人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例2024/3/23人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例萬科企業(yè)股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍籌股?？偛吭O(shè)在廣東深圳，至2009年，已在20多個城市設(shè)立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現(xiàn)銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。營業(yè)收入507.1億元，凈利潤72.8億元。這意味著，萬科率先成為全國第一個年銷售額超千億的房地產(chǎn)公司。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例（1）收集資料，研究和分析所調(diào)查企業(yè)所處環(huán)境，以及企業(yè)制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）分析企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在的主要問題，為企業(yè)高層管理者解決存在的問題提出相應(yīng)的對策建議。（3）根據(jù)小組調(diào)查分析的結(jié)果，嘗試制定該企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?！炯寄苡?xùn)練】3到4個人組成一個小組，以某企業(yè)為調(diào)查對象，進行一下內(nèi)容的工作：點我點我點我人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例萬科集團所處環(huán)境分析1、行業(yè)環(huán)境：行業(yè)發(fā)展過程中存在典型的“憂患意識缺位”問題

企業(yè)盲目擴張,對風(fēng)險意識不夠;

市場發(fā)展出現(xiàn)階段性瓶頸

政策對行業(yè)發(fā)展支持力度不夠。源增幅明顯下降

各層級需求環(huán)境市場均受到經(jīng)濟危機沖擊,房地產(chǎn)需求前景不容樂觀人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境：目前，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理大都處于從項目運作向公司運營、從小公司運作向大產(chǎn)業(yè)集團的轉(zhuǎn)型階段。隨著行業(yè)的成熟，以及國家宏觀政策的調(diào)整，房地產(chǎn)行業(yè)開始出現(xiàn)真正的組織化企業(yè)集團。對于大型地產(chǎn)企業(yè)而言，如何能更有效地整合幾十億、上百億的金融資本，把人類生存的根本基礎(chǔ)資源――土地，和人類群體的需求有機地結(jié)合起來，同時滿足政府對社會公共服務(wù)的管理需求，均衡好各方利益、創(chuàng)造最大價值，將成為大地產(chǎn)集團的使命。這一使命的實現(xiàn)，需要一個強大的組織來完成。因此，管理、組織、人才問題，將成為今后地產(chǎn)企業(yè)能否成為領(lǐng)先巨頭的關(guān)鍵所在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例3、經(jīng)濟環(huán)境大多數(shù)城市價格下降明顯,項目價格跌幅達到30%以上

