通家庭家宴和喜慶宴會上?？蛻羲韪鞣N菜肴和服務(wù)可以事先預(yù)約，但由于這項服務(wù)季節(jié)性很強，又與各種社會節(jié)日和國定假日有關(guān)，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因而規(guī)定顧客提前幾周甚至1個月前來預(yù)定。大眾包餐公司內(nèi)設(shè)施布局類似于一種加工車間。重要有五個工作區(qū)域：熱制食品工作區(qū)，冷菜工作區(qū)，鹵菜準備區(qū)，湯類與水果準備區(qū)，以及一種配餐工作區(qū)，專為裝盒飯和預(yù)訂套菜裝盆共享。此外，尚有三間小冷庫供儲存冷凍食品，一間大型干貨間供儲藏不易變質(zhì)物料。由于設(shè)施設(shè)備限制以及食品變質(zhì)風險制約廠大眾包餐公司發(fā)展規(guī)模。雖然飲料和水果可以外購，有些店家樂意送貨上門，但總體上限制了大眾包餐公司提供柔性化服務(wù)。李楊夫婦聘任了10名員工：兩名廚題和8名食品準備工，旺季時此外雇傭某些兼職服務(wù)員。包餐行業(yè)競爭是十分激烈，高質(zhì)量食品、可靠遞送、靈活服務(wù)以及低成本運營等都是這一行求生存謀發(fā)展主線。近來，大眾包餐公司已經(jīng)開始感覺到來自愈來愈挑剔顧客和幾位新來專業(yè)包餐商競爭壓力。顧客們愈來愈需要菜單多樣化、服務(wù)柔性化，以及響應(yīng)及時化。李楊夫婦近來參加當代物流知識培訓(xùn)班，對準時化運作和第三方物流服務(wù)概念印象很深，深思著這些理念正是大眾包餐公司要保持其競爭能力所需要東西。但是她們感到疑惑：大眾包餐公司能否借助第三方物流服務(wù)？問題：1、大眾包餐公司經(jīng)營活動可否引入第三方物流服務(wù)，并請闡明理由。2、大眾包餐公司實行準時化服務(wù)有無困難，請加以解釋。3、在引入第三方物流服務(wù)中你會向大眾包餐公司提出什么建議？參照分析：1、可以引入第三方物流服務(wù)理由：可以運用外部資源。彌補自身資源局限性。可以帶來作業(yè)利益——第三方在專業(yè)化作業(yè)方面優(yōu)勢。可以帶來經(jīng)濟利益——引入第三方意味著社會資源共享。可以帶來管理利益——分享外協(xié)公司核心能力。2、有困難，詳細體當前：大眾包餐公司服務(wù)產(chǎn)品，既有相對原則化生產(chǎn)（盒飯），又有個性化生產(chǎn)（套餐），它們需求難以預(yù)測。既有設(shè)施條件有限，也無專用配送遞送車輛和工具。既有人力資源上限制。與第三方服務(wù)合伙經(jīng)驗。準時化服務(wù)質(zhì)量難以衡量。3、建議：選取適當食品原料、半成品和制成品供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。通過招投標方式選取第三方物流服務(wù)提供商，與上游供應(yīng)商與下游供應(yīng)客戶建立事物配送網(wǎng)絡(luò)。并可運用互聯(lián)網(wǎng)和電話網(wǎng)建立信息系統(tǒng)，增強服務(wù)柔性。有設(shè)施重新布局以及業(yè)務(wù)流程進行再造。培養(yǎng)和引入具備供應(yīng)管理知識和經(jīng)驗專業(yè)化人才。案例23聯(lián)合汽車公司高層管理者長期關(guān)懷問題是，零部件車間和汽車最后裝配線車間工人對她們工作缺少興趣，使得產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查部門來保證。對那些在最后檢查中不合格汽車，公司找到唯一辦法是在裝配車間內(nèi)設(shè)立一種由高檔技工構(gòu)成班組，在生產(chǎn)線最后解決問題。之因此這樣做，重要是由于質(zhì)量問題大多是裝配零部件和汽車自身設(shè)計而導(dǎo)致，但這種做法費用很高，引起了人們相稱緊張。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集重要部門領(lǐng)導(dǎo)開會，研究這個問題如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理比爾?伯勒斯斷言，有些問題是工程設(shè)計方面因素導(dǎo)致。她以為，只要工程設(shè)計上充分仔細地設(shè)計零部件和車輛，許多質(zhì)量問題就不會浮現(xiàn)。她又責怪人事部門沒有仔細挑選工人，并且沒有讓工會地公司代表參加到這個問題中來。她特別指出裝配工人流動率每月高達5%以上，且星期一曠工率經(jīng)常達到20%。她看法是：用這樣勞動力，沒有一種生產(chǎn)部門能有效運轉(zhuǎn)。總工程師查利斯?威爾遜以為，零、部件和車輛設(shè)計沒有問題。如果原則規(guī)定再高一點，裝備就更加困難和費時，必將使汽車成本提高。人事經(jīng)理查利斯?特納從多方面闡明人事問題。一方面，她指出鑒于我司有強有力工會，人事部門在公司員工雇傭和留用方面很少或沒有控制權(quán)；另一方面，她觀測到裝配工作是單調(diào)、苦得要命得工作，公司不應(yīng)當盼望人們除了領(lǐng)取工資以外對這種工作有更多興趣。但是特納女士說，公司可以提高工人興趣。她以為，如果減少裝配工作單調(diào)性，必定會減少缺勤率和流動率，提高工作質(zhì)量。為此，她提出建議：工人必要掌握幾道工序操作，構(gòu)成小組進行工作，而不只是做些簡樸工作；小組間每星期輪流換班，從裝配線一種位置換到另一種位置，目是給她們創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性工作。特納建議被采納并付諸實行。使每個人感到意外是，工人對新籌劃表達極大不滿。一星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人