。隨著整體環(huán)境的進一步困窘,市場低迷的根本原因由原來的信心不足轉(zhuǎn)變?yōu)橹Ц读Σ蛔?/p>

國際經(jīng)濟環(huán)境

:全球性的經(jīng)濟危機,其影響程度超過97年,直逼1929年

一些國家面臨破產(chǎn)危機

大量全球性企業(yè)裁

國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境

:GDP增長率連續(xù)5個季度下跌居民就業(yè)率下降,失業(yè)人口達2000萬人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例4、政治環(huán)境面對房地產(chǎn)這幾年的瘋漲，國家制定了很多相關(guān)的政策，法律來限制他的價格。而這些具體的政策也給房地產(chǎn)業(yè)帶來了很大的沖擊。具體如下：限制房地產(chǎn)開發(fā)的的貸款管理；規(guī)范土地儲備管理；加強住房消費貸款管理；切實調(diào)整住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)；進一步整頓和規(guī)范房地產(chǎn)市場秩序人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例5、競爭環(huán)境 現(xiàn)有競爭者的數(shù)目眾多，僅考慮國內(nèi)情況來說，各大集團有相當(dāng)多已進入房地產(chǎn)行業(yè)，就目前的情況來看，還沒有出現(xiàn)某一家企業(yè)主導(dǎo)這個產(chǎn)業(yè)的情況。競爭還比較激烈。從一定意義來說，競爭者的數(shù)目越多，市場上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略行動?，F(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)在短期內(nèi)將面臨著行業(yè)內(nèi)從新洗牌的情況。房地產(chǎn)行業(yè)具有高固定成本和高存貨成本的特點，由于該行業(yè)需投入大量的資金，還有房地產(chǎn)業(yè)最重要的土地儲備。都將產(chǎn)生大量的成本。由于消費者對房價的預(yù)期，現(xiàn)今房產(chǎn)市場上往往會出現(xiàn)“有價無市”的狀況。 房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品即商品房除個別企業(yè)堅持走自己的產(chǎn)品特色路線外，行業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴重。行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品差異化較小或趨于標(biāo)準(zhǔn)化，大多數(shù)企業(yè)的定位不清。由于房子是大多數(shù)普通民眾一生中最大的一筆支出。所牽涉的方方面面太多，使得消費者在購買的過程中，往往非常謹慎，通常在購買的時候貨比三家，較低的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生的影響和服務(wù)的差異化基本相同，消費者的轉(zhuǎn)換成本越低，競爭對手就越可能通過提供特別的價格和服務(wù)來吸引顧客。這就為激烈的價格戰(zhàn)埋下了伏筆。高轉(zhuǎn)化成本，至少能在一定的程度上保護企業(yè)抵消競爭對手吸引顧客的努力。 形形色色的競爭對手：在任何的產(chǎn)業(yè)中，競爭對手都有各自的特點，房地產(chǎn)行業(yè)也不例外，他們的不同體現(xiàn)在戰(zhàn)略、目標(biāo)、企業(yè)文化等方面。他們的競爭對手各有各的目標(biāo)和戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例萬科集團制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)上，隨著新星公司的發(fā)展，該公司逐步形成了如下組織結(jié)構(gòu)，如下圖人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例萬科內(nèi)部人員流動率綜合此表數(shù)據(jù)我們可以得出，在任何一年中，平均95%的高層領(lǐng)導(dǎo)人仍在萬科集團，而5%的高層領(lǐng)導(dǎo)人會退出，同樣在任何一年中，75%的基層領(lǐng)導(dǎo)員會留在原來的崗位，10%的基層領(lǐng)導(dǎo)人員會晉升為中層領(lǐng)導(dǎo)員，15%的基層領(lǐng)導(dǎo)員會離職。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例現(xiàn)階段萬科集團人力資源管理現(xiàn)狀第一，人才緊缺，綜合型經(jīng)營人才是競爭焦點，專業(yè)化經(jīng)營人才需求增大。房地產(chǎn)行業(yè)看似有20多年的歷史，但真正稱得上是一個“行業(yè)”，其實不過最近的七八年。在這么短的時間內(nèi)，客觀上決定不可能積累大量人才，加之在利潤的刺激下，成千上萬的房地產(chǎn)公司一下涌出，更加劇了人才短缺、甚至是奇缺的矛盾。對于現(xiàn)階段的萬科集團而言，核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特質(zhì)是具備綜合型經(jīng)營能力，既要具有一定的工程建筑、規(guī)劃設(shè)計專業(yè)知識和項目統(tǒng)籌管理能力，又要具有開闊的思維視野和經(jīng)營決斷、市場把握、社會關(guān)系協(xié)調(diào)、資金運作等綜合能力，而這些能力都需要較長時間的錘煉才能培養(yǎng)起來。因此，很多企業(yè)都不惜重金四處獵取這類人才。同時，隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈分工的日趨專業(yè)化，企業(yè)對細分的“專業(yè)化經(jīng)營人才”的需求也顯著增大。包括項目經(jīng)營人才、物業(yè)經(jīng)營人才、金融投資運作人才、跨區(qū)域經(jīng)營人才、國際化地產(chǎn)經(jīng)營人才等。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例第二，注重“用人”，忽視“育人”，人才流動率高。房地產(chǎn)行業(yè)的人才培養(yǎng)機制普遍不成熟。由于以往以項目運作為主，周期短、見效快，企業(yè)寧愿付給有經(jīng)驗、能上手的應(yīng)聘者多一倍甚至幾倍的薪資，也不愿意自己培養(yǎng)人才。同時，由于人才供給和市場需求的巨大落差，人才獲取多采取高薪挖角的方式。受房地產(chǎn)行業(yè)平均利潤較高的影響，房地產(chǎn)行業(yè)人才的薪酬收入處于較高水平，這更加助長了房地產(chǎn)企業(yè)寧愿挖人、不愿育人的人才獲取方式。既然企業(yè)付出了高額的薪酬把人“挖”來，必然想盡快得到更多回報，于是就拼命用人，否則不知哪天又被“挖”走了。未來三五年的主流心態(tài)可能還是這樣，但對于專業(yè)型公司來講，必須思考在這種格局下應(yīng)該如何應(yīng)對。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例第三，人才匱乏制約組織管理模式建設(shè)。中國大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)仍處于項目運作階段，人員規(guī)模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構(gòu)靈活，組織管理相對簡單。而較大的房地產(chǎn)企業(yè)，則是從區(qū)域公司或項目公司擴張發(fā)展而來。隨著規(guī)模的擴大，組織管理與運營模式越來越復(fù)雜，組織管理能力成為大型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸。同時，基于關(guān)鍵人才的缺乏，科學(xué)理想的組織架構(gòu)很難真正有效運行。因此，萬科集團的組織模式處于探索實踐中。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例萬科集團人力資源管理存在的主要問題

1.人才流失越來越嚴重

隨著萬科集團的不斷發(fā)展及業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，人才流失的問題越來越嚴重，而房地產(chǎn)人才流動程度高居各行業(yè)之首，流動率超過60%.反應(yīng)出高薪并非吸引人才、保留人才的唯一途徑，這是萬科集團應(yīng)該注意的問題。

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2.薪酬體系設(shè)計不完善，激勵效果不明顯

在房地產(chǎn)企業(yè)，一般是強調(diào)薪酬的外部競爭性而淡化薪酬的內(nèi)部公平性，更多的是通過高薪的方式來吸引優(yōu)秀的人才，但隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展，情況逐漸有了變化。我們看到，萬科集團對于低層次的一般員工和專業(yè)員工，薪酬制度和激勵體制不完善，員工的工作積極性明顯偏弱。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例3.績效管理效果不盡人意

有效的績效管理系統(tǒng)可以提高員工的工作績效，保證員工在一個公平進步和有朝氣的工作氛圍中工作，提高生產(chǎn)率，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。萬科集團的人力資源管理部門在運用績效管理手段上，雖然取得了一定的效果，但仍存在各種各樣的問題。萬科集團并非為改善和提高公司的績效而進行績效考核，同時還有一部分企業(yè)則希望通過先進的管理理念、先進的管理工具來解決所有在績效管理過程中出現(xiàn)的問題。但管理改進需要持續(xù)不斷，而不能一蹴而就。“BSC”、“KPI”等先進工具都需企業(yè)有一定的管理基礎(chǔ)才能很好的運用。沒有一定的管理基礎(chǔ)而一味的追求所謂的先進績效管理工具，無異于空中建樓閣。采用何種考核方法、運用哪些KPI、考核結(jié)果如何反映到實際管理中，從而提升員工積極性與穩(wěn)定性以促進企業(yè)發(fā)展越來越需要企業(yè)高層管理者的重視。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例4.企業(yè)缺少文化建設(shè)

由于房地產(chǎn)行業(yè)的運作動態(tài)性和短期性使得不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者忽略企業(yè)文化對于員工滿意度與忠誠度的提高作用，萬科集團企業(yè)文化存在缺失或者不夠健全的問題。企業(yè)是否具備好的適合本企業(yè)的企業(yè)文化，是否真正發(fā)揮企業(yè)文化的作用，在一定程度上反映出了該企業(yè)的影響力和凝聚力。萬科集團必須要形成屬于自己的、優(yōu)秀的企業(yè)文化。沒有企業(yè)文化的影響，就談不上企業(yè)的號召力，更談不上凝聚力與忠誠度。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例針對萬科集團人力資源管理

存在的主要問題提出的建議1.對員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，留住人才

房地產(chǎn)從業(yè)人員呈現(xiàn)出年輕化趨勢，他們正處于一個強烈需要自我發(fā)展與提升的階段。房地產(chǎn)行業(yè)是以薪資高而著稱，可是優(yōu)厚的薪水、福利可能在一段時間促進員工的工作熱情，但隨著工作時間的推移，個人的發(fā)展與自我提升的要求就會變得越來越強烈。要依據(jù)組織的戰(zhàn)略，在與員工全面溝通的基礎(chǔ)上，為員工設(shè)計富有彈性的職業(yè)生涯，盡力為員工創(chuàng)造適合其自身特點的發(fā)展空間，包括升遷、培訓(xùn)的機會。這樣可以幫助員工清楚地認識到其未來的發(fā)展空間、自己在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中的責(zé)任與重要性，不斷發(fā)揮員工的知識以及技能，使員工切實的成為企業(yè)的長期合作者，謀求共同發(fā)展。

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2.建立動態(tài)、公平的績效管理與薪酬體系

萬科集團要根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與運營特點，建立符合自身特點的動態(tài)的績效管理體系與薪酬體系，增強體系的公平性與合理性。在設(shè)計績效管理體系時，應(yīng)注意以下問題：第一、要考慮績效考核的機會成本。即要避免為了考核的全面而增加考核的難度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二、考核方式不必完全一致。即針對不同崗位設(shè)置不同的績效考核方式。第三、避免完全量化狀況的出現(xiàn)。許多人認為，考核的量化是對參加考核人的公平反映，所以在作績效考核方案時能量化的量化，不能量化的也量化，造成績效考核看上去十分機械，同時會使許多無法量化考核的部門無法操作。因此，在進行績效考核設(shè)計的時候，要做到主觀與客觀相結(jié)合，發(fā)揮主觀考核的優(yōu)勢。第四、績效考核要服從企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求?？冃Э己瞬皇且怀刹蛔兊?，要隨著企業(yè)的發(fā)展、隨著企業(yè)戰(zhàn)略要求進行不斷的調(diào)整。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例3.企業(yè)文化是萬科集團進行人力資源管理的基礎(chǔ)

萬科集團應(yīng)該拋棄那些僅僅停留在口號層面上的“企業(yè)文化”，真正的從本企業(yè)的實際入手，要對公司發(fā)展歷程進行提煉，培育適合自身運營特點的企業(yè)文化。要確保企業(yè)文化符合公司未來的發(fā)展需要，并不斷提高現(xiàn)有企業(yè)文化體系的系統(tǒng)性。好的企業(yè)文化會幫助企業(yè)形成一個良好的氛圍，幫助企業(yè)形成一個良好的氛圍，吸引和留住人才。

萬科集團的企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)著重從以下幾個方面入手：培育建立在企業(yè)核心價值觀基礎(chǔ)上的員工歸屬感，這需要領(lǐng)導(dǎo)者與員工充分溝通，共同尋找企業(yè)的價值觀，有效幫助員工產(chǎn)生對企業(yè)的戰(zhàn)略以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的認同感和歸屬感；努力培養(yǎng)員工的成就感，當(dāng)然這忠誠度是建立在員工自身價值觀的基礎(chǔ)上的，企業(yè)的共同價值觀可以影響并引導(dǎo)員工的價值觀，調(diào)動員工的工作積極性，更好地向著為組織發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的價值觀方向靠攏。另外，這種在企業(yè)文化的氛圍下的溝通，還可以很好地促進企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的完善，形成更適合員工的領(lǐng)導(dǎo)方式。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例4.吸納人才

吸納人才提高萬科集團競爭力，將是新市場形勢下房地產(chǎn)業(yè)競爭的焦點之一。吸納人才就我國目前房地產(chǎn)企業(yè)的情況來看，可從兩方面入手，一是在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用人才測評技術(shù)選拔和挖掘本企業(yè)員工中具有培養(yǎng)潛力的人才，通過內(nèi)部培訓(xùn)與外部學(xué)習(xí)相結(jié)合的方法將人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本。二是吸納企業(yè)外部的人力資本，外部的人力資本的吸納方式，應(yīng)靈活掌握，如針對高端人才可以實行長期激勵措施，分享企業(yè)業(yè)績增長的增值價值。再就是職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計，不要讓人才頂著“天花板”工作，要給人才一個充分發(fā)揮個人能力的舞臺。

萬科集團要在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場經(jīng)營活動，求得經(jīng)濟效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。在我國，房地產(chǎn)業(yè)還剛剛起步，歷史較短，有許多問題亟待解決，人力資源管理工作還沒有受到應(yīng)有的重視。許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。住宅質(zhì)量很差，消費者投訴上升，企業(yè)效益下滑甚至虧損。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達、基業(yè)長青。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例根據(jù)萬科集團發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，結(jié)合萬科集團人力資源開發(fā)與管理所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，提出以下未來3-5年人力資源開發(fā)與管理總體戰(zhàn)略目標(biāo)萬科未來五年人力資源需求預(yù)測由于社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，人們對于住宅的不同種需求近幾年呈現(xiàn)上升態(tài)勢，萬科結(jié)合市場和企業(yè)發(fā)展的因素，加大了市場的開發(fā)力度，近幾年的員工數(shù)量呈現(xiàn)上升態(tài)勢。從2006年的15914上升到2010年的18910人（詳情請見下表）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例2006年到2010年萬科集團員工數(shù)量點陣圖：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例根據(jù)上表顯示信息，對于萬科未來五年的人員需求做出以下預(yù)測：通過分析過去5年的員工數(shù)量，運用最小平方法，求方程：y=a+bx(y代表每一年的員工人數(shù)，x=年數(shù)—2000)根據(jù)公式：求得2011年人員需求為18765人，2012年人員需求為19340人,2013年人員需求為19915人,2014年人員需求為20490人，2015年人員需求為21065人。注：由于未來的不確定性，人員需求數(shù)量定位（預(yù)測數(shù)字的增減）100上下浮動。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例本組制定的萬科集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1、員工招聘：控制人員規(guī)模，提升人員質(zhì)量，加強雇主品牌建設(shè)按項目開發(fā)數(shù)量和進度，合理配置人員，通過改進工作模式，提升工作效率，嚴格控制人員規(guī)模；加強新進人員質(zhì)量控制，在專業(yè)能力基礎(chǔ)上更加重視培養(yǎng)潛質(zhì)和職業(yè)態(tài)度；通過專業(yè)外包及勞務(wù)派遣方式，逐步優(yōu)化減少物業(yè)地產(chǎn)服務(wù)人員隊伍；加強對于市場人才狀況的了解，拓寬人才吸納渠道，針對性獲取高級人才；加強在市場及高校中的雇主品牌建設(shè)，以吸引更多的優(yōu)秀人才。對與內(nèi)部空缺崗位，在滿足內(nèi)部流動和晉升的前提之下開展招聘工作，在員工招聘方面需重點考察個人素質(zhì)，或者說是“softskills”(軟性技能)，比如是否誠信、有責(zé)任心、有激情、常常保持好奇心、具備團隊協(xié)作精神等，這些特征需與萬科的核心價值觀一致。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例2、培訓(xùn)與文化策略：加強戰(zhàn)略及文化價值觀宣導(dǎo)落地，建立貼近業(yè)務(wù)的培訓(xùn)體系。對于新入職的員工開展新人入職培訓(xùn)，由萬科集團所承認的專業(yè)培訓(xùn)師對新入職人員進行全方位的培訓(xùn)，包括萬科集團的企業(yè)文化、核心價值觀、企業(yè)宗旨等各方面，以便于新入職員工能夠快速的融入萬科。對于新入職員工，公司安排優(yōu)秀的老員工對其進行職場領(lǐng)導(dǎo)，同時加強公司戰(zhàn)略的宣導(dǎo)，使員工明確戰(zhàn)略導(dǎo)向，并指導(dǎo)工作；加強萬科企業(yè)文化的固化和提煉宣傳，防止規(guī)模擴張對文化的稀釋；推進價值觀的行動化，在行動中深化價值觀；建立貼近業(yè)務(wù)的培訓(xùn)體系，推進新方法、新工藝、新工藝的實際應(yīng)用，提升員工工作能力和管理效能；打造學(xué)習(xí)型組織，提升員工及組織的學(xué)習(xí)總結(jié)能力，從而加強優(yōu)秀經(jīng)驗轉(zhuǎn)化，提升工作能力。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃侯光明第五章以萬科集團為例3、薪酬策略：提高基層薪酬吸引力，加強績優(yōu)員工保有和激勵。提升萬科集團薪酬吸引力，保持在市場的75％－90％分位線；建立并完善系統(tǒng)全面的薪酬體系，適應(yīng)公司多元化的人才結(jié)構(gòu)，起到有針對性的激勵作用；依據(jù)為卓越加薪的方針，持續(xù)加強對績優(yōu)員工的激勵和保有。倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”，致力于保持員工、公司雙贏的關(guān)系，